Содержание

Введение............................................................................................. 3

1.  Организационно-правовая концепция предприятия..................... 4

2.         Предприятие - социально-экономическая система
управления...................................................................................... 6

3.         Организационная структура управления....................................... 9

4.         Функции менеджмента................................................................... 13

5.         Методы управления........................................................................ 16

6.         Мотивация трудовой деятельности персонала
предприятия................................................................................... 18

7.  Стили руководства......................................................................... 21

Заключение......................................................................................... 23

Литература……………………………………………………………... 26


Введение
Учебно-ознакомительная практика проходила на предприятии ЗАО «ОГРА» в течение двух недель (с 22.06.08 по 5.07.08).

         Цель учебно-ознакомительной практики – закрепить теоретические знания и овладеть комплексом практических методов и навыков управленческой  деятельности.

         Основные задачи учебно-ознакомительной практики:

– изучение сферы деятельности предприятия, его организации;

– изучение методов управления, используемых на предприятии, мотивации персонала, стилей руководства.

        На практике осуществляется сбор информационного материала для выполнения отчета по учебно-ознакомительной практике. Также выполнялась работа, связанная с текущей деятельностью предприятия.


1.     Организационно-правовая концепция предприятия

ЗАО «ОГРА» в дальнейшем именуемое «Общество», создано в соответствии с положениями ГК РФ и ФЗ «Об акционерном обществе».

         ЗАО «ОГРА» зарегистрировано Администрацией г. Челябинска (Управлением государственной регистрации) 1 июля 1996 года и переорганизовано в Инспекции МНС России по Курчатовскому району г. Челябинска 22 ноября 2002 года. Местонахождение Общества: 454106, Россия, г. Челябинск, ул. Неглинная, 21.

         Учредителем Общества, именуемым в дальнейшем «участник», является физическое лицо : ЗАО «ОГРА» в лице директора Апаликова Олега Александровича.

           Полное фирменное наименование Общества: Закрытое акционерное общество «ОГРА».

Сокращенное наименование Общества: ЗАО «ОГРА».

         Организационно-правовая форма деятельности: Закрытое акционерное общество.

         Форма собственности: частная.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

1.     реализация парфюмерной продукции;

2.     проводит маркетинговую деятельность;

3.     осуществляет коммерческо-посредническую деятельность;

4.     экспортно-импортные операции и иную внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством;

5.     организует обмен опытом работы между отечественными предпринимателями;

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, общество может заниматься только на основании специального разрешения.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации. Общество имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на место его нахождения и эмблему общества. Общество может участвовать и создавать на территории Российской Федерации и за ее пределами коммерческие организации. Общество может на добровольных началах объединяться в союзы и ассоциации.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами.


2.Предприятие – социально-экономическая система управления
В данном разделе рассмотрим и проанализируем внешнюю и внутреннюю среду организации, а также организационную культуру предприятия.

Внешнюю среду организации составляют: субъекты управления, регулирующие деятельность, конкуренты, потребители, поставщики и т.д.

Налогообложение деятельности предприятия

ЗАО «ОГРА» использует традиционную систему налогообложения и платит следующие основные вид налогов:

1.     НДС – включается в цену реализации.  Сроки уплаты: ежемесячно.

2.     Налог на прибыль – уплачивается ежеквартально. Налогооблагаемая база: валовая прибыль.

3.     Единый социальный налог –  Налогооблагаемая база – месячный фонд оплаты труда. Уплачивается ежемесячно.

4.     Налог на имущество. Налогооблагаемая база – среднегодовая стоимость имущества предприятия. Сроки уплаты: 1 раз в квартал.

     Предприятие не пользуется  никакими налоговыми льготами.

Государственное регулирование деятельности предприятия

Предпринимательская деятельность регулируется государством.   Одной из основных целей государства является создание эффективного контроля за торговыми предприятиями с точки зрения финансовой, налоговой дисциплины, качества реализуемых товаров, уровня обслуживания, защиты прав потребителей на основе соблюдения законодательства, лицензионных, сертификационных, санитарных норм.

 Во избежание каких-либо конфликтов существуют определенные правила в отношении определенных аспектов предпринимательской деятельности. Такие как получение лицензии для осуществления какого-либо вида деятельности и получение сертификата в случае обязательной сертификации продукции.

