Федеральное агентство железнодорожного транспорта

Московский государственный университет путей сообщения (МИИТ)

ИТТОП

Кафедра «Менеджмент»

КУРСОвой проект

По дисциплине: «Корпоративный менеджмент»

«Основные задачи и принципы организации HR службы в корпорациях, опыт мировых компаний»
Выполнил: студент

                                                                                             Новичкова Мария Владимировна, группа ТУП-412

                                                                                             Принял: доцент

Ковальская Марика Ивановна
Москва 2008

оглавление

введение.............................................................................................................................. 3

1. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КОРПОРАЦИИ И ПОНЯТИЕ hr-СЛУЖБЫ................ 5

1.1 Специфика человеческих ресурсов предпринимательской фирмы.................... 5

1.2 Особенности управления человеческими ресурсами. Кадровая

политика................................................................................................................... 11

1.3  HR-служба - служба управления человеческими ресурсами.............................. 13

2. hr-СЛУЖБА: ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ АСПЕКТ............................................................ 20

2.1 Место HR-службы в структуре организации.

Отечественный и зарубежный опыт..................................................................... 25

2.2 Взаимоотношения HR-службы и линейных менеджеров.................................... 37

2.3 HR и Топ-менеджер: единство и борьба противоположностей..........................

3. РОЛЬ hr–СЛУЖБ В УПРАВЛЕНИИ КОМПАНИЕЙ..................................................... 43

3.1. Формирование службы управления персоналом................................................

3.2 Цели и задачи HR-службы в корпорации............................................................. 43

3.3 Стратегическая роль HR-службы........................................................................... 50

3.4 Роль кадровых служб в работе с управленческим

персоналом за рубежом........................................................................................... 47

заключение....................................................................................................................... 54

приложение 1 ................................................................................................................... 56

ПРИЛОЖЕНИЕ 2....................................................................................................................

список использованных источников и литературы................................ 58


Введение

Актуальность темы исследования. В настоящих экономических условиях, когда старая система управления экономикой разрушена, а новая создаётся и развивается, требуется немало времени и усилий для трансформации систем управления предприятиями в соответствии с потребностями внешней среды и внутреннего организационного потенциала. Параллельно с процессом образования новых структур управления идет процесс осознания новой роли персонала в обеспечении эффективной работы предприятия.

Кажется повсеместно признанным фактом, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала. Человеческие ресурсы, рассматриваемые как главная производитель­ная сила общества, являются и на предприятии основным фактором произ­водственной деятельности. С развитием рыночных отношений к основным производительным силам следует отнести и определить ее как ведущую силу предпринимательскую способность, которая в условиях нынешнего нестабильного состояния экономической системы является источником открытия новых   резервов роста и развития.

 Понимая это, сегодня многие предприниматели в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивацию сотрудников.

Постепенное осознание важности человеческого фактора для успеха компании приводит к появлению  HR-служб  (служб управления  персоналом). Деятельность таких служб также отличается от деятельности отделов кадров, как ассортимент в магазине в пору дефицита отличается от изобилия в сегодняшнем супермаркете.

До недавнего времени понятие "управление   персоналом " в российской управленческой практике отсутствовало. Деятельность в этой сфере была рассредоточена между различными подразделениями: отдел кадров оформлял приказы на зачисление работников и хранил кадровую информацию, отдел организации труда и зарплаты осуществлял расчет потребности в сотрудниках по профессиям и квалификации, решал вопросы тарификации работников и рабочих мест, помимо этого существовали отдел обучения и подготовки кадров, отдел социального развития, отдел охраны труда и техники безопасности. Это приводило к тому, что работа с кадрами не была персонализирована, была формальной, за каждого конкретного работника никто не отвечал.

     Сегодня службы управления  персоналом стали многофункциональными, их задачи гораздо шире и многограннее, чем функции отделов кадров. Управление  персоналом  из вспомогательной, обслуживающей становится одной из ведущих функций предприятия. Главная цель HR-службы -  повышение эффективности работы сотрудников, разработка и реализация программы развития  персонала.

Цель курсового проекта – комплексное исследование понятия службы управления человеческими ресурсами корпорации (HR-службы). В соответствии с целью исследования были определены следующие задачи:

- Проанализировать существующие теоретические и эмпирические подходы к проблеме HR-служб современных корпораций;

- Показать, что представляют собой  HR-службы корпораций, цели их деятельности, основные задачи, структура;

- Проанализировать роль служб управления человеческими ресурсами в управлении корпорацией, в том числе на примере опыта мировых компаний в этой области;

- Сделать выводы по данной проблеме.

Объектом исследования настоящей курсовой работы является персонал.

Предметом исследования является современная концепция управления человеческими ресурсами в корпорации.

Степень научной разработанности проблемы. Имеется достаточно обширное количество научно-исследовательских трудов и публикаций по более общим или близким по содержанию проблемам. За последние годы выросло число публикаций, статей в различных журналах, уделяющих особое внимание роли служб управления человеческими ресурсами в современных корпорациях.





1 ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КОРПОРАЦИИ И ПОНЯТИЕ HR СЛУЖБЫ

1.1. Специфика человеческих ресурсов предпринимательской фирмы.

Термин «человеческие ресурсы» является дословным и неискаженным переводом английского «human resources». Общепринятого понимания термина HR (далее, человеческие ресурсы) пока не сложилось. В западных источниках (в том числе и в документах международных организаций) понятие «человеческие ресурсы» используется не только в науке управления, но и в дисциплинах, связанных с геополитическим анализом, демографией, политологией, экономической географией, выступая в качестве весьма близкого «трудовым ресурсам», но в то же время более широкого, включающего не только количественные, но и качественные характеристики потенциальных участников рынка труда. Кроме того, и за рубежом, и у нас термин «человеческие ресурсы» (в том числе и экономических дисциплинах) часто применяется в сугубо общересурсном ряду, что и приводит, собственно, к ассоциациям с сырьем для производства.

