Министерство образования и науки РФ

Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия

(СибАДИ)
Факультет                                                                                           
Кафедра                                                           Организация перевозок и управление

                                                                                             на транспорте

 

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине                                                                                         Менеджмент

                   

на тему                                                                            Природа процесса принятия

                                                                                                         решения                                                    

 
Шрифт работы                                                                                   ОПУТз – 04 – 13                 
Работу выполнил:                                                                                Титов А.Б.                       
Работу принял:                                                                                   Авадэни Ю.И.
 

Омск 2007

СОДЕРЖАНИЕ

   Введение                                                                                                                    

1 Принятие решений – составная часть

   управленческой функции                                             

1.1   Типы управленческих решений                                                                                                    

1.2   Методы и способы принятия решений

1.3   Процесс принятия решения                                             

2          Варианты принятия решений в хозяйственной

      структуре                                                                          

2.1 Ситуация 1.Управление запасами на

      предприятии МП ПАТП – 8                                                                      

2.2 Ситуация 2. Практическое использование

      технологии принятия решений                                                                 

2.3 Принятие решения в процессе производства                                                    

     Заключение                                                                                                            

     Список использованной литературы                                                                 
ВВЕДЕНИЕ
  В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

  Современные предприятия требуют все большей оперативности. В период быстрых изменений на рынке, более короткого цикла  обращения продукции и услуг, изменчивости потребительского спроса важна фундаментальность информационной базы для принятие решений и контроля за их выполнением. Традиционные бумажные носители информации служат явным барьером на пути внедрения передовых технологий управления. В этой связи использование современных методов сбора, обработки, хранения и представления информации для решений является одним из важнейших рычагов развития бизнеса.

Деятельность любого руководителя связана с выполнением управленческих функций, в том числе по планированию, организации, координации и контролю каких-либо процессов. Эта деятельность реализуется в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Мы часто слышим о том, что директор принял решение, начальник отдела подписал инструкцию. В обобщенном виде эта деятельность связана с решениями. Разрабатывают решения специалисты, а тех, кто эти решения оценивает, называют экспертами.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

            В данной курсовой работе рассмотрим подробнее решение – как составную часть управленческой функции.
1.     ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ – СОСТОВНАЯ ЧАСТЬ

УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ФУНКЦИИ.
            ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
     Все решения делятся на две группы: программируемые и непро­граммируемые.

Программируемые решения построены на базе установленной по­литики, правил и порядков.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации.

Непрограммируемые решения могут быть не ограничены какой бы то ни было политикой, правилами и порядками. Такие решения обычно принимаются в случае непредвиденных или вновь возникших проблем и, как правило, они широко используют личную инициати­ву менеджера и его личные взгляды.

Определение различных видов решений имеет важное практиче­ское значение. Определение категории решения предполагает направ­ление действия и помогает менеджеру сформулировать и проанали­зировать мотивы этого решения. Типы решений раскрываются ниже и даны как противопоставление друг другу. Первый тип — програм­мируемое решение. Второй — непрограммируемое?

Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его официальной власти и авторитета.

Персональные решения, с другой стороны, принимаются им как частным лицом. Организационные решения часто программируемы в том смысле, что они могут быть переданы подчиненным. Персональ­ные решения, по определению, не могут быть переданы другим. На­пример, менеджер, увольняющий рабочего из-за долгого отсутствия на работе, принимает организационное решение. Но если он уволь­няет того же рабочего, чтобы поставить на его места своего брата, то это решение основано на личных, а не общественных причинах. Это можно назвать персональным решением. Разница между организа­ционным и персональным решением помогает определить взаимодей­ствие между субъективными человеческими факторами (гнев, обида, личные интересы служащего) и объективными организационными це­лями и нуждами (соответствием на рабочих местах, производствен­ной конкуренцией). Различие помогает менеджеру обратить внима­ние на главный вопрос, стоящий за принятием решения, принято ли решение в интересах организации или в его собственных интересах?

Разница между этими двумя типами решений отражает диапа­зон процесса принятия решений.

Операционные решения принимаются на среднем или низком уровне управления. Они в основном являются частью краткосроч­ных планов. Например, менеджер, который принимает служащего на работу, действует, руководствуясь политикой или планом компании. Этот вид решения является программируемым.

Стратегические решения принимаются в связи с возникающи­ми сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономи­ческими переменами, как состояние экономики, конкуренция, пе­реговоры с профсоюзами.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее познакомимся с всеобщностью принятия решений, его органической взаимосвязью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений. Поскольку организованным действиям присущи сложности, а управленческие решения принимаются людьми и влияют на них, при принятии решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов.

