Реферат Аналитические аспекты управления персоналом на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение……………………………………………………………............................................3
Раздел 1. Анализ процессов управления персоналом в организации( теория и практика)…………………………………………………………………………………………4
1.1 Описание отдела и структуры СУП «Пространства управления» ( по Красовскому) в организации. Достоинства и недостатки……………………………………………..……4
1.2 SWOT- анализ системы управления отделом (организацией)…………………….…….10
1.2.1. Анализ рабочих мест/должностей и характеристика проблем, возникающих при выполнении должностных обязанностей работникам. Достоинства и недостатки…………………………………………………………………………..…..10
1.2.2. Стиль управления, способы и методы управления. Конфликты и их разрешение…………………………………………………………………...…………13
1.2.3. Основные методы общения и механизмы воздействия, применяемые в анализируемой организации, их достоинства и недостатки………………..……… 18
1.2.4. SWOT- матрица и принятие решения по устранению недостатков. Задачи проектирования………………………………………………………………………... 24
1.3 Выбор метода решения управленческих задач в отделе(организации)……………….. 27
1.3.1 Краткая характеристика существующих методов подбора аттестации сотрудников. Достоинства и недостатки………………………………………………………….... 27
1.3.2 Соционика, как метод анализа деловых и межличностных отношений………………………………………………………………………...….. .30
1.3.3 Выбор метода анализа сотрудников в организации и его обоснование (описание существующих методов и сравнительный выбор метода решения проблем)……………………………………………………………………………….. 31
1.3.4 Профессиональный клиринг как метод создания малоконфликтных, эффективных коллективов……………………………………………………………………………. 33
1.4 Предложения по изменению СУП, исходя из информационного подхода и парадигмы структурирования малоконфликтной команды………………………………….……… 33
Раздел 2. Осуществление профессионального клиринга в отделе организации.
2.1 Типирование работников отдела…………………………………………...……………...34
2.2. Типирование должностей………………………………………………………………....34
2.3 Согласование работников с рабочим местом/должностью…………………..………….45
2.4 Корректировка должностных обязанностей работников отдела организации с применением методов профессионального клиринга…………………………………..…..46
2.5 Разработка ДИ для руководителя отдела организации в формате «евроменеджмента»………………………………………………………………….……… 47
Раздел 3. Описание взаимоотношений внутри эффективных групп. Разрешение конфликтов в организации…………………………………………………………………...48
3.1 Описание рабочих групп по пространственному и деловому признакам……………………………………………………………………………...............48
3.2 Анализ уровня комфортности в группах. Возможные конфликты и их разрешение в эффективных рабочих группах. ………………………………………………………….….48
3.3. Разработка штурвала Калинаускаса для руководителя в реальных ситуациях……………………………………………………………………………………..50
3.4 Новое (желаемое) состояние «процессов управления» после реализации проекта и способы их достижения…………………………………………………………..………….54
Заключение …………………………………………………………………………………..58
Список используемой литературы………………………………………………………….59
Приложение
Введение
Управление персоналом — это комплексная прикладная наука об организационно - экономических, административно - управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. В идеале, управление персоналом — это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям.
Заветным желанием многих руководителей является наем на работу самых лучших специалистов. Понятие “лучшие специалисты” в сознании работодателей тесно связано с конкретными требованиями к навыкам, умениям, знаниям и опыту претендентов. Дело за малым – объяснить желающим, каким должен быть кандидат на вакансию и выбрать из приглашенных на собеседование претендентов того специалиста, который необходим.
Беда в том, что часто на собеседованиях таковых не оказывается. Однако нельзя спешить ругать кандидатов или сетовать на их плохую подготовку. Так как дело не только в этом. Очень важно, чтобы имеющиеся у директора представления о трудовых функциях специалиста, о характере его работы, а стало быть, и требования к его профессиональным и личностным качествам соответствовали тому, что Вы, как работодатель смогли указать кандидатам в качестве параметров и цели поиска.
Именно сбалансированию представлений директора о трудовых функциях работника и профессиональными и личными качествами работника посвящен данный курсовой проект. Целью данного курсового проекта является анализ эффективного рабочего коллектива отдела аптеки в ООО «Оптифарм-Ф», а задачей – спроектировать новое (желаемое) состояние пространств управления после реализации проекта создания малоконфликтного коллектива.
Раздел 1 – Анализ процессов управления персоналом в отделе аптеки ООО «Оптифарм-Ф».
1.1. Описание отдела и структура СУП. Пространство управления по Красовскому в организации.
Объектом исследования является отдел аптеки в предприятие Общество с Ограниченной Ответственностью «Оптифарм-Ф». Находится по адресу г. Челябинск, проспект Ленина, 23 и осуществляет следующие виды деятельности:
· Медицинские услуги (врачебные) в области офтальмологии;
· контактная коррекция зрения;
· фармацевтическая деятельность (в том числе продажа эксклюзивных лекарственных средств по заказу);
· оптическая деятельность в полном объёме - реализация, изготовление, ремонт корригирующих очков, реализация изделий очковой оптики;
· оптовая торговля продуктами питания.
Общество с ограниченной ответственностью «Оптифарм - Ф» было образовано 23 октября
Таким образом, у организации имеется большой опыт функционирования на рынке лекарственных средств.
Специалисты предприятия обучены и имеют дипломы профессионального образования и сертификаты.
Государственное регулирование цен распространяется на фармацевтическую деятельность. Цены на медицинскую оптику, средства контактной коррекции формируются путём наценки к закупочной цене поставщика. Цены на услуги формируются по прейскуранту предприятия. Но стоит отметить, что в связи с экономическим кризисом цены постоянно колеблются в зависимости от курса валют.
Стабильный доход с перспективой роста предприятию приносит комплексный подход к клиенту. В этом центре клиент получает максимальный набор услуг - от осмотра врача и подбора средств коррекции до сложного лечения и покупки необходимых лекарств. Именно такой комплексный подход привлекает клиента удобством, экономит его время.
Оптифарм-Ф» сотрудничает с муниципальными учреждениями: поликлиниками, больницами, школами и детскими садами. В дальнейшем они планируют расширить данный вид сотрудничества и расширить также ассортимент товара.
В связи с компьютеризацией, внедрением различных видов орг.техники все слои
населения нуждаются в коррекции зрения, профилактики и лечении, а это значит, что оптический бизнес - перспективен. Доля контактной коррекции в процентном отношении от продаж в последнее время увеличилась, так как этот вид коррекции удобен и популярен. И приход столичных сетей на рынок Челябинска не составит конкуренции «Оптифарм-Ф».
В результате работы предприятия с поставщиками сложились долговременные партнёрские отношения. Договоры поставок заключаются с представителями производителей, минуя посредников: ООО «Нью -Оптика», ООО «Гланс - М», ООО «Фирма «Луйс - Оптика», ООО «Фэшн Хаус Групп», (г.Москва), ЗАО «Роста», ЗАО «СИА Интернейшнл -Челябинск», (г.Челябинск), ЗАО «Невская оптика холдинг» (С-Петербург), ООО «Поликомп» (г.Миасс), ЗАО «Генезис - Екатеринбург» (г.Екатеринбург), ООО УПК «Акцепт» (г.Челябинск).
Образ организации субъективно начинает формироваться с представления о том, что есть человек - работающий и каково его соционическое окружение, то есть социальные нормы, ценностные ориентации, этические взгляды, социальные ожидания и оценки, образцы поведения, уровни бытовой воспитанности, социально-психологический фон деловых отношений, компетентность работников в решении проблем, индивидуальные стили руководства и другое. Для выяснения всех перечисленных представлений об организации, мы определяем «пространства управления» по Ю.Д. Красовскому, и какое место в нем занимает наша проектируемая организация.
Для того, чтобы построить модель в пространстве, мы воспользуемся списком суждений (приложение 1) и, определяемым по нему, коэффициент фактора (Кф).
Самое важное «пространство» для организации является социокультурный образ организации (рисунок 1). В истории развития организаций сложились четыре типичных представления (стереотипа) о том, что есть человек - работающий: «экономический человек», «психологический человек», «технологический человек» и «этический человек». Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так и управляемого персонала.
Рисунок 1. Внутрифирменная среда организационного поведения
Наибольший сегмент находиться в ориентирах «этический человек» и «технологический человека». Два этих стереотипа образуют сегмент организационного поведения, который называется «ригористический сегментом» (подчинение служебному
долгу). Ригористическая установка обычно проявляется как требование поступать в соответствии со своими обязанностями, записанными в должностной инструкции или же зафиксированными быть в другом специфическом инструктивном документе.
В отделе формируется исполнительский тип поведения. Присутствуют обобщающие нормы, технологические методы. Мотивация сотрудников происходит через этические нормы и убеждения. Это формирует особый тип конфиденциального поведения руководителя и сотрудников. Нормы закрепляются в документах и специальных соглашениях. В них закрепляется правила, описывающие правила поведения сотрудников в различных ситуациях. В организации разрабатываются памятки для сотрудников подразделений.
Организационное поведение это поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам. Определяя понятие «организационного поведения», мы определяем способы «сотрудничества - конфронтации» (рисунок 2) работников организации, способы, которые зависят от их взаимодействий и противодействий, а также от их приобщенность к организации или их отчуждения от нее.
Рисунок 2. Пространство управления «Определение организационного развития»
Наша организация находиться в сегменте «сотрудничества» и является организационным развитием организации, а не ее деградацией.
Чтобы объяснить проявление организационного поведения в тех или иных поступках работников, важно понять, от каких плюсовых и минусовых факторов зависит формирование сотрудничества работников в организации. Если исходить из того, что работника можно рассматривать, с одной стороны, как «человека действующего», который проявляет себя во взаимодействиях и противодействиях, а с другой стороны – как «человек общающегося», который чувствует себя приобщенным или отчужденным в коммуникативном пространстве организации, то, оказывается, можно в самом общем виде определить понятие «организационного поведения».
Для фирмы, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: модель его поведения оказывает сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. Такую модель мы видим на рисунке 3.
Рисунок 3. Пространство управления «Организационная ориентация поведения»
В модели, указанной на рисунке 3, у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Такое состояние свойственно для небольших организаций. Их результатом является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимостраховок в решении совместных задач.
Понимание того, как раскрываются и как блокируются ресурсы работников в организационном поведении, хорошо демонстрирует отношение к подчиненным. С помощью такой полярной модели (рисунок 4) можно понять, где скрываются поведенческие ресурсы управления и как они могут блокироваться. На такой модели
можно увидеть два типа руководителей, один из которых дает понять, что каждый в коллективе способен на многое, а другой считает, что мало кто на что способен. Что приобретает первый руководитель, заинтересовывая работников? И что теряет второй, заставляя их работать? В данном пространстве четко виден тип первого руководителя.
