Реферат Выбор рационального способа разрешения конфликтов в организации
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Ульяновский государственный технический университет
Институт авиационных технологий и управления
Кафедра экономики, управления и информатики
Андронова Виктория Александровна
Выбор рационального способа разрешения конфликтов в организации
(КУРСОВАЯ РАБОТА)
Специальность: 08070585 «Менеджмент организации»
Предмет: «Управленческие решения»
Группа: АМд 43
Руководитель: Ляшко Ф. Е.
Дата сдачи курсовой работы:
Оценка руководителя:
(подпись руководителя и дата)
Ульяновск
2009
ОГЛАВЛЕНИЕ
1. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ 3
1.1 Описание и анализ проблемной ситуации –
1.2 Формулировка проблемы 5
1.3 Оценка времени и ресурсов, необходимых для разработки решения –
2. РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЯ 6
2.1 Формирование и анализ целей –
2.2 Анализ ограничений 7
2.3 Формирование альтернативных решений –
2.4 Технико-экономическое обоснование решений 8
3. ВЫБОР РЕШЕНИЯ 13
3.1 Определение правила выбора наилучшего решения –
3.2 Формирование обобщённых оценок решений –
3.3 Выбор и обоснование наилучшего решения 16
4. ФОРМУЛИРОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ 17
1. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
1.1 Описание и анализ проблемной ситуации
Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив – это формальная общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей. Конфликты на работе знакомы очень многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы.
Конфликтная ситуация — это ситуация, при которой имеются несогласованные интересы. Конфликтная ситуация перерастает в конфликт в итоге действий одного лица по ограничению возможностей другого лица реализовывать свои интересы.
Бывает так, что в одних вариантах разрешение конфликтов проходит очень корректно и мастерски хорошо, а в остальных, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с нехорошими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет фаворитов, а есть лишь побеждённые.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Естественно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Часть конфликтов являются надуманными, искусственно раздутыми, созданными для прикрытия профессиональной некомпетентности некоторыми лицами и вредны в коммерческой деятельности.
Конфликт в организации – это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации или в междуорганизационном пространстве. В психологии пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Среди сущностных черт конфликта выделяют наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации. Поэтому изучение конфликтов в организации - актуальная тема.
Фирма «Позитроника» работает на димитровградском рынке с ноября 2003 года. «Позитроника» - это самый большой компьютерный магазин в Димитровграде. На площади 158 кв. м. расположился широкий ассортимент компьютерной техники – компьютеры, мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие для самостоятельной сборки ПК, аксессуары и т.д. Направление деятельности фирмы «Позитроника» - оптово-розничная торговля компьютерами, оргтехникой, комплектующими, а также высокопрофессиональные консультации по товару.
"Главным достоинством" фирмы "Позитроника" является высокое качество по умеренным ценам, а также наличие гибкой система скидок и оптовой продажи.
Тип организационной структуры линейно-функциональный. Данная структура достаточно эффективная, т.к. обеспечивается оперативность принятия решений и согласованность действий подразделений. А вот недостатком данной структуры является большая информационная перегрузка руководителя.
На сегодняшний день персонал фирмы состоит из 17 человек: директор, заместитель директора, главный бухгалтер, 10 менеджеров-продавцов и 4 кассира-продавца.
Организационная структура фирмы:
Основные причины возникновения конфликтов в ООО "Позитроника" сводятся к следующим:
1. Ну, во-первых, это конечно недовольство оплатой труда (особенно сейчас, в период кризиса).
2. Неудобный график работы.
3. Нечёткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого явилось двойное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден хвататься за все подряд.
4. Несоответствие поступков работника принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям.
5. Неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителя и т.д.).
6. Личностные особенности – неумение контролировать своё эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность.
7. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.
8. Неопределенность перспектив роста. Ведь если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то он будет работать без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным.
В ООО "Позитроника" работают как мужчины, так и женщины разного возраста (от 23 до 48 лет). Поэтому демографические характеристики тоже не нейтральны в этом вопросе. Так, для женщин характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков), мужчины больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью (организация труда, определенность трудовых функций).