С учетом именно подобных ассоциаций характеризует организационные ресурсы С.В. Шекшня, который исходит, несомненно, из справедливого, в общем, и вполне логичного принципа: управление ресурсами лежит в основе управления организацией. Люди, подчеркивает С.В. Шекшня, конечно же, существенно отличаются от любых других привлекаемых организациями ресурсов.

Чтобы не возникало ассоциаций-крайностей, следует представлять специфику и отличия человеческих ресурсов. По Шекшне, они состоят в следующем.

Во-первых, люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) – эмоционально-осмысленная, а не механическая, и потому процесс взаимодействия между организацией и сотрудником заведомо двусторонний.

Во-вторых, люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Человек продолжает наращивать свои профессиональные навыки на протяжении всей карьеры и только при выполнении этого условия будет соответствовать общему прогрессу общества и производства.

В-третьих, трудовая жизнь человека в современном обществе носит долговременный характер (ее границы 30-50 лет) и, как правило, она подолгу протекает в какой-то одной организации (или, по крайней мере, в одной отрасли).

В-четвертых, в отличие от материальных и природных ресурсов люди приходят (в большинстве случаев) в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от работодателей помощи, предоставления возможности в реализации этих целей. Причем любое взаимодействие - по подобным мотивам или другим – должно приносить удовлетворенность и сотруднику, и его организации.[1]

Работник не может рассматриваться как однородная субстанция, как другие ресурсы; в процессе работы у него могут появиться другие качества, не замеченные ранее, и рабочая сила может изменить свою ценность. Кроме того, человек может уволиться - исчезнуть как вид ресурсов для данно­го предприятия; может обучаться, менять профессию. Человек обладает самосознанием и волей, чувствами и настроени­ем, в процессе работы он может отказаться от тех условий, на которых его используют, или изменить их. Также в процессе трудовой деятельности между персоналом возникают межличностные коммуникации, влияющие на результативность работы.

Словарь «Персонал» дает объемное представление о человеческих ресурсах, но в нем основной акцент сделан не на определении объекта, а на описании его свойств, качественных признаков.

Человеческие ресурсы – термин, характеризующий с качественной, содержательной стороны кадровый состав или весь персонал предприятия (фирмы, учреждения, организации), рабочую силу или трудовые ресурсы отрасли, территории, региона, страны в целом. Наряду с традиционными признаками, которые присущи элементам определяемой совокупности – кадрам, персоналу, рабочей силе, трудовым ресурсам – термин…включает способность к творчеству и потенциальные возможности всестороннего развития работников, общую культуру и нравственную надежность, определенный эффект кооперации и самоорганизации, совершенствование трудовых взаимоотношений, мотивацию, предприимчивость. По смыслу понятие «человеческие ресурсы» тесно связано, соотносится с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности.[2]

Появление термина «человеческие ресурсы» как объекта управления не перечеркивает понятий «кадры» и «персонал», а, наоборот, интегрирует, объединяет и включает их. Потому они не только остаются в силе, но и будут постоянно использоваться в дальнейшем. На определенных иерархических уровнях управления в организации, на предприятии можно говорить и об управлении персоналом, которое вправе существовать или совсем автономно, или быть составной частью управления человеческими ресурсами.

основной же вывод по интересующей нас триаде понятий следующий: за каждым из них различный, не совпадающий объект управления.

Обобщая, рассмотрим интерпретации определений, более выпукло оттеняющие эти различия.

Кадры – это профессиональные работники, занимающие штатные должности и состоящие в официальных трудовых отношениях с предприятиями, организациями – работодателями.

Персонал – совокупный состав работников организационной структуры, действующих во имя достижения общих корпоративных интересов и целей.

В данном случае имеются в виду работники вне зависимости от квалификации, связи с основной, вспомогательной или административно-технической деятельностью, положения в должностной иерархии организации, наличия трудового контракта или работы в силу владения предприятием и т.д.

Человеческие ресурсы (как объект управления) – это физические лица (индивиды): а) представляющие интерес для сферы труда и производства в качестве потенциальных работников; б) связанные с предприятием, организацией в данный момент трудовыми или гражданско-правовыми отношениями; в) имевшие такие отношения ранее и сохранившие поныне определенные взаимополезные контакты со своими работодателями.[3]

Для действующей производственной системы человеческие ресурсы – ничто иное, как персонифицированный капитал, актив организации. Или, иными словами, наиболее ценная часть совокупных ресурсов, которыми могут располагать корпорация, ее предприятия и другие подразделения.

Человеческие ресурсы имеют количественные и качественные харак­теристики Количественной характеристикой HR является их чис­ленность - фактическая, среднесписочная, нормативная, планируемая. Ка­чественная характеристика связана с профессионально - квали­фикационным содержанием деятельности и уровнем кадрового потенциала как совокупностью различных качеств, определяющих трудоспособность персонала. Эти качества, в свою очередь, связаны:

• со способностью и склонностью работника к труду, состоянием его здоровья, выносливостью, типом нервной системы, т.е. всем тем, что отражает физический и психологический потенциал

• с объемом общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, определяющих способность к труду определенной квалификации, интересов и потребностей.[4]

Чтобы суметь координировано управлять человеческими ресурсами в многозвенной и масштабной структуре, надо представлять и понимать каждый из рассматриваемых элементов и всю систему в целом (см. прил.1[5]). Ведь от их специфики зависят и ресурсная стратегия, и сама практика управления людьми.

1.2. Особенности управления человеческими ресурсами. Кадровая политика.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сот­рудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудниче­ства между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление человеческими ресурсами предприятия включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

                      1.        Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

                      2.        Анализ рынка труда и управление занятостью.