Рисунок 4. Пространство управления «Развитие профессиональной группы»
Руководитель отдела аптеки способен увлечь за собой коллектив, и имеет развитую систему поощрений и премий, но при этом имеют места и карательные санкции. Но стоит отметить, что для него важен результат, а не процесс выполнения работы. Также подчиненные заинтересованы в успехе организации.
В каждой организации существует определенная взаимосовокупность рабочих мест. Они изучаются, описываются и постоянно корректируются представителями службы управления персоналом. На этой основе составляются Положения о подразделении, должностные инструкции, порядок проверки, перечень инструктивно-методических материалов и т.п. Этими документами определяются служебные рамки поведения руководителей и специалистов, а также предполагают обеспечение организационной стабильности.
В организациях могут быть четыре типа поведения (рисунок 5): в рамках должностных инструкций (рамочное) и вне их (внерамочное), на грани их нарушений (пограничное) и нарушающее их значимость (противовесное).
Рисунок 5. Пространство управления «Вариативная модель организационного поведения»
Руководитель отдела аптеки считает, что нельзя работать в точном соответствии с должностными инструкциям, а в рамках инструктивных требований можно быть инициативным, так как инструкциями нельзя предусмотреть все виды работ, но тем не менее работники все же рискуют, когда поступают «от ситуаций», а не по регламентации.
1.2. SWOT – анализ систем управления организацией.
1.2.1. Анализ рабочих мест/должностей и характеристика проблем, возникающих при выполнении должностных обязанностей работниками.
В представленной организации мы анализируем управление отделом аптеки в ООО «Оптифарм-Ф», в которое входят руководитель отдела аптеки, менеджер по персоналу, бухгалтер, менеджер по оптовым продажам и логист.
Рассмотрим необходимых нам пять должностей, а именно их типовые должностные инструкции:
1) Должностная инструкция руководителя отдела аптеки (Приложение 2)
2) Должностная инструкция менеджера по персоналу (Приложение 3)
3) Должностная инструкция бухгалтера (Приложение 4)
4) Должностная инструкция менеджера по оптовым продажам (Приложение 5)
5) Должностная инструкция логиста (Приложение 6)
Почему сотрудники компании иногда перестают выполнять возложенные на них обязанности?
Ошибки, позволяющие сотрудникам меньше работать, в большинстве случаев одинаковы и встречаются почти в каждой компании, вне зависимости от масштаба ее деятельности. И, как это ни досадно, в большинстве случаев руководство компании зачастую само подталкивает сотрудников к неисполнению трудовых обязанностей.
Опишем проблемы, которые вызывают у сотрудников желание не выполнять свои должностные обязанности:
1. Абсолютное отсутствие должностных инструкций.
Все обязанности «передаются на словах». Руководство считает, что «лучше душевно поговорить, чем марать тонны бумаги».
2. Формальный подход к написанию должностных инструкций.
Когда инструкции созданы для отчетности и не используются в реальной жизни, кандидат выходит на работу, слабо представляя себе круг своих обязанностей, первое время «плавает» в выборе наиболее важных из них и обычно выбирает для регулярного выполнения только то, что наиболее для него интересно или не составит труда выполнить.
3. Неверное распределение обязанностей.
Здесь возможно несколько вариантов. В большинстве случаев, все они тесно связаны с нормированием труда сотрудников.
- Те или иные работы не за кем конкретно не закреплены, и их выполняет тот, кто в данный момент свободен или «просто вспомнил» о необходимости выполнить их.
- Не продумана система «подмены сотрудника в случае отсутствия или болезни».
- У сотрудников вменено большое количество «разношерстных» обязанностей.
- Он в большей мере связан раздачей своим подчиненным множество разовых поручений: нужно срочно «посмотреть это» или «сделать то».
Чем больше «разовых» обязанностей сваливается на голову сотрудника, тем больше вероятность не выполнение того, для чего его принимали на работу. И главное — у него будет объяснение, почему он не выполняет свои обязанности.
- Двойная подчиненность.
Чем больше руководителей у исполнителя, тем больше шансов, что полноценно работать он не будет.
4. Неправильная постановка контрольно-карательных вопросов.
- Система различного рода штрафов существует в подавляющем большинстве коммерческих организаций. Где-то штрафные меры разработаны и прописаны до мелочей,
но большинство начальников штрафуют сотрудников «как в голову придет».
- Слабо разработанная система контроля за результатами работы.
В целях достижения наилучшего выполнения должностных обязанностей целесообразно требовать от сотрудников некоего стандартизированного отчета о выполненной работе.
5. Неправильный подбор персонала, прием на работу кандидата заведомо более сильного или более слабого, чем необходимо.
Прием на работу кандидата более сильного, чем это требуется, происходит исходя из самых лучших побуждений, из расчета «на будущее», на новый проект, под открытие создаваемого отдела и т.п. При этом вновь принятому сотруднику в скором времени становится скучно на рабочем месте, снижается его интерес к работе и, в конечном итоге, страдает качество выполняемой работы.
Появление в штате кандидата более слабого по подготовке и опыту чаще всего допускает руководство молодых, развивающихся компаний. Именно у таких фирм не всегда есть возможность предложить соискателям серьезное материальное вознаграждение и социальный пакет, обладающие весом на рынке труда и способных привлечь сильных соискателей. Быстро развивающаяся компания часто ориентируется на перспективу возможного роста нового сотрудника и его стремление к пополнению багажа профессиональных навыков. В зависимости от создаваемых компанией условий сотрудник либо оправдывает надежды руководства, либо «выдыхается» на одном из этапов пути.
6. Отсутствие оценки мотивации.
Уже в процессе проведения отбора соискателей важно оценить мотивацию к труду.
- Соискатель стремится «пересидеть» до того момента, пока не будет найдена более интересная и выгодная для него работа.
- «Работаем, чтобы не сидеть дома». В стремлении расширить круг общения, люди подыскивают не слишком сложную работу и обязательно в «хорошем коллективе». Тогда офис может превратиться в некое подобие клуба по интересам, когда в рабочее время сотрудники будут обсуждать любые проблемы, за исключением тех, что относятся к работе.
7. Не учитывается схожесть интересов сотрудников и фирмы, их морально-этические ценности и привычки.
8. Игнорирование «силы привычки».
Так уж часто бывает, что по самым разным причинам сотрудники могут
привыкнуть работать «с прохладцей», воспринимать низкие показатели работы как «хорошие». Безусловно, это следствие не совсем верной организации труда, а также недостатков в системе контроля и оценки работы персонала.
9. Непродуманная система оплаты труда.
10. Нет общей организации рабочих мест.
Не продуманы некоторые организационные моменты, способные повлиять на качество и производительность труда: насколько созданы условия труда для каждого конкретного работника, как надежно работает оргтехника, всегда ли есть в наличии расходные материалы, отлажен ли компьютер, стабилен ли доступ в Интернет и тому подобное.
Плохо работающий факсимильный аппарат позволит секретарю с чистой совестью заявить, что она потратила полтора часа на отправку документа и, скорее всего, вы не найдете, что ей возразить. И это самый простой и безопасный для компании вариант.
Необходимо быть предельно внимательным к персоналу фирмы, так как даже у самого лояльного сотрудника рано или поздно наступает момент, когда пропадает желание бороться с трудностями и хочется спокойно поработать, не особо заботясь о результатах.
1.2.2. Стиль управления, способы и методы управления. Конфликты и их разрешение.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации определяется как стиль руководства.
Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.
Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.
Различают следующие стили управления:
1) Авторитарный стиль управления.
2) Демократический (коллегиальный) стиль управления.
3) Либеральный (разрешительный) стиль управления.
Очевидно, что ни один стиль руководства не является универсальным для любой
производственной ситуации. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили, нередки
случаи, когда авторитарный по своим убеждениям начальник внешне ведет себя весьма демократично: вежлив, приветлив, готов выслушать мнение коллег, но его решения давно готовы и ни в чьих рекомендациях он не нуждается. В нашем предприятии существует как раз именно такой стиль управления.
Руководитель является сторонником централизации управления, обладает достаточной властью, жестко диктует свою волю исполнителям и чаще всего обращается к потребностям низших уровней исходя из концепции, что люди по своей природе ленивы, избегают работы и ответственности и, чтобы заставить их трудиться, нужно
использовать принуждение, контроль и угрозу. Он принимает решения единолично,
основываясь на личном опыте и интуиции, директивно определяет функции подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу, строго контролирует их действия, пресекает всякую критику в свой адрес и наделяет исполнителей минимумом информации.
При этом задействованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулируется, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены, что, выполняя требования начальника, они получат вознаграждение, адекватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляющие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимали участие. При демократическом стиле управления основная функция руководителя - координация и ненавязчивый контроль, дисциплина базируется на сознательности работников, а не на страхе перед начальником.
Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды: при изменении ситуации авторитарный руководитель может не справиться единолично с выбором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выработке решения все творческие силы коллектива; чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления. При спокойной же атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль управления будет более подходящим.
Реализацию целей и задач организации руководитель осуществляет путем применения различных методов.
Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.
Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности - на персонал организаций.
Традиционно выделяют административные, экономические и социально-психологические методы.
1) Административные методы управления - являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.
Среди административных способов воздействия на сотрудников следует выделять:
- организационные воздействия (Основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. Эти документы оформляться в виде стандартов предприятия и
обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.)
- Распорядительные воздействия (Направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.)
- Дисциплинарная ответственность и взыскания (Применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.)
- Материальная ответственность и взыскания (Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают)
- Административная ответственность и взыскания (Применяются в случаях совершения административных правонарушений. Различают такие виды административного взыскания, как предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов)
2) Экономические методы управления.
Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.
Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.
3) Социально-психологические методы управления.
Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены
на группы людейи ихвзаимодействия в процессе производства (внешний мир человека) и психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы людей и личность человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных методов из перечисленных выше.
В анализируемой организации применяются в большей степени экономические и административные методы управления. В организации распространены приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда.
Имеются Дисциплинарные взыскания, которые налагаются руководителем предприятия, а также другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законном порядке соответствующие права. В роли мотивации выступает премия (получение или неполучение).
Любая управленческая и производственная деятельность практически всегда сопряжена с конфликтами.
И хотя в каждом определенном случае причина жалобы, конфликта совершенно
конкретная, своя, при анализе обнаруживается, что все они имеют общую основу: фактическое положение дел входит в противоречие с ожиданием людей, которые и становятся в ряды конфликтующих.
По направленности конфликты делятся на:
- Горизонтальные (конфликты, в которых не участвуют лица, находящиеся друг у друга в подчинении);
- Вертикальные (те, в которых участвуют лица, находящиеся один у другого в подчинении);
- Смешанные (в смешанных конфликтах представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие).
Оставлять конфликт без внимания для хорошего руководителя не разумно. Так как конфликт может стать весомой проблемой в работе коллектива, он может перейти из межличностного конфликта в коллективный (рисунок 6), который разрешить будет сложнее, чем тот, что был на начальном этапе.
