Оглавление
Введение………………………………………………...….………………………………..3

1 Обзор литературы………….………………………….………...….………….……...…..5

1.1 Виды бюджетов предприятия …….....................................................………………....5

1.2 Структура и принципы составления бюджетов ..…………………...…....…………...8

1.3 Основные принципы и сущность бюджетирования ………………..…….…....…....12

1.4 Организация бюджетирования …….…………..……………………....................…...15

2 Финансово-хозяйственная характеристика ООО «Цифровой мир»………..…………20

2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО «Цифровой мир»…………………………………………………….…………………….……….…….20

2.2 Формирование бюджета ООО «Цифровой мир» на второй квартал 2009 года……………………………………………………………………………….…................21

3 Разработка предложений по совершенствованию процесса бюджетирования в ООО «Цифровой мир»…………..…………………………………….………………………….32

Заключение...……………..………………………….……………………….….…………39

Библиографический список использованной литературы...……...…………..................41

Приложения………………………………………………………….……………………..43
           Введение
В настоящее время в российской экономике действуют наряду с неплатежеспособными и вполне благополучные, финансово состоятельные предприятия, которые смогли прогрессивно воспринять перемены, направленные на многоукладность экономики, широкий спектр форм собственности, неизбежность опережающего наращивания качества и номенклатуры товаров для широкого потребительского спроса.

Шансы предприятия на успех резко возрастают, если оно использует грамотную политику управления внутренними ресурсами. Каждое предприятие обладает определенным капиталом, за счет которого оно и получает основную долю прибыли. Ошибки, связанные с вложением капитала неизбежно приводят к потере финансовой устойчивости и даже банкротству.

Бюджет представляет собой выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений и отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

В условиях кризиса возникает вопрос о структуре времени (прошлое?, настоящее? или будущее время?), в котором живет предприятие. Это можно осуществить только по определению центра  тяжести актива баланса, абсолютных величин, которое равно относительной энтропии предприятия, а относительная энтропия показывает меры хауса на предприятии. Определив время по средствам одного из цикла (Джозефа Китчина, К. Жюгляра, С. Кузнеца, Н. Кондратьева) определяется направления развития предприятия.

В качестве объекта исследования выступает компания ООО «Цифровой мир». Предметом исследования является бюджет: понятие, основные виды, построение системы бюджетов предприятия.

Цель данной работы состоит в выявлении особенностей бюджета предприятия, его структуры и принципов составления, анализе финансового состояния и формировании бюджета ООО «Цифровой мир», а также в разработке предложений по его корректировке.

Для достижения поставленной цели были сформированы и решены следующие задачи:

·        провести обзор литературы и на основании обзора литературы по предмету исследования выявить методологические основы исследования;

·        охарактеризовать финансово-хозяйственную деятельность предприятия ООО «Цифровой мир»;

·        разработать предложения по совершенствованию процесса бюджетирования в ООО «Цифровой мир».

Основными источниками информации при написании курсовой работы служит материалы нормативных документов и инструкций ПБУ, материалы Росстата, инструкции Минфина, НК РФ, а также данные первичной бухгалтерской отчетности предприятия ООО «Цифровой мир».

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений.

В первой главе курсовой работы проведен обзор литературы, рассмотрены понятие бюджета предприятия, принципов составления бюджета, видов бюджетов по основным классификационным признакам.

Во второй главе работы охарактеризована финансово-хозяйственная деятельность ООО «Цифровой мир», рассмотрена организация процесса бюджетирования и сформирован бюджет на примере ООО «Цифровой мир» на второй квартал 2009 г.

В третьей главе разработаны предложения по совершенствованию процесса бюджетирования в ООО «Цифровой мир».



1 Обзор литературы
1.1 Виды бюджетов предприятия

Бюджет – это финансовый документ, созданный для выполнения предполагаемых действий в виде прогноза будущих финансовых операций. Бюджет является количественным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. Бюджет является составной частью контроля, создаёт объективную основу оценки результатов деятельности организации.


Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием «разработка бюджетов» на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование».

В зависимости от поставленных задач различают бюджеты:

·        генеральный и частный;

·        гибкий и статический.