                      3.        Отбор и адаптация персонала.

                      4.        Планирование   карьеры   сотрудников   фирмы,  их профессионального и административного роста.

                      5.        Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

                      6.        Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов  труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп.

                      7.        Управление производительностью труда.

                      8.        Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

                      9.        Обоснование структуры доходов, степени их диффе­ренциации, проектирование систем оплаты труда.

                    10.      Организация изобретательской и рационализаторской дея­тельности.

                    11.      Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

                    12.      Разработка   и   осуществление  социальной  политики предприятия.

                    13.      Профилактика и ликвидация конфликтов.[6]

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров предприятия, характеристик производимой продукции, ситуации на рынке труда, квалификации персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

Управление человеческими ресурсами (управление персоналом) — это часть менеджмента, обеспечива­ющая формирование социальной политики фирмы, социального партнерства, доверия между наемными работниками и работодате­лями. Без управления персоналом невозможно нормальное функци­онирование фирм, организаций любых форм собственности. Для определения направления и основы работы с персоналом, общих и специфических требований к нему разрабатывается кадровая поли­тика фирмы.

Под кадровой политикой фирмы понимают систему теоретиче­ских взглядов, требований, принципов, определяющих основные на­правления работы с персоналом, а также методы этой работы, по­зволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйствен­ной политики фирмы. Принятие решений в области кадровой поли­тики происходит во всех функциональных подсистемах фирмы: управлении научно-технической деятельностью, управлении производ­ством, экономической деятельностью и др.

К основным целям кадровой политики относятся:

• своевременное и качественное обеспечение фирмы персона­лом в необходимой численности;

• рациональное использование кадрового потенциала;

• обеспечение условий реализации прав и обязанностей работ­ников, предусмотренных трудовым законодательством.

Основными разновидностями кадровой политики считаются по­литика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений на фирме.

Каждая фирма разрабатывает свою кадровую политику, учиты­вающую ее особенности, но разработка и реализация кадровой по­литики во всех фирмах проводятся на основе единых принципов.

Принципы руководства персоналом фирмы: научность, плановость, непрерывность, системность, единство распорядительства, сочетание единоначалия и коллегиальности; контроль исполнения решений; неординарность подхода к ситуациям; поддержание постоянного со­ответствия подготовленности кадров требованиям производства, со­четание планомерности с хозяйственной инициативой; материаль­ная заинтересованность в выполнении работ с меньшим числом исполнителей.

Кадровая политика оформляется документально, что позволяет выразить взгляды руководства фирмы на улучшение взаимодействия подразделений, установить последовательность в процессе приня­тия кадровых решений; информировать персонал о правилах внут­ренних взаимоотношений; улучшить морально-психологический климат и т.д.

Кадровая политика фирмы определяется рядом факторов, ко­торые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним от­носят трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзом, перспективы развития рынка труда. Внутренними факторами явля­ются структура и цели фирмы, территориальное размещение, внут­рикорпоративная культура, морально-психологический климат в коллективе.

К важным направлениям кадровой политики относятся:

• определение квалификационных требований к персоналу в рам­ках общей концепции развития фирмы;

• формирование новых кадровых структур;

• разработка процедур, регламентирующих управление персоналом;

• формирование концепции оплаты труда, материального и мо­рального стимулирования работников;

• определение механизмов привлечения, использования и осво­бождения персонала;

• развитие социальных отношений;

• обеспечение развития, обучения, переобучения, повышения квалификации персонала;

• улучшение морально-психологического климата в коллективе фирмы и т.п.

Реализация кадровой политики представляет собой систему пла­нов, норм и нормативов, административных, экономических, соци­альных и других мероприятий, нацеленных на решение кадровых вопросов.

3.1. Формирование службы управления персоналом

Как правильно подойти к созданию современной кадровой службы и сделать работу директора по управлению персоналом эффективной?

Компания развивается, все больше сил и времени у директора отнимают стратегические вопросы. Но в какой-то момент он замечает, что число сотрудников увеличилось в несколько раз, а финансовые результаты оставляют желать лучшего. При тщательном анализе ситуации руководитель обнаруживает, что проблемы с эффективностью работы компании объяснимы.

Дело в том, что:

• поиск и отбор сотрудников в компанию осуществляется не на основе планов ее развития, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

• правила повышения и перемещения сотрудников сложились стихийно и давно устарели;

• адаптация новых работников не проводится;

• квалификация персонала не соответствует уровню решаемых задач, а обучение не проводится;

• оплата труда не зависит от результатов работы.

После подобного анализа у директора возникает ощущение полной неуправляемости разросшейся махины, изо дня в день поглощающей капиталы и не дающей отдачи. «Скольким дармоедам я зря плачу деньги?» — приходит он в ужас. И именно в этот момент в голове возникает спасительная мысль перестроить кадровую службу, найти человека, который будет управлять персоналом на современном уровне так же, как технический директор производством.

Конечно, в каждой конкретной компании HR-служба (служба по управлению персоналом) создается уникальным образом, но процесс ее формирования предполагает последовательность обязательных шагов.

Шаг первый – обдумать перспективы развития. Работа современной кадровой службы должна обеспечивать рост эффективности компании. Поэтому генеральному директору прежде всего надо четко наметить перспективы. Будет ли это выход на новые рынки с соответствующим увеличением штата и в какой срок — в течение года, двух или трех лет. Или планируется значительное расширение сети филиалов в регионах и потребуются специалисты на местах.