Опишем лишь некоторые важнейшие моменты, от которых непосредственно зависит, как принимаются решения и насколько эффективными они будут.

Личные оценки руководителя.

         Личные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага.

         В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

  Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации коллеге. С другой стороны, вы можете решить уволить работника, который все время работает плохо. Хотя вы придаете большое значение лояльности, ваше представление о равенстве подсказывает, что нужно уволить плохого работника, потому что он не дает организации столько же, сколько другие.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных ценностям американских управляющих, показало - в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социально культурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны,   ситуация   может  преобразиться   настолько,  что  критерии  для  принятия  решения  станут недействительными.   Поэтому  решения  следует принимать  и  воплощать  в жизнь,  пока  информация  и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ РАЗВИТИЯ. В   начале  мы, сделали  различие  между данными  и  информацией,  указав,  что информация - это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций.

Информация необходима для рационального   решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. Поэтому, самое правильное для руководителя - отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Выгода и издержки по большей   части   субъективно   оцениваются   руководителем,   что,   в   особенности,   относится   к   оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ.

Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их

не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор что изучать -программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы скорее всего принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл "А" по нескольким программам менеджмента и только "С" - по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.

Многие     из     факторов,     затрудняющих    межличностные    и     внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они  могут также  по-разному  воспринимать  ограничения  и  альтернативы.  Это  ведет к несогласию  и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. Послужной список каждого может показать, как они воспринимают и  реагируют на проблемы.  Согласно одному исследованию, руководители дают разное определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руководителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних. Подобным образом может иметь место точка зрения, по которой "проблемы - это плохо", ибо гораздо важнее "хорошо выглядеть". Люди могут усваивать такую позицию от своих коллег.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не прекращать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяжении долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложений или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку руководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менеджером проект. Короче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ РЕШЕНИЙ. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны.  Важное единичное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам, кто определит - покупать или не покупать новую мебель, кого нанимать на новые должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли законы о налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.д..

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудование для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукций. Таким образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом - на отделах сбыта и маркетинга. 
2.     ВАРИАНТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В

ХОЗЯЙСТВЕННЫХ СТРУКТУРАХ.
2.1 Ситуация 1. УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ НА

ПРЕДПРИЯТИИ МП ПАТП – 8.
         Управление запасами: задача управления запасами возникает, когда необходимо создать запас материальных ресурсов или предметов потребления с целью удовлетворения спроса на заданном интервале времени (конечном или бесконечном). Для обеспечения непрерывного и эффективного функционирования практически любой организации необходимо создание запасов. В любой задаче управления запасами требуется определять количество заказываемой продукции и сроки размещения заказа. Спрос можно удовлетворить путём однократного создания запаса на весь рассматриваемый период времени или посредством создания запаса для каждой единицы времени этого периода. Эти два случая соответствуют избыточному запасу (по отношению к единице времени) и недостаточному запасу (по отношению к полному периоду времени).

При избыточном запасе требуется более высокие удельные (отнесённые к единице времени) капитальные вложения, но дефицит возникает реже и частота размещения заказов меньше. С другой стороны, при недостаточном запасе удельные капитальные вложения снижаются, но частота размещения заказов и риск дефицита возрастает. Для любого из указанных крайних случаев характерны значительные экономические потери. Таким образом, решения относительно размера заказа и момента его размещения могут основываться на минимизации соответствующей функции общих затрат, включающих затраты, обусловленные потерями от избыточного запаса и дефицита.

       Данную проблему рассмотрим на примере пассажирского предприятия МП ПАТП – 8.

Для эффективной работы и стабильного технического состояния подвижного состава, необходим постоянный запас запасных частей и материалов. Поэтому необходимо решить вопрос о создании запасов при недостаточном финансировании предприятия.

         Нам необходимо дать ответ на два вопроса: Какое количество материалов заказывать? Когда заказывать?

Ответ на первый вопрос выражается через размер заказа, определяющего оптимальное количество ресурсов, которое необходимо поставлять каждый раз, когда происходит размещение заказа. В зависимости от рассматриваемой ситуации размер заказа может меняться во времени. Ответ на второй вопрос зависит от типа системы управления запасами. Нами были рассмотрены несколько вариантов управления запасами:

    - Если система предусматривает периодический контроль состояния запаса через равные промежутки времени (например, еженедельно или ежемесячно), момент поступления нового заказа обычно совпадает с началом каждого интервала времени.

     - Если же в системе предусмотрен непрерывный контроль состояние запаса, точка заказа обычно определяется уровнем запаса, при котором необходимо размещать новый заказ.