Рисунок 6 – схема эскалации конфликта
Подобная эскалация объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.
Поэтому, получив информацию о конфликте, руководитель должен немедленно действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта.
Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент, не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта - ближней или дальней.
Если это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.
Сложность здесь состоит в том, что в случае, когда реальных шагов по удовлетворению претензий сделать невозможно, требуется убедить в необходимости отказа.
Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.
Такого рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что "лед тронулся". Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей.
В случае, когда руководитель добивается изменения отношения подчиненного к своим обязанностям, то решающее звено в этом конфликте - убедить его, что это не прихоть руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.
При общении с конфликтующими необходимо руководителю соблюдать следующие правила:
· проявлять выдержку; учитывая, что в конфликтах "прорывается" наболевшее, вести дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь самого себя в конфликт или усугубить его;
· выслушивать обращающихся к руководителю, давать высказаться до конца, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, "поплакаться";
· не спешить с выводами и обещаниями, не "рубить с плеча"; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливать ситуацию и принимать соответствующие меры;
· не переоценивать степень своей информированности.
1.2.3 Основные методы общения и механизмы воздействия.
Общение — это многообразные формы и способы информационного взаимодействия людей. В его процессе благодаря установившимся контактам происходят восприятия людьми каких-то сведений, настроений, распространение или пресечение слухов, поддержка или развенчание источника информации.
Общение — это взаимодействие по меньшей мере двух личностей, вид
самостоятельной человеческой деятельности, атрибут других видов человеческой деятельности. Общение — важнейший фактор не только становления и
самосовершенствования человека, но его духовного и физического здоровья. Кроме того, общение — универсальный способ познания других людей, своего внутреннего мира. Благодаря общению человек обретает свой неповторимый набор личностно-деловых качеств.
Существуют социально-психологические методы общения:
- Заражение — это бессознательное, стихийное принятие личностью определенного психологического состояния.
- Внушение — это активное воздействие одного субъекта на другого. Внушение происходит при условиях авторитетности источника внушения, доверия к источнику внушения, отсутствия сопротивления внушающему воздействию.
- Подражание — это воспроизводство одним человеком определенных образцов поведения, манеры говорить и т.п. другого человека. Самое массовое проявление подражания — следование моде, и особенно неосмысленное копирование манеры одеваться, говорить и держать себя наподобие всевозможных кумиров в молодежной среде.
- Убеждение — это целенаправленное воздействие, оказываемое с целью
трансформировать взгляды одного человека в систему воззрений другого, является главным методом воздействия на сознательную сферу личности. Его цель — активизировать мышление личности при усвоении информации, формировать у нее убежденность.
Только тогда, когда личность преодолеет горизонты обыденного понимания и поднимется до основательного содержательного познания какого-то явления, в ее сознании начнут складываться убеждения, то есть собственная позиция.
Убеждение редко применяется как отдельный метод воздействия на людей. Оно постоянно взаимодействует с подражанием и внушением. Отличие между этими понятиями состоит в том, что убеждение предполагает сознательное понимание людьми адресуемой им информации, а подражание и внушение рассчитаны на неосмысленное восприятие ими этой информации в силу авторитета выступающего, настроя аудитории, под давлением общественного мнения, личной ценностной ориентации.
Подобный психологический эффект воздействия можно наблюдать при прослушивании лекций, проведении массовых театральных, спортивных мероприятий. Ярким примером результативности подражания и внушения являются такие явления, как мода и слухи.
Более сложным является метод внушения. Это приведение путем слова или каким-то другим способом в определенное психологическое состояние (настроение, впечатление, действия) другого лица при отвлечении его волевого внимания и сосредоточения.
Отличие внушения от подражания состоит в том, что при подражании цель достигается наглядной выразительностью источника информации или повышенной привлекательностью исходящей от него информации. Здесь эффект образа — основа восприятия информации. А при внушении достижение цели определяется непосредственным эмоциональным воздействием, главный заряд которого несет слово.
Принуждение по сравнению с предыдущими методами — это наиболее насильственный метод воздействия на людей, так как предполагает стремление заставить человека вести себя вопреки его желанию и убеждениям. В основе принуждения лежит страх перед наказанием и другими нежелательными для индивида последствиями. Этически принуждение может быть оправдано в исключительных случаях, в частности, если дело доходит до нарушения правопорядка или установленных в обществе моральных норм.
В общении убеждение, внушение, подражание и принуждение применяются как взаимосвязанная система методов.
Руководитель призван умело их использовать во время проведения рабочих собраний, различных публичных встреч, совещаний.
Как бы ни был профессионально подготовлен руководитель, он обязан постоянно совершенствовать свою технологию общения с людьми, как на массовом, так и на индивидуальном уровне. Найти свой стиль в общении с людьми — важное условие успеха.
Важнейшим механизмом воздействия руководителя на подчиненных это его стимулирование.
Стимулирование может быть материальным, которое признанно лучшим методом в повышении трудовой активности работников, и нематериальным (рисунок 7).
Рисунок 7 – Виды стимулирования сотрудников предприятия.
1) Материально-денежное стимулирование.
Тарифная система служит основным средством учета качества труда и отражения его в заработной плате. Она представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы различных групп работников в зависимости от сложности, условий труда в целях обеспечения необходимого единства меры труда и его оплаты.
Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.
Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.
Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке . Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены.
Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.
Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.
Цель премирования – улучшение прежде всего конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.
2) Социальное стимулирование.
Материальное неденежное стимулирование представляется, как социальное стимулирование. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководства заслуг работника.
Это поощрение материально неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.
Данный вид стимулирования обладает целым рядом особенностей.
а) Ни один из материально неденежных стимулов не обладает такой универсальностью, как стимул материально-денежный.
б) многие материально неденежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен. Так, имеются материально неденежные блага, потребность в которых практически не насыщаема, так как воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения.
в) Материально неденежные стимулы не обладают важным свойством денег –
делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их разновидности качества. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, такие как деньги,
престиж, время.
г) Материально неденежные стимулы больше, чем денежные, приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному
измерению и однозначной оценке.
Материально неденежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, имеют морально-престижную ценность и обладают свойством выделять поощряемых сотрудников из всего персонала. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.
Большинство материально неденежных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть может быть измерена в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна в том смысле, что человеку всегда что-нибудь из материальных неденежных благ необходимо. В целом соответствующие потребности в благах материального неденежного характера насыщаемы, настоятельны и действенны. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности.
3) Моральное стимулирование
Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека.
Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании.
Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом. в котором источником информации о
заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.
Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к
труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и благодарность. И наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность должны неотвратимым образом сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника.
Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника. Убежденность в обоснованности, справедливости признания трудовых заслуг работника, в правильности его поощрения поднимает моральный авторитет труда, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.
В отделе аптеки ООО «Оптифарм-Ф» общение между управляющей группой и рядовыми служащими происходит путем метода внушения, т.е. руководство оказывает активное воздействие на служащих, пытаясь убедить их в тех или иных ситуациях. Если возникает необходимость в стимулировании работников, то руководство выбирает материально-денежное стимулирование – поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.
1.2.4. SWOT матрица и принятие решения по устранению недостатков
SWOT – метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на 4 категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities(возможности),Threats(угрозы)
Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной
ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Исходя из итогов анализа, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.
Элементы сильных и слабых сторон это оценка показателей внутренней среды, а именно работающего на предприятии персонала. Такими показателями могут быть:
· Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;
· Организация управления;
· Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
· Организационная культура.
Элементы угроз и возможностей это представление показателей внешней среды, которые могут повлиять на работу внутренней среды, особенно на работу персонала организации. Такими показателями могут быть:
· Экономические факторы - темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения и т.п.
· Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику.
· Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.
· Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции.
· Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы.
· Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.
Таблица 1 - SWOT матрица анализируемого отдела
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ | СЛАБЫЕ СТОРОНЫ |
| -опыт работы на рынке -широкий ассортимент товара -наличие эксклюзивных лекарственных средств -относительно низкие отпускные цены -гибкая ценовая политика -квалифицированные работники -панорамное видение -развитая система поощрений и премий | -работники не соблюдают должностные инструкции буквально -руководство применяет жесткие санкции к нарушителям инструкивных требований - используются типовые должностные инструкции |
| ВОЗМОЖНОСТИ | УГРОЗЫ |
| -слабая концентрация оптовых фирм на рынке -разработка систем автоматизированного учета товара (штриховое кодирование) -рост числа аптек, аптечных пунктов и киосков - Положительный имидж у предприятия - Наличие перспектив развития -Правильно подобранный персонал для работы с клиентами (квалифицированный) | -нестабильность национальной валюты -обострение конкуренции -недостаток оборотных средств в лечебно-профилактических учреждениях -низкая покупательная способность населения |
Проведя SWOT-анализ отдела аптеки ООО «Оптифарм-Ф», организации теперь будет легче исправить свои слабые стороны и шире пользоваться сильными.
Задача дальнейшего проектирования будет:
1. Создание малоконфликтной и эффективной команды:
2. Выбор метода решения управленческих задач в организации и его применение для проведения аттестации на возможность совместных работ среди сотрудников;
3. Осуществление профессионального клиринга для создания малоконфликтной обстановки в рабочих группах;
4. Разработка должностной инструкции для руководителя отдела аптеки.
1.3 Выбор метода решения управленческих задач в организации.
1.3.1 Краткая характеристика существующих методов подбора и аттестации сотрудников. Достоинства и недостатки.
Не секрет, что практически все компании испытывают потребность в подборе персонала. Для одних это единицы сотрудников, для других - десятки и сотни. В зависимости от численности персонала все компании решают проблему подбора индивидуально. Мы рассмотрим наиболее распространенные методы привлечения персонала, которые встречаются в современных условиях.
1)Поиск внутри организации (В данном случае речь идет не о первичных должностях, а о вакантных местах руководителей среднего и высшего уровня. Вакансии появляются вследствие ротации персонала или введения новых должностей по мере развития компании. В этих условиях руководство обращает свое внимание на уже работающих в организации сотрудников)
2)Подбор с помощью сотрудников (Метод используется для заполнения должностей рядовых специалистов и набора рабочих. Он не требует финансовых издержек, обеспечивает высокую степень совместимости вновь принятого персонала с компанией за счет его тесных контактов с уже работающими специалистами. Однако рядовые сотрудники, рекомендующие кандидатов, не являются профессионалами в подборе персонала, могут не знать должностных обязанностей по вакансии, что не позволяет подбирать персонал высокого профессионального уровня. Подбор с помощью сотрудников способствует развитию семейственности и кумовства. В основе подбора по знакомству лежит не профессионализм нанимаемого персонала, а личная выгода рекомендующего: либо желание сделать доброе своему другу, знакомому, либо стремление иметь на работе своего союзника, компаньона и т.д.)