Шаг второй – решить, что делегировать директору по персоналу. На первых порах генеральный директор вряд ли делегирует HR-директору принятие решений по всем вопросам, связанным с управлением персоналом. И тому есть ряд объективных и субъективных причин. Объективно новому HR-директору необходимо время, чтобы освоиться, а генеральному директору — убедиться в правильности выбора специалиста. Субъективно многим генеральным директорам вообще сложно что-то делегировать. Долгое время они следовали своему любимому правилу: хочешь сделать хорошо, сделай сам. Поэтому испытательный срок для топ-менеджера может затянуться навсегда. А реальные функции и полномочия ему так и не передадут. Без этого построить современную HR-службу не удается. Исследование показало, что эффективность HR-службы в современных российских компаниях зависит в первую очередь от представления о ней руководителей компаний (см. табл.1).


Таблица 1. Результаты исследования

Топ, %	HR, %	Ответы
20	10	Недооценена
40	62	Зависит от представлений о ней владельцев компании
40	29	Соответствует реальному развитию менеджмента в компании

Как же верно определить задачи и полномочия будущего директора по управлению персоналом? При решении этого вопроса следует исходить не из абстрактного списка возможных функций, а из первоочередных задач компании. Директору надо установить, что он ждет от работы директора по управлению персоналом. Какие результаты он хочет получить и как он их будет оценивать. В противном случае лучше не тратить сил и денег на поиски нового топ-менеджера.

Создавая службу управления персоналом, руководитель устанавливает правила игры (делегирует ряд функций HR-директору). Правила введены, по ним надо играть. Если же первое лицо нарушает свои же установки и результаты работы службы по управлению персоналом ему для корректировки действий (не включаются в систему оценки работы всей компании, не ложатся в основу принятия стратегических решений) не нужны, то служба, сколь технологично она бы не была построена, умрет. Возможно, именно эти реалии и порождают множество мифов и заблуждений о роли директора по управлению персоналом и его службы в компании.

Шаг третий – поиск директора. Есть формальные и неформальные требования к такому специалисту. Формальные: соответствующее образование, опыт работы и рекомендации с предыдущего места работы.

- Образование.Среди HR-директоров чаще всего встречаются юристы, психологи и филологи. Они, как правило, имеют профессиональную подготовку — годовые курсы по специальности HR-менеджер (не менее 1000 ч).

- Опыт. Для топовой позиции одного образования недостаточно. Требуется опыт работы на аналогичной позиции от 3, а лучше 5 лет. Необязательно все это время кандидат должен был занимать пост HR-директора, допустим постепенный рост до этой позиции. Что еще ценнее.

- Рекомендации. Их необходимо проверить. Причем не формально взглянуть на представленные бумаги, а поручить службе безопасности собрать информацию о причинах ухода кандидата из предыдущей компании, о том, как он там работал. Сделать это не так уж сложно. На рынке труда квалифицированных HR-директоров немного, и когда они переходят из компании в компанию, в HR-среде это событие заметно. Коллегам все понятно, кто, как и почему ушел и был ли на прежнем месте работы конфликт.
Неформальные требования вытекают из специфики позиции директора по управлению персоналом. HR-директор должен быть буфером между генеральным директором и персоналом компании. Его задача — оградить директора от рядовых, текущих проблем и конфликтов и по мере возможности решать их на своем уровне. И только в случае недостаточности полномочий доводить проблемы до высшего руководителя. Отсюда требования стрессоустойчивости и гибкости к кандидату на такую позицию. Он также должен уметь слушать и слышать людей, разбираться, какова в конкретной ситуации причина тех или иных поступков.

Директору по управлению персоналом предстоит проводить политику генерального директора в жизнь. Поэтому он должен уметь отстаивать свою позицию на стадии обсуждения проекта. Но как только решение принято, «брать под козырек» и независимо от того, согласен он с решением или нет, проводить избранную генеральным директором линию в жизнь. И делать это так, чтобы не пострадало реноме руководителя. Поэтому будущий директор по управлению персоналом должен быть сверхлоялен по отношению к компании, в которой он собирается работать, уметь контролировать свои эмоции.

Шаг четвертый – представление директора. Задача по адаптации HR-директора целиком лежит на генеральном директоре. Он должен описать новому сотруднику внутреннюю ситуацию в компании, ввести его в круг других топ-менеджеров, представить им и проследить, чтобы в их среде не возникали конфликты.
Безусловно, приход нового сотрудника вызывает напряженность в психологическом климате компании. Нервозность атмосферы зависит от того, насколько действия HR-директора будут взвешены и профессиональны. И это дополнительная возможность для руководителя компании убедиться в правильности своего выбора.

Шаг пятый – разработка программы действий. В соответствии с программой развития компании и озвученными ожиданиями руководства относительно результатов деятельности новой службы HR-менеджер выстраивает план работы с персоналом. Руководитель должен оценить адекватность программы и понять, какие решения при движении по этому пути будет принимать HR-директор, а какие ему лучше оставить для себя.

Критерием при разграничении сфер ответственности чаще всего бывает стоимость решения. В частности это касается утверждения системы оплаты труда или плана обучения сотрудников на открытых тренингах и курсах. И совсем не значит, что HR-директор не сможет влиять на эти решения.

Если речь идет о плане обучения персонала на ближайшее полугодие, то, с одной стороны, должны быть представлены результаты проведенных оценочных мероприятий. Необходимо, чтобы в отчете было четко описано, что такие-то навыки отсутствуют, а они нужны таким-то сотрудникам, поэтому выбраны именно такая программа и такие тренинги. С другой стороны, должен быть представлен анализ рынка услуг в области обучения: раскладка по компаниям (такие-то фирмы эти тренинги проводят, цены такие-то, исходя из оптимального соотношения «цена/качество» выбрана данная компания). Кроме обоснования того, зачем что-то делается, HR-директор должен четко описать, что компания от этих мероприятий получит и как скоро.