Таким образом, решение управления запасами определяется следующим образом:

В случае периодического контроля состояния запаса следует обеспечивать поставку нового количества ресурсов в объеме размера заказа через равные интервалы времени.

В случае непрерывного контроля состояния запаса необходимо размещать новый заказ в размере объема запаса, когда его уровень достигает точки заказа.

Размер и точка заказа обычно определяются из условий минимизации суммарных затрат системы управления запасами, которые можно выразить в виде функции этих двух переменных.

Затраты на приобретение становятся важным фактором, когда цена единицы продукции зависит от размера заказа, что обычно выражается в виде оптовых скидок в тех случаях, когда цена единицы продукции убывает с возрастанием размера заказа. Затраты на оформление заказа представляют собой постоянные расходы, связанные с его размещением. Таким образом, при удовлетворении спроса в течение заданного периода времени путем размещения более мелких заказов (более часто) затраты возрастают по сравнению со случаем, когда спрос удовлетворяется посредством более крупных заказов (и, следовательно реже). Затраты на хранение запаса, которые представляют собой расходы на содержание запаса на складе (например, процент на инвестированный капитал, затраты на переработку, амортизационные расходы и эксплутационные расходы), обычно возрастают с увеличением уровня запаса. Наконец, потеря дефицита представляют собой расходы, обусловленные отсутствием запаса необходимой продукции. Обычно они связаны с ухудшением репутации поставщика у потребителя и с потенциальными потерями прибыли.

После проведения необходимых анализов были собранны все специалисты по данной проблеме и принято решение, что запасы на предприятии будут осуществляться путем периодических заказов у постоянных поставщиков (в результате достигнутой договоренности о получении необходимых материалов без предоплаты и рассрочкой платежей).
2.2 Ситуация 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

ТЕХНОЛОГИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
       К сожалению, в пассажирских предприятиях служба  менеджмента  практически  не  развита, управленческие решения принимаются, как правило, руководителями  предприятий на основе их личного опыта, то есть сугубо  субъективно.  Обратная  связь – контроль за выполнением решений практически отсутствует. Но, как ни странно, чаще всего принятие правильного управленческого решения подчиняется всем описанным в работе процессам, и вне зависимости от знаний принимающих решение,  проходит  через  все  три  стадии,  но  гораздо  более сложным путем.

Практическое использование технологии принятия управленческого решения я хотел бы рассмотреть на примере МП ПАТП – 8.

МП ПАТП – 8 занимается перевозкой пассажиров, ремонтом и сервисным обслуживанием подвижного состава, а также сдачей в аренду помещений и т.д.

На этом предприятии в одно время возникла необходимость повышения эффективности работы. Для увеличения получаемой  предприятием   прибыли необходимо снижать себестоимость продукции предприятия, т. е. вводить эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на этом пути является создание  системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия – системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически  для всех руководителей предприятий  из-за отсутствия  соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных. Часть  руководителей просто не знают, какие виды информации нужны им для  более эффективного контроля работы подчиненных и более производительной работы предприятия.

Следствием такого подхода к формированию системы отчетности  является то, что, как правило, возникает конфликт между той  информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна: на  разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности «снизу вверх» нарушается основной принцип построения информационной системы — ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными  данными не с той степенью достоверности.

Для того чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, нужно строить систему отчётности «сверху вниз», формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние  уровни исполнения. Фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается. Важнейшими требованиями к системе управленческой отчетности являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Использование технологии электронной системы учета сулило серьезные преимущества по скорости получения, обработки информации, а, следовательно, и серьезные преимущества по скорости принятия управленческих решений.

Принятие решения о создании системы  отчетности  возлагалось на отдел автоматизации, который был занят и другими проблемами.

Налицо – проблема, ее непонимание со стороны руководства и полное отсутствие готовых вариантов решения.

Отдел автоматизации выполнил первую стадию принятия управленческого решения: был осуществлен сбор всей информации, касающейся данной проблемы, а именно, были изучены имеющиеся на рынке  специализированного программного обеспечения продукты, их недостатки и достоинства. Было разработано несколько вариантов собственной автоматизированной системы отчетности (обработка путевых листов, карточек учета ГСМ и т.д.).

В результате, на стол руководителя легли несколько проектов. Он не стал принимать единоличное решение, а собрал всех специалистов отделов, работавших над данной проблемой. На совместном совещании было выработано приемлемое для всех решение, а именно, выбран один из проектов, и отдел автоматизации разработал необходимое программное обеспечение.