Лицензирование – это вид государственного контроля, направленного на обеспечение защиты прав, законных интересов, нравственности и здоровья граждан, обеспечение безопасности государства.

Право юридического лица осуществлять деятельность, на занятие которой необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное не установлено законом или иными правовыми актами.

Правовой основой лицензирования является Федеральный закон «О лицензировании отдельных видов деятельности», а также статья 49 Гражданского кодекса Российской Федерации.

Сертификация – деятельность по подтверждению соответствия продукции, услуг, иных объектов, установленным требованиям.

Цели сертификации:

1.     содействие потребителю в компетентном выборе продукции;

2.     защита потребителя от недобросовестного производителя, продавца;

3.     контроль безопасности продукции, услуг для жизни, здоровья, имущества, окружающей среды;

4.     подтверждение показателей качества продукции, услуг, заявленных исполнителем или изготовителем;

Законодательную базу в области сертификации в Российской Федерации составляет закон «О сертификации продукции и услуг», принятый в июне 1993 года, с последующими изменениями и дополнениями.

Продукция ЗАО «ОГРА», согласно сертификатам, соответствует всем российским и международным стандартам качества.

            Потребители

         В Челябинской области круг потребителей большой, в основном это предприятия, занимающиеся розничной торговлей. Основными потребителями продукции, предлагаемой ЗАО «ОГРА», являются предприятия России, а также Казахстана. Потребителями России являются области Уральского и Сибирского региона (Свердловская, Курганская, Тюменская и др. области).

            Конкуренты

         Конкурентами ЗАО «ОГРА» являются:

- ТК «Парфюм-центр» г. Челябинск;

- ОАО «Триумф» Московская область;

         - ОАО «Градиент-парфюм» г. Челябинск;

          - ТК «Альянс» г. Челябинск.

         Преимущество ЗАО «ОГРА» перед конкурентами заключается в следующем:

         - высокое и проверенное годами качество продукции;

          - высокое качество оказания транспортных услуг;

-низкая процентная надбавка, что позволяет устанавливать                 конкурентоспособные цены;

- больший объем реализации.


3. Организационная структура управления

Под организационной структурой управления  понимают упорядоченную совокупность служб, линейных руководителей, функциональных отделов, ответственных исполнителей или отдельных должностей в их соподчинении по административным, функциональ­ным и методическим связям.

Организационная структура ЗАО «ОГРА» принадлежит к самому распространенному типу – линейно-функциональному. Вся полнота власти принадлежит линейному руководителю – генеральному директору. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогают функциональные подразделения (плановый отдел, транспортный отдел, бухгалтерия ( выполняющая функцию отдела кадров), отдел эксплуатации, коммерческий директор). Функциональные структуры находятся в подчинении генерального директора. Свои решения они проводят в жизнь либо через руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Сильными сторонами организационной структуры ЗАО «ОГРА» является высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; стандартизация и программирование процессов управления; исключение дублирования; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. В свою очередь  недостатками данной системы управления является чрезмерная заинтересованность    в реализации целей и задач «своего» подразделения; появление тенденций чрезмерной централизации. Но нужно учесть что проблем в поддержании коммуникаций между подразделениями и длительности процедур принятия решения нет. В целом, как правило, линейно-функциональная структура – это достаточно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

 Таким образом, систе­ма управления торговой компанией состоит из следующих подсистем (элементов): линейного руко­водства, непосредственно управляющей транспортным и другими производственными процессами и системами; обеспечения управления, осуществляющей сбор данных и подготовку решений управленческих задач; функ­циональных, реализующих специальные функции управле­ния; целевых комплексных, в рамках которых форми­руются целевые программы.

Для повышения качества комплексного проектирова­ния организационной структуры компании целесообразно применить методы математической статистики и моделирования. Субъект и объект управления включают ряд взаимосвязанных элементов, характеризу­емых соответствующими параметрами. На автомобиль­ном транспорте основой этих элементов служат организа­ционно-технологический процесс перевозок и организа­ционный процесс управления. На этой основе форми­руются элементы управления и их параметрические характеристики.