Таким образом, проблемная ситуация состоит в необходимости определения правильной стратегии, которая бы помогла выйти фирме “Позитроника ” из конфликтного состояния в коллективе. Для разрешения конфликтов можно использовать такие стратегии поведения, как стратегия соперничества, приспособления, избегания, компромисса и сотрудничества. Поэтому можно сделать вывод, что данная проблемная ситуация может быть разрешена с большой вероятностью.
1.2 Формулировка проблемы
В ООО "Позитроника", как и в любой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, отмечается появление разногласий в различных формах взаимодействия.
Здесь можно выделить 3 типа конфликтов, имеющих место в ООО "Позитроника":
1. Между работодателем и служащими (внутриличностный). – самый распространенный.
Ø Управление фирмы предъявляет довольно высокие требования к кадрам (непременно высшее образование, стаж работы в данной сфере, коммуникабельность, владение компьютером и т.п.), Но, после удачной адаптации, итог работы может не удовлетворить управляющего. В данной фирме таковой конфликт разрешается лишь тем, что не справившихся работников заменяют другими.
Ø Производственные требования компании (оговоренные в коллективном договоре) таковы, что, к примеру, отпуск работник может взять лишь тогда, когда это удобно управлению (в основном в сезон наименьших продаж – зимой). Это, естественно, не устраивает работников (которые, тем не менее, подписали коллективный договор). Персонал, в свою очередь, отстаивает свое право на отпуск. Директор ООО "Позитроника", стараясь предупредить возникновение такового рода конфликт, заблаговременно дает работникам компромисс – выполняете план в течение отчетного периода – выбираете время отпуска, если не выполняете – выбирает администрация. Таковым образом, для неких служащих таковой конфликт – неплохой стимул к работе и хорошим показателям.
2. Межличностные конфликты.
Ø Как и в любой организации, в ООО "Позитроника" работают люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями. Все прошли твердый отбор по большому количеству критериев (в том числе конфликтность (выявлялась тестированием)), каждый работник считает свою кандидатуру самой достойной. Время от времени многие просто не в состоянии ладить друг с другом.
Ø В работе менеджеров фирмы существует личный план продаж с нижней планкой. Имеются ежемесячные графики продаж. Выход за нижнюю планку влечет за собой лишение неких преимуществ (того же отпуска в необходимое время), неоднократное невыполнение плана – увольнение. Менеджеры, чтоб не быть уволенными стараются всеми способами делать план, «переступая через головы», поступая некорректно по отношению к своим коллегам (так называемое «воровство (переманивание) клиентов»).
Таким образом, главная проблема фирмы "Позитроника" состоит в необходимости выбрать рациональный способ разрешения конфликтов.
1.3 Оценка времени и ресурсов, необходимых для разработки решения
Для разработки управленческого решения необходимы следующие ресурсы:
Ø Время на детальное изучение ситуации в коллективе. Для решения данной проблемной ситуации отведём 2 недели.
Ø Информационные ресурсы. Предполагают сбор информации по данной проблеме (путём проведения анкетирования или опроса среди сотрудников).
Ø Денежные ресурсы.
2. РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЯ
2.1 Формирование и анализ целей
Поиск наилучшего решения должен носить целенаправленный характер, в связи с этим необходимо сформировать цели, которые должны быть достигнуты при решении проблемы.
Цель – это выражение результата, который должен быть достигнут при разрешении проблемной ситуации.
Конфликты в коллективе естественно отрицательно сказываются на производительности труда работников, и тем самым снижают эффективность труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников. В результате прибыль фирмы уменьшается, а значит и рентабельность тоже снижается. И всё это приводит к росту себестоимости, т.е. больших затрат в фирме. Поэтому, рассматривая ООО "Позитроника" и основываясь на проблеме выбора рационального способа разрешения конфликтов, можно выделить следующие цели:
· Увеличить прибыль фирмы в сложившейся конфликтной ситуации в 1.5 раза.
· Снизить потери от брака на 30%.
· Уменьшить себестоимость, т.е. затраты до 160 000 руб.
· Повысить рентабельность в 1.5 раза.
