Реферат Общая концепция управления качеством
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по науке и образованию
Рязанский государственный радиотехнический университет
Кафедра Финансового менеджмента
Курсовой проект по менеджменту на тему «Общая концепция управления качеством»
Выполнил: ст. гр. П-93
Матыцина А.С.
Проверил:
Торицына Т.А
Рязань 2009
Содержание
Введение……………………………………………………………………..2
1 Теоретический аспект проблемы управления качеством………………4
1.1 Основные понятия и определения качества…………………………...4
1.2 Появление и развитие управления качеством…………………………6
1.3 Концепция всеобщего менеджмента качества………………………...9
2 Отечественный и зарубежный опыт управления качеством…………..12
2.1 Зарубежный опыт управления качеством…………………………….12
2.1.1 Управление качеством в Японии……………………………………12
2.1.2 Европейские подходы к управлению качеством…………………...16
2.2 Российский опыт управления качеством……………………………..19
3 Практическая часть………………………………………………………24
3.1 Управление качеством в компании «Тойота»………………………..24
Заключение…………………………………………………………………30
Библиографический список……………………………………………….31
Введение
Уже несколько десятилетий во всем мире большое значение придается качеству продукции. Высокое качество продукции стало главным условием успеха фирм в конкурентной борьбе на рынке.
Современные экономические условия обострили кризис управления производством, а формирование новой конкурентной среды заставило руководителей предприятий и организаций обратить внимание на качество и эффективность производимых товаров и услуг.
Долгое время российские предприятия отставали от зарубежных в применении современных методов управления качеством, хотя работы в области стандартизации и сертификации начались в Советском Союзе еще в 1960-х годах. Государственные стандарты (ГОСТы) устанавливали требования к свойствам и характеристикам промышленной продукции предприятий разных отраслей.
В это же время сначала в Японии, а потом и в Европе и США начали проводить исследования, посвященные принципам и методам организации и управлениям производством в условиях, когда обеспечение качества продукции становится основной целью деятельности и фактором конкурентоспособности. Не случайно японские менеджеры назвали этот подход философией качества. Чтобы качество продукции не снижалось, а наоборот постоянно росло, как и продажи этой продукции, качество должно стать идеей, охватившей умы всех сотрудников предприятия. Качество не может быть целью деятельности, ведь оно недостижимо. Однако все, что мы делаем в жизни и в бизнесе, приближает нас к достижению этого состояния. Такая высокая планка требует слаженной работы всей команды менеджеров, а потому управление качеством затрагивает не только производство, но и такие сферы деятельности, как управление персоналом, маркетинг, финансы[1].
В условиях рыночных отношений успех фирмы зависит от степени удовлетворения ею требований покупателей. Только в этом случае фирма будет иметь устойчивый спрос на свою продукцию и получать прибыль. А степень удовлетворения требований потребителей соответствующей продукцией определяется её качеством. Качество продукции является главным фактором её конкурентоспособности. И хотя, кроме качества, в конкурентоспособность входят цена, сроки поставки, техническое совершенство, гарантии, сервисное обслуживание и ряд других слагаемых, качество составляет 70% весомости всех показателей конкурентоспособности. В конечном итоге, именно качеству отдают предпочтение покупатели и заказчики при выборе продукции.
Учитывая сложный, многоаспектный характер понятия “качество продукции” и постоянно меняющиеся требования потребителей к нему, перед фирмами - изготовителями встаёт задача обеспечения требуемого качества и управления им на всем протяжении жизненного цикла продукции, а это требует наличия соответствующих знаний в области управления качеством и подготовленных в этой области специалистов.
Мощный импульс к приобретению знаний в области качества и к созданию на предприятиях систем управления качеством был дан принятием в
Таким образом, можно сделать вывод, что проблема управления качеством была и остается актуальной на сегодняшний день. В настоящее время внедрение систем качества на основе международных стандартов становится насущной необходимостью. Наличия систем качества требуют и заказчики (потребители), и государственные органы, рассматривающие их как гарантию получения высококачественной, безопасной продукции. Изготовители также заинтересованы в создании у себя систем качества, позволяющих им совершенствовать производство, повышать эффективность своей деятельности и к тому же получить дополнительные козыри на рынке. Становится нормой иметь прошедшую экспертизу (сертифицированную) систему качества на предприятии[5].
Цель курсовой работы – ознакомиться с основными достижениями теории и практики менеджмента качества, показать необходимость использования этих достижений во всех сферах деятельности фирм независимо от их отраслевой принадлежности, отразить мировой и отечественный опыт решения проблем управления качеством.
В курсовой работе будет рассмотрен пример использования методов управления качеством в компании Тойота, которая на сегодняшний день является одним из лидеров на мировом рынке автомобилей. Традиционно работы Тойоты по всеобщему управлению качеством были направлены на совершенствование менеджмента качества продукции и улучшение качества услуг, что позволило компании выйти на ведущее место среди своих конкурентов.
1 Теоретический аспект проблемы управления качеством
1.1 Основные понятия и определения качества
В своей жизни и деятельности человек повсюду имеет дело с созданным его разумом и руками вещественным миром, который при всём своём бесконечном многообразии обладает единой общностью, имя которой – качество продукции[5].
Что же такое качество? Вопросу определения термина «качество» отводится достаточно много места как в нашей, так и в зарубежной научной литературе.