Бюджет, охватывающий общую деятельность предприятия называется генеральным. Планы отдельных подразделений организации называют частными бюджетами.

Генеральный (общий) бюджет предприятия – это скоординированный по всем подразделениям, департаментам и функциям план работы предприятия в целом. Он объединяет блоки отдельных бюджетов и характеризует информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования. Генеральный бюджет является обобщением используемых ресурсов. С помощью данного бюджета можно определить потенциальные прибыли и убытки предприятия на плановый период.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Процесс составления гибкого бюджета:

·        изначально он разрабатывается для ожидаемого уровня производства;

·        в конце периода бюджетированные затраты пересчитываются пропорционально фактическому объему реализации услуг, прежде чем происходит сопоставление плановых и фактических объемов затрат [13, с. 126].

В зависимости от того, как меняются бюджеты в результате изменения ожиданий, бюджеты бывают:

1) периодические (periodioc budgets);

2) скользящие (rolling budgets).

Периодический бюджет составляется обычно на один год; после того, как был принят бюджет, его не корректируют.

Скользящий бюджет – это бюджет, который постоянно обновляется путем добавления к нему следующего финансового периода (например, месяца или квартала) по мере того, как завершается очередной финансовый период. Цель данного вида бюджета: осуществлять тщательный контроль за деятельностью предприятия и всегда предоставлять максимально точную плановую информацию на ближайшие 12 месяцев.

В зависимости от идеологического типа бюджеты можно классифицировать на построенные по принципу:

·        "снизу вверх"

·        "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству организации. При таком подходе много сил и времени уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц.

Второй подход требует от руководства организации четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

·        Долгосрочные и краткосрочные бюджеты;

Долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным – на период не более 1 года. Зачастую долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и "прокатывается" вперед еще на один период.

·        Постатейные бюджеты (line-item budgets);

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

·        Бюджеты с временным периодом;

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов.

К недостаткам такого метода относится неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

·        Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем;

Бюджет с нулевым уровнем – это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом [8, с. 237].
1.2 Структура и принципы составления бюджетов
С точки зрения последовательности подготовки документов для составления общего бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного (текущего) бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Операционный (текущий) бюджет представляет собой совокупность бюджетов, характеризующих доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для сегмента или отдельной функции предприятия. В структуре общего бюджета предприятия операционный бюджет является доминирующим. В ходе его составления формируются бюджеты различных расходов: на закупку сырья и материалов, коммерческих и административных расходов и т.д.

Общая структура операционного бюджета включает в себя ниже перечисленные составляющие [20, с. 120].

1. Бюджет продаж

Объединяет информацию об объёмах реализации продукции, ценах, и соответственно, о выручке от реализации. Цель данного бюджета - рассчитать прогноз объёма продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении ёмкости рынка сбыта, определяется количество потенциально реализуемой продукции (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Сложность окончательного расчета бюджета продаж связана с тем, что объём реализации определяется не только производственными возможностями предприятия, но и факторами рыночной конъюнктуры. К таким факторам относят:

·        деятельность конкурентов;

·        общее положение на национальном и мировом рынках;

·        политика ценообразования в сфере деятельности и на конкретном предприятии;

·        сезонные колебания спроса;

·        эффективность рекламной политики;

·        качество продукции и т.д.

Расчёт объёма реализации продукции на предприятиях осуществляется на основе статистических методов, а также на основе экспертных оценок.

Бюджет продаж обычно строится дифференцированно и содержит информацию о прогнозируемых объемах продаж по каждому продукту, а также ожидаемую цену единицы каждого продукта. Для предприятия, занимающегося, например, тремя раз­личными направлениями, – это расчет объема продаж по каждому направлению.

2. Производственный бюджет, или бюджет производства

Бюджет производства показывает, сколько единиц про­дукции или услуг необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и требуемый уровень запасов.

3. Бюджет прямых затрат

Данные об объемах производства, содержащиеся в бюджете производства, вместе с данными о прямых материальных затра­тах составляют смету прямых материальных затрат. Если продукт является «скоропортящимся» товаром, его производство и пре­доставление должны быть хорошо спланированы. В противном случае каждый невостребованный продукт принесет потери фирме в размере сово­купной стоимости элементов.