3)Объявления в средствах массовой информации (Гарантируют широкий охват потенциальных кандидатов на вакансии при относительно небольших затратах.
При использовании средств массовой информации нужно быть готовым к большому количеству резюме и наплыву кандидатов, на что требуется масса времени. Следует также помнить, что при таком варианте подбора сотрудников некоторые соискатели могут не оправдать ваших ожиданий, впрочем, как и вы их.)
4)Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала (Этот метод становится все более привлекательным для компаний, так как всю черновую работу агентства берут на себя, а работодателю остается только диктовать свои требования и рассматривать предоставляемых кандидатов. При обращении в агентства успех подбора зависит от того, насколько четко сформулированы требования к кандидатам, насколько правильно их понимает менеджер агентства, работающий с компанией-заказчиком, от его оперативности в работе. Здесь нужно подчеркнуть, что от качества выполнения заказа агентством зависит срок подбора требуемого специалиста. Стоит отметить немаловажный момент: услуги агентств, как правило, платные и требуют немалых затрат работодателя)
5)Самопроявившиеся кандидаты (Прочитав объявление о какой-то вакансии, сотрудники сами предлагают себя просто так, на всякий случай, без объявления должности, на которую претендуют. Издержки метода минимальны, как и вероятность того, что в данный момент времени кто-то из таких кандидатов будет востребован компанией)
6) Отбор в учебных заведениях (Сегодня все больше компаний обращают взоры на выпускников, прежде всего из-за того, что происходит адаптация системы обучения к нуждам рынка. Организации готовы растить для себя кадры из числа молодых специалистов, постепенно познающих все этапы производства "с нуля")
7)Государственная служба занятости (Использование государственной службы занятости при подборе персонала позволяет вести сфокусированный поиск кандидатов при отсутствии финансовых издержек)
Следует признать, что не существует единственного оптимального метода, который бы в полной мере позволял быстро, эффективно, с минимальными затратами осуществлять поиск необходимых специалистов. Менеджеры по персоналу, приступая к подбору требуемых кандидатов, должны учитывать множество факторов. Для успешного поиска следует использовать, как правило, несколько методов, что способствует сокращению срока подбора, повышению качества подбираемого персонала, сокращению финансовых издержек. При использовании нескольких методов количество соискателей, из которых можно будет отобрать высококлассных специалистов, также будет большим.
Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях, продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или премировании.
1.Метод ситуативного собеседования
Ситуативные собеседования, разработанный Гэри Лэтамом и коллегами, сосредотачиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации, и основаны на убеждении, что человек действует в соответствии со своими целями и намерениями. Акцент делается на ряде ситуаций или случаев, поведение в которых может считаться особенно показательным с точки зрения будущего качества работы. Описывается типичная ситуация, и у кандидата спрашивают, как бы он себя повел в ней. Этот тип вопросов ориентирован на будущее. Последующие уточняющие вопросы задаются для того, чтобы разобраться, как кандидат разрешает подобные проблемы.
2.Психогеометрический тест Деллингера
Существует множество способов для того, чтобы определить, что именно нужно работнику для более эффективной работы, что им движет, и на что он направлен. Например, психогеометрический тест Деллингера, которым может воспользоваться любой руководитель. Тест очень прост в использовании и позволяет дать подробную характеристику личных качеств и особенностей поведения любого человека, а также составить сценарий поведения для каждого типа личности. При этом точность диагностики при использовании этого метода достигает 85%.
Итак, сотруднику предлагается пять геометрических фигур (квадрат, треугольник, прямоугольник, круг и зигзаг), из которых ему необходимо выбрать одну, которая подходит ему больше всего, и согласно которой он может сказать "вот это я!". Если возникают затруднения с выбором одной фигуры, тогда сотруднику предлагается пронумеровать фигуры от 1 до 5 в порядке убывания привлекательности той или иной фигуры для него.
Выбранная фигура дает возможность определить главные, доминирующие черты характера и особенности поведения. Остальные четыре фигуры - это своеобразные модуляторы, которые могут окрашивать ведущую мелодию поведения человека.
3.Психологическое тестирование способностей.
Тесты способностей — группа психодиагностических методик в рамках объективного тестирования, предназначенных для измерения уровня развития отдельных аспектов интеллекта и психомоторных функций, преимущественно обеспечивающих эффективность в конкретных, достаточно узких областях деятельности. В этом – отличие тестов специальных способностей от тестов интеллекта, направленных на измерение общего уровня интеллектуального развития и имеющих валидиность по критерию наиболее широких сфер деятельности. Валидизация тестов специальных способностей осуществляется по отношению к конкретным областям деятельности, в этом они близки к тестам достижений. Разработка тестов специальных способностей была связана, прежде всего, с необходимостью решения практических задач в области профотбора и профориентации. Так, измерение способностей к конкретным видам деятельности дополняло данные, полученные с помощью тестов интеллекта.
1.3.2 Соционика, как метод анализа деловых и межличностных отношений.
Соционика как теория сформировалась уже к началу 1980-х гг. К тому времени в обществе уже была создана определенная база знаний об универсальных законах восприятия и усвоения информации человеческим разумом. Последователи соционики стали наблюдать за поведением людей в группах, им удалось зафиксировать определенные закономерности и особенности поведения разных людей. Из этого они и вывели теорию прогнозирования поведения человека.
Соционика - это наука, изучающая процесс обмена информацией между человеком и внешним миром, то есть каким образом люди воспринимают, перерабатывают и выдают информацию.
Соционика поможет лучше разобраться в себе, найти свое место в обществе и в мире. Давно уже известно, что нет универсальных людей, способных реализовать себя в любой деятельности, а эта наука дает возможность подобрать наиболее подходящий род занятий.
Соционика поможет лучше понимать возможности и способности других людей, что можно требовать от человека и что от него ожидать.
Основа соционики — система отношений между установленными 16 типами людей. Да, ни много ни мало, соционика установила 16 различных типов интеллекта в зависимости от способа восприятия человеком информации. Каждый из этих 16 типов называется ТИМ — Тип Информационного Метаболизма.
Перечень используемых в соционике ТИМов:
· «Дон Кихот», «Искатель» — интуитивно-логический экстраверт
· «Дюма», «Посредник» — сенсорно-этический интроверт
· «Гюго», «Энтузиаст» — этико-сенсорный экстраверт
· «Робеспьер», «Аналитик» — логико-интуитивный интроверт
· «Гамлет», «Наставник» — этико-интуитивный экстраверт
· «Максим Горький», «Инспектор» — логико-сенсорный интроверт
· «Жуков», «Маршал» — сенсорно-логический экстраверт
· «Есенин», «Лирик» — интуитивно-этический интроверт
· «Наполеон», «Политик» — сенсорно-этический экстраверт
· «Бальзак», «Критик» — интуитивно-логический интроверт
· «Джек Лондон», «Предприниматель» — логико-интуитивный экстраверт
· «Драйзер», «Хранитель» — этико-сенсорный интроверт
· «Штирлиц», «Администратор» — логико-сенсорный экстраверт
· «Достоевский», «Гуманист» — этико-интуитивный интроверт
· «Гексли», «Советчик» — интуитивно-этический экстраверт
· «Габен», «Мастер» — сенсорно-логический интроверт
В соответствии с каждым типом, соционика готова дать прогноз поведения человека в различных ситуациях, а также охарактеризовать его отношения с представителями других типов.
Психические различия между людьми заключаются в разных способах восприятия, переработки и выдачи информации. Психика человека представляется в виде модели, состоящей из 8 функций. На месте каждой из функций, как в ячейках, располагаются в определенном порядке восемь аспектов.
Информационный тип личности это не только простой набор функций, расположенных в определенном порядке в модели, но это и способ взаимодействия и обмена информацией между типами личности.
Зная соционику, мы сможем правильно подбирать свое окружение: с кем лучше работать, отдыхать и кого выбрать в качестве спутника жизни. Можно научиться корректировать свое поведение, не доводя общение до конфликта, если жизнь столкнула вас с неподходящим для вас человеком.
1.3.3 Выбор метода анализа сотрудников в организации и его обоснование.
При выборе конкретного метода, который будет в дальнейшем применяться для оценки персонала, нельзя исходить из того, что один из них хороший, а остальные плохие. Все методы хороши и проверены на практике различных предприятий. Но наиболее оптимальный метод-это соционическая типология.
Соционическая типология разделяет людей на ТИМы, и указывает каждому ту сферу приложения сил, где он сможет реализовать свои природные особенности наилучшим образом. Например, ярко выраженных экстравертов рекомендуется назначать на руководящие должности и на работу, предполагающую постоянное общение с другими. Для интровертов советуют подбирать такие участки работ, где они могут вдумчиво и скрупулезно обработать письменную информацию, проанализировать полученную информацию. Людям с развитой этической функцией предсказывают хорошую карьеру в преподавании, воспитании, обслуживании. Сенсорики могут достичь небывалых высот в практических делах, где требуется последовательный подход к осуществлению планов.
Для определения ТИМа человека в соционике используются тесты, опросники, интервью, наблюдения в разных ситуациях.
Хорошо зная человека, можно выбирать действенные для него способы мотивации, поощрения, обучения и развития. Соционика претендует на то, что она может дать универсальные пути постижения личности конкретного индивидуума. И все было бы так хорошо, если было бы так просто. При использовании соционической теории на практике можно столкнуться с реальными проблемами.
С такой же проблемой сталкиваются все методы анализа, потому что нельзя всех людей в мире распределить на небольшое число типов.
Соционика может помочь установить самые яркие отличительные черты личности, которые проявляются постоянно и в достаточно сильной степени. И уже исходя из этого, можно строить взаимоотношения с человеком.
Зная ТИМ конкретного человека, можно разработать для него систему мотивации, которая будет для него действенной: стимулировать его стремление к власти, богатству или к безопасности.
Также соционика делит все 16 типов на 4 группы по шкале стрессоустойчивости. Это также может помочь отобрать подходящего кандидата на работу, предполагающую высокий уровень эмоциональных нагрузок.
1.3.4 Профессиональный клиринг как метод создания малоконфликтных, эффективных коллективов.
Профессиональный клиринг – оптимальное соотнесение работников и рабочих мест, людей и профессий. Это значит, что по отношению к каждому
человеку все профессии располагаются в порядке его возможностей работать в этих профессиях, и по отношению к каждому рабочему месту все кандидаты располагаются в порядке возможности занимать это место. Для создания системы профессионального клиринга необходимо снабдить каждого работника психологическим портретом – описанием его характера, а каждое рабочее место – профессиограммой, описывающей характер этого места.
Все это мы сможем достигнуть при использовании соционической типологии.
Кроме того, у работника должна быть возможность выставить свои условия, а от работодателя потребовать дать гарантию их удовлетворения или прийти к компромиссу.