Качество продукции представляет собой материальную основу удовлетворения как производственных, так и личных потребностей людей, и этим определяется его уникальная общественная, экономическая и социальная значимость. Чем выше качество продукции, тем большим богатством обладает общество и тем большими материальными возможностями оно располагает для своего дальнейшего прогресса[6].
Проблема качества продукции имеет много аспектов. Одни исследователи различают философский, социологический, экономический, правовой, статистический аспекты, другие выделяют кибернетическую, математическую, техническую, производственную, потребительскую её сторону.
Все эти аспекты проблемы имеются. Однако экономический аспект качества является решающим среди других, и исследования других аспектов будут иметь практическое значение только в том случае, если они будут осуществляться на экономической основе. Поэтому решение проблемы обеспечения качества продукции требует, прежде всего, чёткого представления о качестве как предмете экономической науки.
Как философская категория качество выражает неотделимое от бытия предмета его сущностную определенность, благодаря которой он является именно данным, а не иным предметом.
Конкретно-экономических трактовок понятия качества существует также достаточно большое количество. Экономическое содержание понятия «качество продукции» базируется на том, что качество продукции формируется в процессе её изготовления. Поэтому как экономическая категория качество продукции рассматривается как овеществлённый результат производственной деятельности людей, сопряжённый с соответствующими затратами.
Любые вещи создаются для удовлетворения определённых потребностей человека и общества в целом. Это предназначение вещей полностью относится и к их качеству. Учитывая это социальное значение качества продукции, можно охарактеризовать его как социально-экономическую категорию[5].
В частности, американский профессор Х.Д.Харрингтон пишет, что качество – это удовлетворение ожиданий потребителя за цену, которую он может себе позволить, когда у него возникнет потребность, а высокое качество – это превышение ожиданий потребителя за более низкую цену, чем он предполагает.
Понятие качества продукции имеет очень важное значение в практической деятельности, потому регламентировано ГОСТом 15467-79 «Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения». Согласно этому нормативному документу под качеством понимается совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением.
В соответствии с международным стандартом ИСО 9000:2000 качество – это совокупность свойств и характеристик продукции, которые придают ей способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.
Международный стандарт определяет качество как совокупность характерных свойств, формы, внешнего вида и условий применения, которыми должны быть наделены товары для соответствия своему назначению. Все эти элементы определяются требованиями к качеству, которые воплощены на этапе проектирования в технической характеристике изделия, в конструкторской документации и технических условиях, предусматривающих качество сырья, конструктивные размеры, сочетание оттенков, глянец и т.д[6].
1.2 Появление и развитие управления качеством
История развития управления систематизирует зарождение таких элементов управления качеством, как планирование, мотивация, контроль, стандартизация, унификация, обучение персонала и др. Сначала эти элементы рассматривались по отдельности в сфере управления предприятием, но для достижения большего эффекта в проблеме управления качеством потребовалось тесно связать их между собой. Это стало началом управления качеством продукции на предприятии.
Таким образом, управление – это в широком смысле слова общая функция организованных систем, обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию ее программы, цели.
Сущность управления определяется всей системой производственных отношений, которые включают организацию управления, процесс управления и информацию. Содержание управления связано прежде всего с решением народно-хозяйственных, межотраслевых, межрегиональных и международных проблем. В содержание управления входят организация и деятельность по управлению отдельными сферами, отраслями, производственно-территориальными комплексами, целевыми программами и государством. Составной частью содержания управления является решение управленческих проблем на уровне предприятия.
В чем же заключается сущность управления качеством? Вот что говорил по этому поводу японский специалист по качеству профессор К. Исикава: «Заниматься управлением качеством – значит разрабатывать, проектировать, выпускать и обслуживать качественную продукцию, которая является наиболее экономичной, наиболее полезной для потребителя и всегда удовлетворяет его потребностям». Из этого следует, что процесс управления качеством состоит из таких основных элементов, как объект управления (на что направлено воздействие), субъект управления (кто воздействует) и механизм воздействия.
Современное управление качеством состоит из следующих основных этапов:
1) Решение о том, что производить, и подготовка технических условий.
2) Проверка готовности производства и распределение ответственности.
3) Процесс производства.
4) Устранение дефектов и внесение изменений.
5) Разработка планов по качеству.
В реализации этих этапов важно выделить главное.
Во-первых, при выпуске продукции недостаточно только одного соответствия требованиям национальных стандартов и техническим условиям, ведь и они не являются идеальными и содержат много недостатков. Запросы потребителей меняются с каждым годом, и продукция, соответствующая стандарту, может не удовлетворять их требования.
Во-вторых, разрабатывая продукцию, изготовитель должен предвидеть требования и нужды потребителей, изучать их мнения.
В-третьих, нельзя определить качество, не учитывая цены. Без регулирования доходов и издержек, не имея данных об объеме производства, проценте брака и переделок, управлять качеством не представляется возможным.
Таким образам, можно сказать, что главная цель управления качеством – это не только удовлетворение внутрифирменных и национальных стандартов, но и удовлетворение потребностей потребителей, предъявляемых к качеству продукции.
История развития менеджмента (управления) качеством идет из глубины веков. Уже при строительстве пирамид в Египте использовался контроль размеров каменных блоков (до наших дней дошел рисунок с изображением инспектора, измеряющего размер блока). История менеджмента качества – это трудный и долгий путь к овладению вершинами качества, достигнутыми древними умельцами и мастерами.
Начиная с 1905 года появилась система Фредерика Тейлора, которая и стала источником менеджмента качества и общего менеджмента. Эта система ввела в практику понятия верхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, измерительные инструменты в виде шаблонов и проходных/непроходных калибров.