В данном примере четко прослеживаются все три стадии принятия управленческого решения: уяснение проблемы, оставление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения) и выполнение решения.
2.3 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ ПРОИЗВОДСТВА.
До сих пор принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца, чтобы дойти до полного  выполнения  решения и устранения возникшей проблемы.  В  реальной  жизни  не  совсем так, т.к. существует  целый  ряд ограничений внешних факторов, препятствующих применению рациональной модели в процессе принятия решения:

— часто менеджеры не знают, что проблема существует. Они либо перегружены, либо проблема  хорошо скрыта от них;

— не представляется возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим или стоимостным причинам;

— ограничения во времени заставляют принимать не лучшие решения;

— во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а  при  их оценке и выборе трудно учесть качественные факторы;

— выполнения решения не многими  менеджерами  связывается  с  самим решением, что позволяет проблеме продолжать развиваться;

Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни сохраняются.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого  труда,  а  его принятие -  как  процесс,  ведущий  к  появлению  этого  продукта.  Принятие правильных решений - это область управленческого  искусства.  Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным  руководителем  на протяжении   всей   жизни.   Совокупность   знания   и   умения   составляют компетентность любого руководителя и в зависимости  от  уровня  последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Теоретически существует четыре  типа  ситуаций,  в  которых  необходимо проводить анализ и принимать  управленческие  решения,  в  том  числе  и  на уровне предприятия:  в  условиях  определенности,  риска,  не определенности, конфликта.

Анализ и принятие управленческих решений в  условиях  не определенности. Эта ситуация  разработана  в  теории,  однако  на  практике  формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно  редко.  Основная  трудность  здесь состоит  в  том,  что  невозможно  оценить  вероятности  исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не  срабатывает,  поэтому  применяют другие критерии:

—максимин (максимизация минимальной прибыли)

—минимакс (минимизация максимальных потерь)

—максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки  зрения  анализ.  Подобные ситуации  рассматриваются  в  теории  игр.  Безусловно,  на  практике  эта  и предыдущая  ситуации  встречаются  достаточно  часто.  В  таких  случаях  их пытаются свести  к  одной  из  первых  двух  ситуаций  либо  используют  для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в  результате  применения  формализованных  методов, являются лишь базой для принятия  окончательного  решения.  При  этом  могут приниматься  во  внимание   дополнительные   критерии,   в   том   числе   и неформального характера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

         Процесс управления предприятием осуществляется на основе при­нятых решений. По своей сути работа менеджеров состоит из постоян­ного изучения, анализа, оценки и выбора путей решения производст­венных и иных проблем. Состояние предприятия, его внутренние пере­менные и внешнее окружение постоянно создают массу вопросов, тре­бующих своего разрешения. Одни из них текущие, и решать их необ­ходимо немедленно, другие требуют тщательного изучения, диагно­стики и носят стратегический характер. К таким проблемам подход иной, тут мало лишь разработанных ранее норм и нормативов, стан­дартов и критериев. Здесь требуется работа не только одного менедже­ра, но и целых отделов и служб. Цена ошибок в решении стратегиче­ских проблем очень высока.

         Особенно важным этапом после выявления сущности проблемы и принятия решения является его реализация. Ход реализации будет тем успешнее, чем яснее проблема и методы ее решения непосредствен­ным исполнителям. Здесь могут полностью раскрыться способности и таланты участников процесса, и в особенности менеджера, если ему удастся сплотить людей вокруг своей идеи, увлечь их; заинтересовать и обеспечить им простор для проявления собственной инициативы и творчества в реализации принятого решения.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1.     Абчук В. А. Менеджмент; СОЮЗ; СПб. — 2002. Гончаров В.И. Менеджмент: учебное пособие; Мисанта; Мн. — 2003.

2.     Аносов. И. «Стратегический менеджмент». – М.: Экономика 1989. – 268с.

3. Вентцель Е.С. Исследование операций: задачи, принципы, методология. М.: Наука, 1988.

4. Гасанов А.З. Разработка управленческих решений. Учебное пособие [Электронный ресурс] - http://az-g.narod.ru/UPRR.htm

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента; Новое знание; Мн. —2001.

6. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М., 1995

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента: Пер. с англ., М.:«Дело ЛТД»,1994.

8. Основы менеджмента: Учеб. для вузов (Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина и др.;)Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высшая школа, 2001. – 367с.

9. Основы менеджмента: Учеб. для вузов. Научный редактор. М.: 1998. – 432с.

10. Седегова Р.С. Основы менеджмента и маркетинга; Вышэйшая школа; Мн. — 1995.