Методической базой для установления характера и типа связей между элементами является параметри­ческий метод. Он основан на определении количественных соотношений и взаимосвязей параметров, характеризующих организацию системы управлений. Причем параметр выражает количественную и качественную характеристи­ки элемента системы управления. Результатами приме­нения данного метода являются построение параметри­ческой модели системы управления, проведение на основе этой модели параметрического анализа и разработка проекта организационной структуры.

При использовании этого метода проектирование системы управления начинается с разработки модели, характеризующей объект управления, его структуру, материально-техни­ческую базу, уровень социального развития коллектива, эффективность использования ресурсов и результаты деятельности. Характер параметрической модели может быть различным в зависимости от специфики объекта моделирования. Общим является методика описания свойств объекта и факторов, воздействующих на него, с помощью набора качественных и количественных характе­ристик (параметров).

Моделирование заключается в установлении зави­симостей между параметрами и определении форм этих зависимостей (математическая, логическая, норматив­ная). В итоге создается логико-математическая модель, отражающая существенные стороны функционирования исследуемого объекта, и проверяется ее адекватность.

Модели процессов управления имеют несколько уров­ней описания: уровень общих функций (руководство ЗАО «ОГРА»), уровень спе­циальных функций (управление перевозка­ми), уровень задач (разработка клиентско-справочной базы), уровень процедур (составление бизнес-плана ЗАО «ОГРА»), уровень операций (регламентация порядка прохож­дения документа), уровень действий (установление про­цедуры заполнения реквизитов документов).

При параметрическом моделировании приходится иметь дело с большими объемами исходных данных и трудоемкими математическими расчетами. Поэтому оптимизировать модели по заданным критериям возмож­но лишь при использовании средств с достаточно развитым набором периферийных устройств.

Недостатки в работе в значительной степени связаны с несоответствием между содержанием, формами и методами управления, с одной стороны, и все возрастающей сложностью управляемых объектов — с другой. Существующий механизм управле­ния не обеспечивает оп­тимального соотношения степени централизации управле­ния и экономической самостоятельности организации и предприятий. Эти недостатки предопределяют необходи­мость применения новых методов проектирования СУ, в частности метода функ­ционально-стоимостного анализа (ФСА). Он имеет прин­ципиальное отличие от обычных методов и предусматри­вает нахождение наиболее экономичных форм и методов управления на основе функционального подхода.

Согласно теории ФСА в затратах на управление, кроме минимальных, необходимых на выполнение СУ заданных функций, всегда имеются дополнительные или излишние затраты, вызванные главным образом ее несо­вершенством. Чтобы выявить причины дополнительных затрат, необходимо прежде всего сформулировать основ­ные и вспомогательные функции управления исследуе­мого объекта. После анализа функций управления и лик­видации ненужных определяют наиболее рациональные методы и формы реализации оставшихся функций управления.

Центральным вопросом ФСА является сопоставление альтернативных вариантов осуществления функций управ­ления в стоимостном выражении. Цель сопоставления — выбрать оптимальный вариант построения организационной структуры.

Метод ФСА систем управления предусматривает: постановку проблемы, определение цели и критериев совершенствования системы управления; структурный анализ объекта и разработку концепций его развития и совершенствова­ния; создание модели системы управления и анализирование путем ее моделирования; синтез организационной структуры на основе разработанной модели.

Необходимо отметить, что эффективность использо­вания метода ФСА при совершенствовании системы управления зависит от степени детализации исследуемого объекта и полноты описания функций каждого элемента системы управления.


4. Функции менеджмента
По своей значимости в процессе управления различают следующие функции: общие и специфические.

К общим функциям управления относится планирование и контроль. План – это модель будущего состояния предприятия. Планирование означает, прежде всего, умение думать с опережением и предполагает системность в работе. “Планирование далеко от импровизации - оно требует аналитического мышления”.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Процесс стратегического планирования, является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Итак сформулируем основные преимущества, которые нам дает планирование:

·           устранение неопределенности;

·           точное определение целей и действий по их достижению;

·           появление осмысленности в деятельности;

·           избежание ошибок в будущей деятельности;

·           возможность предвидеть и действовать в будущей ситуации опережая время.

Планы бывают:

1. долгосрочные (5-выше лет);

2. среднесрочные (1-5);

3. краткосрочные (до 1 года).