Основными критериями разрешения конфликтов являются удовлетворенность сторон результатами конфликта, прекращение противодействия, устранение травмирующих факторов, достижение цели одной из конфликтующих сторон, изменение позиции индивида, формирование навыка активного поведения индивида в аналогичных ситуациях в будущем. Критериями конструктивного разрешения конфликта являются степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта, и победа в нём правого оппонента. Важно, чтобы при разрешении конфликта было найдено решение проблемы, из-за которой он возник.
Чтобы определить приоритет целей, воспользуемся методом парного сравнения. Для этого построим таблицу, в которой:
А1 – Увеличение прибыли фирмы в 1.5 раза.
А2 – Снижение потерь от брака на 30%
А3 – Уменьшение себестоимости, т.е. затрат до 160 000 руб.
А4 – Повышение рентабельности в 1.5 раза.
Причём, если Аi > Аj, то ставим 1, а если Аi < Аj, то ставим 0.
Таблица 1.
| Аi | А1 | А2 | А3 | А4 | Оценка | Приоритет Vi |
| А1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | 4/10 |
| А2 | 0 | 1 | 1 | 0 | 2 | 2/10 |
| А3 | 1 | 1 | 1 | 0 | 3 | 3/10 |
| А4 | 0 | 0 | 0 | 1 | 1 | 1/10 |
| Сумма | | | | | 10 | |
Таким образом, приоритетными являются цели А1 (4/10) и А3 (3/10). А цель А4 – наименее важная.
2.2 Анализ ограничений
Ограничения – это объективные условия, в которых должна быть разрешена проблемная ситуация, поэтому ограничения в обязательном порядке нужно учитывать при разработке управленческих решений.
Большинство условий и факторов успешного разрешения конфликтов носит психологический характер, так как отражает особенности поведения и взаимодействия оппонентов.
Для ООО "Позитроника" можно выделить следующие ограничения:
В1 – Время. Наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения позиций и интересов, выработки решений. Проблема должна быть разрешена в 2-х недельный срок.
В2 – Рентабельность не должна быть меньше 25%.
В3 – Обязательна своевременность. Стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития. Логика проста: меньше противодействия — меньше ущерба — меньше обиды и претензий — больше возможностей для того, чтобы договориться.
2.3 Формирование альтернативных решений
Разработка вариантов решений – это поиск различных способов решения проблемы для достижения поставленных целей в условиях объявленных ограничений.
Разрешение конфликтов в ООО "Позитроника" может быть достигнуто следующими способами:
Y1 – Увеличение оплаты труда персоналу.
Y2 – Улучшение бытовых условий труда работников.
Y3 – Грамотное распределение должностей и обязанностей в коллективе.
Y4 – Нанять опытного психолога.
Y5 – Обучение персонала навыкам бесконфликтного общения.
2.4 Технико-экономическое обоснование решений
Основные данные по фирме "Позитроника":
Таблица 2.
| Показатели | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 |
| Выручка, руб. | 200 000 | 250 000 | 300 000 | 320 000 | 290 000 | 270 000 |
| Полная себестоимость, руб. | 115 000 | 145 000 | 155 000 | 173 000 | 130 000 | 200 000 |
| Прибыль, руб. | 85 000 | 105 000 | 145 000 | 147 000 | 160 000 | 70 000 |
Y1 – Увеличение оплаты труда персоналу.
В нашей фирме одним из способов выхода из конфликта является увеличение оплаты труда персоналу. Ведь неэффективная или несправедливая система вознаграждения вызывает у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном счете влечёт за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. В фирме "Позитроника" как раз есть работники, недовольные сложившейся системой оплаты труда, поэтому-то они и вступают в открытый конфликт с руководством фирмы. Есть риск, что они откажутся выполнять свои обязанности и, что ещё хуже, организуют забастовку.
Если сейчас потери от брака на фирме составляют 30 000 р., то при повышении з\пл работникам они начнут работать эффективнее и качественнее, тем самым, снизив потери от брака на 30%.
30 000 * 30% = 9 000
30 000 – 9 000 = 21 000 р.
