ВВЕДЕНИЕ
В сегодняшней экономической ситуации многие руководители компаний ищут резервы в совершенствовании организационной структуры. Сомнений нет: правильно организованное взаимодействие между сотрудниками и подразделениями способно существенно повысить эффективность бизнеса.

Ключевое значение для предприятия, будь то машиностроительной или пищевой промышленности,  в современных условиях имеет существующая на нем структура управления. Категория “структура” относительно социально-экономических систем отражает состав, строение экономического объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый атрибут всех реально существующих социально – экономических систем, поэтому структура придает им ценность.

Представленная работа посвящена теме "Организационная структура предприятия".

Вопросам исследования посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие вопросы проблемы "Понятие организационной структуры, виды организационных структур". Однако, требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы.

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы " Организационная структура предприятия " определяют несомненную новизну данного исследования.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме " Организационная структура предприятия " в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Объектом данного исследования является анализ условий " Понятие и содержание организационной структуры ".

При этом предметом исследования является рассмотрение отдельных вопросов, сформулированных в качестве задач данного исследования.

Целью исследования является изучение темы "Организационная структура предприятия" с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований по сходной проблематике.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить понятие и содержание  организационной структуры;

2. охарактеризовать виды организационных структур;

3. проанализировать характеристику отдельной организации, и её видов деятельности";

4. дать характеристику организационной  структуре выбранной организации;

Источниками информации для написания работы по теме "Организационная структура предприятия" послужили базовая учебная литература, фундаментальные теоретические труды крупнейших мыслителей в рассматриваемой области, результаты практических исследований видных отечественных и зарубежных авторов, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике "Организационная структура предприятия", справочная литература, прочие актуальные источники информации.

Методологической основой исследования являются общие методы познания, как: системное и комплексное исследование, историческое исследование, сравнительный, дедукция и индукция, анализа и синтеза.

Объектом исследования данной работы является региональный информационный центр сети «КонсультантПлюс».

Предметом исследования является особенности организационных структур предприятия и организации.
1 ПОНЯТИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
1.1      Описание организационных структур
Термин «организация» с французского переводится как строение, устройство чего-либо.  В менеджменте это понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура» в переводе с латинского обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации [1, С. 135].

Структура – один из важнейших компонентов системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации и придающей системе определенную направленность.

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др.

В рамках структуры протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участникам которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Организационная структура предприятия – средство достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяется ею, то есть первая меняется тогда, когда меняется вторая [2, C. 81].

Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность бизнеса.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Для построения организационной структуры необходимо учитывать виды управления (централизованное и децентрализованное). Факторы сравнения этих двух видов рассмотрены в таблице. (Таблица 1.1)

Таблица 1.1

Факторы сравнения децентрализованного и централизованного управления

Факторы сравнения	Централизованное управление	Децентрализованное управление
Характеристика	Сосредоточенность      организационных и распределительных функций на высшем уровне организации.	Привлечение к принятию оптимальных решений специалистов различных уровней.
Достоинства	Четкое распределение обязанностей и отсутствие дублирования функций.	Уменьшение передаваемом с уровня на уровень информации.
Недостатки	Снижение гибкости и оперативности в работе аппарата управления.	Затруднено регулирование и контроль процесса управления.

1.2      Виды организационных структур
Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем – то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие виды организационных структур управления.

1.     Линейная структура. (Рис. 1.1)





Рисунок 1.1

Линейная структура управления [3,
C
. 91]


Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность [4, C. 257]. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных [5, C. 54].

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе [4, C. 258]. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения [5, C. 55].

Среди недостатков линейной структуры отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления   

[4, C. 258].

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опят по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять [5, C. 55]
2.     Функциональная структура  (рис. 1.2)




Рисунок 1.2

Функциональная структура управления [3,
C
. 98]


Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления [5, C. 258].

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным  направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные подразделения предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие функциональные подразделения. Суть заключается в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства [4, C. 259].

