Реферат Проблемы мотивации работников в трудах представителей бихевиоризма
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………...2
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОЗЗРЕНИЯ НА ПРОБЛЕМУ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ И УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ…………………………………………………………………...6
1.1 Основные понятия трудовой мотивации………………………………6
1.2 Взгляды представителей бихевиоризма на проблему мотивации…..11
1.3 Особенности применения теорий мотивации в российской практике……………………………………………………………………...22
2. ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ В ХОЛДИНГЕ «N»…………………………………………………………….
2.1 Общая характеристика деятельности компании «N»………………..
2.2 Анализ трудовой мотивации……………………………………………
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ВНЕДРЕНИЮ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ В КОМПАНИИ «N»……………...
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………..
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ…...
ПРИЛОЖЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
"Умение управлять людьми — это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете", — говорил один из величайших менеджеров прошлого Джон Рокфеллер [19].
Мир еще не придумал лучшего механизма управления персоналом, чем методы материального и морального стимулирования. Мотивация имеет прямое отношение к результатам труда. Мотиваторы – это факторы, которые повышают эффективность работы человека и его удовлетворенность. Чтобы получать удовольствие от работы и, конечно же, удовлетворение, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Сотрудники хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, хотят, чтобы с ними советовались.
Создавать условия для мотивации — значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, — больше [21].
На сегодняшний день проблеме трудовой мотивации уделяется огромное значение, т.к. руководитель сталкивается с большим количеством проблем, возникающих вследствие игнорирования данного вопроса в процессе деятельности. Так, возникает текучесть персонала, снижается лояльность сотрудников к организации, падает эффективность труда, что ведет к уменьшению уровня доходов компании. Трудность решения данных проблем заключается в том, что мотивация как процесс, субстанция постоянно изменяющаяся, диагностику которой необходимо периодически проводить заново.
Различные варианты исследования мотивации сотрудника и методы мотивационного воздействия предлагаются HR-менеджерами, бизнес-тренерами, психологами и авторами учебников по менеджменту и управлению персоналом. Так, например, Светлана Иванова предлагает определять уровень мотивации на стадии подбора персонала с помощью проективного и метапрограммного интервью. В отношении сотрудников, уже работающих в компании предлагается применять методы морального мотивационного воздействия (использование мифов, поощрений, похвала, присваивания званий и т.д.).
Существуют разногласия в отношении того, какой метод мотивационного воздействия – материальный или моральный является наиболее эффективным в использовании. Некоторые исследователи считают, что более действенны материальные стимулы в виде бонусов, грейдирования, премий либо введения мотивации по целям. Другие же считают, что при недостаточной материальной оснащенности компании, можно вполне без лишних денежных затрат использовать методы морального стимулирования, что принесет не меньший мотивационный эффект.
Цель курсовой работы – проанализировать теоретические воззрения на проблему трудовой мотивации зарубежных авторов, представителей бихевиоризма. В результате анализа мотивации сотрудников в компании «N» предложить рекомендации по корректировке мотивационной политики данного предприятия.
Задачи:
1. Определение основных понятий трудовой мотивации.
2. Анализ теоретических воззрений на мотивацию в трудах представителей бихевиоризма.
3. Выявление особенностей доминирующих мотиваторов в российской практике.
4. Описание направлений деятельности компании, ее структуры и экономической целесообразности.
5. Анализ мотивационных предпочтений сотрудников компании и диагностика мотивационной среды Холдинга.
6. Предложение рекомендаций по усовершенствованию мотивационной политики в организации «N».
Предметом курсовой работы является выявление корпоративных мотиваторов сотрудников и
Объект – выборка сотрудников компании, состоящая из 9 человек, по роду деятельности, находящихся в постоянном взаимодействии с людьми.
При формировании практического материала работы использовались следующие методы: наблюдение, использование диагностических методик, анализ данных, математическая обработка результатов, сравнительный анализ данных. Для получения информации об основных мотивационных предпочтениях сотрудников
1. Анкета 1 (Выявление мотивационного профиля сотрудника).
2. Анкета 2 (Оценка мотивационной среды в компании).
3. Тест «Что вы думаете о корпоративной культуре нашей компании».
В данной работе была
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВОЗЗРЕНИЯ НА ПРОБЛЕМУ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ И УСЛОВИЯ ПРИМЕНЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ
1.1 Основные понятия трудовой мотивации
Высокая мотивация персонала – это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без
Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины “мотивация” и “стимулирование” как близкие по значению синонимы.
Так Мескон М.Х. в своем знаменитом труде “Основы менеджмента” говорит что: “Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации” [6]. Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – мы получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Однако необходимо развести понимание данных понятий.
Мотив, по убеждению профессора Виханского О.С., – «внутри» человека. Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. “Встреча потребности с предметом есть акт опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень”, то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см.рис.1).
Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. рис. 1.II). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности) [17].
Рисунок 1
По мнению Б. Жалило существует один очень строгий закон менеджмента: работник выполняет только ту работу, по которой он имеет четкий ответ на вопрос «почему-зачем?» Причем, как только работнику становится недостаточно «внутренних» ответов на этот вопрос, срочно необходим «внешний» ответ, то есть СТИМУЛ [18].
Стимул - это остроконечная палка, которой погоняли животных.
Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.