Рассчитаем основные показатели (себестоимость, прибыль и рентабельность) при увеличении оплаты труда.
Себестоимость представляет собой сумму всех затрат. За 2008 г. она составляла 200 000 р. Учитывая снижение потерь от брака, себестоимость составит:
С\с = 200 000 – 9 000 = 191 000 (руб.)
Т. о. себестоимость снизилась на 5%.
При этом прибыль возрастёт на 13% и составит:
Пр. = 270 000 – 191 000 = 79 000 (руб.) (а была прибыль 70 000 руб.).
Рентабельность будет равна:
Р = (79 000 / 270 000) * 100% = 29%
Показатели эффективности решения
Y
1
Таблица 3.
| Наименование показателя | Сумма, руб. (2008 г.) | Сумма, руб. (планируемая) | Отклонение |
| Прибыль | 70 000 | 79 000 | + 9 000 |
| Рентабельность | 26% | 29% | + 3% |
| Себестоимость | 200 000 | 191 000 | – 9 000 |
| Потери от брака | 30 000 | 21 000 | – 9 000 |
Y2 – Улучшение бытовых условий труда работников.
К неблагоприятным условиям труда в фирме "Позитроника" можно отнести отсутствие вентиляции, плохая освещённость, дискомфортная температура на рабочем месте. Неблагоприятные условия труда вредно отражаются на здоровье работников, могут привести к потерям рабочего времени в связи с заболеваниями.
Условия труда, оцениваемые как благоприятные, способствуют физическому и духовному развитию работника, формированию творческого отношения к труду, чувства удовлетворенности им.
Улучшение условий труда оказывает непосредственное влияние на его эффективность через работоспособность человека, участвующего в трудовом процессе. Поэтому в нашей фирме важно создать такие условия труда, которые позволяли бы полностью использовать возможности человека для высокоэффективного труда без ущерба для его здоровья.
Для выполнения этого нашей фирме придётся нанимать специалиста Центра экспертизы условий труда. Эксперты этого Центра проводят аттестацию рабочих мест по условиям труда, проводят производственный контроль по Санитарным правилам СП 1.1.1058-01, оказывают методическую и практическую помощь в организации охраны труда, испытывают и исследуют шумовые и вибрационные характеристики, а также занимаются разработкой программ улучшения условий труда и мер по сохранению жизни и здоровья работников;
Но также руководителю придётся заплатить за эту услугу 18 000 руб.
В результате проведённых мер предполагаемое снижение потерь от брака составит 80%, т.е. они будут равны:
30 000 * 80% = 24 000.
30 000 – 24 000 = 6 000 (руб.)
Себестоимость снизится на 3% и составит:
С\с = 200 000 +18 000 – 24 000 = 194 000 (руб.)
Тогда прибыль увеличится на 9% и будет равна:
Пр. = 270 000 – 194 000 = 76 000 (руб.) (а была прибыль 70 000 руб.).
Рентабельность будет равна:
Р = (76 000 / 270 000) * 100% = 28%
Показатели эффективности решения Y
2
Таблица 4.
| Наименование показателя | Сумма, руб. (2008 г.) | Сумма, руб. (планируемая) | Отклонение |
| Прибыль | 70 000 | 76 000 | + 6 000 |
| Рентабельность | 26% | 28% | + 2% |
| Себестоимость | 200 000 | 194 000 | – 6 000 |
| Потери от брака | 30 000 | 6 000 | – 24 000 |
Y3 – Грамотное распределение должностей и обязанностей в коллективе.
Неумение грамотно давать задания сотрудникам оборачивается сверхнагрузками и нервными срывами. Из-за не сделанных вовремя дел, отмененных встреч и вечных залежей бумаг на столе, вызванных нехваткой времени, возникает постоянное чувство вины, которое и провоцирует стрессы. Руководитель нашей фирмы должен научиться делегировать свои полномочия, чтобы разгрузить себя, выполнять свои обязанности более продуктивно, располагать временем для анализа текущей деятельности и стратегического планирования. Это необходимо и для того, чтобы сотрудники приобретали новые навыки, повышали свою квалификацию, имели возможности для развития и роста.