В 1920-1940 гг. были заложены основы статистического управления качеством продукции в виде контрольных карт (Вальтер Шухарт), таблицы выборочного контроля качества (Х. Додж и Х. Роминг). Статистический контроль качества был направлен на обеспечение стабильности процессов и уменьшении их вариаций на основе фактических данных.
В 1950-е годы становится очевидным, что нужно объединить усилия всех в фирме, чтобы добиться высокого качества. На данном этапе развиваются комплексные принципы управления качеством – тотальный контроль качества (Total Quality Control – TQC).
Во второй половине XX века для многих компаний назрела необходимость производства продукции мирового класса. Это движение получило название тотальный менеджмент качества (Total Quality Management – TQM) – подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгодны для всех членов организации и общества.
С 1970 года начинают развиваться универсальные подходы к менеджменту качества – универсальный менеджмент качества (Universal Quality Management – UQM). Это послужило появлению стандартов в области управления качеством.
В 1987 году Международной организацией по стандартизации – ИСО (International Organization for Standardization – ISO) были опубликованы международные стандарты на системы качества серии 9000, которые, являясь частью TQM, были направлены на удовлетворение потребителя. Они и по сей день находятся в постоянном развитии – дополняются и выходят в свет различные отраслевые концепции стандартов (QS-9000 – для поставщиков автомобильной промышленности США, GMP – для фармацевтической промышленности и др.).
Дальнейшим этапом менеджмента качества стало присуждение различных премий по качеству. Стандарты ИСО серии 9000 – это лишь фундамент современной системы качества, и уровень работы по качеству следует оценивать по более многообразным и жестким критериям. В 1994 году в Милане состоялся первый форум по развитию TQM.
Пожалуй, ни одна конкретная цель управления производством не может сравниться с проблемой качества по степени интеграции деятельности различных служб и подразделений предприятия. Поэтому решение задач качества потребовало создания адекватной организационной структуры. Очевидно, что в эту структуру должны входить все подразделения, более того – каждый работник компании, причем на всех стадиях жизненного цикла продукции. Из этих суждений логично появляется концепция TQM и UQM.
В то время как представления о менеджменте качества включали в свою орбиту все новые и новые элементы производственной системы, общий менеджмент, напротив, распадается на ряд отраслевых достаточно независимых дисциплин (финансы, персонал, инновации, маркетинг и т.д.), а в теоретическом плане выступает как управление по целям – MBO (Management by Objectives). Основная идея этой концепции заключается в структуризации и развертывании целей (создание «дерева целей»), а затем проектировании системы организации и мотивации достижения этих целей. Сегодня уже сформировался мощный набор теоретических и практических средств, который получил название менеджмент на основе качества – MBQ (Management by Quality)[1].
Можно сделать вывод, что менеджмент качества стал ведущим менеджментом фирм. Одновременно происходит процесс сращивания MBO и MBQ, но уже на новом, качественно ином уровне.
Из рассмотренного материала ясно, что на сегодняшний день ни одна фирма, не продвинутая в области менеджмента качества и экологии, не может рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественное признание.
1.3 Концепция всеобщего менеджмента качества
Концепция TQM – всеобщего менеджмента качества привлекает сегодня большое число специалистов по качеству многих стран мира. Поэтому рассмотрим ее более подробно.
Как новый подход к обеспечению качества TQM сформировался к середине 1980-х годов, опередив появление стандартов ИСО серии 9000. Именно поэтому многие положения TQM получили свое отражение в стандартах. И концепция TQM, и стандарты ИСО не только не противоречат, а взаимодополняют друг друга[1].
Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество — это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации.
Всеобщее управление качеством — это принципиально новый подход к управлению любой организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя и выгоды как для сотрудников организации, так и для общества в целом[3].
В настоящее время Всеобщее управление качеством все в большей степени становится идеологией, охватывающей различные слои общества. TQM необходимо и нам, если мы хотим не только выйти из кризиса, но и начать конкурировать с экономически развитыми странами. Вот почему знание TQM и его применение на практике в ближайшем будущем станут необходимыми руководителям не только крупных, но и малых предприятий.
Основными целями TQM являются:
¾ ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;
¾ возведение качества в ранг цели предпринимательства;
¾ оптимальное использование всех ресурсов организации.
Основные элементы модели TQM представлены на схеме:
Рисунок 1.1 – Основные элементы TQM
Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются:
1. Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.
2. Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей.
3. Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя.
4. Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели –
максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя.
5. Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта.
6. Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников.
Практика показывает, что квалифицированное использование методологии TQM обеспечивает организации следующие преимущества:
¾ увеличение прибыли;
¾ обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования всех видов ресурсов;
¾ улучшение имиджа и репутации фирмы;
¾ повышение качества управленческих решений;
¾ внедрение новейших достижений;
¾ увеличение производительности труда;
¾ повышение качества и конкурентоспособности продукции;
¾ рост степени удовлетворенности клиентов.
Необходимо иметь ввиду, что современная концепция управления качеством – это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, сфере услуг и других областях.
Вызывает интерес наиболее важный для нас вопрос: с чего же сегодня российская организация должна начинать внедрение в свою деятельность методологии TQM?
Во-первых, необходимо взять за основу стандарты ИСО-9000.
Во-вторых, создать и затем совершенствовать систему управления качества, используя методы TQM.