Стимул – воздействие, обусловливающее динамику психических состояний человека, т.е. его реакцию [15, с.650].
Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Стимулу свойственна способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Следовательно, стимул задается человеку кем-то извне (см. рис.. 2) [17].
Рисунок 2
Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Стимулу свойственна способность “раздражать” органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Следовательно, стимул задается человеку кем-то извне (см. рис.. 2) [17].
По мнению Жалило «мотивировать» сотрудника невозможно. Его можно стимулировать, использовать его мотивацию, обеспечить мотивированность с помощью стимулов, либо повысить мотивацию, сделав стимулы более желанными или найдя вместе с человеком новые важные для него варианты «внутренних» ответов [18]. Верхоглазенко В. разделяет данную позицию и говорит о том, что не совсем корректно говорить о «мотивации человека». Можно говорить об организации или «управлении мотивацией» (мотивационными процессами) человека, т.к. мотивация может протекать у человека без посторонней помощи. [17] Таким образом, он соглашается в том вопросе, что необходим сильный и действенный внешний стимул, для запуска механизма мотивации сотрудника для эффективной трудовой деятельности, приносящей удовольствие.
На стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:
· Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде.
· Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в формирующихся организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.
· Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.
Так, корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация
Важным нематериальным инструментом привлечения и удержания сотрудников в компании являются известность бренда и имидж компании на рынке. Человеку важно чувствовать свою причастность к глобальному успеху, это порождает чувство гордости и уверенности. Поэтому в успешных компаниях так много внимания уделяется построению бренда, направленного на вовлечение не только внешних клиентов, но и внутренних, сотрудников компании [14, с.218].
Система стимулирования – это руль, с помощью которого руководство компании направляет сотрудников. На систему стимулирования оказывают воздействие такие подсистемы как:
-
1.2 Взгляды представителей бихевиоризма на проблему мотивации
Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и общих целей организации [1, с.249]. Совпадение личных и общественных целей служит научной основой управления трудом персонала на всех предприятиях и фирмах, поскольку выбор и обоснование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента. Поведение человека всегда мотивированно либо внутренними, либо внешними стимулами. Правильная мотивация создает условия не только для успешного достижения общей конечной цели производства, но и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей.
В зарубежных системах управления персоналом существует много различных теорий мотивации, основанных на выявлении различных групп факторов на трудовые взаимоотношения сотрудников организации и конечные результаты их деятельности. Среди данных теорий важное место занимают теория потребностей, ожидания результатов, справедливого вознаграждения и другие, содержательные и процессуальные теории мотивации. Каждая из означенных теорий пытается объяснить трудовое поведение человека, используя различные психологические и физиологические концепции деятельности персонала.
Так в 50-х годах школа человеческих отношений трансформировалась в школу «поведенческих наук» (бихевиористское направление), которое основывается на нескольких предположениях:
Ø Работе присущ некоторый начальный интерес, который сам по себе служит стимулом для рабочего выполнять ее хорошо.
Ø Люди работают для того, чтобы удовлетворить потребности и желания, как связанные с работой, так и независимо от нее.
Ø Работа является основным интересом в жизни рабочего, а не просто тем, чем занимаются по необходимости.
Ø Менеджерам необходимо предлагать положительные мотивации, а не исходить из того, что рабочие изначально равнодушны к своей работе и при возможности предпочли бы ее не делать.
Таким образом, главной задачей школы является поиск путей повышения эффективности отдельного работника и организации в целом на основе изучения процессов возникновения человеческой потребности и мотивации. Наиболее крупными представителями этого направления являются: Абрахам Маслоу, Клейтон Альдерфер, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг и другие.
Механизм взаимодействия между потребностями человека и мотивами его поведенческой деятельности был раскрыт американским психологом А.Маслоу, разработавшим так называемую иерархию потребностей, согласно которой все потребности можно разделить на 5 основных категорий:
1. Физиологические потребности, необходимые для выживания человека (потребность в воде, пище, одежде, отдыхе, убежище и т.д.)
2. Потребности в безопасности, защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды (сохранение здоровья, стабильность уровня жизни, интересная работа).
3. Социальные потребности (потребности в принадлежности к группе, во взаимопонимании, в поддержке и привязанности).
4. Потребности в уважении (признание личных достижений, уважительное отношение окружающих).
5. Потребности в самовыражении, включают в себя возможность самореализации человека, стремление к развитию своего внутреннего потенциала, творческих способностей [1, с.247].
Наиболее ценным в данной классификации является то, что само удовлетворение потребности не выступает мотиватором. Поведение личности направляется более сильной в данный момент потребностью, т.е. детерминируется неудовлетворенными потребностями.
Низшие потребности, такие как физиологические, потребность в безопасности, Маслоу назвал первичными (врожденными), три оставшихся – вторичными, т.е. социально приобретенными. Если нижние уровни удовлетворяются, начинает доминировать более высокая группа потребностей. Недостатком этой модели мотивации является то, что достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других.
Клейтон Альдерфер, переработав теорию Маслоу, создал свою концепцию
ERG
. Он также исходит из предположения того, что потребности человека могут быть объединены в группы, расположенные иерархически. Он выделяет три основные группы потребностей:
Ø Экзистенциальные потребности (потребности существования) – удовлетворение базовых потребностей или физиологических и потребностей в безопасности по Маслоу.