Между тем наш руководитель просто не хочет перепоручать часть своих функций подчиненным, предпочитая за все хвататься самому. Вот как он объяснил нежелание делегировать полномочия: “У меня нет сотрудников, которые могут выполнять эти поручения”, “У них много своей работы…”, “Я давал задания, но потом мне пришлось всё переделывать — уж лучше всё сделаю сам”, “Мои подчиненные не умеют/не хотят выполнять эти поручения”, “Мне нравится все делать самому — так я все держу под контролем”, “Я знаю, что надо делегировать полномочия, но не умею это делать”.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. "Я возлагаю на вас большие надежды и хочу, чтобы вы работали хорошо", - говорит руководитель. Однако при такой постановке вопроса он имеет все шансы разочароваться в подчиненном. Чтобы этого не произошло, для каждого сотрудника придется расшифровать слово "хорошо", то есть четко определить критерии оценки его труда, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий. Причем все это закрепляется системой стимулирования труда.
В результате грамотного распределения должностей и обязанностей между сотрудниками работники будут знать, что от них хочет руководитель, тем самым каждый работник будет занят своим делом. Эмоциональное напряжение снизится, эффективность труда повысится, что приведёт к снижению потерь от брака на 65%, т.е. они будут равны:
30 000 * 65% = 19 500
30 000 – 19 500 =10 500 (руб.)
Себестоимость снизится на 10% и составит:
С\с = 200 000 – 19 500 = 180 500 (руб.)
Тогда прибыль увеличится на 28% и будет равна:
Пр. = 270 000 – 180 500 = 89 500 (руб.) (а была прибыль 70 000 руб.).
Рентабельность будет равна:
Р = (89 500 / 270 000) * 100% = 33%
Показатели эффективности решения
Y
3
Таблица 5.
| Наименование показателя | Сумма, руб. (2008 г.) | Сумма, руб. (планируемая) | Отклонение |
| Прибыль | 70 000 | 89 500 | + 19 500 |
| Рентабельность | 26% | 33% | + 7% |
| Себестоимость | 200 000 | 180 500 | – 19 500 |
| Потери от брака | 30 000 | 10 500 | – 19 500 |
Y4 – Нанять опытного психолога.
Для эффективного выполнения задач по психологической разгрузке сотрудников необходимо иметь в штате психолога, желательно с опытом работы. Необходимость психолога объясняется следующими факторами:
- только психолог может оказать квалифицированную помощь;
- на психолога будет возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;
- штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях.
- вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе.
- разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.
Зарплата психолога будет составлять 6 000 руб. Благодаря его работе в коллективе потери от брака снизятся на 20%, т.е. они будут равны:
30 000 * 20% = 6 000
30 000 – 6 000 = 24 000 (руб.)
Себестоимость увеличиться на 33% и составит:
200 000 + (6 000 * 12) – 6 000 = 266 000 (руб.)
Тогда прибыль уменьшится на 94% и будет равна:
Пр. = 270 000 – 266 000 = 4 000 (руб.) (а была прибыль 70 000 руб.).
Рентабельность будет равна:
Р = (4 000 / 270 000) * 100% = 2%
Показатели эффективности решения
Y
4
Таблица 6.
| Наименование показателя | Сумма, руб. (2008 г.) | Сумма, руб. (планируемая) | Отклонение |
| Прибыль | 70 000 | 4 000 | – 66 000 |
| Рентабельность | 26% | 2% | – 24% |
| Себестоимость | 200 000 | 266 000 | + 66 000 |
| Потери от брака | 30 000 | 24 000 | – 6 000 |
Y5 – Обучение персонала навыкам бесконфликтного общения.
Выйти из конфликтных ситуаций можно, понизив в должности воинствующих сотрудников или вовсе уволив их. Такой жесткий подход через боль и стресс участвующих в конфликте людей приведет организацию к выздоровлению. Однако самое лучшее - еще на стадии мелких разногласий, провести профилактические мероприятия. К ним и относится обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга. Классические психологи предлагают использовать метод "Я-высказывания". Это способ передачи другому лицу вашего отношения к определенной проблеме так, чтобы другой человек изменил свое отношение, но не провоцировал конфликт. "Я-высказывание" полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен, раздражен, хочет свое недовольство выразить, но в цивилизованной форме.