1.4 Предложения по изменению СУП, исходя из информационного подхода и парадигмы структурирования малоконфликтной команды.
Проведя детальный анализ сотрудников отдела аптеки ООО «Оптифарм-Ф», теперь
я могу судить об их соответствии занимаемым должностям. Таким образом, в данной работе необходимо с помощью профессионального клиринга сбалансировать отношение способностей типа сотрудника и должности, которую он занимает, откорректировав его должностную инструкцию согласно его слабым и сильным сторонам.
Раздел 2. Осуществление профессионального клиринга в отделе аптеки
ООО «Оптифарм-Ф».
2.1 Типирование работников организации.
Руководящий состав отдела аптеки ООО «Оптифарм-Ф» прошли тест по Опроснику Гуленко «Идентификатор типов №2» (Приложение 7), и по его результатам стало возможным определить их типы личности.
1) Руководитель отдела – ИЛИ (Интуитивно-логический интроверт «Бальзак»);
2) Менеджер по персоналу - ЭСИ (Этико-сенсорный интроверт «Драйзер»);
3) Менеджер по оптовым продажам – ЛИЭ (Логико-интуитивный экстраверт «Дж. Лондон»)
4) Бухгалтер - ЭИИ (Этико-интуитивный интроверт «Достоевский»)
5) Логист – ЛСЭ (Логико-сенсорный экстраверт «Штирлиц»)
2.2. Типирование должностей
Анализируя деятельность отдела аптеки, анализ конкретных рабочих мест позволяет выделить следующие функциональные блоки и их структуру (таблица 1 - 5), чтобы определить информационный тип должности. Каждый компонент функциональной структуры содержит несколько аспектов: принятия решения (1), коммуникационный (2), адаптационный (3), контроллинговый (4), управленческий (5) и исполнительский (6).
В свете каждого аспекта осуществляется определенная деятельность, а их совокупность обеспечивает выполнение структурного компонента. Учитывая тот факт, что каждая деятельность должна выполняться на определенном уровне, выделены требования творческого (Т), профессионально-развивающего (Р), профессионального (П) и жестко-инструктивного (Ж) подхода к выполнению этих функций.
С целью дальнейшего использования анализа каждому классу информации поставим в соответствие определенную направленность человека по ее восприятию и введем буквенное обозначение, используя принятые в соционике буквенные обозначения.
Таблица 2 – функциональные блоки систем и их структура для руководителя отдела аптеки в ООО «Оптифарм-Ф».
| Функциональная структура | Уровень аспекта организации | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| Предоставление интересов отдела в прямых контактах | Т | П | П | Т | Т | П |
| Предоставление интересов отдела в СМИ | Т | Р | П | Т | П | Р |
| - Изучает спрос потребителей на продукцию | Р | Р | Р | Р | П | П |
| - контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации | Ж | Ж | Ж | П | П | П |
| - оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг | Ж | Ж | Ж | Ж | Ж | Ж |
| - осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности отдела | Р | Р | П | П | П | П |
| - осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов | Ж | Ж | Ж | П | Ж | Ж |
| - оценку результатов производственной деятельности и качества обслуживания клиентов | П | П | П | П | П | П |
| - устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения | П | П | П | Р | П | П |
| - принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников | П | П | П | П | П | П |
| - применяет меры поощрения отличившихся работников | П | П | П | П | П | П |
| - контролирует соблюдение работниками техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка | Ж | Ж | Ж | Ж | Ж | Ж |
| -организует работу по кадровому планированию | П | П | П | П | П | П |
| -подписывает и визирует документы в пределах своей компетенции | Ж | Ж | Ж | Ж | Ж | Ж |
Таблица 3 – Перевод подхода к выполнению функций в буквенные обозначения соционики для руководителя отдела аптеки.
| Функциональная структура | Уровень аспекта организации | |||||
| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Предоставление интересов отдела в прямых контактах | 1Ли | 2Эи | 3Сэ | 3Ли | 2Ли | 2Иэ |
| Предоставление интересов отдела в СМИ | 1Ли | 2Ии | 1Иэ | 2Иэ | 2Ли | 3Иэ |
| - Изучает спрос потребителей на продукцию | 1Иэ | 2Иэ | 2Лэ | 1Ии | 2Лэ | 3Иэ |
| - контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации | 1Ли | 2Иэ | 1Лэ | 3Иэ | 2Лэ | 3Лэ |
| - оформляет документы, необходимые для осуществления деятельности по оказанию услуг | 1Лэ | 2Ли | 2Иэ | 2Иэ | 3Ли | 3Лэ |
| - осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности отдела | 1Лэ | 2Ии | 2Лэ | 2Ли | 3Ии | 3Ли |
| - осуществляет контроль над рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов | 1Ли | 1Ли | 2Лэ | 3Лэ | 3Иэ | 3Ли |
| - оценку результатов производственной деятельности и качества обслуживания клиентов | 1Лэ | 2Ии | 2Лэ | 2Сэ | 3Ии | 3Лэ |
| - устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения | 1Ли | 2Ли | 2Ли | 3Ии | 2Ли | 3Лэ |
| - принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников | 1Ии | 1Си | 2Ии | 3Лэ | 3Лэ | 3Ии |
| - применяет меры поощрения отличившихся работников | 1Ли | 2Си | 3Ии | 2Си | 2Си | 3Ии |
| - контролирует соблюдение работниками техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка | 1Ли | 1Ли | 3Иэ | 3Иэ | 3Лэ | 3Ли |
Таблица 4 – Сводная таблица анализируемой должности
| Рабочее место | Канал | Количество буквенных обозначений функции | |||||||
| Ли | Лэ | Эи | Ээ | Си | Сэ | Ии | Иэ | ||
| Руководитель отдела | 1 | 9 | 4 | - | - | 1 | - | 2 | 1 |
| 2 | 8 | 6 | 1 | - | 3 | 1 | 4 | 6 | |
| 3 | 5 | 8 | - | - | - | 1 | 6 | 6 | |
Таким образом, мы получили информационный тип руководителя отдела аптеки - ЛИЭ (логико-интуитивный экстраверт «Дж. Лондон»)
На должность руководителя отдела аптеки, исходя из того, что ТИМ должности – ЛИЭ, могут претендовать:
1) ИЛЭ (Интуитивно-логический экстраверт «Дон Кихот»);
2) ЛИИ (Логико-интуитивный интроверт «Робеспьер»);
3) ИЛИ (интуитивно-логический интроверт «Бальзак»).
Таблица 5 - функциональные блоки систем и их структура для менеджера по персоналу.
| Функциональная структура | Уровень аспекта организации | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников | Т | Р | П | П | П | П |
| Обеспечивает укомплектование предприятия, учреждения, организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации | П | П | П | П | П | П |
| Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. | П | Т | Р | П | П | П |
| Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. | Т | П | П | П | П | Ж |
| Организует обучение персонала, координирует работу поповышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры | П | П | П | П | Р | Ж |
| Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников | Т | П | П | Ж | П | П |
| Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. | Т | Т | Р | П | П | Ж |
| Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников | П | П | П | Ж | Р | П |
| Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста | Т | Т | Р | Р | П | Р |
| Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом | П | П | П | Р | П | П |
| Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов | Р | Т | Р | П | П | П |
| Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию | П | П | П | Ж | П | Ж |
Таблица 6 - Перевод подхода к выполнению функций в буквенные обозначения соционики для менеджера по персоналу.
| Функциональная структура | Уровень аспекта организации | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| | | | | | | |
Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития предприятия, учреждения, организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников | 1Ии | 2Ээ | 2Ли | 3Ии | 2Ии | 3Ли |
Обеспечивает укомплектование предприятия, работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации | 2Ли | 2Ээ | 3Ээ | 3Ии | 3Ии | 3Ли |
Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами. | 1Ли | 1Ли | 2Лэ | 2Си | 2Иэ | 3Ии |
Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников. | 1Си | 1Ии | 2Ии | 2Си | 3Ии | 3Ии |
Организует обучение персонала, координирует работу поповышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры | 1Ли | 1Эи | 2Эи | 2Си | 2Ии | 3Си |
Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников | 1Ли | 1Эи | 2Ээ | 2Ли | 2Иэ | 3Иэ |
Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей. | 1Ии | 2Ии | 2Ли | 2Лэ | 2Си | 3Лэ |
Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников | 1Ии | 2Ии | 2Ли | 2Лэ | 2Си | 3Лэ |
Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста | 1Сэ | 2Ээ | 3Лэ | 2Лэ | 2Си | 2Эи |
Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов | 1Ээ | 2Ээ | 2Ээ | 2Лэ | 2Эи | 3Ээ |
Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию | 1Лэ | 2Ли | 2Ли | 2Ли | 2Ли | 3Ли |
Таблица 7 – Сводная таблица анализируемой должности
| Рабочее место | Канал | Количество буквенных обозначений функции | |||||||
| Ли | Лэ | Эи | Ээ | Си | Сэ | Ии | Иэ | ||
| Менеджер по персоналу | 1 | 3 | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 5 | - |
| 2 | 10 | 5 | 2 | 6 | 6 | - | 4 | 2 | |
| 3 | 3 | 3 | - | 2 | 1 | - | 6 | 1 | |
1) Таким образом, мы получили информационный тип Менеджера по оптовым продажам – ИЛИ (интуитивно-логический интроверт «Бальзак»).