Шаг шестой – создание службы. В былые времена один отдел кадров отличался от другого только числом сотрудников, которое зависело от размера организации. HR- службы современных предприятий можно условно разделить на три группы.
• Консерваторы. Работают по старинке, выполняют технические функции кадрового делопроизводства.
• Умеренные новаторы. Наряду с кадровым делопроизводством выполняют отдельные функции по управлению человеческими ресурсами: подбор персонала, аттестация сотрудников и формирование программы их обучения. В штат отдела кадров иногда попадает психолог, и тогда это подразделение занимается социально-психологическим микроклиматом в коллективе.

• Новаторы. Активно внедряют передовые кадровые технологии. Последнее время в крупных компаниях даже создают самостоятельную структуру «Центр оценки, развития и обучения персонала», которая работает не только с собственными сотрудниками, но и проводит открытые и корпоративные тренинги для других фирм. Это позволяет сделать подразделение не только самоокупаемым, но и прибыльным. При большой численности сотрудников каждая функция по управлению персоналом может выполняться отдельным подразделением в составе кадровой службы. Но в реальной ситуации в момент ее организации реализуются далеко не все функции.
3.2. Цели и задачи
HR-службы в корпорации

В прошлом кадровая служба (в нашей стране) в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Теперь HR-служба должна приносить прибыль фирме тем, что она облегчает реализацию ее стратегии.

Таким образом, главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – “приносить фирме прибыль”.

Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:

1)      Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

2)      Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;

3)      Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;

4)      Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

HR-менеджмент нужен, в конечном итоге, для сосредоточения усилий работников на выполнении намеченных стратегий фирмы; обеспечения эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала; содействовать укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе.

Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

 Вообще, система целей для управления персоналом может рассматривать двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать.

 Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

 Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом (рис.1):




















































Опыт показал, что деятельность служб управления персоналом нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Новый подход к HR-менеджменту характеризуется комплексностью. На западных предприятиях уже давно действуют единые службы управления персоналом, которые выполняют весь комплекс функций по рационализации трудовых процессов и процессов управления персоналом.

Такой комплексный подход к службе управления персонала в организации ведет к тому, что они начинают расширять круг своих функций от чисто кадровых (формирование, подбор и расстановка кадров) к более широкому кругу вопросов, включающих не только кадровую политику, но и мотивацию персонала, оплату труда работников, согласование интересов работников и фирмы и т.д.

В широком смысле функции HR-службы – отрасль общей политики фирмы, так или иначе связанная с человеческим фактором.

Рассмотрим классификацию функций HR-службы в организации:

1)      Подсистема условий труда:

·        соблюдение требований психофизиологии

·        соблюдение требований технической эстетики

·        охрана труда и техники безопасности

·        организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала.

2)      Подсистема трудовых отношений:

·        анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений

·        анализ и регулирование отношений руководства

·        управление производственными конфликтами и стрессами

·        социально-психологическая диагностика

·        соблюдение этических норм взаимоотношений

·        управление взаимодействием с профсоюзами.

3)        Подсистема оформления и учета кадров:

·        оформление и учет приема, увольнений, перемещений

·        информационное обеспечение системы кадрового управления

·        профориентация

·        обеспечение занятости

4)        Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:

·        разработка стратегии управления персоналом

·        анализ кадрового потенциала

·        анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы

·        планирование кадров

·        взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию

·        оценка кандидатов на вакантную должность

·        текущая периодическая оценка кадров.

5)        Подсистема развития кадров

·        техническое и экономическое обучение

·        переподготовка и повышение квалификации

·        работа с кадровым резервом

·        профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников

6)        Подсистема анализа и развития средств  стимулирования труда:

·        Нормирование и тарификация трудового процесса

·        Разработка систем оплаты труда

·        Использование средств морального поощрения

·        Разработка форм участия в прибыле и капитале

·        Управление трудовой мотивацией

7)        Подсистема юридических услуг

·        решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов

·        согласование распорядительных документов по управлению персоналом

·        решение правовых вопросов хозяйственной деятельности.

8)        Подсистема развития социальной инфраструктуры:

·        организация общественного питания

·        управление жилищно-бытовым обслуживанием

·        развитие культуры и физического воспитания

·        обеспечение охраны здоровья и отдыха

·        управление социальными конфликтами и стрессами

9)        Подсистема разработки оргструктуры управления

·        анализ сложившейся оргструктуры управления

·        проектирование оргструктуры управления

·        разработка штатного расписания

·        построение новой оргструктуры управления

Эта классификация дает исчерпывающий перечень функций, приписываемых службе управления персоналом с точки зрения нового подхода к HR-менеджменту. Однако набор тех или иных функций службы управления персоналом в разных компаниях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер фирмы, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор HR-службы, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Рассмотрим эти функции подробнее.

1)        Планирование трудовых ресурсов, – что включает в себя:

·        оценку наличных ресурсов (т.е. анализ содержания работ и имеющего персонального состава)

·        оценка будущих потребностей (прогноз внутренних и внешних предложений рабочей силы и спроса на рабочую силу)

·        разработка программы удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах на основе соотношения внутреннего и внешнего предложения рабочей силы со спросом и стратегией развития компании. Для правильного прогнозирования необходимо учитывать среднюю текучесть кадров, естественное выбытие (смерть, выход на пенсию и т.д.) и другие факторы.

2)        Наем персонала – это создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям

3)        Отбор персонала – оценка кандидатов на рабочее место и отбор лучших из резервов, созданного в ходе найма.                                                                                                                         

К основным критериям оценки относятся: профессиональные, образовательные, организационные, а потом уж и личные качества кандидата. Именно в таком порядке, так как в противном случае фирма рискует нанять прекрасного человека, но плохого специалиста.

К основным методам отбора относятся: испытания, оценка способностей и собеседование.    