Ø Социальные потребности (потребности связи) – желание устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. По Маслоу – потребности принадлежности и причастности.
Ø Потребности развития – стремление к самосовершенствованию и росту личности.
К. Альдерфер отрицал иерархическое строение потребностей и необходимость последовательного их удовлетворения снизу вверх. Движение идет в обе стороны. Если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому удовлетворению низлежащей потребности. Различия в образовании, воспитании, культурных корнях – все это может оказывать влияние на приоритетность той или иной группы потребностей.
При любом предложении, связанном с изменением условий трудовой деятельности, повышении заработной платы и другого, немедленно срабатывает множество отдельных мотивов, что в совокупности дает мотивацию достижения. Так, Дэвид Макклелланд автором теории приобретаемых потребностей, где делает акцент на потребностях достижения, соучастия и властвования. В соответствии с его идеями, они оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его предпринимать усилия, которые должны привести к их удовлетворению [12, с.427].
Д. Макклелланд считает, что на мотивацию и поведение людей существенно влияют три потребности, приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения:
Ø Потребность достижения – стремление человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он делал это ранее. Потребность в достижении, согласно Макклелланду, обозначает состязание с некоторыми эталонами совершенства, стремление превзойти их [4, с.401].
Люди с высоким уровнем, обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений [12, с.427].
Ø Потребность соучастия – стремление к дружеским отношениям с окружающими. При высокой потребности в соучастии индивиды стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают.
Люди с высокой потребностью соучастия предпочитают занимать в организации такие позиции и выполнять такую работу, которая позволяла бы им находится в активном взаимодействии с коллегами и клиентами [12, с.429].
Ø Потребность властвовать – стремление контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей [12, с.430]. Люди, стремящиеся к власти, делятся на две группы: стремятся к власти ради самой власти; стремятся к власти ради решения групповых задач. Макклелланд считает, что наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа, т.к. эти люди удовлетворяют свою потребность тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей.
На стыке 50-60-х г.г. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или неудовлетворенность. Вывод сделанный на основе исследования был сделан следующий: факторы, вызывающие рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность [12, с.432]. Он выделил две группы факторов трудовой деятельности:
1. содержание работы – шесть мотивационных факторов выделяемых Герцбергом: достижение, признание, сама работа, возможность творческого роста, продвижение по службе, ответственность.
2. условия работы (факторы контекста). Герцберг выделяет 10 факторов, более низшего порядка: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда и статус [4, с.384].
Первая группа – факторы мотиваторы. От них зависит повышение производительности труда и удовлетворенность работой. Мотиваторы представляют собой внутреннюю пружину деятельности человека – его мотивы. Вторая группа, ее еще называют факторы здоровья, подчеркивая этим, что они создают нормальные, здоровые условия труда, помогают закреплять работников на предприятии и стабилизируют персонал, но не обязательно побуждают повышать производительность труда. Таким образом, удовлетворенность по Герцбергу, есть функция содержания работы, а неудовлетворенность – функция условий труда.
Герцберг утверждает, что необходимо прийти к пониманию того, что труд является радостью, а не наказанием. Работник, заинтересован своим трудом, не так требователен к заработной плате и другим внешним факторам, и эффективность его деятельности значительно выше. По его мнению, трудовые процессы должны быть перестроены. Сами рабочие должны управлять ходом своего труда [10, с.30]. Фактически рабочий сам должен стать управляющим. Его интерес к управлению своей работой усиливает чувство идентификации с компанией.
Дуглас Макгрегор – американский индустриальный психолог и менеджер, создатель теории «Х» и «
Y
» мотивации труда. Проведя ряд исследований, он делает вывод, что на производстве необходимо создавать условия для повышения мотивации работников, удовлетворения не только их физиологических и социальных потребностей, но и личностных [10, с.27]. По мнению Макгрегора, человек по своей природе не является пассивным или сопротивляющимся нововведениям. Он становится таковым в результате ошибок и просчетов в системе управления. Задача управления состоит в создании таких организационных условий и применение таких методов, которые позволили бы человеку реализовать свой личностный потенциал, добиться профессионального роста.
Д. Макгрегор утверждал, что существует два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Они являются следствием двух различных взглядов на природу человека.
Авторитарный стиль руководства он назвал «теорией Х». Данный подход основывается на следующих постулатах:
- большинство людей ненавидят работу и по возможности избегают ее;
- активность работника ограничена исходно тем, что он человек, поэтому чтобы они трудились, их необходимо принуждать, контролировать и грозить наказанием;
- большинство людей исполнители, избегают ответственности, поэтому необходим контроль и руководство;
- работниками ценится гарантированность рабочего места, они лишены честолюбивых помыслов.
Позитивная концепция – «теория Y», основывается на следующих взглядах на природу человека:
- люди хотят работать и воспринимают труд как естественный процесс, только нет условий;
- люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности;
- каждый сотрудник стремиться к ответственности и свободе принятия решений;
- работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, необходимо развивать людей.