На должность менеджера по оптовым продажам, исходя из того, что ТИМ должности – ИЛИ, могут претендовать:
2) ЛИИ (Логико-интуитивный интроверт «Робеспьер»);
3) ИЛЭ (Интуитивно-логический экстраверт «Дон Кихот»);
4) ЭСИ (этико- сенсорный интроверт «Драйзер»);
Таблица 8 - функциональные блоки систем и их структура для менеджера по оптовым продажам.
| Функциональная структура блоков | Уровень аспекта организации | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| поиск потенциальных клиентов | Т | Т | П | П | П | П |
| работа с впервые обратившимися клиентами | П | Т | Р | П | П | П |
| ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах Фирмы | П | П | П | П | П | П |
| оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения руководителя отделом аптеки | П | П | П | П | П | П |
| выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой Фирмой, и согласование заказа с клиентом в соответствие с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе Фирмы | П | П | П | П | П | П |
| мотивация клиентов на работу с Фирмой | Т | Т | П | П | П | П |
| | | | | | | |
| составление ежемесячного плана продаж | П | П | Ж | Ж | П | П |
| предоставление отчетов по итогам в работы в соответствии с регламентом работы отдела и Фирмы | П | П | Ж | Ж | П | Ж |
| прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов Фирмы, закрепленных за собой | П | П | Ж | Ж | П | П |
| осуществление информационной поддержки клиентов | П | П | П | П | П | П |
| осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулирования спроса, времени прихода продукции на склад | П | П | П | П | П | П |
| окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции | П | П | Ж | Ж | П | П |
| передача заявок на доставку продукцию клиентам в отдел логистики | П | П | П | П | П | П |
| участие в рабочих совещаниях | Т | П | П | П | П | П |
| ведение рабочей и отчетной документации | П | П | Ж | Ж | П | Ж |
| поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе | П | П | П | П | П | П |
| контроль отгрузок продукции клиентам | П | П | Ж | Ж | П | П |
| контроль финансовой дисциплины клиента на основе документов и предупреждение о сроках оплаты. | П | П | Ж | Ж | П | Ж |
Таблица 9 - Перевод подхода к выполнению функций в буквенные обозначения соционики для менеджера по оптовым продажам
| Функциональная структура блоков | Уровень аспекта организации | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| поиск потенциальных клиентов | 1Си | 1Эи | 2Эи | 3Ии | 2Лэ | 3Ли |
| работа с впервые обратившимися клиентами | 1Си | 1Сэ | 2Ли | 2Ии | 3Ии | 3Ли |
| ведение коммерческих переговоров с клиентами в интересах Фирмы | 1Ии | 2Ии | 2Ли | 2Ии | 3Ии | 3Ли |
| оперативное реагирование на информацию, поступающую от клиентов, и доведение ее до сведения руководителя отделом аптеки | 1Иэ | 3Иэ | 2Лэ | 3Иэ | 3Иэ | 3Иэ |
выяснение потребностей клиентов в продукции, реализуемой Фирмой, и согласование заказа с клиентом в соответствие с его потребностями и наличием ассортимента на складском комплексе Фирмы | 1Сэ | 2Ли | 2Ли | 3Лэ | 2Иэ | 3Иэ |
| мотивация клиентов на работу с Фирмой | 1Эи | 2Ээ | 3Эи | 2Ли | 1Ии | 3Си |
| | | | | | | |
| составление ежемесячного плана продаж | 1Лэ | 2Ли | 2Лэ | 2Ли | 2Лэ | 3Лэ |
| предоставление отчетов по итогам в работы в соответствии с регламентом работы отдела и Фирмы | 1Лэ | 2Лэ | 3Иэ | 3Иэ | 2Ли | 3Иэ |
| прием и обработка заказов клиентов, оформление необходимых документов, связанных с отгрузкой продукции для клиентов Фирмы, закрепленных за собой | 1Лэ | 1Ээ | 1Иэ | 2Лэ | 3Лэ | 3Ли |
| осуществление информирования клиентов обо всех изменениях в ассортименте, увеличениях и снижениях цен, акциях по стимулирования спроса, времени прихода продукции на склад | 1Сэ | 2Сэ | 2Лэ | 2Иэ | 3Лэ | 3Иэ |
| окончательное согласование с клиентом условий по ценам, дате отгрузки и способу доставки продукции | 2Лэ | 2Ли | 1Иэ | 3Лэ | 2Иэ | 3Иэ |
| передача заявок на доставку продукцию клиентам в отдел логистики | 1Ли | 2Лэ | 2Лэ | 2Иэ | 2Ли | 3Ли |
| участие в рабочих совещаниях | 1Ээ | 2Ээ | 2Ии | 2Ли | 3Лэ | 3Ли |
| ведение рабочей и отчетной документации | 1Лэ | 2Лэ | 3Иэ | 3Иэ | 2Ли | 3Иэ |
| поддержание в актуальном состоянии данных о клиенте в информационной системе | 1Сэ | 2Сэ | 1Лэ | 2Эи | 2Лэ | 3Лэ |
| контроль отгрузок продукции клиентам | 2Лэ | 2Си | 2Лэ | 2Иэ | 1Ии | 3Иэ |
| контроль финансовой дисциплины клиента на основе документови предупреждение о сроках оплаты. | 1Ли | 1Ии | 2Ли | 2Иэ | 1Лэ | 2Ли |
Таблица 10 – Сводная таблица анализируемой должности
| Рабочее место | Канал | Количество буквенных обозначений функции | |||||||
| Ли | Лэ | Эи | Ээ | Си | Сэ | Ии | Иэ | ||
| Менеджер по оптовой продаже | 1 | 4 | 6 | 3 | 2 | 2 | 4 | 3 | 2 |
| 2 | 15 | 15 | 1 | 2 | 1 | 2 | 3 | 6 | |
| 3 | 6 | 6 | 1 | - | 1 | - | 3 | 12 | |
Таким образом, мы получили информационный тип менеджера по оптовым продажам - ЛИЭ (логико-интуитивный экстраверт «Дж. Лондон»)
На должность менеджера по оптовым продажам, исходя из того, что ТИМ должности – ЛИЭ, могут претендовать:
1) СЛИ (сенсорно-логический интроверт «Габен»)
2) ЭИЭ (этико-интуитивный экстраверт «Гамлет»)
3) ЭСЭ (этико-сенсорный экстраверт «Гюго»)
Таблица 11 - функциональные блоки систем и их структура для логиста
| Функциональная структура блоков | Уровень аспекта организации | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| Обеспечивает построение и организацию работы снабженческо – сбытовых цепей в соответствии с задачами логистики. Изучает механизмы функционирования сбытовых цепей и организует внедрение мероприятий системного управления запасами и распределения товаров. Разрабатывает методические материалы для работы филиалов и дилеров | Р | Р | Р | П | П | П |
| Участвует в формировании ценовой и ассортиментной политики Общества | П | П | П | П | П | П |
| Обеспечивает реализацию планов освоения новых рынков сбыта и новых потребителей | Т | Р | Р | П | П | П |
| Занимается выбором наиболее выгодных поставщиков. Принимает участие в работе по заключению договоров на поставку и согласованию условий поставок. Организует тендеры и деловую переписку. Проводит оценку работы поставщиков | П | П | Ж | Ж | П | Ж |
| Определяет потребность в различных помещениях, складском оборудовании и транспортных средствах, рабочей силе; организует работу склада: размещение товара, работу оборудования и рабочих, порядок поступления и отгрузки товара, режим работы | П | П | П | П | П | П |
| Разрабатывает нормативы товарных запасов и контролирует соответствие их уровня по объему и номенклатуре установленным нормативам | П | П | Ж | Ж | П | Ж |
| Проводит экономический анализ по показателям: издержки обращения, средние остатки, дефицитность, прибыль, рентабельность, оборачиваемость и др | П | П | Ж | Ж | Ж | Ж |
| Организует и принимает участие в инвентаризации склада | П | П | Ж | Ж | П | Ж |
| Обеспечивает своевременные расчеты с поставщиками (и покупателями). | П | П | Ж | Ж | П | Ж |
| Разрабатывает правила мотивирования и стимулирования работников и сторонних организаций, связанных с материальным потоком | Т | Т | Р | П | П | П |
Таблица 12 - Перевод подхода к выполнению функций в буквенные обозначения соционики для логиста
| Функциональная структура блоков | Уровень аспекта организации | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| Обеспечивает построение и организацию работы снабженческо – сбытовых цепей в соответствии с задачами логистики. Изучает механизмы функционирования сбытовых цепей и организует внедрение мероприятий системного управления запасами и распределения товаров. Разрабатывает методические материалы для работы филиалов и дилеров | 1Лэ | 3Ли | 3Лэ | 3Лэ | 2Ли | 3Ли |
| Участвует в формировании ценовой и ассортиментной политики | 1Ли | 1Ии | 2Лэ | 3Ли | 2Ли | 3Ли |
| Обеспечивает реализацию планов освоения новых рынков сбыта и новых потребителей | 1Ли | 1Ии | 2Ли | 3Иэ | 3Иэ | 3Ли |
| Занимается выбором наиболее выгодных поставщиков. Принимает участие в работе по заключению договоров на поставку и согласованию условий поставок. Организует тендеры и деловую переписку. Проводит оценку работы поставщиков | 1Лэ | 2Сэ | 2Ли | 3Иэ | 3Иэ | 3Ли |
Определяет потребность в различных помещениях, складском оборудовании и транспортных средствах, рабочей силе; организует работу склада: размещение товара, работу оборудования и рабочих, порядок поступления и отгрузки товара, режим работы | 1Лэ | 1Ии | 2Лэ | 2Ли | 2Ли | 3Ли |
| Разрабатывает нормативы товарных запасов и контролирует соответствие их уровня по объему и номенклатуре установленным нормативам | 1Ли | 1Ии | 2Лэ | 3Ли | 2Ли | 3Ли |
| . Проводит экономический анализ по показателям: издержки обращения, средние остатки, дефицитность, прибыль, рентабельность, оборачиваемость и др | 1Лэ | 2Лэ | 3Иэ | 3Иэ | 2Ли | 3Иэ |
| Организует и принимает участие в инвентаризации склада | 1Лэ | 1Ээ | 1Иэ | 2Лэ | 3Лэ | 3Ли |
| Обеспечивает своевременные расчеты с поставщиками (и покупателями). | 1Лэ | 2Лэ | 3Иэ | 3Иэ | 2Ли | 3Иэ |
| Разрабатывает правила мотивирования и стимулирования работников и сторонних организаций, связанных с материальным потоком | 1Сэ | 2Ээ | 2Ээ | 2Лэ | 2Эи | 3Ээ |
Таблица 13 – Сводная таблица анализируемой должности
| Рабочее место | Канал | Количество буквенных обозначений функции | |||||||
| Ли | Лэ | Эи | Ээ | Си | Сэ | Ии | Иэ | ||
| Логист | 1 | 3 | 6 | - | 1 | - | 1 | 4 | 1 |
| 2 | 9 | 7 | 1 | 2 | - | 1 | - | - | |
| 3 | 10 | 3 | - | 1 | - | - | - | 9 | |
Таким образом, мы получили информационный тип Логист – ЛСЭ (логико-сенсорный экстраверт «Штирлиц»);
На должность логиста, исходя из того, что ТИМ должности – ЛСЭ, могут претендовать:
1) ИЭИ (интуитивно-этический интроверт «Есенин»);
2) ИЛЭ (Интуитивно-логический экстраверт «Дон Кихот»);
3) ИЛИ (интуитивно-логический интроверт «Бальзак»).