4. Бюджет накладных расходов

Представляет собой совокупность всех общих расходов за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда. Сюда относятся амортизационные отчисления, арендные платежи, налог на имущество и т.д.

5. Бюджет текущих затрат

Данный бюджет отражает ожидаемые расходы по реализации, а также общие и административные расходы. Он включает в себя остальные расходы, которые не были включены ни в один другой бюджет, например, такие как: расходы по страхованию, юридические расходы, расходы на аудит, на оплату директоров, бумагу для печатающих устройств, почтовые расходы и телефонные счета и т.д.

В содержательную часть бюджета текущих затрат включены затраты понесенные в процессе реализации продукции и организации бизнеса.

6. Бюджет кадровых затрат предприятия

При составлении этого вида бюджета определяют требуемое количество персонала (кадровый ресурс), необходимого для производства продукции по объему представленному в бюджете продаж. Выбранный алгоритм расчета здесь зависит от многих факторов, в том числе и от системы нормирования труда и оплаты работников.

В любом случае величина прямых затрат труда должна быть тщательно скоординирована с имеющимися в наличии кадровыми ресурсами для обеспечения достаточного использования труда в производстве.

Эффективная организация производственного процесса позволяет минимизировать простои и устранить нехватку трудовых ресурсов, а также может способствовать высвобождению персонала в случаях необходимости.

7. Бюджет стоимости продукции

Данный бюджет составляется на основе сводных данных по нату­ральным и стоимостным оценкам, взятым из бюджетов прямых затрат, затрат по оплате труда, текущих и накладных расходов. Таким образом, операционный бюджет предприятия составляется на базе бюджета продаж, который является базой формиро­вания бюджетов, характеризующих затраты на:

·        производство и реализацию продукции;

·        внедрение нового технологического процесса (бюджет закупки сырья и материалов для ресторанного бизнеса);

·        бюджет текущих затрат, бюджет по труду и т.д. [6, с. 98].

Финансовый бюджет предприятия

Финансовый бюджет предприятия – это план, в кото­ром отражаются объем и структура предполагаемых источников денеж­ных средств и планируемые направления их использования. Состоит фи­нансовый бюджет из 4-х основных бюджетов.

1.      Бюджет капитальных вложений (инвестиционный бюджет)

Данный бюджет отражает количество денежных средств, которые предприятие намеревается тратить на приобретение дополни­тельных основных фондов в течение планового периода. Таким образом, капитальный бюджет включает в себя приобретение активов, необходи­мых для выполнения оперативных планов.

Информация, содержащаяся в этом бюджете, влияет на бюджет дви­жения денежных средств (включая вопросы выплаты процентов), на бюджетный отчет о прибылях и убытках, на бюджетный бухгалтерский баланс (изменяя величину основных средств и других долгосрочных ак­тивов). Существенные капитальные затраты могут возникнуть в результате выбытия, физического и морального износа оборудования и других вне­оборотных активов. Кроме того, увеличение производственных мощно­стей в связи с ростом потребительского спроса на продукцию предприятия может потребовать дополнительного финансирования (капитальных затрат).

2. Бюджет отчета о прибылях и убытках

Данный бюджет сводит воедино планируемые оценки доходов и расходов на бюджетный период. Необходимо рассчитать прогнозные значения таких показателей, как:

·        объем реализации;

·        себестоимость реализованной продукции;

·        себестоимость коммерческих и управленческих расходов;

·        себестоимость расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам);

·        величина налогов к уплате и т.д.

Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту. Бюд­жет отчета о прибылях и убытках содержит в сжатой форме прогноз всех операций предприятия и тем самым позволяет финансовому менеджеру проследить за влиянием индивидуальных бюджетов на годо­вой бюджет прибылей [11, с. 285].

2.      Бюджет движения денежных средств

Данный бюджет представляет собой план денежных поступлений и платежей, рассчитанный на будущий временной период. При расчете бюджета движения денежных средств важно определить время фактических поступлений и платежей, а не время исполнения хо­зяйственных операций. Приход классифицируется по источнику поступ­ления средств, а расход - по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода затем сравнивается с мини­мальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддер­живаться. Разность представляет собой либо неизрасходованный изли­шек, либо недостаток денежных средств.