Негативная концепция означает отстранение подчиненных от участия в выработке решений, подавление инициативы детализированным, мелочным контролем. Позитивная концепция, предполагает общий контроль и привлечение работников к управлению, больше соответствует демократическому стилю руководства [4, с.390]. Концепция Макгрегора, носит рекомендательный характер, говоря о том, как нужно делать, чтобы повысить мотивацию сотрудников. Суть концепции – установление зависимости между стилем управления и поведением служащих.
Перечисленные теории мотивации (А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Макклелланд, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор) относят к группе содержательных теорий, которые анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности, т.е. что человека побуждает к действию.
Однако существует ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории этого типа составляют группу теорий процесса мотивации. Сущность данных теорий сводится к тому, что человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями. Настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками [12, с.436]. К процессуальным теориям относят: теорию ожидания, теорию постановки целей, теорию справедливости и комплексную теорию мотивации.
Теория ожидания связана с разработками К. Левина и В. Врума базируется на положении о том, что поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается.
Процесс мотивации по теории ожидания складывается из взаимодействия трех блоков: 1) усилия, т.е. какова степень затрат; 2) исполнение работы; 3) и результаты, наступающие за этим. Ожидание отражает представление человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам.
В соответствии с этой теорией, мотивация человека к исполнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек обычно отвечает самому себе на вопрос, касающийся того, насколько нужно ему это делать. Кроме этого, человек отвечает на вопрос о том, что он получит в результате успешного выполнения работы. И, наконец, он решает для себя, насколько ценным будет для него результат. В зависимости от того, к какой окончательной оценке человек придет, будет формироваться его мотивация на выполнение работы [12, с.440]. То есть, по теории ожидания, человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.
Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради их достижения он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения поведения человека. Говоря об истории становления теории постановки целей, необходимо отметить, что разработчиком данной теории считается Эдвин Локк, хотя еще в 50-е г.г. ряд положений управления с помощью целей были выдвинуты в трудах Дракера и Макгрегора.
В общем виде модель постановки целей выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение [12, с.445].
Теория утверждает, что уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей: сложность, специфичность, приемлемость, приверженность. Эти характеристики влияют как на саму цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь поставленной перед ним цели.
Сложность отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Чем сложнее цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Только главным условием постановки сложных целей является возможность ее достижения.
Специфичность отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность. При прочих равных условиях хорошее понимание задачи повышает вероятность того, что установленные стандарты будут достигнуты [8, с.70].
Приемлемость отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную, т.е. необходимо получить согласие сотрудника сделать попытку достичь цели. Приемлемость цели человеком зависит от того, воспринимается ли она им, как достижимая и какие выгоды он может получить при ее достижении. Если выгоды не очевидны, то цель может быть не принята.
Приверженность отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Участие человека в постановке целей дает ему определенную удовлетворенность. Постановка цели должна быть обеспечена обратной связью. Другими словами, сотрудник должен иметь информацию о критериях оценки руководителем степени успешности решения поставленной им задачи [13, с.36].
Теория справедливости сформулирована Стейси Адамсом. Основная идея этой теории состоит в следующем: в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.
Если человек считает, что к нему относятся так же как к другим, без дискриминации оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, а отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности [12, с.451].
Теория справедливости говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек, даже при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так, как в данном случае имеется равенство. Если норма ниже, то он считает, что его излишне вознаграждают.
Комплексная процессуальная теория мотивации – это теория, разработанная Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером. Она объединяет в себе все процессуальные теории мотивации и сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации.
Основные положения теории:
1. Достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерологических особенностей, осознание им своей роли.
2. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия повлекут за собой вознаграждение.
3. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия).
4. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости.
5. Результативный труд ведет к удовлетворению [8, с.69].
Эта теория показывает насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие, в рамках единой, взаимосвязанной системы мотивации труда [16, с.118].
В каждой из перечисленных теорий, есть тот аспект, на который можно опираться при выстраивании системы мотивации в компании. Так, например, в теории ожидания или теории справедливости, содержаться те основные положения трудовой деятельности, которые влияют на принятие сотрудником решения о необходимости
«SMART» — классический международный стандарт (формат) постановки менеджером целей и задач сотрудникам, включающий пять ключевых признаков. Цели (задачи) должны быть:
1. (S), конкретны (Specific)
2. (M), измеримы (Measurable)
3. (A), достижимы (Achievable)
4. (R), релевантны (Relevant)
5. (T), иметь сроки исполнения (Time Bound) .
Таким образом, содержательные и процессуальные теории, являются хорошей отправной точкой для разработки собственной внутрикорпоративной системы мотивации персонала. И отказываться от данных теоретических воззрений, по меньшей мере, было бы не разумно.
1.3 Особенности применения теории мотивации в российской практике
Ни одна организация не может преуспеть без высокого уровня приверженности персонала и без стремления сотрудников организации внести максимальный вклад в достижение ее целей. За последние десятилетия был разработан ряд теорий мотивации труда, которые оказали существенное влияние на процесс управления. Однако единственной теории мотивации пока не существует.
Несмотря на использование теорий труда, созданных в основном зарубежными учеными, подходы к мотивации в России и за рубежом сильно разняться. В какой-то степени
Так теория мотивации А. Маслоу, является скорее теоретической моделью, нежели практической, т.к. достаточно сложно найти человека, потребности которого по степени значимости выстраиваются в стройную систему соподчинения. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других. Однако предпринимаются попытки доработать данную концепцию и использовать ее в качестве основной схемы для создания действенного и эффективного практического руководства по разработке и применению мотивационной политики в компании.