Таблица 14 - функциональные блоки систем и их структура для бухгалтера.
| Функциональная структура блоков | Уровень аспекта организации | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| | | | | | | |
| Осуществление приема и контроля первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета | П | П | Ж | Ж | П | Ж |
| Учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности | П | Ж | Ж | Ж | Ж | Ж |
| Начисление и перечисление платежей в государственный бюджет и внебюджетные фонды | Ж | Ж | Ж | Ж | Ж | Ж |
| Отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с движением денежных средств и товарно-материальных ценностей | П | П | Ж | Ж | П | Ж |
| Подготовка данных по участкам бухгалтерского учета для составления отчетности | П | П | Ж | Ж | П | Ж |
| Участвовать в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов | Т | Т | П | П | П | П |
| Составлять отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), выявлять источники образования потерь и непроизводственных расходов, подготавливать предложения по их предупреждению | П | П | Ж | Ж | П | Ж |
| Производить выплату заработной платы работникам, другие отчисления средств на материальное стимулирование работников организации. | П | П | Ж | Ж | П | Ж |
Таблица 15 - Перевод подхода к выполнению функций в буквенные обозначения соционики для бухгалтера.
| Функциональная структура блоков | Уровень аспекта организации | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | |
| Осуществление приема и контроля первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета | 1Лэ | 1Ээ | 1Иэ | 2Лэ | 3Лэ | 3Ли |
| Учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализации продукции, результатов хозяйственно-финансовой деятельности | 1Лэ | 2Лэ | 3Иэ | 3Иэ | 2Ли | 3Иэ |
| Начисление и перечисление платежей в государственный бюджет и внебюджетные фонды | 1Лэ | 2Лэ | 3Иэ | 3Иэ | 2Ли | 3Иэ |
| Отражение в бухгалтерском учете операций, связанных с движением денежных средств и товарно-материальных ценностей | 1Лэ | 1Ээ | 1Иэ | 2Лэ | 3Лэ | 3Ли |
| Подготовка данных по участкам бухгалтерского учета для составления отчетности | 1Лэ | 1Ээ | 1Иэ | 2Лэ | 3Лэ | 3Ли |
| Участвовать в разработке и осуществлении мероприятий, направленных на соблюдение финансовой дисциплины и рациональное использование ресурсов | 1Ээ | 2Ээ | 2Ии | 2Ли | 3Лэ | 3Ли |
| Составлять отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), выявлять источники образования потерь и непроизводственных расходов, подготавливать предложения по их предупреждению | 1Лэ | 2Лэ | 3Иэ | 3Иэ | 2Ли | 3Иэ |
| Производить выплату заработной платы работникам, другие отчисления средств на материальное стимулирование работников организации. | 1Ии | 1Си | 2Си | 2Иэ | 3Ии | 3Иэ |
Таблица 16 – Сводная таблица анализируемой должности
| Рабочее место | Канал | Количество буквенных обозначений функции | |||||||
| Ли | Лэ | Эи | Ээ | Си | Сэ | Ии | Иэ | ||
| Бухгалтер | 1 | - | 6 | - | 4 | 1 | - | 1 | 3 |
| 2 | 4 | 6 | - | 1 | - | - | 2 | - | |
| 3 | 4 | 4 | - | - | - | - | 1 | 10 | |
Таким образом, мы получили информационный тип бухгалтера – ЛИИ (логико-интуитивный интроверт «Робеспьер»);
На должность логиста, исходя из того, что ТИМ должности – ЛИИ, могут претендовать:
1) ИЭИ (интуитивно-этический интроверт «Есенин»)
2) ИЛЭ (Интуитивно-логический экстраверт «Дон Кихот»);
3) ИЛИ (интуитивно-логический интроверт «Бальзак»).
2.3 Согласование работников с рабочим местом/должностью.
После проведения типирования работника, претендующего на конкретную должность, следует принять решение об его назначении или отказа. В случае, если информационный тип и тип рабочего совпадают или находятся на близком уровне, то принимаем на работу.
Конечно же нельзя утверждать, что информационный тип работника (его способности, компетенция) будет полностью совпадать с обязанностями должности, на которую он претендовал. При сравнении человека, его сильных и слабых сторон, с должностью необходимо выделить такие особенности в его обязанностях, с которыми он может не справляться, которые можно будет делегировать другому работнику.
2.4 Корректировка должностных обязанностей работников отдела аптеки ООО «Оптифарм-Ф», с применением методов профессионального клиринга.
После проведения сравнения, изменения потребовались для должности менеджера по оптовым продажам. Чтобы скорректировать должностные обязанности этого сотрудника, дадим описание слабых и сильных сторон и представим их в таблице:
Таблица 17 Сильные и слабые стороны менеджера по оптовым продажам ЛИЭ
| Хорошо развито познавательное мышление Обладает развитой интуицией, помогающей выбрать правильное решение Хорошо видит перспективы идей и дел Может найти неожиданное решение проблемы там, где не видят его другие, на основе анализа большого объема разнообразной информации и рассмотрения ее как бы со стороны, интуитивно Расплывчатые идеи способен переработать в теорию, имеющую форму системы. Напорист, нередко обладает организаторскими способностями в области поиска принципиально новых подходов | Не переносит строгую регламентацию и монотонный режим работы Довольно неорганизован: отвлекаясь на интересные детали, иногда не успевает сделать главное к намеченному сроку Ему с трудом удается порядок в делах, на рабочем месте. Может допускать погрешности в оформлении деловой документации Бывает неуступчивым, даже агрессивным, особенно если на него давить |
Исходя из сильных и слабых сторон сотрудника скорректируем должностные обязанности.
Менеджер по оптовым продажам допускает погрешности по ведению рабочей отчетной документации, поэтому мы делегируем эти полномочия руководителю отдела аптеки. Также бывает неуступчив, особенно если на него давить при ведении коммерческих переговоров. Он не переносит строгую регламентацию и монотонный режим работы, так что предоставление отчетов по итогам работы в соответствии с регламентом работы отдела ему так же будут даваться тяжело и это будет делегироваться бухгалтеру организации.
Остальные же должностные инструкции остались без изменения. Рекомендуемые информационные типы подходят под типовые должностные инструкции. Значит, мы имеем оптимальное соотношение между работниками и рабочими местами, людьми и профессиями.
2.5 Разработка должностной инструкции для управляющего отделом аптеки в формате «Евроменеджмент».
Должностная инструкция - документ, в котором определены основные задачи сотрудника, его обязанности, квалификационные требования к должности, список документов, которыми он должен руководствоваться при выполнении своих обязанностей, порядок назначения и освобождения от должности, место должности в организационной иерархии, права и ответственность сотрудника.
Разработка должностной инструкции в формате «Евроменеджмент» позволяет максимально подробно проанализировать деятельность сотрудника фирмы.
Должностная инструкция в формате «Евроменеджмент» - это детальные данные о содержании деятельности на анализируемой должности.
Разработка или пересмотр должностных инструкций проводится в следующих ситуациях:
· Введение новой должности в штатное расписание;
· Отсутствие должностной инструкции для существующей должности;
· Изменение содержания деятельности на рабочем месте.
Должностная инструкция в формате «Евроменеджмент» содержит:
§ Субординацию;
§ Область ответственности;
§ Структурированный перечень задач;
§ Методы стимулирования и критерии оценки результатов работ;
§ Особые права и ответственность.
Разработав должностную инструкцию в формате «Евроменеджмент» для руководителя отдела аптеки, мы получили должностную инструкцию, детально разобранную с данными о деятельности сотрудника на проанализированном рабочем месте/должности. Данными (элементами) мы можем в дальнейшем манипулировать (изменять) исходя их загруженности руководителя, не возможности выполнения каких-либо задач и тому подобное.
Должностные инструкции в формате «Евроменеджмент» для других сотрудников организации составляется аналогичным способом.
Раздел 3 – Описание взаимоотношений внутри эффективных групп. Разрешение конфликтов в отделе аптеки ООО «Оптифарм-Ф».
3.1 Описание рабочих групп по пространственному и деловому признакам
Выделяются две рабочие группы:
1. Первая группа определяется по пространственному признаку, так как сотрудник непосредственно работают в одном кабинете и могут влиять на ход работы друг друга.
По пространственному признаку – общий кабинет для менеджера по персоналу, менеджеру по оптовым продажам, бухгалтера и логиста.
2. Вторая группа определяется по деловому признаку, так как сотрудники не могут работать постоянно вместе в одном помещении, и не могут постоянно взаимодействовать. Периодично сотрудники собираются вместе, чтобы решать определенные вопросы, касающиеся организации производства.
По деловому признаку, состоящая из руководителя отдела аптеки, менеджера по оптовым продажам, менеджера по персоналу, бухгалтера и логиста.
3.2 Анализ уровня комфортности в группах. Возможные конфликты и их разрешение.
Определив тип отношений между социотипами с помощью таблицы (приложение 8) и модели взаимоотношений (рисунок 8), мы можем провести анализ уровня комфортности в группе и группы в целом (Uk группы).
Рисунок 8 - Модель взаимоотношений.
Как видно из рисунка 10, мы имеем 4 типа взаимоотношений: отношение взаимопомощи (Вщ); отношение взаимопонимания (Вм); конфликтные отношения (К); отношение управления (У).
Данная модель позволяет нам определить индекс комфортности для i-ого члена группы, используя формулу (1):
Индекс комфортности для группы в целом, используют формулу (2):
(2)
Получаем матрицы взаимоотношений в группах 1 и 2(таблица 18.1; таблица 18.2).
Таблица 18.1 – Матрица взаимоотношений в группе 1.
| | ЭСИ | ЭИИ | ЛСЭ | ЛИЭ | Расчет индекса комфортности для i-ого члена группы |
| ЭСИ | | Род (Вп/к) | пД (Вщ/У) | Д (Вщ/Вщ) | 7 |
| ЭИИ | Род (Вп/К) | | Д (Вщ/Вщ) | пД (Вщ/У) | 7 |
| ЛСЭ | пД (Вщ/У) | Д (Вщ/Вщ) | | Род (Вп/К) | 7 |
| ЛИЭ | Д (Вщ/Вщ) | пД (Вщ/У) | Род (Вп/К) | | 7 |
Общий уровень комфортности равен 7.
Таблица 18.2 – Матрица взаимоотношений в группе 2.
| | ЭСИ | ЭИИ | ЛСЭ | ЛИЭ | ИЛИ | Индекса комфортности для i-ого члена группы |
| ЭСИ | | Род (Вп/К) | пД (Вщ/У) | Д (Вщ/Вщ) | А (Вщ/Вп) | 7,5 |
| ЭИИ | Род (Вп/К) | | Д (Вщ/Вщ) | Д(Вщ/У) | З (У/Вп) | 5 |
| ЛСЭ | пД (Вщ/У) | Д(Вщ/Вщ) | | Род(Вп/К) | пРев(К/Вщ) | 4,75 |
| ЛИЭ | Д (Вщ/Вщ) | пД (Вщ/у) | Род(Вп/К) | | З(Вп/Вщ) | 6,75 |
| ИЛИ | А (Вщ/Вп) | пЗ (У/вп) | Рев (К/вп) | З(Вп/Вщ) | | 3,25 |
Общий уровень комфортности равен 5,45. Такой результат удовлетворенный и означает, что группа малоконфликтна. Уровень комфортности для каждого сотрудника рабочих групп является приемлемым.
3.3 Разработка штурвала Калинаускаса для руководителя отдела аптеки «Оптифарм-Ф» в реальных ситуациях.