Бюджет движения денежных средств показывает ожидаемое конеч­ное сальдо по денежным средствам и финансовое положение предприятия на каждый анализируемый период. Таким образом, могут быть запланированы и учтены периоды наибольшего и наименьшего на­личия денежных средств, проанализированы эффективность использова­ния средств и перспективный уровень платежеспособности предприятия.

3.      Бюджетный баланс (бюджетный бухгалтерский баланс)

Этот бюджет – завершающий шаг в процессе подготовки не только финансового, но и общего бюджетов. Он характеризует изменения в фи­нансовом и имущественном положении предприятия при ус­ловии выполнения запланированных в предыдущих бюджетах хозяйст­венных и финансовых операций.

Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетирования те­кущей деятельности или на более длительную перспективу является не­отъемлемой функцией финансовой службы (отдела или департамента) любого предприятия. Эта отчетность может использоваться в таких целях, как:

·        ориентир для контроля текущей деятельности;

·        при прогнозировании степени удовлетворительной структуры баланса и т.д. [4, с. 453].
1.3 Основные принципы и сущность бюджетирования
Бюджетирование – это последовательность операций, необходимых для составления бюджета в пределах отдельного предприятия

Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.

Бюджетирование выполняет следующие функции:

1.      Аналитическая функция:

·        переосмысление бизнес-идеи;

·        коррекция стратегии;

·        постановка дополнительных целей;

·        анализ операционных альтернатив.

2. Функция финансового планирования:

·        вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее

3. Функция финансового учета:

·        вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем

4. Функция финансового контроля:

·        позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

·        выявляет слабые и сильные стороны

5. Мотивационная функция:

·        осмысленное принятие плана;

·        ясность постановки целей;

·        наказание за срыв;

·        поощрение за выполнение и перевыполнение.

6. Координационная функция:

·        координация функциональных блоков оперативного планирования.

7. Коммуникационная функция:

·        согласование планов подразделений компании;

·        нахождение компромиссов;

·        закрепление ответственности исполнителей.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны [16, с. 130].

Достоинства бюджетирования:

·        оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

·        позволяет координировать работу предприятия в целом;

·        анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

·        позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

·        позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

·        способствует процессам коммуникаций;

·        помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

·        служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

·        различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

·        сложность и дороговизна системы бюджетирования;

·        если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

·        бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

·        противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей [18, с. 328].

На сегодняшний день процесс формирования бюджета представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты

Бюджетирование – сложная система включающая:

·        совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;

·        управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;

·        отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом. Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений.

Целями бюджетирования являются:

·        осуществление периодичного планирования;

·        обеспечение координации, кооперации, коммуникации;

·        требование к менеджерам количественно обосновать их планы;

·        обеспечение осведомленности по затратам;

·        создание системы оценки и контроля исполнения;

·        мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;

·        исполнение требований законов и договоров [15, с. с. 234].
  1.4 Организация бюджетирования на предприятии
Бюджетирование – это последовательность операций, необходимая для составления бюджета в пределах отдельного предприятия.

Бюджет представляет собой количественное воплощение плана, характеризует доходы и расходы на определенный период и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей.

Бюджетный процесс связан со сферой деятельности предприятия. Отсюда и специфика работы над бюджетом (определенные требования к планированию и контролю) [1, с. 35].

На практике маловероятно, что фактическая эффективность на предприятии полностью совпадала с бюджетными показателями. Основная причина этого заключается в том, что оперативные решения, воплощенные в бюджете, определяются заблаговременно, до начала деятельности, и процесс прогнозирования затрат и поступ­лений в бизнесе связан с высокой степенью неопределенного и рисками.

Работа по составлению бюджета на предприятии возлагается на финансового менеджера и осуществляется в несколько этапов:

1. Подготовка прогноза и бюджета продаж продукции (услуг);

2. Определение ожидаемого объема производства;

3. Расчет затрат, связанных с производством и реализацией продукции;

4. Расчет и анализ денежных потоков;

5. Составление плановых финансовых отчетов.

Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, определяемых государственными органами, с позиции количественных оценок бюджетирование заключается в построении так называемого общего (генерального) бюджета. Он представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

Процесс построения таких бюджетов (бюджетирование) может осуществляться как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе. На предприятиях в большей степени используется краткосрочное бюджетирование.

 При этом не все из бюджетов  входят в компетенцию фи­нансового менеджера, однако он должен понимать и учитывать содержа­ние каждого из них и их взаимоувязку [12, с. 300].

В ходе составления операционных бюджетов выполняются про­гнозные расчеты финансового характера. Их результаты служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности. Последняя, в свою очередь является основным результатом текущего финансового планиро­вания.

Таким образом, общий бюджет предприятия – это ско­ординированный по всем подразделениям, департа­ментам и функциям план работы предприятия в целом. Он объединяет блоки отдельных бюджетов и характеризует информацион­ный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

Общий бюджет является обобщением используемых ресурсов. С помощью данного бюджета можно определить потенциальные прибыли и убытки предприятия на плановый период.

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется  бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия [19, с. 523].

Сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания спроса. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще, процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа:

1. Этап разработки и проекта сводного бюджета;

2. Утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;

3. Анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла [см. Приложение А] [2, с. 156].

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) – составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оцениваются количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых каналов сбыта услуг. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет разрабатывается бухгалтерией и утверждается руководителем организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

·        правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

·        президент организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган при президенте);

·        совет директоров организации;

·        общее собрание учредителей.

После утверждение бюджета он принимает силу приказа [14, с. 98].

Третий этап – анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.

Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока бюджетного процесса [10, с. 23].

В-третьих, бюджетный процесс всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя:

·        количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;

·        совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарате управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования [3, с. 256].

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.


2 Финансово-хозяйственная характеристика ООО «Цифровой мир»
2.1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО «Цифровой мир»
Компания «Цифровой мир» функционирует в сфере розничной торговли с 2000 года  и за это время достаточно прочно закрепила свои позиции на рынке. Организационно-правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.

В 2002 году предприятие приобрело в собственность ранее арендуемое здание, произвело ремонт, что позволило повысить качество обслуживания покупателей.

Целью деятельности ООО «Цифровой мир» является осуществление хозяйственной деятельности в целях получения прибыли и максимального удовлетворения потребностей населения в товарах и услугах.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

·        торгово-закупочная  деятельность;

·        посредническая деятельность;

·        организация сервисного обслуживания и ремонта продаваемых товаров;

·        маркетинговая деятельность;

По товарной специализации «Цифровой мир» – предприятие с комбинированным ассортиментом товаров.

Основную долю в продажах занимают сотовые телефоны, удельный вес которых в общем объеме реализации составляет 70 %, оставшаяся часть приходится на цифровые фотоаппараты. Основная часть покупателей – это студенты, на втором месте граждане в возрасте от 30 – 35 лет.

В «Цифровом мире» применяется традиционный метод продаж, т.е. продажи товаров осуществляются с индивидуальным обслуживанием покупателей при участии продавца.

Предприятие имеет в своем хозяйственном ведении гараж, складское помещение, здание площадью 145 кв.м., в котором располагается магазин и офис ООО «Цифровой мир». Кроме того, в организации имеются 9 автомобилей, общая мощность которых составляет 2700 л.с.

У предприятия сложились достаточно прочные отношения по поводу поставки товара с московскими фирмами «Сотопт» и «Цифро-К». В ближайшее время планируется заключение договора с предприятием «MoskNokia» по поставке высококачественных сотовых телефонов.

ООО «Цифровой мир» постоянно участвует в жизни омичей, оказывает финансовую поддержку различным праздникам.

Основные результаты финансово-хозяйственной деятельности представлены в Приложении Б и Приложении В.
2.2 Формирование бюджета ООО «Цифровой мир» на второй квартал 2009 г.
Для организации бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур и необходимых документов. Формы бюджетов каждая организация устанавливает самостоятельно. Результаты деятельности ООО «Цифровой мир» представлены в Таблице 2.2.1

Таблица 2.2.1 – Форма 1. Отчетный баланс на конец прошлого квартала, руб.