Трудность в применении трехфакторной теории Макклелланда заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников.
В связи с российскими особенностями, возникают трудности в применении двухфакторной модели мотивации Герцберга, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные факторы [13, с.27]. Кроме того, результаты воздействия гигиенических и мотивирующих факторов различны для разных индивидуумов, границы между ними размываются и смешиваются в единую мотивационную совокупность факторов, имеющих свою иерархичность. Несмотря на существенный вклад в понимание мотивации, “гигиеническая теория” так и осталась чисто теоретическим вкладом в понимание специалистами основ менеджмента.
Наиболее применимы в российской практике процессуальные теории мотивации, естественно, при соблюдении соответствующих условий руководителем компании. Так, теория ожидания предусматривает постоянную обратную связь от сотрудников, с целью своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.
Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения. Поэтому необходимо разрабатывать мотивационную политику компании в соответствии с результатами мониторинга заработных плат на рынке труда, изучения должностных инструкций сотрудников и анализ сложности выполняемой работы. Система мотивации и стимулирования должна быть прописана в мотивационной политике компании, и быть справедливой в отношении всех сотрудников предприятия.
Комплексная теория мотивации предполагает, что удовлетворенность работника зависит не только от получения высоких результатов труда, но и от факта завершения собственных трудовых усилий. Трудность
Список теорий может быть продолжен, но, так или иначе, подавляющее большинство авторов (Адамс, Портер, Лоуренс, Врум, Лок,
Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Постановка вопроса об изменении трудовых ценностей — это одновременно и попытка разобраться в динамике потенциальных мотивов трудовой деятельности. Если ценностно-мотивационные характеристики работников меняются, то требуются изменения и в типовых стратегиях управления персоналом.
В своей публикации В.С. Магун, сделал анализ динамики трудовых ценностей (Приложение 1), добавив к нему данные, полученные в 2004 г., где указываются изменения, зафиксированные на протяжении экономического спада и изменения российских трудовых ценностей под влиянием длительного периода экономического роста. Данные 2004 г. были получены в рамках опроса «Поколения и гендер», в анкету которого были включены те же вопросы, которые использовались в предшествующих замерах, проведенных в рамках Всемирного исследования ценностей. Объектом анализа были высказывания людей о важности для них различных аспектов работы. Список предложенных респондентам трудовых ценностей охватывал все основные их категории — материальные и духовные, «внутренние» и «внешние», инструментальные и терминальные, характеризующие трудовые блага и трудовые затраты. Во всех случаях опросы были проведены на выборках, репрезентирующих российское население в возрасте от 18 до 75 лет.
За восемь лет, с 1991 по 1999 г., возросла частота упоминания надежности места работы, возможности чего-то достичь, уважения к работе со стороны окружающих, ответственности, хорошего заработка, и наоборот, реже стали упоминаться большая продолжительность отпуска и удобные часы работы. В целом эти изменения свидетельствуют об активизации стремления к вознаграждениям (денежным и моральным), к тому, чтобы они были стабильными, а также о большей готовности людей платить за все это результативным трудом [5].
В период с 1999 по 2004 г.г. еще чаще стал упоминаться хороший заработок — теперь его называл практически каждый опрошенный. Как и в предыдущие годы, продолжился рост значимости надежности места работы, она тоже стала важна для подавляющего большинства — 80% респондентов. И третье заметное повышение коснулось показателя, который в предыдущий период, наоборот, несколько снижался — выросла важность удобного времени работы.
Другая группа изменений свидетельствует о том, что значимость ряда аспектов работы, наоборот, уменьшилась. Более чем на треть сократилась доля тех, кто считал важным для себя соответствие работы способностям. Снизилась также доля тех, кто считал важным для себя
Магун делает вывод, что вполне закономерно, как только в процессе экономического роста у большой категории людей, лишенных до этого возможности нормально зарабатывать, появилась возможность повысить уровень благосостояния, то они ради этого пошли на все возможные и невозможные жертвы. Отказывались от работы по специальности (отсюда резкое падение «соответствия работы способностям»), готовы были пожертвовать социальным признанием их работы со стороны окружающих («уважением работы широким кругом людей»), а также свободой проявления собственной активности, которая воплощается в ценностях инициативы и ответственности [5]. Не затронутой изменениями осталась лишь ценность «интересной работы», на которой теперь у большинства работников сконцентрированы все содержательные требования к труду.
Очень близкие по значению данные были получены в начале июня 2004г. консалтинговой компанией «Бизнес-Аналитик Групп» при проведенном исследовании на тему «Уровень систем мотивации в компаниях Кузбасса».
В списки были внесены факторы значимые лично для респондентов в данный момент времени.
На вопрос: «Формализована ли в Вашей компании система поощрения и наказания?» 59% респондентов ответили «Да»,
Необходимо определить какая система мотивации для сотрудника является наиболее значимой: материальная/моральная. Если основываться на результатах полученных из исследований, то для удержания сотрудника в организации
Чтобы создать не
2. ИССЛЕДОВАНИЕ И АНАЛИЗ МОТИВАЦИОННОЙ СРЕДЫ В ХОЛДИНГЕ «N»
2.1 Общая характеристика деятельности холдинга «N»
История Холдинга
На данный момент в структуру холдинга входят 5 компаний: ООО «Комплекс Аудит», ООО «Экаунт-Сервис», «Научно-образовательный центр», Кадровое агентство, ООО «Академия информационных технологий».