Планирование на предприятии ЗАО «ОГРА» относится к среднесрочному, то есть поставленные задачи должны быть достигнуты в течение 1-5лет.

На данный период предприятие наметило увеличение объемов сбыта, с целью увеличения получаемой прибыли.

Для этого разработана программа, по достижению поставленной цели, которая в настоящий момент постепенно осуществляется. В планах предприятия продолжить строительство на имеющейся территории, это позволит отказаться от аренды помещений, следовательно, издержки сократятся на сумму арендных выплат.

Функции управления, определение их состава являются основами установления организационной структуры, раз­работки технологического процесса управления, подбора и расстановки инженерно-технических работников и служащих и т. д. Многообразие функций управления разные степени общности и уровни детализации предопределяют необходимость их группировки в общие, конкретные и специальные.

Общая функция управления является частью управ­ленческого цикла (характеризуется повторением вида деятельности), направлена на каждый объект управления и определяет функциональное разделение и специали­зацию управленческого труда. Наиболее обоснованным является следующий типовой состав операций управлен­ческого цикла: прогнозирование и планирование; организация;    координация    и    регулирование;    активизация и стимулирование; контроль, учет и анализ.

Конкретная функция управления представляет собой сочетание общей функции управления (той или иной операции управленческого цикла) с определенным объек­том управления. В свою очередь объекты управления, а, следовательно, и конкретные функции группируются по трем признакам: организационная структура торговой дея­тельности, отдельные стадии процесса торговой дея­тельности, отдельные факторы торговой дея­тельности.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

На ЗАО «ОГРА» контроль за деятельностью осуществляют руководители всех звеньев: генеральный директор контролирует деятельность организации в целом и подчиненных в частности. Финансовый контроль осуществляется коммерческим директором. Посредством финансового контроля проверяется выполнение финансовых планов, организация финансово-хозяйственной деятельности.

         К частным (специфическим) функциям менеджмента относятся: коммерческая,  маркетинговая, инновационная, производственная и т.д.

На ЗАО «ОГРА» коммерческую и маркетинговую функции выполняет отдел менеджеров во главе с коммерческим директором.

В их задачи входит:

1. разработка маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств;

2. заключение новых договоров;

3. поиск новых рынков сбыта;

4. организация рекламных мероприятий и т.д.


5. Методы управления
Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Все методы управления, применяемые на предприятии, можно разделить на три группы:

1.     Экономические методы.

2.     Социально-психологические.

3.     Организационно-распорядительные.

Экономические методы управления – в их основе лежат объективные потребности и интересы людей. Экономические методы управления успешно применяются для повышения производительности труда.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определило нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Под социально-психологическими методами понимают группу методов, направленных на совокупность социальных интересов и психологических особенностей работника. Таким образом, эти методы воздействуют на социальные процессы, протекающие в трудовых коллективах и межличностные отношения и связи. Условие образования и развития трудовых коллективов – это соблюдение принципов психофизиологической совместимости. Главная цель применения социально-психологических методов управления – это формирование в коллективе положительного социально-психологического климата.

По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две ос­новные группы: социологические методы, которые направлены на группы людейи ихвзаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические мето­ды, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Социально-психологические методы на ЗАО «ОГРА» представлены в следующем:

·              социально-экономические (требование соблюдения техники безопасности, установление норм реализации, гарантия минимальной заработной платы);

·              социально-личностные (выявление способных работников, которые могут занять в будущем руководящие посты и организация развития их управленческих навыков).

Организационно-распорядительные методы управления – обеспечивают четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе.

На ЗАО «ОГРА» организационно-распорядительные методы проявляются в: следующих формах:

1)     обязательное предписание (приказы, распоряжения, запрет и т.п.);

2)     согласительные (консультация, разрешение компро­мисса);

3)     рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пред­ложение, общение и т.п.).
Следует отметить, что руководство ЗАО «ОГРА» используют весь спектр приемов и методов управления, существующих в современном менеджменте.