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений

[4, C. 260].

К преимуществамфункциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности [4, C. 259].

Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности [5, C. 56].

Недостатки функциональной структуры. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия,  поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становится слишком длинной [4, C. 259].

Также к числу недостатков можно отнести:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

- длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, так как каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

3.     Линейно-функциональная структура (Рис. 1.3)





Рисунок 1.3

Линейно-функциональная структура управления [6,
C
. 48]


Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.

Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом [4, C. 260].

Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки  и техники [2, C. 85].

Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределений функций управления между руководящим персоналом [7, C. 98].

Недостатки линейно-функциональной структуры усугубляются на практике за счет:

- несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

-  превышение норм управляемости  у директоров и их заместителей;

-  формирование нерациональных информационных потоков;

- чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;

-  слабые связи между функциональными подразделениями;

- отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов [7, C. 99].

4.     Линейно-штабная структура (Рис. 1.4)

При дополнении линейно-функциональной структуры  штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управлении.

Линейно-штабная (штабная) организационная структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации [8, C. 113].

Штаб подчиняется линейному руководителю. Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.





Рисунок 1.4

Линейно-штабная структура управления [6,
C
. 48]

Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинствалинейно-штабной структуры управления заключается в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы   с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и так далее). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач [8, C. 38].

5.     Дивизионная структура (Рис. 1.5)

Рисунок 1.5

Дивизионная структура управления [8,
C
. 114]


Первые разработки концепции и начало внедрения дивизионных структур управления относятся к 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы ХХ века.

Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения [5, C. 59].

Производственные отделения могут строится по трем критериям:

1.     По выпускаемой продукции или предоставляемым услугам;

2.     По ориентации на потребителя (потребительская ориентация);

3.     По обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Соответственно модернизация дивизионных структур являются дивизионно-региональная, дивизионно-технологическая и дивизионно-продуктовая структуры управления [5, C. 59].

6.     Матричная структура (Рис. 1.6)





Рисунок 1.6

Матричная структура управления [9,
C
. 113]


Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделе­ний, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.

Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифициро­ванного выполнения отдельных функций. Структура обладает значитель­ной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Таким образом, главным принципом организации матричной струк­туры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодей­ствия руководителей проектов с руководителями функциональных под­разделений.           

Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право опре­делять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать кон­кретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает усло­вия для согласованной деятельности руководителей и проявления ин­дивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом прин­цип централизованного руководства.

Создание матричной организационной структуры управления счита­ется целесообразным в случае, если существует необходимость освое­ния ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологи­ческих нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.
Вывод

В результате написания главы были сделаны следующие выводы: организационная структура управления является важным звеном в менеджменте; организационная структура предприятия – это средство достижения поставленных целей и задач; рассмотрели и изучили требования, предъявляемые к структуре управления; сравнили два вида управления

(централизованное и децентрализованное); подробно изучили виды организационных структур: линейная структура; функциональная структура; линейно-функциональная структура; линейно-штабная структура; дивизионная структура; матричная структура.
2 КОНСТРУИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
2.1  Краткая характеристика организации и ее виды деятельности
Организация понятие многогранное. В теории управления под организацией понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения стоящих перед ними проблем и достижения общей цели. Но к организации, в данном понимании, предъявляются следующие требования. Во-первых, это наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью этой группы. Во-вторых, необходимо наличие, по крайней мере, одной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены этой группы. И, в-третьих, чтобы достичь значимой для всех цели, необходима определенная взаимосвязь членов группы.

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею организационной структурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с организационной  структурой — создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная организованная структура управления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и на всегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса, так как внешняя среда по отношению к организации является объективной средой, то есть существует независимо, что приводит к необходимости учета ее в своей деятельности.

Каждая организация имеет свою собственную внешнюю среду, окружение, охватывающее большое количество различных факторов, которые могут, так или иначе, воздействовать на функционирование, как в текущем периоде, так и в перспективном.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

В менеджменте принято разделение факторов внешней среды на факторы прямого и косвенного воздействия.