Аудиторская компания работает на рынке аудиторских услуг с 2001 года. Оказывает следующие услуги: аудит общий (обязательный, инициативный), консалтинг, оценка, бизнес-планирование. Является корпоративным членом института профессиональных бухгалтеров и аудиторов России и территориального института профессиональных бухгалтеров (СЕРТИФИКАТ № Д 00159/18).
ООО «Экаунт-сервис» работает с 2001 г. и оказывает следующие услуги: постановка, ведение, восстановление бух.учета; консультирование по ведению бухгалтерского учета и налогообложению; финансовый анализ; оптимизация учета предприятия с учетом специфики деятельности; регистрация предприятий, ликвидация предприятий, внесение изменений в учредительные документы, открытие филиалов и представительств.
Кадровое агентство работает на рынке рекрутинговых услуг с 2002 г., основное направление деятельности - поиск и подбор персонала среднего и высшего звена с использованием методов хэдхантерства.
«Научно-Образовательный Центр» работает на рынке образовательных услуг с 2002 г. Центр работает по двум основным направлениям деятельности:
1. Бизнес – образование (семинары, тренинги, корпоративное обучение). С 2004 г. наш Центр является Региональным представительством образовательного Центра «ХАРИЗМА» г. Новосибирск. Кроме того, в центре проводятся семинары в области финансов, кадрового учета, права, с привлечением специалистов ООО «Комплекс Аудит», ИФНС г. Кемерово, государственной инспекции по труду Кемеровской обл. и т.д.
2. Краткосрочные курсы (повышение квалификации), перечень которых составляет более 15 наименований (в том числе и курсы повышения квалификации для профессиональных бухгалтеров и аудиторов). В качестве преподавателей курсов приглашаются только практики, которые наряду со специалистами центра участвуют в создании методической базы курсов, составлении и адаптации программ, оценивают их актуальность.
ООО «Академия информационных технологий» работает с 2006 г. Основные виды деятельности: постановка автоматизированного учета (управленческого и бухгалтерского) на предприятии; сопровождение программного обеспечения «1С: 7.7», «1С:8.0».
Организационная структура компании представлена в Приложении 2. Как известно, структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности [9, с.67]. Организационная структура холдинга является разновидностью функциональной структуры и называется линейно-функциональной. Руководители функциональных подразделений, в данном случае
Штатное расписание компании (Приложение 3) почти полностью укомплектовано и состоит из 37 единиц. Возможность карьерного продвижения возможно в случае увольнения сотрудника, т.к. формированию кадрового резерва не уделяется должного внимания.
При анализе балансового отчета за 2006 год
В то же время компания обладает внешней стабильностью и устойчивостью на рынке Кузбасса, потенциал делового сотрудничества велик. Несмотря на финансовые затруднения, компания заключает новые соглашения с представительствами других городов и планирует выйти в перспективе на мировой рынок.
В компании существует следующая мотивационная политика. В первую очередь в
Система нематериальной мотивации развита очень слабо. Так, это может быть обучение на семинарах и тренингах, проводимых нашей организацией, где могут обучаться только сотрудники, работающие по таким направлениям как бухгалтерия и отдел продаж. Другие сотрудники
Другим
· Стандарт рабочего места:
· Стандарт общения при посторонних. Непозволительно разговаривать на повышенных тонах, заниматься личными делами на рабочем месте.
· Стандарт фиксированной информации. Информация должна быть передаваемой и воспроизводимой в отсутствие сотрудника, поэтому необходимо ее фиксировать на электронном носителе.
· Стандарт встречи и прощания. При занятости секретаря, необходимо встретить клиента, предложить ему раздеться и проконсультировать по интересующему вопросу.
· Стандарт общения с клиентом. Постоянно поддерживать связь с клиентом, сообщая о том, что о нем помнят. Следить за лексикой и не употреблять фразы, запрещенные в компании. Получать обратную связь от клиента об уровне взаимодействия с компанией.
· Стандарт планов. Обязательное планирование своего дня, обозначать промежуточные результаты работ. Сдача отчетов ежемесячно. Посещение собраний и планерок.
· Стандарт общения с внешней средой и поддержания имиджа. Каждый сотрудник является носителем рекламы и PR своей компании. Поэтому недопустимы негативные высказывания при взаимодействии с внешней средой.
· Стандарт бережливости
· Стандарт взаимопомощи – это помощь коллегам или обращение за помощью.
· Стандарт внутрифирменных отношений
Внешним фактором корпоративной культуры является: собственный логотип, цветовое решение оформления сайта, официальных и презентационных документов, корпоративная одежда, обязательная для участия в презентациях и проведении переговоров с важными клиентами. Основным для сотрудников компании является участие во всех праздничных мероприятиях, связанных с днем рождения холдинга, проведение праздничных вечеров, празднование дней рождения сотрудников. Компания ориентирована на внешнего клиента, и эффективное сотрудничество и поддержание долгосрочных отношений.