6. Мотивация трудовой деятельности персонала организации
         В данном разделе будет рассмотрена система экономического стимулирования труда, а именно: формы заработной платы, применяемые на предприятии, различные надбавки и премирование. Зарплата – это цена, выплачиваемая работнику за использование его труда, в зависимости от его квалификации, сложности, количества и качества. В общем объеме доходов населения заплата занимает основное место. Предприятие самостоятельно устанавливает системы оплаты труда, оклады, премии и другие поощрительные выплаты. Все эти моменты зафиксированы в коллективном договоре, а  также в индивидуальных трудовых договорах между работниками и организацией.

         Коллективный договор – это юридический документ, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателями, то есть собственниками имущества и работниками предприятия. Администрация в одностороннем порядке не может отменить или ввести другие условия по организации труда, оплаты труда, если они не предусмотрены в коллективном договоре.

         В коллективном договоре в области оплаты труда предусматривается:

1. Периодические повышения окладов в соответствии с ростом средней заработной платы.

2. Размеры выплат при наличии соответствующих средств: на оздоровление, на детские лагеря и т.д.

На ЗАО «ОГРА» применяется две основные формы оплаты труда: повременная и сдельная.

         Повременная форма оплаты труда может быть:

- простая повременная;

- повременно-премиальная;

- повременная с нормированным заданием.

На ЗАО «ОГРА» используется повременно-премиальная оплата труда – то есть, когда зарплата начисляется путем умножения оклада каждого работника  на количество и качество отработанного времени.

         Так же на предприятии применяется сдельная форма оплаты труда. Данная форма оплаты труда больше заинтересовывает работников в увеличении товарооборота.

Разновидности сдельной формы оплаты труда:

- прямая сдельная;

- косвенная сдельная;

- сдельно-прогрессивная;

- сдельно-премиальная;

- аккордная.

На ЗАО «ОГРА» применяется прямая сдельная оплата труда – начисляется путем умножения расценки за единицу продукции на количество реализованной продукции.

         В системах стимулирования труда важная роль принадлежит премированию. Через эффективную систему премирования стимулируется материальная заинтересованность работников в росте производительности труда, сокращении расходов и на этой основе увеличении прибыли.

На данном предприятии не применяется система премирования, что следует отметить как отрицательный момент в работе предприятия, на мой взгляд, предприятие должно разработать положение о премировании и согласовать его с коллективом, где должны быть четко изложены следующие моменты: 

- показатели премирования, то есть указываются конкретные условия, за которые начисляется премия;

- размеры премирования;

- условия премирования, то есть начисление премии производится при условии выполнений перевыполнения товарооборота, или товарооборота и прибыли, или только прибыли;

- источники премирования;

- порядок начисления премии.

       Помимо экономического стимулирования труда существует также моральное стимулирование труда. На ЗАО «ОГРА» оно выражается в следующих формах: похвала сотрудника пред лицом всего коллектива, выделение сотрудника из коллектива, то есть сотруднику могут даваться какие – то задания и делается акцент на том, что лучше него с этим заданием никто не справится или, что ему  доверяют и на него рассчитывают. Словом дают сотруднику ощутить свою значимость и индивидуальность.
            7. Стили руководства
При анализе стилей руководства пришлось довольствоваться только собственными наблюдениями, так как менеджеры разных уровней отказались участвовать в тестировании и анализе собственной управленческой деятельности. В процессе изучения стилей руководства выяснилось, что разные руководители используют разный стиль. Так, генеральный директор у него ха­рактерна централизация власти в руках одного руководи­теля. Руководитель  требует, чтобы о всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными.  Директор часто единолично принимает (или отменяет) решения,  категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятель­ности состоит из приказов и команд. Однако следует отметить, что он нередко дает возможность подчиненным проявлять инициативу, часто не осуществляет промежуточного контроля (только конечный), что в целом не типично для автократа. Однако для него характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же мето­дами.

 Начальник отдела сбыта – это менеджер, использующий преимущественно демокра­тический стиль. Он стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать под­чиненных о положении дел в коллективе, правильно реаги­рует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контак­те, часть управленческих функций делегирует другим спе­циалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений при­нимают участие все члены коллектива. Кроме того, этот менеджер советуется с  подчиненными и стремится использовать все лучшее, что они  предлагают. Осуществляет мотивацию не только за счет вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению.