Актив	На конец года	Пассив	На конец года
Внеоборотные активы		Собственный капитал
1. Нематериальные активы	25 567	8. Уставный капитал	10 000
2. Основные средства, в т.ч.		9. Добавочный капитал	320 870
3. Здания и оборудование	65 596 057	10. Резервный капитал	1 000
4. Незавершенное строительство	8 598 603	11. Нераспределенная прибыль	320 867
Итого внеоборотные активы	74 220 227	Итого собственный капитал	652 737

Продолжение таблицы 2.2.1

Оборотные активы		12. Долгосрочные обязательства	40 302 389
		Краткосрочные обязательства
5. Запасы товаров	20 139 400	13. Займы и кредиты	51 120 000
6. Дебиторская задолженность (авансы)	3 125 307	14. Задолженность по налогам	543 969
7. Денежные средства	153 841	15. Задолженность перед поставщиками	4 103 178
Итого оборотных активов	23 418 548	16. Задолженность по оплате труда	916 502
Итого активов	97 638 775	Итого краткосрочных обязательств	56 683 649
		Итого пассивов	97 638 775

Формирование бюджета начинается с составления бюджета продаж:

Таблица 2.2.2 – Форма 2. Бюджет продаж за квартал

Показатели	Прошлый месяц	План месяца			За квартал	Следующий месяц
		Апрель	Май	Июнь
1.Ожидаемые продажи, в н.е.	700	800	900	950	2650	900
А) Сотовые телефоны	400	450	500	550	1500	500
Б) Цифровые фотоаппараты	300	350	400	400	1150	400
2.Цена продажи единицы товара, руб.
А) Сотовые телефоны	9 000	10 000	10 000	10 000	-	10 000
Б) Цифровые фотоаппараты	14 500	15 000	15 500	16 000	-	15 500
3.Общий объем продаж, руб.	7 950 000	9 750 000	11200 000	11900 000	32850 000	11200 000
А) Сотовые телефоны	3 600 000	4 500 000	5 000 000	55 00 000	15000 000	5 000 000
Б) Цифровые фотоаппараты	4 350 000	5 250 000	6 200 000	6 400 000	17850 000	6 200 000

Ожидаемые продажи рассчитываются на основе информации, получаемой в результате маркетинговых исследований. Основой для расчета цены продажи является закупочная цена товаров, установленная в договоре с поставщиками.

Следующим этапом является разработка бюджета закупок.

Таблица 2.2.3 – Форма 3. Бюджет закупок на квартал

Показатели	Расчет	Прошлый месяц	План месяца			За квартал	Следующий месяц
			Апрель	Май	Июнь
1	2	3	4	5	6	7	8
1.Ожидаемые продажи	п.1 ф.2	800	800	900	950	2650	900
А) Сотовые телефоны		450	450	500	550		500
Б) Цифровые фотоаппараты		350	350	400	400		400
2. Запас товара на конец периода, в н.е.	п.3*п.1.5	270	270	285	270		275
А) Сотовые телефоны		140	150	165	150		150
Б) Цифровые фотоаппараты		130	120	120	120		125
3. Запас товаров на конец периода, % от продаж		30	30	30	30		30
4. Общая потребность в товарах, в н.е.	п.1+п.2		1070	1185	1220	3475	1170
А) Сотовые телефоны			600	665	700	1965	650
Б) Цифровые фотоаппараты			470	520	520	1510	525
5. Запас товаров на начало периода, в н.е.	п.3*п.1.4		240	270	285
А) Сотовые телефоны			135	150	165
Б) Цифровые фотоаппараты			105	120	120
6. Потребность в закупках товаров, в н.е.	п.4-п.5		830	915	935	2680

Продолжение таблицы 2.2.3

А) Сотовые телефоны	п.4-п.5	500	465	515	535	1515	500
Б) Цифровые фотоаппараты		450	365	400	400	1165	450
7. Цена за единицу товара, руб.
А) Сотовые телефоны		9 000	9 000	9 000	9 000		9 500
Б) Цифровые фотоаппараты		12 000	12 000	12 000	12 500		12 500
8. Стоимость закупок, руб.	п.6*п.7	9900000	8565000	9435000	10082500	28082500	10375000
А) Сотовые телефоны		4500000	4185000	4635000	5082500	13902500	4750000
Б) Цифровые фотоаппараты		5400000	4380000	4800000	5000000	145180000	5625000
9. Запасы товаров на конец квартала, руб.	п.2.5*п.7.5					2925000
А) Сотовые телефоны						1425000
Б) Цифровые фотоаппараты						1500000
10.Себестоимость товаров, руб.	п.1*п.7		8250000	9300000	10225000	27775000
А) Сотовые телефоны			4050000	4500000	5225000	13775000
Б) Цифровые фотоаппараты			4200000	4800000	5000000	14000000