4)  Определение заработной платы и льгот – разработка структуры заработной платы и льгот с целью привлечения и удержания работника.

На данном этапе надо помнить, что заработная плата является денежным вознаграждением за выполненную работу и играет роль решающего аргумента для многих работников. Структура зарплаты определяется уровнем зарплаты у конкурентов, условиями на рынке труда, производительностью и прибыльностью организации. Надо добавить, что на сегодняшний день большое значение для работников имеет система дополнительных льгот. Льготы могут включать в себя: участие в прибыли, оплату в акциях, оплату отпусков и т.д.

1)        Адаптация – введение нанятых работников в организацию и во все ее подразделения с целью осознания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Основная цель адаптации – привести в соответствие личные знания, опыт и ценности работника с ценностями и традициями организации, обучить его взаимоотношениям в конкретной фирме. Адаптация протекает по формальным и неформальным каналам.

2)        Обучение – разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ.

Обучение необходимо для поддержания высокой производительности труда всего персонала и отдельных работников в случае поступления на новую должность и при недостаточности квалификации. Для того, чтобы программы обучения были эффективны службе управления персоналом совместно с высшим руководством фирмы необходимо создать соответствующий климат, благоприятствующий обучению: поощрение обучающихся, поддержка со стороны преподавателей и т.д.

3)        Оценка трудовой деятельности – разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работников. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Сегодня можно говорить о двух типах оценок персонала, методики которых напрямую связаны с отношением к сотруднику фирмы как к ценному ресурсу: первая – оценка персонала при приеме на работу, вторая – оценка деятельности персонала (это наиболее сложная часть кадровой работы, требующая высшей квалификации и от руководителей фирмы и от специалистов служб управления персоналом).

Основными требованиями, предъявляемым к оценке, является требование объективности со стороны оценивающего, а для службы управления персоналом – разработка грамотных процедур и технологий оценки персонала.

Оценка персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Оценка труда и персонала являются составными элементами такого широко распространенного кадрового мероприятия, как аттестация.

4)        Повышение, понижение, перевод, увольнение персонала – для выполнения данной функции службы управления персоналом должны:

- разработать методологию перемещения работника с должности большей или меньшей ответственностью

- развивать профессиональный опыт работника путем перемещения на другие должности или участки  работы (другими словами, службы управления персоналом занимаются планированием карьеры работников).

На примере этих  классификаций я хотела показать, что на сегодняшний день нет единого строго определенного взгляда на функции HR-службы в организации. Как уже упоминалось, руководители предприятий редко используют теорию в чистом виде, а, как правило, адаптируют ее к условиям функционирования конкретной организации. Однако, результаты исследования показали, что при всех межфирменных и межстрановых различиях в области управления персоналом (в двух фирмах одной отрасли одной страны вы не найдете двух похожих по форме и содержанию документа, регламентирующего деятельность HR-службы), все они исповедуют общую идеологию и методологическую основу кадровой работы.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом следующие функции управления персоналом отнимают наибольшее количество времени (в порядке убывания):

- решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала)

- определение компенсаций и пособий

- обучение, повышение квалификации

- трудовые отношения

- другие направления деятельности

В зависимости от размера, стадии развития и стратегических планов предприятия отдельные функции службы персонала могут приобретать большую актуальность. Например, при выходе на новый рынок потребуется массовое переобучение сотрудников. Для компаний, расширяющих свою сеть, первостепенное значение имеет привлечение большого количества квалифицированного персонала. Стабильно развивающимся компаниям важно работать с кадровым резервом, повышать профессиональный уровень специалистов, проводить внутреннюю ротацию, иначе сотрудники будут засиживаться на одном месте, что не способствует росту производительности труда

3.3. Стратегическая роль
HR-службы

Для достижения успеха HR-служба, наравне с другими бизнес-подразделениями, должна осуществлять целый ряд функций — от обеспечения базовых операций до стратегического планирования. Существует множество «моделей», которые в общих чертах описывают наиболее важные сферы деятельности среднестатистической HR-службы. Самой известной среди них, несомненно, является модель «четырех секторов» или «делового партнерства», предложенная Дейвом Ульрихом из Мичиганского университета. Однако насколько бы эффективной ни была эта модель, она не определяет роли стратегического планирования. В качестве альтернативы я предлагаю модель «Пять уровней вклада HR» (см. рис.2), которая, на мой взгляд, лучше описывает все уровни функционирования HR-службы.

«Работа» HR-менеджеров может быть четко разделена по пяти уровням, начиная с операционального и заканчивая стратегическим.

Каждое подразделение по управлению персоналом должно обеспечивать предоставление работникам необходимой информации, отвечать на их вопросы, а также полностью выполнять все текущие задачи на оперативном уровне. Большинство специалистов согласятся, что это издавна известные и самые простые HR-операции:

·         работа с документацией, связанной с наймом новых сотрудников, регистрацией перемещений и увольнений персонала, ведением платежных ведомостей и т. д.;

• консультирование работников по вопросам трудового законодательства, кадровых политик компании

Помимо осуществления базовых операций большинство HR-служб выполняют функции по поддержанию укомплектованности штата. Второй уровень функционирования охватывает многие стандартные сферы ответственности HR-службы, в частности: кадровое обеспечение, компенсации и бенефиты, взаимоотношения в коллективе, обучение персонала. Каждое функциональное подразделение HR-департамента, хотя и взаимодействует с другими, имеет собственные цели и задачи и предоставляет некоторые услуги самостоятельно. На этом уровне, к примеру, осуществляются:

·         разработка стандартных процедур и политик по расширению штата, обучению и развитию персонала, предоставлению компенсаций и бенефитов;

·         ведение первичной кадровой отчетности.