2.2 Анализ трудовой мотивации
В компании каждый сотрудник работает в соответствии с должностной инструкцией, разработанной для каждой должности. Существует система взаимопомощи при необходимости решения более приоритетной задачи. Многие сотрудники готовы к выполнению задачи не отраженной в его функциональных обязанностях.
Штат сотрудников 33 человека, в большей степени это женщины. Компания состоит из следующих возрастных категорий сотрудников:
ú 18-20 лет – 3 человека;
ú 21-25 лет – 14 человек;
ú 26-30 лет – 10 человек;
ú 31-40 лет – 4 человек;
ú 41-55 лет – 2 человек.
Как видно из анализа группы, средний возраст сотрудников составляет 27 лет.
Для получения информации о существующей мотивационной среде
При анализе результатов, полученных из данных Таблицы по 1-му вопросу Анкеты 1(рис.3), мы видим, что основным фактором, который может повысить производительность труда в компании является достойная оплата труда (78% респондентов), вторым по степени значимости – возможность видеть результаты труда и на третьем месте – перспектива карьерного роста (70%). Далее следуют такие факторы как условия для самовыражения и хороший климат в коллективе.
Рисунок 3. Факторы, которые могут повысить производительность труда.
По вопросу 2, Анкеты 1 при анализе факторов, которые делают работу наиболее привлекательной, получаем следующие данные. В первую очередь наиболее привлекательным является такой гигиенический фактор как гибкое рабочее время (82%), работа с людьми, которые нравятся (76%) и отсутствие на рабочем месте шума и беспорядка. Далее перечисляются справедливое распределение объемов работы и хорошие отношения с непосредственным начальником.
Рисунок 4. Факторы, которые делают работу привлекательней
Из рисунка 5 видно, что основные условия, которые не нравятся в работе являются: неизменность уровня заработной платы и занижение его в сравнении с другими работниками, выполняющих такую же работу в других компаниях (80%). Далее следует возможность продвижения по карьерной лестнице (71%), те функциональные обязанности, которые, по мнению сотрудника не соответствуют его квалификации (68%), выполнение не
Рисунок 5. Условия, которые не нравятся в работе
Анкета 2 (Приложение 6) применялась для выявления уровня мотивационной среды в компании, предлагалось оценить степень выраженности того или иного условия в Холдинге. Так, наиболее низкие показатели получены по следующим пунктам (Рис.6): несвоевременность вознаграждения в холдинге, не всем сотрудникам известна система вознаграждений за высокие показатели в компании и нет информации о результатах работы коллег.
Рисунок 6. Оценка мотивационной среды в компании
Из респондентов, принимавших участие в исследовании, только 44% человека удовлетворены существующей мотивационной средой в компании, остальные 56 %, имеют показатели менее 50% удовлетворенности (Рис. 7).
Рисунок 7. Степень удовлетворенности сотрудников мотивационной средой
Третьей методикой является тест (Приложение 7), который позволил узнать, что думают сотрудники о корпоративной культуре в холдинге. С помощью этого теста
1. А - культура власти – всегда прав тот, у кого больше власти. Жесткая иерархичная структура, основным является критерий личной преданности, близость к ресурсам.
2. Б - культура роли – четкое распределение функциональных обязанностей и ролей, обязательна система правил и стандартов деятельности.
3. В – культура задачи – Г
4. Г – культура личности – Личность и личные интересы во главе угла. Основана на личных достижениях человека, разброс в уровне профессиональных достижений, независимость работника и отсутствие стабильных профессиональных коммуникаций [7, с.131].
Полученные результаты показывают
Рисунок 8. Сравнительные данные типа корпоративной культуры
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ЭФФЕКТИВНОМУ ВНЕДРЕНИЮ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ В КОМПАНИИ «N»
Из
В первую очередь
Повышение собственной значимости
Таким образом, вопрос заработной платы является самым актуальным в Холдинге и требует
Второй, очень важной проблемой выступает возможность карьерного роста.
На третьей позиции расположен
В ряде факторов, повышающих производительность труда, сотрудники выделяют возможность видеть результаты труда и условия для самовыражения. Так как компания занимается оказанием консалтинговых услуг, то
Сотрудники
Следующей проблемной областью компании является информированность персонала (Рисунок 6). Рекомендуется для улучшения мотивационной среды давать полную информацию сотрудникам по существующим вознаграждениям за высокие результаты труда, немаловажную роль играет информированность о результатах коллег, т.к. способствует здоровой конкуренции.
.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате анализа теоретических воззрений разъяснены понятия «стимулирование» и «мотивирование»; установлено, что стимул обычно вызывается чем-то извне и является внешним воздействием на поведение человека; а «мотив» является внутренним воздействием, которое выражается в потребностях, стремлениях, ценностях человека.
Проанализированы теоретические воззрения зарубежных авторов,
Выяснилось, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно, и не противоречат друг другу, а являются взаимным дополнением. Поэтому при анализе мотивации сотрудников необходимо опираться на все выше перечисленные теории, для получения более полной информации о ведущем мотивационном факторе, влияющего на его трудовую деятельность. Особенность применения трудовой мотивации заключается в том, что для российских сотрудников наиболее значимой является материальная составляющая мотивации, что подтверждается исследованиями В.С. Магун. В результате проведенного исследования мотивации в Холдинге «N», были получены подобные результаты, в которых акцент делается на важность такого
В результате анализа деятельности компании «N» установлено, что удовлетворить данную потребность своих сотрудников организация не в состоянии, т.к. ограничена в использовании материальных ресурсов. В связи с нестабильной обстановкой на рынке труда и высокой конкуренцией в подобной ситуации часто оказываются многие развивающиеся компании. Именно поэтому требуется обойти эти проблемные места и найти способы удержания сотрудников на период выхода компании из кризиса.