В-третьих, систематически проводить самооценку в целях сокращения отставания от лидеров — победителей конкурса на премию по качеству. При этом в качестве оценочных показателей можно использовать критерии премии по качеству.
Основные проблемы при внедрении концепции TQM обычно возникают в сфере управления персоналом. Любая организация, решившая заняться совершенствованием качества, сталкивается, как минимум, с четырьмя препятствиями:
¾ сопротивление персонала нововведениям;
¾ ограниченное понимание менеджерами разных уровней взаимосвязи качества продукции с эффективностью деятельности организации;
¾ подход к совершенствованию качества как к разовому мероприятию или очередной новомодной кампании;
¾ придание совершенствованию качества статуса не управленческого, а статистического мероприятия.
Внедрение процедур повышения качества зачастую требует коренного изменения корпоративной культуры. Особое внимание при этом необходимо уделить менеджерам среднего звена, их квалификации и приверженности концепции TQM. Именно от этого управленческого уровня зависит, удастся или нет вовлечь рядовых сотрудников организации в процессы всестороннего совершенствования производства и контроля качества, внедрить в сознание рядовых работников понимание обратной связи между уровнем качества и уровнем затрат[9].
В качестве вывода хочется отметить, сто для внедрения новой концепции нужно проводить обучение по линии повышения квалификации и по линии технической учебы среди фирмы. При этом существенно меняется роль специалистов по качеству. Они должны уметь все. Без этого условия трудно будет обеспечить прорыв, который потенциально заложен в новой концепции всеобщего менеджмента.
2 Отечественный и зарубежный опыт управления качеством
2.1 Зарубежный опыт управления качеством
2.1.1 Управление качеством в Японии
Вторая мировая война подорвала экономические устои Японии. Практически вся ее промышленная база была уничтожена. Поэтому в Японии совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным[1].
В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:
¾ узнать запросы потребителей;
¾ узнать, что будут покупать потребители;
¾ определить затраты, необходимые для достижения качества;
¾ предупредить возможные дефекты и претензии;
¾ предусмотреть корректирующие воздействие;
¾ исключить необходимость проверки.
В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:
1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы
2. Использование статистических методов контроля над качеством
3. Создание системы мотивации
4. Поощрение обучения, повышения квалификации
5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления
6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы
7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.
В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:
Рисунок 2.1 – Четырехуровневая иерархия качества
Среди наиболее известных моделей управления качества в Японии можно выделить следующие:
¾ кружки качества (Quality Сircle);
¾ программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»;
¾ система JIT (Just-In-Time);
¾ система КАНБАН.
Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:
¾ добровольности участия;
¾ регулярности собраний;
¾ конкретности решаемых проблем;
¾ выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.
Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в
Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:
Рисунок 2.2 – Результаты деятельности кружков качества
Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий не должен делать следующее:
¾ принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
¾ создавать условия для появления дефектов;
¾ передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
¾ вносить изменения в технологию;
¾ повторять ошибки.
Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства[9].
Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты». Более подробно про управление качеством в компании «Тойота» будет рассмотрено в третьей главе.
Суть концепции JIT заключается в том, что все надо делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).
Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Toyota Motors и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.
Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:
¾ усиленный контроль качества;
¾ поставка продукции заказчику точно в срок;
¾ наладка оборудования, исключающая брак;
¾ сокращение числа поставщиков комплектующих;
¾ максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу[7].
Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период[9].
Таким образом, к концу 70-х годов Япония стала мировым лидером по качеству товаров массового спроса. Можно сделать вывод, что произошло это благодаря тому, что качество стало национальной японской идеей, в реализации которой участвуют все подразделения и все работники каждой фирмы.
2.1.2 Европейские подходы к управлению качеством
Каждая компания по-своему уникальна. Методика, предложенная Европейским фондом управления качеством (European Foundation for Quality Management), предлагает структурированное множество критериев управления качеством, которые могут эффективно применяться для совершенствования деятельности любой компании или ее подразделения.
Методика ЕFQМ используется при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества и преследует следующие цели:
¾ удовлетворение потребностей клиентов;
¾ удовлетворение интересов персонала;
¾ влияние на общество.
Одной из основных задач ЕFQМ является содействие компаниям в совершенствовании их деятельности.
Методика ЕFQМ для развития бизнеса представляет собой гибкую структуру, которая может быть реализована различными способами. Главное, чтобы используемый метод опирался на основные положения модели ЕFQМ.
Модель EFQM базируется на следующих положениях:
¾ в центре внимания — клиент;
¾ сотрудничество с поставщиками;
¾ повышение квалификации и участия персонала;
¾ процессы и факты;
¾ непрерывное совершенствование и новаторство;
¾ руководство и последовательность в достижении целей;
¾ взаимная ответственность;
¾ распределение результатов.
Порядок перечисления основных положений не имеет существенного значения. Список основных положений также не следует считать окончательным, он может изменяться по мере развития и совершенствования деятельности компании.
Реализация перечисленных положений достигаются посредством эффективного руководства, осуществляемого в отношении политики и стратегии, кадровой политики, ресурсов и процессов, и приводящего, в конечном счете, к достижению результатов. Каждый из девяти элементов, лежащих в основе модели ЕFQМ, представляет собой критерий, который можно использовать для оценивания прогресса, достигнутого компанией на пути развития бизнеса.
Множество критериев ЕFQМ можно разбить на две группы:
1. Предпринимаемые усилия.
2. Результаты.