Приложение к форме 3. – График ожидаемых выплат денежных средств

Показатели	Расчет	Прошлый месяц	План месяца			За квартал
			Апрель	Май	Июнь
1	2	3	4	5	6	7
11. Кредиторская задолженность на 31.03.07	п.15 ф.1		4103178			4103178
Закупки 1-го месяца		авансы
12. График	п.13/п.11.4	36.49 %	22.06 %	41.45 %
13. Выплаты	п.6ф.1,п.8.4*п.12	3125307	1889439	3550254		5439693
Закупки 2-го месяца
14. График	п. 12		36.49 %	22.06 %	41.45 %
15. Выплаты	п.8.5*п.14		3442832	2081360	3910808	9435000
Закупки 3-го месяца
16. График	п. 12			36.49 %	22.06 %
17. Выплаты	п.8.6*п.16			3679104	2224199	5903303
Закупки 4-го месяца
18. График	п.12				36.49 %
19. Выплаты	п.8.8.*п.18				3785838	3785838
20.Итого выплат	Пп.11,13,15,17		9435 449	9310 718	9920 845	28667012

После разработки бюджета закупок и графика ожидаемых выплат денежных средств составляется бюджет издержек обращения.

Таблица 2.2.4 – Форма № 4. Бюджет издержек обращения

Показатели	Расчет	План месяца			За квартал
		Апрель	Май	Июнь
1.Ожидаемые продажи, н.е.	п.1 ф.2	800	900	950	2650
А) Сотовые телефоны		450	500	550	1500
Б)Цифровые фотоаппараты		350	400	400	1150
2.Переменные издержки на 10 ед., руб.
А) Сотовые телефоны		500	500	500	1500
Б)Цифровые фотоаппараты		780	780	780	2340
3.Переменные издержки, руб.	п.1*п.2	498 000	562 000	587 000	1 647 000
А) Сотовые телефоны		225 000	250 000	275 000	750 000
Б)Цифровые фотоаппараты		273 000	312 000	312 000	897 000
4.Постоянные издержки, руб, в т.ч.	∑ Пп.4.1.-4.6.	394 500	726 500	728 500	1 849 500
4.1 Реклама		20 000	10 000	2 235	32 235
4.2.Оплата труда		300 000	600 000	600 000	1 500 000
4.3.Отчисления на социальные нужды		42 000	84 000	84 000	210 000

Продолжение таблицы 2.2.4

4.4. Амортизация		12 500	12 500	22 265	47 265
4.5. Охрана		15 000	15 000	15 000	45 000
4.6. Прочее		5 000	5 000	5 000	15 000
5.Всего издержек обращения, руб.	п.3+п.4	892 500	1 288 500	1315500	3 496 500

Очень важную роль для предприятия играет составление бюджета налогов. Организация «Цифровой мир» переведена на уплату ЕНВД.

В составе задолженности перед бюджетом по итогам прошлого отчетного периода отдельные налоги составили, в руб.:

Единый налог на вмененный доход          334750

Отчисления на социальные нужды           98307

Налог на доходы физических лиц             90662

Транспортный налог                                   20250

Всего                                                             543969

Таблица 2.2.5 – Форма 5. Бюджет налоговых выплат на квартал, руб.                                       