В результате проведённых исследований были предложены мотивационные мероприятия для усиления мотивирующих и устранения демотивирующих факторов труда, на которые не требуется дополнительных денежных затрат.
Мной предложены следующие способы морального стимулирования:
- обязательное информирование сотрудников обо всех изменениях в организационной структуре компании, о существующей системе вознаграждения;
- информирование сотрудников о результатах работы каждого в подразделение и введение системы поощрений;
- создание перспектив для вертикальной и горизонтальной карьеры сотрудников, более тщательная проработка системы обучения персонала;
- корректировка стиля руководства компанией, введение делегирования полномочий, обеспечение большей степени свободы в принятии решений;
- пересмотр системы мотивации для подразделений, внедрение промежуточных показателей результата.
Таким образом, проанализировав мотивационную корпоративную составляющую, можно проследить потребности и мотивы персонала и вовремя предпринять попытку устранения демотивации. Данную процедуру необходимо проводить в компании с регулярной периодичностью, т.к. мотивационные показатели постоянно изменяются, особенно внутренняя ее составляющаяся, показатели которой неочевидны и трудно измеряемы.
Изучение мотивации – залог успеха и процветания, т.к. персонал – это основной ресурс, помогающий развиваться компании и достигать поставленных целей.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ
1. Бухалков, М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков.– М.: Инфра-М, 2005. – 368 с.
2. Власова, Н. Выпусти джина из бутылки (Новый взгляд на мотивацию и стимулирование) / Н.М. Власова // Деловой день персональщика. - 2006. - № 3 сентябрь. - с. 5 – 7.
3. Иванова, С.В. Мотивация на 100%: А где у него кнопка? / С.В. Иванова.– М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 288 с.
4. Кравченко, А.И. История менеджмента / А.И. Кравченко.– М.: Академический Проект, 2003. – 560 с.
5. Магун, В.С. Динамика трудовых ценностей российских работников, 1991–2004 гг / В.С. Магун // Российский журнал менеджмента. -2006. -Том 4. - № 4. - с. 45 – 74.
6. Мескон, М.Х.. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М..: Дело, 1992. -369 с. [5].
7. Морозова, Г.Б. Психологическое сопровождение организации и персонала / Г.Б. Морозова.– СПб.: Речь, 2006. – 400 с.
8. Травин, В.В. Мотивационный менеджмент: Модуль III: учеб.-практич.пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М.: Дело, 2007. – 128 с. – (Модульная программа «Руководитель ХХI века»).
9. Основы менеджмента: учебное пособие / под ред. проф. И.Ю. Солдатовой, проф. М.А. Чернышева. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К»; Ростов н/Д: Наука-Пресс, 2007. – 256 с.
10. Почебут, Л.Г. Организационная социальная психология / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер. – СПб.: Изд-во «Речь», 2002. – 298 с.
11. Пряжников, Н.С. Психология труда и человеческого достоинства / Н.С. Пряжников, Е.Ю. Пряжникова. – М.: Издательский центр «Академия», 2001. – 480 с.
12. Психология управления. Хрестоматия. / редактор-составитель Д.Я. Райгородский. – Самара: Издательский Дом «Бахрах-М», 2006. – 768 с.
13. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. / Н.В. Самоукина. – М.: Вершина, 2006. – 224 с.
14. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле / О. Свергун , Ю. Пасс, Д. Дьякова, [и др.]. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.
15. Словарь практического психолога / Сост. С.Ю. Головин. – Минск: Харвест, 1998. – 800 с.
16. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2006. – 224 с.
17. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала / В.Верхоглазенко // [Электронный ресурс]: статьи по менеджменту // Сайт Корпоративный менеджмент: http://www.cfin.ru/management//people/motivation/index/shtml
18. Жалило, Б. Как построить систему стимулирования для сотрудника? / Б. Жалило // [Электронный ресурс]: Статьи Б. Жалило // Сайт компании Solutions2b:http://www.businesssolutions.com.ua/index.php?option=com_content&task=view&id=10&Itemid=11
19. Ратнер, Г. Современные системы оплаты труда / Г.Ратнер // [Электронный ресурс]: статьи по менеджменту // Сайт Корпоративный менеджмент: http://www.cfin.ru/management//people/motivation/index/shtml
20. Федченко, И. Исследование уровня систем мотивации / И. Федченко, Т. Лаптева // [Электронный ресурс]: статьи по менеджменту // Сайт Корпоративный менеджмент: http://www.cfin.ru/management//people/motivation/index/shtml
21. Шеклтон, Р. Мотивация — меняющийся подход / Р. Шеклтон // [Электронный ресурс]: статьи по менеджменту // Сайт Корпоративный менеджмент: http://www.cfin.ru/management//people/motivation/index/shtml
Приложение