На третьем уровне деятельность HR-службы включается в круг мероприятий, планируемых в рамках компании в целом, и сосредоточена, в основном, на тактических задачах. Одна из главных целей любой компании — увеличение продуктивности, поэтому для ее достижения усилия всех департаментов должны быть скоординированы. Задачей НR-службы становится увеличение или максимизация продуктивности труда всех работников.

Для того чтобы непосредственно влиять на продуктивность труда, необходимы параметры для ее оценки и специфические меры влияния на нее. Кроме того, нужны организационные решения, помогающие стимулировать (или даже заставлять) различные функциональные подразделения HR-службы единой командой работать ради этой цели.

Повышение общей продуктивности требует от HR-менеджеров разработки инициатив, направленных на постоянное повышение в долларовом эквиваленте стоимости результатов труда, при одновременном удержании на постоянном уровне или снижении средней стоимости труда, затраченного на единицу продукции.

На третьем уровне в функциональные обязанности HR-подразделений входит выявление всех факторов, влияющих на продуктивность труда, и разработка мер по управлению ими. Типичной, к сожалению, является ситуация, когда ни одно из HR-подразделений даже не ставит себе таких целей.

Вот некоторые «нетрадиционные» HR-функции, которые добавляются на этом уровне:

·         разработка инструментов и стратегий, направленных на удержание ключевых сотрудников;

• перевод сотрудников в подразделения, в большей степени влияющие на достижение бизнес-результатов;
• разработка систем нематериального поощрения и признания работников;
• измерение и анализ состояния трудовых ресурсов;

·         координация усилий по управлению знаниями.

Четвертый уровень — значимая точка перехода, за которой работа HR-службы начинает вносить стратегический вклад в успех всей компании. Для усиления конкурентных преимуществ необходимо сфокусировать усилия на том, чтобы каждая ключевая программа по управлению человеческими ресурсами и каждый кадровый сервис были лучшими в своем роде (в сравнении с конкурирующими компаниями). На этом уровне усилия сосредотачиваются на компонентах внешнего окружения, в то время как все предыдущие концентрировались исключительно на внутренних процессах. Вместо того, чтобы просто отслеживать, что делают конкуренты, на четвертом уровне важно определить (и использовать в своих интересах) слабые места и недостатки в работе конкурирующих компаний. До настоящего времени только избранные, элитные компании финансировали деятельность HR-служб на этом уровне. Типичными действиями, направленными на развитие конкурентных преимуществ, можно считать:

·         анализ HR-программ в конкурирующих компаниях;

• планирование численности работников и прогнозирование продуктивности труда;
• создание и развитие позитивного имиджа компании как работодателя;

·         конкурентная разведка.

На пятом уровне осуществляется наиболее сложная работа, обеспечивающая стратегический вклад человеческих ресурсов в успех компании. Усилия на этом уровне выходят далеко за рамки просто влияния на продуктивность труда работников. Здесь необходимо взяться за решение стратегических проблем бизнеса в таких сферах, как развитие новых товаров и услуг, повышение их качества, улучшение сервисов для клиентов, а также улучшение позиции компании на рынке. Лишь некоторые компании достигают этого стратегического уровня управления человеческими ресурсами, и большинство из них принадлежит к «культуре продуктивности». Типичными видами деятельности HR-служб, направленной на решение стратегических проблем предприятия и поиск новых возможностей, являются:

·         включение HR-менеджеров в группы по развитию бизнеса;

• консультации HR-менеджерами специалистов в области дизайна и разработки новых товаров и услуг;
• анализ влияния качества управления рабочей силой на инновационные процессы и на сроки, необходимые для вывода новых товаров на рынки;
• формирование и развитие в компании «культуры продуктивности»;

·         участие HR-подразделений в процессах слияния и приобретения компаний.

Последний вопрос, к рассмотрению которого необходимо обратиться при определении стратегической роли HR-службы, — исторически сложившийся акцент в ее деятельности на сокращении расходов. Это — важный аспект деятельности HR-службы, но существует несколько серьезных причин для того, чтобы сместить фокус внимания с сокращения затрат на увеличение отдачи и повышение доходов.

Каждая крупная корпорация стремится увеличить свои прибыли, однако в стремлении достичь этой цели важно понять, что в любом уравнении подсчета прибыли есть две части: доходы и затраты. Предприятие может увеличить прибыль путем сокращения расходов или путем повышения доходов (повышая цену товара/услуги либо увеличивая продажи). HR-подразделения традиционно сосредотачиваются на сокращающей расходы части формулы, возможно потому, что уменьшить стоимость рабочей силы относительно легче.

К сожалению, формальное сокращение затрат на персонал может повлечь за собой пагубные последствия. Устоявшаяся среди HR-служб практика «неполного учета расходов» является основной причиной того, что HR-подразделения не в состоянии влиять на увеличение продуктивности работников. «Неполный учет расходов» означает, что в общий их список не включаются дополнительные затраты, связанные с плохой организацией производственного процесса, поскольку такие «непредсказуемые последствия» не связываются непосредственно с деятельностью HR-службы. Приведем некоторые очевидные примеры сомнительного сокращения затрат и «неполного учета расходов»:

·         наем рабочих с низкой квалификацией в критических ситуациях. Это значительно дешевле, чем наем людей с высокой квалификацией, но может отрицательно повлиять на качество продукции и инновационные процессы;

• замена высокопродуктивных работников, требующих повышения зарплаты, более дешевыми, хотя и менее эффективными. В конечном итоге это приводит к необходимости нанимать значительно больше сотрудников для поддержания того же уровня производства;
• игнорирование среднерыночного уровня стоимости рабочей силы и «недооплата» работников. В конечном счете это препятствует найму и удержанию лучших людей;

·         замена среднего по стоимости обучения на дешевое. Это приводит к увеличению количества ошибок и снижению уровня безопасности труда.