В результате проведённых тренингов ожидается снижение потерь от брака на 50%, т.е. они будут равны:
30 000 * 50% = 15 000
30 000 – 15 000 = 15 000 (руб.)
Себестоимость снизится на 8% и составит:
С\с = 200 000 – 15 000 = 185 000 (руб.)
Тогда прибыль увеличится на 21% и будет равна:
Пр. = 270 000 – 185 000 = 85 000 (руб.) (а была прибыль 70 000 руб.).
Рентабельность будет равна:
Р = (85 000 / 270 000) * 100% = 31%
Показатели эффективности решения
Y
5
Таблица 7.
| Наименование показателя | Сумма, руб. (2008 г.) | Сумма, руб. (планируемая) | Отклонение |
| Прибыль | 70 000 | 85 000 | + 15 000 |
| Рентабельность | 26% | 31% | + 5% |
| Себестоимость | 200 000 | 185 000 | – 15 000 |
| Потери от брака | 30 000 | 15 000 | – 15 000 |
Теперь из всех представленных решений нужно определить множество допустимых, т.е. проверить каждое решение на соответствие ограничениям.
Y1 – соответствует всем ограничениям.
Y2 – соответствует всем ограничениям.
Y3 – соответствует всем ограничениям.
Y4 – не соответствует ограничению В2.
Y5 – соответствует всем ограничениям.
Т.о. решение Y4 следует исключить из дальнейшего анализа, как недопустимое, т.к. значение показателя рентабельности не удовлетворяет ограничение.
3. ВЫБОР РЕШЕНИЯ
3.1 Определение правила выбора наилучшего решения
Выбор наилучшего решения является заключительным и наиболее ответственным этапом.
Для определения наилучшего решения воспользуемся правилами многокритериального выбора. Его суть состоит в том, что если множество показателей оценки решений содержит показатели, для которых невозможно определить обобщённую оценку по причине их неоднородности, целесообразно осуществлять выбор наилучшего решения путём сопоставления векторов оценки решений.
Тогда наилучшим решением будет такое решение Y*, что не найдётся другого решения из множества {Y}, вектор оценок которого строго лучше, чем вектор оценок решения Y*.
{f1 (Y*), f2 (Y*), … , fn (Y*)} ≥ {f1 (Y), f2 (Y), … , fn (Y)}
Это векторное неравенство выполняется для любого решения, несовпадающего с наилучшим. Поэтому одно решение предпочтительнее другого, если вектор составленный из оценок одного решения, не хуже, чем вектор другого решения. Каждое решение определено множеством показателей, поэтому необходимо сопоставить решения по всем показателям.
Ещё можно воспользоваться значениями относительных отклонений показателей решений от показателей целей. В этом случае можно определить обобщённую оценку показателей. И наилучшим будет то решение, чья обобщённая оценка окажется наименьшей.
3.2 Формирование обобщённых оценок решений
Проведём формирование обобщённых оценок показателей.
1. Оценка решения
Y1.
Таблица 8.
| целей Показатели решений | Прибыль (105 000 руб.) | Рентабельность (39%) | Себестоимость (160 000 руб.) | Потери от брака (21 000 руб.) |
| Прибыль (79 000 руб.) | Ниже плана на 26 000 | | | |
| Рентабельность (29%) | | Ниже плана на 10% | | |
| Себестоимость (191 000руб.) | | | Выше на 31 000 руб. | |
| Потери от брака (21 000 руб.) | | | | Соответствует плану 0 |
В соответствии с этой таблицей можно записать следующий вектор абсолютных оценок решений:
F = {-26 000, -10, +31 000, 0}
2. Оценка решения
Y2.