Штурвал Калинаускаса – функциональная модель типа информационного метаболизма.
Модель, названная в честь автора Штурвалом Калинаускаса, позволяет анализировать свойства каждого типа. Штурвал оказался исключительно удобен для выявления конфликтогенных зон в отношениях между представителями различных типов и корректировки этих отношений.
В соционике принято описание психики с использованием структуры из восьми функций, восходящее к модели, предложенной К. Г. Юнгом. Каждая из функций играет свою специфическую роль в структуре типа. В описании структуры конкретного типа каждой функции соответствуют разные элементы информационного метаболизма.
Я разработаю модель штурвала Калинаускаса для руководителя отдела аптеки ООО «Оптифарм-Ф» – интуитивно-логический интроверт.
Анализируя свое окружение по преобладанию определенных типов, можно сказать какая именно жизненная программа реализуется на данном этапе жизнедеятельности.
Рисунок 9 – Штурвал Калинаускаса для заведующего отделом аптеки (ИЛИ).
1 канал. Эта область достаточно консервативна, в ней трудно что-либо изменить. По первой функции человек уверен в себе. Здесь решается вопрос: “Я есть или меня нет?!” В области первой функции находится то, в чем он уверен, то, что он достаточно хорошо про себя знает. Фактически это система ценностей. В этом канале стоит интуиция времени.
При руководстве по разработке мероприятий по модернизации отдела аптеки
руководитель уверен в целесообразности данной проблемы, но не знает, смогут ли другие сотрудники помочь организовать своевременную работу по внедрению новшеств на своем уровне управления.
В данной проблеме ему помогут: Дж. Лондон (бухгалтер), Гамлет, Бальзак (сам руководитель) и Есенин. Т.е. в разрешении этой ситуации руководитель может справиться сам, тщательно взвесив все «за» и «против», а может прибегнуть к помощи бухгалтера.
2 канал: Это область, где человек проявляет себя как функциональная система. Вторую функцию еще называют зоной риска в том смысле, что здесь человек может рисковать, то есть имеет достаточно широкие пределы реализации. Возможен физический или интеллектуальный риск, а также риск, связанный с внутренним состоянием и так далее. У каждого типа своя зона риска. Вторую функцию мы можем обозначить словом «надо», так как она включает в себя именно те условия и те средства, которые необходимы личности, чтобы она могла проявиться, продемонстрировать свои возможности, свое творчество. Функция – деловая логика. Придает обладателю рассудительность, рациональность.
Ситуация: При введение нового финансового учета на предприятии, руководителю отдела нужно было его принять в состав основных отчетов, но он не видел целесообразности в этом.
Разрешение ситуации: Руководитель отдела может делегировать часть своих полномочий Штирлицу (логист) Дж. Лондону (бухгалтер).
3 канал: Это зона страхов. Как правило, это темы, которых человек не касается, которые ему неприятны, в которых он не очень хорошо разбирается. В канале расположена сенсорика ощущений. Это ощущение органов чувств, физическое состояние человека, стремление к комфорту, уюту.
Ситуация: Поскольку экономический кризис очень отразился на работе организации в целом, то нужно предпринять действия, способные успокоить своих подчиненных и уверить их в том, что организацию ждет положительное будущее.
В решении данной проблемы руководителю отдела поможет Штирлиц (логист).
4 канал: Функция 4 канала самая слабая, наименее развитая. Функция наименее изменяемая со временем и наиболее узнаваемая в личности человека. Этот канал постоянный источник межличностных конфликтов. Это зона решения проблем. Показывает, каким способом, в каком ключе решаются проблемы данного типа.
В канале этика внутренних эмоций – настроение, энергетика.
Ситуация: Начальник часто оценивает ситуацию, исходя из своего эмоционального состояния, не давая этому вразумительное объяснение. Направить в нужное русло его может Гамлет, Гюго и Есенин.
5 канал: Эта функция суггестивная. По пятой функции человек открыт для внешних воздействий. В зависимости от того, к какому типу он принадлежит, на него большее или меньшее влияние оказывают те или иные внешние сигналы. Здесь человек отдыхает. В канале волевая сенсорика.
Ситуация: Руководителю необходимо снять стресс, вызванный повышением ставок кредитов в связи с нестабильностью экономики.
Разговор Драйзером (менеджер по персоналу) поможет расслабиться и снять стресс.
6 канал: Это зона решения проблем. Показывает, каким способом, в каком ключе решаются проблемы данного типа. Эти проблемы не осознаются нами. В этом канале стоит этика отношений.
Ситуация: Руководителя отдела нет на рабочем месте. Необходимо подобрать сотрудника, который бы смог заменить руководителя отдела во время его отсутствия.
Решение проблемы: В данной ситуации ему помогут Достоевский (менеджер по оптовым продажам), Драйзер (менеджер по персоналу).
7 канал: В данном канале происходит формирование жестких правил, которым должен удовлетворять значимый для личности окружающий мир.
Ситуация: Руководитель хочет систематизировать всю техническую документацию, но сотрудники не уверены в своих силах и возможности осуществить эту идею на практике.
Ему подскажет, почему сотрудники не уверены Достоевский (менеджер по оптовым продажам).
8 канал: Здесь формируется инстинктивная реакция на закладываемую в блок
программу. Характерно стремление все сделать лучше всех, быть идеалом. Невозможность выхода порождает подавленность, но активность выхода выглядит чрезвычайно спонтанной. Это зона нормативов, эталонов, стереотипов поведения. Здесь человек проявляется консервативно, не творчески, здесь существуют само собой разумеющиеся нормы, шаблоны, которых он придерживается. Это требует от него определенных усилий, и его раздражает поведение тех, кто эти нормы нарушает.
Ситуация: Руководитель делегирует полномочия по разработке мероприятий по повышению квалификации персонала подчиненному, но потенциальные качества которого не подходят для решения данной проблемы?
Руководителю помогут Горький, Робеспьер, Дон Кихот и Жуков тем, что либо они убедят его в возможностях сотрудников.
3.4.Новое (желаемое) состояние пространств управления после реализации проекта.
Для того, чтобы увидеть результат, на который и нацелена организация построим «пространства управления», по которым анализировалась общая обстановка напряженности в организации.
Самое важное пространство, как говорилось ранее, для организации является модель является «Человек в организационной системе этический человек» образ организации (рисунок 10), где преобладать будет «автономный сегмент».
|
Руководство хочет незначительного изменения в данном пространстве, увеличить на 2 пункта этическую и психологическую сторону организации. Для этого: Во-первых, руководству понадобится внедрение психологической службы. Организация стремится к увеличению психологического аспекта, и уменьшению экономического, то есть руководство хочет увеличить результаты деятельности сотрудников именно применяя психологию, чтоб сотрудник шел на работу не за премию, допустим, а из-за психологически благоприятной обстановки. Во-вторых, поднять культуру в организации, то есть не только общаться на работе с сотрудниками, но и устраивать корпоративные встречи.
Второе управленческое пространство это способы «сотрудничества - конфронтации» (рисунок 11) работников организации:
Проблема «сотрудничества - конфронтации» оказывается основным противоречием организационного поведения, которое либо преодолевается, либо обостряется. Высшим профессиональным достижением руководителей становятся эффекты сотрудничества, в самым ярким показателем не профессионализма оказывается множественные конфронтации. В принципе этот сегмент достаточно комфортен. И смысла изменений я не вижу.
Чтобы прийти сегмент «сотрудничества», руководству необходимо выполнить такие задачи как Во-первых: Давать возможность сотрудникам совместными усилиями решать спорные вопросы; во-вторых: Убеждение коллектива в необходимости их усилий для достижения общих целей; В-третьих: Усовершенствование системы коммуникаций между отделами; В-четвертых: Создание возможности карьерного роста; В- пятых: Заинтересовать сотрудника в успехе организации. В-шестых: рассказать об общей цели организации, указать место и значение каждого сотрудника в ней, заинтересовать сотрудников
В принципе этот сегмент можно слегка изменить, чтобы сотрудники четче представляли цели и задачи, стоящие перед каждым отделом организации, хорошо представляли себе процесс организации фирмы в целом, чтобы у сотрудников был четко налажен обмен информации.
Четвертое управленческое пространство это модель управленческих отношений между руководителем и подчиненным (рисунок 13).
В принципе этот сегмент достаточно комфортен и я не вижу смысла
изменения. Чтобы оказаться в сегменте заинтересованности, руководству необходимо выполнить такие задачи как: во-первых: Давать работнику возможность личностного и профессионального роста; во-вторых: Развивать систему поощрения и премий; В-третьих: Уменьшение угроз о применении карательных санкций; В-четвертых: Приветствовать инициативу в определенных границах; В-пятых: Давать возможность проявлять себя;
Предоставлять самостоятельность при выполнении прямых обязанностей.
Организация дает возможность быть инициативным в рамках инструктивных требований, но тем не менее регулярно обновляет их. Организация хочет оставить в данном пространстве так, как сейчас происходит.
Заключение
В курсовой работе рассматривался отдел аптеки ООО «Оптифарм-Ф». Проведено описание отдела и структуры СУП, построены «Пространства управления» по Красовскому, в ходе которых выявлено, что сотрудники взаимодействуют с организацией положительно, приобщены к ней, заинтересованы в организации. Организация больше находится под влиянием этического и технологического аспекта.
При помощи SWOT – анализа выявлены сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности, а так же пути разрешения угроз.
Приведена краткая характеристика существующих стилей руководства, определен стиль руководства отдела – авторитарный.
Приведена краткая характеристика существующих методов подбора сотрудников, выбран метод – соционика.
Произведен профессиональный клиринг в организации. Типирование работников отдела, впоследствии которого выявлены социотипы: Драйзер, Достоевский, Штирлиц, Дж. Лондон и Бальзак. Произведено типирование должностей. И на основе этого составлено согласование работников с должностью. Произведена корректировка должностных обязанностей.
Разработана ДИ для руководителя отдела аптеки ООО «Оптифарм-Ф» в формате «Евроменеджмента».
Описаны рабочие группы по пространственному и деловому признакам, в ходе выделены 2 группы. Произведен анализ уровня комфортности группы, который показал, что группа близка к комфортности. Выявлены конфликты и их разрешения.
Разработан штурвал Калинаускаса для руководителя отдела.
Выявлено новое состояние «пространств управления» после реализации проекта и способы их достижения.
Список используемой литературы
1. Шмаков Б. В. «Технология конструирования коллективов. Ч. 1. «Соционика»». Учебное пособие. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2001. – 59 с.
2. Филатова Е. С. Соционика для вас — Новосибирск: Сибирский хронограф, 1994.
3. Слинько О.Б. «Люди в вашем деле», энциклопедия соционического менеджмента, Издательство «Трамвай»,
4. htpp:\\www.socionic.ru
5. Шмаков Б.В. Лекции по «Организационному Поведению».