Существует специальная таблица, где каждый критерий выражен в процентном весе от всех критериев. Эти процентные веса используются при проведении конкурса на присуждение Европейской Премии Качества. Используя эти веса, можно сравнить свои итоговые баллы с результатами ведущих компаний Европы. Эти результаты публикуются и доступны для других компаний. Модель ЕFQМ и соответствующие веса критериев были разработаны в результате многочисленных консультаций, проведенных в различных странах Европы; веса критериев ежегодно пересматриваются ЕFQМ, одновременно с совершенствованием всей модели в целом.
Рисунок 2.3 – Модель ЕFQМ
Критерии из группы «Предпринимаемые усилия» позволяют оценить, как компания решает те или иные проблемы. Критерии распадаются на составляющие части, каждая из которых соответствует определенной проблеме. Каждая составляющая должна относиться к некоторой конкретной области деятельности компании. Каждая составляющая сопровождается списком соответствующих областей деятельности. Необходимо рассмотреть лишь те области, которые соответствуют профилю компании. Допускается ввод новых областей.
В конечном счете, компания сама устанавливает список областей, соответствующих профилю ее деятельности. В качестве примера приведем следующую таблицу.
Критерии из группы «Результаты» позволяют оценить, чего достигла или собирается достичь компания.
Каждый критерий из этой группы должен относиться к конкретной области деятельности, обеспечивая информацию о:
¾ реальных результатах, достигнутых компанией;
¾ целях, которые компания перед собой поставила, а также, по мере возможности, о:
¾ результатах, которых достигли конкуренты;
¾ результатах, которых достигли ведущие компании аналогичного профиля.
Представляемые результаты должны содержать как мнения и всевозможные отчетные, так и конкретные показатели деятельности компании. Надежность и достоверность собранной информации должна тщательно обсуждаться[9].
Если провести параллель с Россией, то и в нашей стране существует национальная премия. Российская премия качества (премия Правительства РФ в области качества) была учреждена в апреле
2.2 Российский опыт управления качеством
Говоря о передовом опыте в области управления качеством, нельзя не вспомнить об отечественной практике совершенствования качества.
В современных условиях предприятиям России необходимы более совершенные и эффективные подходы к решению проблемы качества, сочетающие опыт ведущих зарубежных фирм и достижения отечественного научно-технического прогресса.
Основной составляющей качества сегодня является соответствие стандартам или требованиям потребителей.
Толчком к развитию российского менеджмента качества стала система Фредерика Тейлора, которая контролировала качество продукции и позволяла выявить брак. А с 1920-х гг. в России стали использовать статистические методы контроля качества.
Контроль качества заключался в проверке соответствия характеристик продукции, процесса или работы, от которой зависит качество продукции установленным техническим требованиям, нормам и стандартам. Следовательно, контроль качества – это получение информации о данном виде изделия и сравнение его со стандартом.
Контроль качества продукции возлагался на ОТК (отделы технического контроля), на инспекции по качеству и инспекторов, а также на Госстандарт. Но применение зарубежного опыта менеджмента качества на государственном уровне в России имело недостатки. Работники не были заинтересованы в выполнении требований начальства, необоснованно было также большое количество инспекторов и контролеров качества. А техника и технология не стояли на месте, требования к качеству продукции все время повышались, как и расширялись масштабы производства. Контроль качества продукции путем анализа брака готовых изделий стал неэффективен и дорог. Необходимы были новые методы работы. Поэтому с середины 1950-х годов передовые предприятия России стали разрабатывать и применять системные подходы к решению проблемы качества, которые должны были учитывать максимальное количество всевозможных условий и факторов, формирующих качество продукции.
Первой отечественной системой менеджмента качества стала система бездефектного изготовления продукции (БИП) и сдачи ее с первого предъявления, внедренная в
Система БИП позволила упорядочить взаимодействие производственных подразделений и аппарат контроля качества труда каждого работника, выраженный процентом сдачи продукции ОТК с первого предъявления.
До внедрения системы БИП рабочие и мастера отвечали лишь за производственную программу, а наличие дефектов в продукции было явлением нормальным, исправлять которое должен был ОТК. Система БИП обеспечивала высокое качество продукции следующим образом.
Каждый работник должен был сам проверять качество своей продукции и партиями предъявлять ее ОТК. ОТК проверял продукцию, и при обнаружении дефекта вся партия возвращалась изготовителю на проверку и доработку. После доработки продукции ОТК предъявлялась отдельно годная продукция и брак. После приемки продукции ОТК измерял количественную оценку труда работников, цехов, отделов, подразделений предприятия. По результатам оценки осуществлялось моральное и материальное стимулирование или наказание работников по шкале коэффициентов.
Система БИП позволила упорядочить требования к качеству технической документации условиями бездефектной разработки документации. Также эта система дала начало обязательным периодическим совещаниям по качеству как на уровне отдельных цехов, так и всего предприятия. Хотя система БИП подняла контроль качества на более высокий уровень, но ее недостатком стало то, что распространялась она только на основных производственных рабочих и не учитывала многих факторов и степень их влияния на качество продукции. В последующем на многих предприятиях России система БИП стала основной подсистемой новых систем менеджмента качества.
В 1958 году на промышленных предприятиях города Горького была создана и внедрена система КАНАРСПИ – качество, надежность, ресурс с первых изделий, составным элементом которой стала система БИП. Главной установкой системы КАНАРСПИ стало укрепление опытно-конструкторских работ при изготовлении новых изделий, а также выявление и устранение дефектов и их причин уже на стадии проектирования и при испытании опытных образцов продукции. Эта система дала развитие Единой системе конструкторской документации (ЕСКД) и Единой системе технологической подготовки производства (ЕСТПП).