Таблица 9.
| целей Показатели решений | Прибыль (105 000 руб.) | Рентабельность (39%) | Себестоимость (160 000 руб.) | Потери от брака (21 000 руб.) |
| Прибыль (76 000 руб.) | Ниже плана на 29 000 р. | | | |
| Рентабельность (28%) | | Ниже плана на 11% | | |
| Себестоимость (194 000 руб.) | | | Выше на 34 000 руб. | |
| Потери от брака (6 000 руб.) | | | | Ниже плана на 15 000 р. |
В соответствии с этой таблицей можно записать следующий вектор абсолютных оценок решений:
F = {-29 000, -11, +34 000, -15 000}
3. Оценка решения
Y3.
Таблица 10.
| целей Показатели решений | Прибыль (105 000 руб.) | Рентабельность (39%) | Себестоимость (160 000 руб.) | Потери от брака (21 000 руб.) |
| Прибыль (89 500 руб.) | Ниже плана на 15 500 р. | | | |
| Рентабельность (33%) | | Ниже плана на 6% | | |
| Себестоимость (180 500 руб.) | | | Выше на 20 500 руб. | |
| Потери от брака (10 500 руб.) | | | | Ниже плана на 10 500 р. |
В соответствии с этой таблицей можно записать следующий вектор абсолютных оценок решений:
F = {-15 500, -6, +20 500, -10 500}
4. Оценка решения
Y5.
Таблица 11.
| целей Показатели решений | Прибыль (105 000 руб.) | Рентабельность (39%) | Себестоимость (160 000 руб.) | Потери от брака (21 000 руб.) |
| Прибыль (85 000 руб.) | Ниже плана на 20 000 р. | | | |
| Рентабельность (31%) | | Ниже плана на 8% | | |
| Себестоимость (185 000 руб.) | | | Выше на 25 000 руб. | |
| Потери от брака (15 000 руб.) | | | | Ниже плана на 6 000 р. |
В соответствии с этой таблицей можно записать следующий вектор абсолютных оценок решений:
F = {-20 000, -8, +25 000, -6 000}
Составим общую таблицу абсолютных отклонений:
Таблица 12.
| целей Показатели решений | Прибыль (руб.) | Рентабельность (%) | Себестоимость (руб.) | Потери от брака (руб.) |
| Y1 | -26 000 | -10 | +31 000 | 0 |
| Y2 | -29 000 | -11 | +34 000 | -15 000 |
| Y3 | -15 500 | -6 | +20 500 | -10 500 |
| Y5 | -20 000 | -8 | +25 000 | -6 000 |
Также для формирования обобщённых оценок показателей составим таблицу относительных оценок решений. Для этого значения показателей решений разделим на значения показателей целей:
| Цели Решения | Прибыль | Рентабельность | Себестоимость | Потери от брака | Обобщён. оценка |
| Y1 | 0,75 | 0,74 | 1,19 | 1 | 3,68 |
| Y2 | 0,72 | 0,71 | 1,21 | 0,28 | 2,92 |
| Y3 | 0,85 | 0,84 | 1,12 | 0,5 | 3,31 |
| Y5 | 0,8 | 0,79 | 1,15 | 0,71 | 3,45 |
3.3 Выбор и обоснование наилучшего решения
В данной курсовой работе по проблеме выбора рационального способа разрешения конфликтов в фирме "Позитроника" были разработаны решения Y1, Y2, Y3, Y4 и Y5. Затем было проведено их ТЭО и в результате сопоставления значений показателей решений с показателями ограничений было исключено из дальнейшего рассмотрения решение Y4. А значит, необходимо выбрать наилучшее решение среди решений Y1, Y2, Y3 и Y5.
Согласно правилам выбора наилучшего решения первым этапом является многокритериальный выбор. Он представлен в виде таблицы 12. Из этой таблицы следует, что наилучшим решением является решение Y3, т.к. здесь наименьшие расходы. Вектор оценок здесь F = {-15 500, -6, +20 500, -10 500}. Этот вектор строго лучше, чем векторы оценок решений Y1, Y2 и Y5.
Таким образом, в результате проведённых оценок решений Y1, Y2, Y3, Y4 и Y5 наиболее эффективным оказалось решение Y3.
4. ФОРМУЛИРОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Проблема выбора рационального способа разрешения конфликтов в фирме "Позитроника" может быть решена путём грамотного распределения должностей и обязанностей в коллективе.