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации. Внешняя среда состоит из следующих субъектов.

1.       Поставщики. С точки зрения системного подхода организации – это механизм преобразования «входов в выходы». Основными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают «вход» этих ресурсов. Всех поставщиков можно разделить на поставщиков материалов, капитала и трудовых ресурсов.

В рассматриваемом нами случае на примере регионального информационного центра (РИЦ) сети «КонсультантПлюс» практически единоличным поставщиком, который предоставляющим, как технологию работы, так и программное обеспечение, является Научно Производственное Объединение (НПО) «ВМИ» (Вычислительная математика и информатика). Фактически РИЦ выступает, как дилер по продаже и сопровождению СПС «КонсультантПлюс» на  определенной территории. Координационный центр жестко контролирует работу информационного центра на сбытовой территории (обычно территориально это границы области, республики, края).  Обычно в пределах одной сбытовой территории работают сразу несколько (в зависимости от численности населения) информационных центров, которые работают с клиентами по идентичным ценовым условиям.

2.       Законы и государственные органы.  Многие законы и государственные учреждения влияют на организацию, так как каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и законы субъектов федерации, но и требования органов государственного управления. Законотворчество местных органов управления дополнительно усложняет регулирующие постановления местных органов власти, число которых также возрастает. Законодательными органами рассматриваемого предприятия являются: налоговая инспекция, пожарная инспекция, СЭС.

3.       Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял единственную цель бизнеса заключающуюся в создании потребителя. Существование организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Клиентами РИЦ «КонсультантПлюс» являются в большинстве своем только юридические лица (организации, фирмы, предприятия и так далее), как государственной (МУП, ГУП) , так и частной (ОАО, ЗАО, ООО) форм собственности, а также государственные муниципальные и федеральные органы различных ветвей власти, различные образовательные, культурные, медицинские учреждения.

4.       Конкуренты.Влияние на организацию такого фактора, как конкуренция, невозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же неэффективно, как это делают конкуренты, то долго «не продержатся на плаву». Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить. Конкурентами данного предприятия являются: организации, фирмы, предприятия, занимающиеся аналогичной деятельностью. Таковыми являются как фирмы которые также распространяют СПС «КонсультантПлюс» на территории Тульской области (таких три: «ИЦ КОНСУЛЬТАНТ», «Эдвайзер», «Квест плюс»), так и фирмы продающие конкурирующие правовые системы, такие как «ГАРАНТ», «КОДЕКС» и т.п.

Факторысредыкосвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Рассмотрим что относится к фактором среды косвенного воздействия.

1.       Технология. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и так далее.

2.       Состояние экономики. Менеджер должен также уметь оценивать, как скажутся на операциях общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

3.       Социокультурные факторы. Организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию непосредственно.

4.       Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки представляют для менеджера организации особое значение. Большое значение для организаций, ведущих свою деятельность в других странах, имеет фактор политической стабильности, без которого невозможно нормальное функционирование всей организационной системы.

Подвнутренней средой организациипонимается хозяйственный организм организации, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности. Внутренняя среда организации определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Следовательно, внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Изучение внутренней среды направлено на выявление сильных и слабых сторон организации.

Основными переменными в самой организации, которые требуют внимания руководства выступают цели, структура, задачи, технология и люди.

1. Цели. Целями РИЦ сети «КонсультантПлюс», являются широкое  распространение справочно-правовой системы «КонсультантПлюс», повышение качества обслуживания клиентов, повышение уровня образовательного уровня в вопросах экономического, бухгалтерского, юридического характера среди сотрудников клиентов (бухгалтеров, юристов финансистов, кадровиков, руководителей предприятий и организаций),  так и среди студентов профильных ВУЗов, а также в обществе в целом.