В 1961 году на Львовском заводе телеграфной аппаратуры была разработана система бездефектного труда – СБТ (вариант саратовской системы БИП). Предназначалась СБТ для выпуска продукции высокого качества, надежности и долговечности при помощи повышения ответственности, стимулирования и наказания каждого работника или коллектива предприятия. Количественным критерием качества труда в СБТ стал коэффициент качества труда, вычисляемый для каждого работника за определенный период времени с учетом допущенных нарушений.
В СБТ каждому нарушению или дефекту соответствовал определенный коэффициент снижения заработной платы или другое наказание. Работники, не имеющие нарушений за истекший период времени, получали максимальный размер премии.
Следующей отечественной системой менеджмента качества стала система НОРМ – научная организация работ по повышению моторесурса, разработанная и внедренная на Ярославском моторном заводе в 1964 году. Впервые в этой системе критерием качества стал технический параметр изделия – моторесурс – время работы изделия при нормальных условиях с возможной заменой отдельных быстроизнашивающихся деталей до первого его капитального ремонта.
Система НОРМ была направлена на планомерное и систематическое увеличение уровня моторесурса, а основой этой системы был анализ влияния составных частей изделия на его параметры в период эксплуатации. Можно сказать, что в системе НОРМ весь жизненный цикл продукции охватывался всеми подразделениями предприятия. На стадии производства данная система работала как система БИП и СБТ, а на стадии проектирования – как система КАНАРСПИ. Система НОРМ позволила увеличить моторесурс ярославских двигателей в 2,5 раза, а гарантийный срок на двигатель – на 70% и снизить потребность в запасных частях на 20%. Однако отсутствие на многих предприятиях сведений и результатов о поведении изделий в гарантийный период их эксплуатации сузило область применения системы НОРМ.
В 1975 году на едущих предприятиях Львовской области появились комплексные системы управления качеством продукции – КС УКП, в основу которых были положены единые принципы государственной системы стандартизации. КС УКП была направлена на создание продукции соответствующей мировым аналогам и последним достижениям науки и техники. Главной особенностью КС УКП стало распространение ее действия на почти все подсистемы управления предприятия: проектирование, планирование, материально-техническое обеспечение, основное и вспомогательное производство, сбыт, финансы, кадры, качество. Внедрение на предприятиях КС УКП позволило ввести стандарты предприятия (СТП), развить метрологическое обеспечение производства (МОП), использовать статистические методы контроля качества и разрабатывать программы качества.
КС УКП дала развитие программам качества, аттестации продукции и стандартизации. Некоторые элементы КС УКС были использованы за рубежом и не потеряли своей актуальности даже сейчас. В 1978 году Госстандарт утвердил Основные принципы Единой системы государственного управления качеством продукции. В 1985 годы было отмечено, что за 10 лет с помощью КС УКП удалось сократить потери от брака и рекламаций, повысить удельный вес продукции высшего качества в 2-3 раза и уменьшить срок разработки новой продукции в 1,5-2 раза.
Последующие системы менеджмента качества были модификациями КС УКП, охватывавшими более широкий круг проблем качества. В 1980 году в Днепропетровске создается КС УКП и ЭИР (эффективное использование ресурсов), задачей которой было снижение затрат на производство при максимальных объемах производства продукции высшего качества. В то же время в Краснодаре создается КС ПЭП – комплексная система повышения эффективности производства, которая была направлена на повышение эффективности производства и качества продукции путем рационального использования трудовых, материальных и финансовых ресурсов предприятия.
Новшеством в КС УКП и ЭИР и КС ПЭП стали прогрессивные формы организации и стимулирования труда бригад рабочих с распределением платы по коэффициенту трудового и экономического участия, аттестации рабочих мест, повышение производительности труда.
В конце 1980-х годов в Саратовской области была создана система обеспечения высокого технического уровня и качества продукции – СОТУ и КП, направленная на проектирование, исследование и разработку в короткие сроки конкретного изделия высокого качества с помощью привлечения заинтересованных специалистов.
Дальнейшее развитие российского менеджмента качества связано с активными процессами интеграции нашей экономики в мировую систему. В начале 1990-х годов в связи с расширением внешнеэкономических связей России требовалось изготавливать не просто качественные, но и конкурентоспособные изделия, соответствующие мировому уровню качества. Это дало начало новому этапу совершенствования систем менеджмента качества, при котором использовался зарубежный опыт, разработки, стандарты и правила в области качества продукции.
На данный момент многие российские предприятия уже внедрили и сертифицировали системы менеджмента качества, разработанные на основе стандартов международной организации по стандартизации – ИСО. Теперь предприятие, не развитое в области менеджмента качества и не имеющее сертификата соответствия своей системы качества и продукции стандартам ИСО серии 9000, ждет вымирание.
Итак, зародился и эволюционировал менеджмент качества в России. Почти все разработки, мероприятия и нововведения по решению проблем качества в нашей стране имели успех, приносили должный экономический эффект и даже были заимствованы разработчиками международных стандартов ИСО серии 9000. Так почему же сейчас многие предпочитают покупать товары зарубежных фирм, а качество большинства российских изделий оставляет желать лучшего? Основная причина кроется в том, что долгое время российское решение проблемы качества велось замкнуто от мировой системы, отечественные предприятия работали в условиях отсутствия настоящей конкуренции и реальных потребителей. А ведь именно ориентация на удовлетворение требований потребителя и как следствие этого конкурентная борьба за него являются основой современного менеджмента качества.