Как видим, произвольное снижение затрат на персонал без одновременного контроля за влиянием такого снижения на доходы и продуктивность приводит к отрицательным последствиям. Фактически, любой бухгалтер может с «закрытыми глазами» срезать расходы, но нужен настоящий специалист по продуктивности, чтобы понять, что формальное сокращение затрат и «неполный учет расходов» действительно могут оказать существенное отрицательное влияние на успешность бизнеса.

Стратегической целью HR-службы должно быть увеличение доходов и продуктивности при одновременном сохранении (или сокращении) уровня относительных затрат на труд. В ситуации выбора между увеличением доходов и сокращением расходов топ-менеджеры неизменно выбирают увеличение доходов. Потому что при ведении бизнеса на конкурентном рынке увеличение дохода происходит за счет улучшения качества продукции и сервисов, а это — долгосрочные конкурентные преимущества. Неосмотрительное сокращение расходов на персонал может увеличить краткосрочную прибыль, но в долгосрочной перспективе прибыль может снизиться. Кроме того, это способно нанести вред вашей конкурентоспособности и имиджу

3.4. Роль
HR-служб в работе с управленческим персоналом за рубежом


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 В современных условиях в теории управления корпорациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Результаты изучения сложившейся практики управления в различных организациях действующих на российском рынке показывают, что большинство отечественных предприятий основное свое внимание сосредотачивают на чем угодно, только не на персонале и, таким образом, персонал как объект управления, остается на втором плане. Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских организаций имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций.

Между тем, как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания предприятия. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для организации одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования HR-службы.

 В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления человеческими ресурсами на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента и стремиться соответствовать этим требованиям.

Акционеры

Клиенты организации

Члены совета директоров

Члены наблюдательного совета

Штатные руководители предприятия[7]

Постоянные квалифицированные работники

Все постоянные работники (штатные)

Наемные менеджеры (директора)

Работники по совместительству

Временные работники по трудовому соглашению

Работники на основе гражданско-правовых договоров (подряд и т.д.)

Работники организаций, входящих в единую с рассматриваемой организацией корпоративную структуру

Пенсионеры предприятия

Стажеры из сторонних организаций

Работники наиболее тесно связанных с предприятием организаций-смежников (транспортная милиция, преподаватели школ и т.д.)

Работники, проходящие испытательный срок

Лица, не работающие в настоящий момент, но не прервавшие трудовых отношений с предприятием (декретный отпуск по уходу за ребенком, длительный отпуск без сохранения содержания), или имеющие статус пенсионера, но продолжающие сотрудничество со своим предприятием

Потенциальные кандидаты на замещение должностей (кадровый резерв)[8]

Работники других предприятий, представляющие интерес для кадровой службы организации[9]

Студенты принадлежащих организаций или ассоциированных вузов и техникумов

Студенты иных учебных заведений, обучающиеся по специальностям, входящим в круг деятельности организации

Потенциальная аудитория для ведения профориентирующей работы

кадры

Объекты управления кадрами, персоналом, человеческими ресурсами

Человеческие ресурсы

Персонал

ПРИЛОЖЕНИЕ 1


ПРИЛОЖЕНИЕ 2



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. — М.: «Вильямс», 2007. — С. 304.

2. Дэйв Ульрих. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. — М.: «Вильямс», 2006. — С. 304.

3. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2006. – 656 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).

4. Лёвин Б.А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия и практика управления/ Б.А. Лёвин, В.И. Галахов, Е.Ю. Заречкин, Б.Ф. Усманов. Под общ. Ред. Б.А. Лёвина. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2005. – 670 с.: ил.

5. Родченко В.В. Международный менеджмент: Учеб. Пособие. – 2-е изд., стереотип. – К.: МАУП, 2002. – 240 с.: ил. – Библиогр.: с.234-235.

6. Организация предпринимательской деятельности: Учеб. пособие для вузов/Под ред. проф. Горфинкеля, акад. Г.Б. Поляка, проф. В.А. Швандара. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 525 с.

7. Н.О. Бордовская. Построение службы персонала. Практический инструментарий//Справочник по управлению персоналом, №11, 03.11.2006.

8. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практ. пособие. – Изд. 5-е, перераб. и доп. – М., 2002.

9. 18. Джон Салливэн. Понимание роли управления человеческими ресурсами
в контексте модели "Пять уровней вклада HR"// Менеджер по персоналу, №4, 2005.

10. www.hr-portal.ru

11. http://hrliga.com/

12.Управление персоналом. 2008,№3 М.Г.Лабаджян, И.А. Кокорев

13. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: словарь понятий и определений. – М.: Экзамен, 2000. – 512 с.

14. Базадзе Н.Г. Управление персоналом в сфере наукоемкого бизнеса: Учебное пособие. – М.: Изд-во МАИ, 2002. – 240 с.: ил.

15. Е.А. Скриптунова, О.В. Сурков. Бюджетирование и планирование в работе службы персонала// Справочник кадровика, №11, 25.08.2005.

16. А.А. Хачатурян. Управление человеческими ресурсами в бизнес - организации. Серия «Управление персоналом». – М.: Изд-во ЛКИ, 2008. – 272 с.

17. Кунгуров А., Несмеева А. Современная кадровая служба// Директор-инфо, №28, 29.10.2003.

Критерии оценки	Интервал оценивания	Замечания
Рецензия на курсовую работу   Степень раскрытия темы	0-6
Личный вклад автора	0-3
Структурированность материала	0-2
Постраничные ссылки	0-2
Объем и качество использованных источников	0-4
Оформление текста работы и грамотность речи	0-2
Презентация курсового проекта	0-6
Общая сумма
Отлично	21-25
Хорошо	16-20
Удовлетворительно	11-15
Неудовлетворительно	0-10

---