 Коммерческий директор является Руководителем с либеральным сти­лем руководства, который практически не вмешивается в деятель­ность коллектива, а работникам предоставлена полная са­мостоятельность, возможность индивидуального и коллек­тивного творчества. Этот руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на кол­лектив основное место занимают уговоры и просьбы.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники тре­буют от него поблажек, которые он и делает, боясь испор­тить с ними взаимоотношения.  Выбор этого стиля во много объясняется молодостью этого менеджера.

Для оптимизации стилей управления  руководителям рекомендуется провести анализ собственных методов и стиля управления и получить консультацию психолога.


Заключение

Место прохождения учебно-производственной практики – одно из предприятий сферы услуг, осуществляющее торговую деятельность – закрытое акционерное общество   «ОГРА». Для изучения и анализа системы управления на ЗАО «ОГРА» были исследованы сущность и значение управления, его принципы, методы, технологический процесс подготовки и принятия управленческих решений. Кроме того, в рамках прохождения учебно-ознакомителной практики были изучены организационно-правовые особенности деятельности предприятия; внешняя и внутренняя среда предприятия, стили руководства. В процессе прохождения практики были сделаны следующие выводы, и рекомендации:

1. Организационная структура ЗАО «ОГРА» является одной из самых распространенных и простых типов линейно-функциональная. Вся полнота власти в руках руководителя – генерального директора.

Плюсами такой структуры являются:

-простое построение;

-оперативность и точность управленческих решений;

Наряду с плюсами существуют и минусы, такие как:

-концентрация власти в управляющей верхушке;

-сильная загрузка средних уровней управления.

На мой взгляд, руководству  ЗАО «ОГРА» необходимо задуматься над совершенствованием организационной структуры управления предприятием. По  моему мнению,  необходимо принять менеджера по персоналу. Это позволит генеральному директору более продуктивно организовывать работу предприятия. А также создать отдел маркетинга, что позволит наиболее эффективно исследовать  новые рынки сбыта продукции, данный отдел возьмет на себя работу по изучению потребностей потребителей, разработке конкурентной, ценовой, рекламной политики, тогда менеджеры смогут полноценно заниматься своей работой, а это в свою очередь положительно скажется на работе всего предприятия в целом.

Положительным моментом в работе предприятия следует отметить, что руководство компании заинтересованно в повышении квалификации своих работников, их подготовке и переподготовке и постоянно отправляет сотрудников на  различные семинары, курсы и т.д.

2. На ЗАО «ОГРА» применяются следующие методы управления:

·   Экономические методы.

·   Социально-психологические.

·   Организационно-распорядительные.

Руководство ЗАО «ОГРА» применяет все три метода, для того чтобы добиться оптимальной отдачи от своих подчинённых и, тем самым, добиться успехов в своей деятельности.

3. Принято выделять две формы стимулирования труда: экономическое стимулирование (зарплата, премирование) и моральное стимулирование.

Основным элементом экономического стимулирования на ЗАО «ОГРА» является заработная плата, система премирования на данном предприятии абсолютно не разработана. Руководству компании следует разработать систему материальных поощрений, поскольку премии являются приятным мотивирующим стимулом, когда работник, затратив определенные  усилия, видит результаты, получает вознаграждение и наступает ощущение удовлетворенности и чувство отдачи. Моральное стимулирование применяется в полной мере.

4. В ЗАО «ОГРА» применяется демократический стиль руководства, который характеризуется умением сочетать заботу о людях с заботой, о производстве.  Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху вниз.

5. В компании хороший морально-психологический климат в коллективе, доброжелательные трудовые отношения и отношения взаимопомощи. Каждый готов прийти на помощь другому. Отношения внутри коллектива очень теплые, конфликтов практически не возникает, сотрудники идут на работу с удовольствием, поскольку в таком коллективе не только работаешь, но и отдыхаешь.


Список литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.

2. Друкер П. Эффективный управляющий - М., 1994

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Мн.: ЗАО «Экономпресс», НПЖ «ФУА», 1999. –284 с.

4. Литвинюк А.А. Организационное поведение. Учебное пособие. М.: Изд-во МГУК, 1998. 100с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2004

6. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. Учебное пособие.-М.: МГУК, 2001. 128с.