2. Структура. Данная организация включает в себя 2 основных подразделения это: отдел продаж и отдел сопровождения, а также ряд вспомогательных подразделений, таких как: учебно-методический отдел, хозяйственный отдел, бухгалтерия, отдел кадров.

3. Задачи. Построение Системы предоставления высококачественного сервиса Клиентам КонсультантПлюс в рамках всей Сети и ее непрерывное развитие.

Реализация качественного отрыва от конкурентов по уровню сервиса для постоянных Клиентов и удержание подавляющей доли рынка Клиентов правовых систем.

Обеспечение у Клиента положительного имиджа  Систем КонсультантПлюс и всей Сети в целом.

4 Технологии. Справочно-правовая система относится к сфере информационных технологий, наиболее заметно развивающейся сфере в последнее десятилетие, поэтому можно сказать что данный вид бизнеса является инновационным.
2.2  Организационная структура  предприятия РИЦ «КонсультантПлюс»
Обычно правововым статусом регионального информационного центра является Общество с ограниченной ответственностью.

Общество приобретает статус юридического лица с момента государственной регистрации.

Общество действует в соответствии с гражданским законодательством  Российской Федерации, федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», и другими законодательными и иными актами Российской Федерации.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности.

Общество имеет свой самостоятельный баланс.

Общество имеет свои печати, штампы, фирменное наименование, вправе иметь эмблемы и товарные знаки.

Основным видом деятельности любого из РИЦ сети КонсультантПлюс является продажа и сопровождение работы СПС «КонсультантПлюс», а также распространение справочно-правовой информации среди юридических лиц 
Особенности организационной структуры РИЦ «КонсультантПлюс»
Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению у предприятию среде, так и внутри его.

Организационная структура управления РИЦ «КонсультантПлюс» является линейно-функциональной (приложение 1).

Каждый отдел выполняет свои функции:

Отдел продаж – занимается поиском клиентов, проведением с ними переговоров о покупке справочных систем, заключением договоров, установкой системы на компьютер(ы), пользователей и проведение первоначального обучения клиентам методам работы со справочно-правовой системой «КонсультантПлюс»;

Отдел сопровождения – занимается последующим сопровождением клиента после передачи клиента из отдела продаж. В понятие сопровождение включается, как еженедельное пополнение приобретенных клиентом информационных баз, так и непосредственная работа по установке контакта с пользователями системы (юристы, бухгалтера, экономисты, кадровики, руководители), для осуществление долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества (поиск документов по запросу клиента, информирование об изменениях произошедших в законодательстве за определенный промежуток времени, анонсирование и презентация различных новшеств в самой системе и т.п.).

Отдел методологического обучения – занимается разработкой мероприятий и обучением и новых сотрудников, поддержанием уровня знаний в области права и бухгалтерии среди опытных сотрудников, проведением аттестаций сотрудников. Так же проводит выездное обучение на местах по работе с СПС «КонсультантПлюс» среди сотрудников клиентов, их периодической аттестацией по проверке знаний и умений в работе с СПС «КонсультантПлюс». Собирает информацию, анализирует информацию о деятельности конкурирующих справочно-правовых систем, и на основе этой информации проводит обучение среди сотрудников по противодействию конкурентам.

Отдел кадров – занимается подбором персонала, приемом его на работу, разработкой программ мотивации персонала. Совместно с отделом методологического обучения проводит аттестации персонала. Вырабатывает меры направленные на развитие персонала. Ведет кадровое делопроизводство.

Технический отдел – занимается поддержанием работоспособности компьютерной системы в офисе фирмы, занимается консультациями, как по телефону, так и с выездом к клиенту при возникновении проблем в программном обеспечении справочно-правовой системы. Так же занимаются консультациями собственных сотрудников по работе с оборудованием и установленными программами. Взаимодействует с ИТ отделом НПО «ВМИ».

Отдел рекламы – занимается разработкой мероприятий, направленных  на увеличение продаж СПС «КонсультантПлюс», организацией и проведением обучающих семинаров дл клиентов РИЦ по актуальным вопросам бухгалтерского, юридического и финансового характера. Занимается выпуском собственного информационного издания (бесплатного).