Задачи, стоящие перед российской промышленностью: освоить современные методы самооценки фирм, научиться выполнять все требования премий по качеству, создать эффективный механизм менеджмента качества, охватывающий все уровни управления – от государственного до уровня предприятий.
Для успешной реализации накопленного отечественного и зарубежного опыта необходим единый механизм, позволяющий проводить мероприятия в области управления качеством на государственном, отраслевом, региональном уровнях управления и на уровне предприятий.
Целесообразно накопленный опыт российского комплексно-системного управления качеством сочетать с требованиями стандартов ИСО серии 9000 и концепциями всеобщего менеджмента качества – TQM. Это поможет внедрить, сертифицировать и совершенствовать конкурентоспособную на мировом рынке систему менеджмента качества, адекватную культуре и идеологии российского общества[1].
К сожалению, в настоящее время немногие российские товары и услуги выдерживают конкуренцию на мировом рынке. Однако активное использование собственного и зарубежного опыта в области управления качеством может дать позитивные результаты в самом ближайшем будущем.
В последние годы в нашей стране на конкурсной основе присуждается премия Правительства РФ в области качества. При разработке Российской премии по качеству одновременно решались две задачи:
1. Обеспечение совместимости с зарубежными премиями.
2. Максимально возможный учет российской специфики.
Участие в конкурсе качества привлекательно, прежде всего, своей престижностью. На уровне общества присуждение премии качества — это признание заслуг организации в области совершенствования качества. Приз с эмблемой Российской премии по качеству и диплом — это фактически сертификат лидерства вашего предприятия в области управления качеством, умелое использование которого в различных мероприятиях (прежде всего в рекламе) может значительно повысить конкурентоспособность продукции и самого предприятия.
3 Практическая часть
3.1 Управление качеством в компании «Тойота»
Успех фирмы Тойота уже многие десятилетия вызывает неизменный интерес у менеджеров и бизнесменов по всему миру. Надежность автомобилей Тойоты стала эталоном для мировой автопромышленности, поэтому каждый, кто заинтересован в повышении качества товаров и услуг, так или иначе знакомится с опытом этой корпорации. В чем же успех компании? Далее постараемся найти ответ на этот вопрос.
Компания «Тойота мотор корпорейшн» (далее — Тойота) была основана в
В
Другая цель состояла в том, чтобы учредить внутреннюю систему качества продукции. Резкий рост автомобилизации во второй половине 50-х годов вел к экспансии организации, но без последующей потери сотрудничества с другими организациями. И работники неквалифицированного труда вызывали задержку в попытках улучшения качества. Эти проблемы вдруг возникли с модификациями моделей в
Опираясь на эти две цели, Тойота ввела TQC и продвигала его по следующим направлениям:
- встраивание качества в производственную линию (чтобы минимизировать контроль готового изделия);
- одновременный контроль качества и стоимости (чтобы сделать качественное изделие при низких затратах);
- межфункциональный менеджмент качества и стоимости;
- система менеджмента политики (чтобы развернуть политику высшего руководства по всей компании).
В результате этих действий Тойота преуспела в построении спокойной командной работы с организациями, которые помогали достичь улучшений и стабилизировать качество продукции при снижении затрат. Таким образом, модифицированная модель достигла в
Рисунок 3.1 – Концептуальная схема межфункциональной системы менеджмента
После получения приза Деминга TQC был распространен на всю группу компаний Тойота, ее деловых партнеров и дилеров с тем, чтобы вести менеджмент, ориентированный на качество и клиентов. Соответственно, многие компании группы Тойота подверглись корпоративному улучшению качества при одновременном повышении их гибкости, что позволило противостоять переменам.
Введение TQC привело к созданию системы обеспечения качества в ее современном виде. Но потребности общества и усиление конкуренции на рынках товаров и услуг вызывали необходимость в дальнейшем повышении качества. Поэтому был сформирован корпоративный комитет по повышению удовлетворенности потребителей во главе с президентом компании. Вся семья компаний Тойота запустила работы в этом направлении в течение трех лет, начиная с
Благодаря введению TQC в
Тойота начала пересматривать и преобразовывать методы традиционного TQC в новый набор работ, более подходящий для современного менеджмента. В соответствии с этим TQC был в
1.Фокус на потребителя, понимаемый как привлечение потребителя (customer-in) к определению необходимого уровня качества;
2.Непрерывный кайзен, понимаемый как проведение творческих работ по улучшению;
3.Тотальное вовлечение работников, понимаемое как достижение автономной и общей оптимизации (рис.3.2).
Рисунок 3.2 – Концептуальная схема TQM в компании Тойота
Рассмотрим три концепции TQM в компании Тойота. Эти три концепции вынашивались Тойотой в течение ряда лет. Представляется, что сегодня эти концепции поддерживаются во всем мире. В их основе лежат следующие соображения: принятие во внимание точек зрения потребителей при выполнении работ; убежденность в том, что работники Тойоты способны преодолевать организационные барьеры, а также усиливать и расширять бригадную работу. Кроме того, их движение в направлении постоянного улучшения и творчество, рождаемое чувством солидарности, возрастают, в результате чего повышается общая жизнестойкость работников и организации в целом, что позволяет корпорации более гибко отслеживать изменения окружающей среды. Именно в этом скрыт секрет успешного продвижения работ по TQM.