Транспортный отдел – организация доставки сотрудников отдела сопровождения, сотрудников отдела продаж и сотрудников методологического отдела к удаленным клиентам (т.е. к клиентам которые находятся в отдаленных районах Тульской области), для осуществления своих должностных обязанностей. Слежение за состоянием автомобилей.

Бухгалтерия – вся текущая финансовая деятельность РИЦ.

 В отдельных РИЦ (обычно один РИЦ на одной сбытовой территории) имеется отдел по сбору данных и изготовлению выпуска регионального законодательства. Например, в г. Туле выпуском базы регионального Тульского законодательства занимается РИЦ «Эдвайзер».

 Вывод

В результате написания главы были сделаны следующие выводы: рассмотрена краткая характеристика организации, внешняя (поставщики, государственные органы, потребители, конкуренты) и внутренняя среда организации (цель, структура, задачи, технология рассматриваемого предприятия), а так же подробно изучена организационная структура управления на примере РИЦ «КонсультантПлюс». Рассмотрены цели, особенности, вид деятельности, оказываемые услуги, общая характеристика, структура предприятия РИЦ «КонсультантПлюс». Определена и графически отображена организационная структура (линейная структура) управления РИЦ «КонсультантПлюс».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного исследования были решены следующие задачи и сделаны выводы:

1. изучено описание организационных структур. Организационная структура управления является важным звеном в менеджменте. Организационная структура предприятия – это средство достижения поставленных целей и задач.

2. Изучены звенья управления, к которым относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть.

3. Рассмотрена пирамидальная структура управления организации (бригадиры, старшие мастера, начальники цехов, директора служб, вице-президент, президент). 

4. Рассмотрены принципы формирования организационной структуры управления.

5.  Изучены и графически отображены виды организационных структур и их особенности: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная, матричная. 

6.  Рассмотрена краткая характеристика организации и ее виды деятельности. Под организацией понимается группа лиц, взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради решения стоящих перед ними проблем и достижения общей цели.

7.  Изучена организационная структура управления на примере РИЦ сети «КонсультантПлюс»: дана характеристика самого предприятия, вид деятельности, рассмотрены цели и задачи предприятия, построена организационная структура предприятия. Рассмотрена внешняя (поставщики, законодательные органы, потребители, конкуренты) и внутренняя (цели, структура, задачи, технология) среда организации на примере данного предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.     Теория управления. Учебник под редакцией А.В. Гапоненко,

А.П. Панкрутика – М. 2004г. – 558с.

2. Учебное пособие «Менеджмент организации». Румянцева З.П., Соломатин Н.А. – М. 2001г. – 432с.

3. Баженов Ю.К. «Менеджмент организации» - М. 2007г. – 168с.

4. Учебник «Экономика организации (предприятия) под редакцией Сафронова Н.А., 2-е издание – М. 2004г. – 618с.

5. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Учебное пособие «Основы менеджмента» - М. 2001г. – 265с.

6.Учебное пособие для вузов «Информационные ресурсы для принятия решений» Веревченко А.П. – М. 2002г. – 560с.

7. Абчук В.А. Учебное пособие «Менеджмент», 2-е издание –  СПб. 2004г. – 463с.

8. Климович Л.Х. Учебное пособие «Основы менеджмента» - Мн. 2005г. – 144 с.

9. Вебер М. «Бизнес-вычисления»  - М. 2007г. – 143с.

10.  Бавыкин В. «Новый менеджмент» - М., 2001г.

11. Бреддик У. «Менеджмент в организации» - М., 2001г.

12. Гравин В. «Основы кадрового менеджмента» - М., 2001г.

13. Коротков С. «Концепция менеджмента» - М., 2002г.

14. Мескон М.Х., Альберт М. «Основы менеджмента» - М., 2001г.

15. Гаевский Б.А. «Основы науки управления» - М., 2002г.