Кайзен, или, как он называется по-английски, улучшение, есть одно из преимуществ японских предприятий, в частности предприятий-изготовителей. Большинство из них продвигали работы по улучшениям, исходя из понимания, что никакой продукт, процесс или система не могут быть все время совершенными («Все, что может портиться, портится»). Тойота, в свою очередь, с самого начала была убеждена, что работа в направлении непрерывного улучшения ведет к инновациям. То есть, следует сказать: «Если ничего не улучшать, то никаких новшеств и не будет». Именно это положение служило побудительным мотивом для работников постоянно вносить улучшения[7].
Когда улучшения внедряются внутри какой-либо одной организационной единицы компании, они испытывают риск только частной оптимизации. Поэтому Тойота стала создавать бригады по проектам, в которых участвовали многие организационные единицы (и не только внутри компании, но также и партнеры по бизнесу), с целью внедрять снижение затрат, системную конфигурацию, разработку продукции, улучшение качества и другие работы. Таким путем можно было избежать частной оптимизации и быстро внедрять улучшения по всей компании, последовательно повышая удовлетворенность потребителей. Такая система перекрестного сотрудничества, начавшаяся еще во времена получения приза Деминга, все еще продолжает расширяться, отражая уровень компетентности Тойоты[2].
Одна из систем, позволяющих поддерживать усилия по улучшению, — это «Система творческих предложений», в которой участвуют все работники. Почти все из 700 000 необычных предложений, вносимых каждый год, одобряются и вносят большой вклад в повышение качества, снижение стоимости и участие в управлении и осведомленность работников. В прошлом предложения стимулировались необходимостью улучшения осведомленности работников, позже повернулись к улучшению качества. Это дало увеличение числа предложений в пересчете на одного работника, причем по содержанию эти предложения являются высокоэффективными (рис.3.3).
Рисунок 3.3 – Тенденции в количестве высокоэффективных предложений
Тотальное участие означает, что каждый человек исповедует независимость и творчество, позволяющие выполнять заданные роли при одновременном развитии способностей. Другими словами, участие работников способствует тому, чтобы их собственная автономия и общая оптимизация были совместимыми.
В Тойоте работы в кружках качества ведутся с
Традиционно работы Тойоты по TQM центрировались на совершенствовании менеджмента качества продукции и улучшении качества услуг. В будущем, однако, Тойота намеревается повсеместно сконцентрировать внимание на потребности клиентов и качество менеджмента в планировании номенклатуры, планировании разработки продукции, проектировании, производстве, логистике, продажах[8].
Отвечая на вопрос, в чем же секрет успеха компании Тойота, нужно отметить, что фундаментальная основа Тойоты — в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии. Именно персонал — квалифицированный, трудолюбивый, ответственный — ключ к успеху любой компании.
Соблюдение всех методов управления качества и дружная работа квалифицированного персонала вывели Тойоту на третье место в мире по количеству продаж.
Заключение
В качестве вывода необходимо сказать, что качество – задача номер один в условиях рыночной экономики. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках.
Мы ознакомились с основными достижениями теории и практики менеджмента качества, показали необходимость использования этих достижений во всех сферах деятельности фирм независимо от их отраслевой принадлежности, отразили мировой и отечественный опыт решения проблем управления качеством. Рассмотрели пример использования методов управления качеством в компании Тойота. Именно работы по совершенствованию менеджмента качества продукции и улучшению качества услуг, позволили компании выйти на ведущее место среди своих конкурентов.
С сожалением стоит отметить, что российские предприятия пока еще отстают в области применения современных методов менеджмента качества.
Проблема качества в России требует взаимодействия ученых, инженеров, менеджеров. Многие из задач управления качеством предполагают серьезную подготовку менеджеров в области экономического и статистического образования[4].
Между тем, повышение качества несет поистине колоссальные возможности. Однако повышение качества невозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Призывы к повышению качества не могут быть реализованы, если руководители различных уровней не станут относиться к качеству как к образу жизни.
Между качеством и эффективностью производства существует прямая связь. Повышение качества способствует повышению эффективности производства, приводя к снижению затрат и повышению доли рынка.
Должна ли концепция всеобщего качества стать национальной идеей России? Ответ не вызывает сомнения: «Да, должна!». Поскольку только разоблачив и отвергнув практику бескачественности, страна может рассчитывать на достойное место в мировой экономике.
Библиографический список
1. Герасимова Е.Б., Герасимов Б.И., Сизикин А.Ю. Управление качеством. М.: ФОРУМ: ИНФРА - М, 2007. - 256 с.
2. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира/ Джеффри Лайкер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 402 с.
3. Журнал «Деловое совершенство» №9, 2007. Джеймс Харрингтон, Прейвен
Гупта «Шесть сигм» и Всеобщее управление качеством: сравнительный анализ»
4. Ильенкова С.Д., Ильенкова Н.Д., Мхитарян В.С. и др. Управление качеством. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - 199 с.
5. Прохоров Ю.К. Управление качеством. СПб.: СПбГУИТМО, 2007. – 144 с.
6. Ребрин Ю.И. Управление качеством. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. – 174с.
7. Экономическая газета №73 (991) от 19.09.2006. Александр Воронин «Бережливое производство»
8. http://www.quality.maty.ru/article2_01.html Б. Хаяси «TQM в корпорации Тойота»
9. http://www.dist-cons.ru/modules/qualmanage/introduction.html Портал дистанционного консультирования малого предпринимательства: Управление качеством (апрель 2003)