Показатели	Прошлый месяц	План месяца			За квартал
		Апрель	Май	Июнь
1. Единый налог на вмененный доход
1.1. Ставка		15 %
1.2. Базовая доходность		1 800	1 800	1 800	5 400
1.3. Коэффициенты, К1*К2		0.8	0.8	0.8
1.4. Торговые площади, кв. м.		145	145	145
1.5. Вмененный доход	334750	208 800	208 800	208800	626 400
1.6. Начислено единого налога		31 320	31 320	31 320	63 960
1.7. Выплаты по единому налогу		334 750			334 750
1.8. Задолженность на конец квартала					93 960
2. Отчисления на социальные нужды
2.1. Ставка		14 %
2.2. Оплата труда		300 000	6000000	600000	1500000
2.3. Начислено ЕСН	98 307	42 000	84 000	84 000	210 000
2.4. Выплаты по ЕСН		98 307	42 000	84 000	224 307

2.5. Задолженность на конец квартала					84 000
3. Налог на доходы физических лиц
3.1. Ставка		13 %
3.2. Начислено НДФЛ	90 662	39 000	78 000	78 000	195 000
3.3. Выплаты по НДФЛ		90 662	39000	78 000	207662
3.4. Задолженность на конец квартала					78 000
4.Транспортный налог
4.1.Ставка для легкового автомобиля (свыше 250 л.с.), руб./л.с.		30 %
4.2. Мощность двигателя, в л.с. (9 единиц)		2700
4.3. Начислено ТН	20 250			20 250	20 250
4.4. Выплаты по ТН		20250			20 250
4.5. Задолженность на конец квартала					20 250
Итого по налогам
5. Начислено	543 969	112 320	193 320	213570	519 210
6. Всего выплат по налогам		543 969	81 000	182250	786 969
7. Задолженность на конец квартала					234 150

С целью выявления излишка (дефицита) денежных средств и, соответственно, определения необходимости в кредитовании, срока кредитования, его величины составляется бюджет денежных средств. В июне предприятие «Цифровой мир» планирует осуществить закупку нового оборудования на сумму 986199 руб., срок полезного использования которого 10 лет.

Таблица 2.2.6 – Форма 6. Бюджет денежных средств на квартал

Показатели, руб.	Расчет	План месяца			За квартал
		Апрель	Май	Июнь
1.Остаток денежных средств на начало месяца	п.6 ф.1	3125 307	2 157 950	15 648 859	20 932 116

Продолжение таблицы 2.2.6

Поступления
2. Поступления от покупателей	п.3 ф.2	9 750 000	11 200 000	11 900 000	32 850 000
3.Итого денежных средств в наличии	п.1+п.2	128 75 307	13 357 950	27 548 859	53 782 116
Выплаты
4. Закупка товаров	п. 20 ф.3	9 435 449	9 310 718	9 920 845	28667012
5. Аванс	50%п.2.2.ф5	150 000	300000	300000	750 000
6.Оплата труда после удержаний	п.2.2.ф.5-п.5-п.3.2. ф.5	916 502	161 000	222 000	1 299 502
7.Торговые и административные расходы	п.5ф4-п.4.2 ф4-п.2.2.ф.5-п.4.4.ф.4-п.4 ф.5	517 750	592 000	588 985	1 6987 35
8.Закупка оборудования				986199	986199
9. Налоги	п.6 ф.5	543 969	81000	182 250	807 219
10. Итого выплаты	Пп. 4-9	11 563 670	10 444 718	12 200 279	34 2086 67
11.Излишек (дефицит) денежных средств	п.3-п10	1 311 637	2 913 232	15 348 580	19 573 449

Как видно из Формы 6, во втором квартале не прогнозируется дефицита денежных средств, следовательно, в отчетном периоде нет необходимости в привлечении кредита.

Заключительным этапом разработки бюджета ООО «Цифровой мир» является составление плана прибылей и убытков и  планового баланса за квартал.


Таблица 2.2.7 – Форма 7. Прогнозный отчет о прибылях и убытках на квартал, руб.

Показатели, руб.	Расчет	Прошлый квартал	План месяца			За квартал
			Апрель	Май	Июнь
1. Продажи	п.3 ф.2	29 960 995	9 750 000	11200 000	11900000	32850000
2.Себестоимость товаров	п.10 ф.3	23 000 102	8 250 000	9 300 000	10225000	27775000
3.Переменные издержки	п.3 ф.4	3 014 737	498 000	562 000	587000	1 647 000
4.Маржинальная прибыль	п.1-п.2-п.3	3 946 156	1002000	1338000	1 088 000	3 428 000
5.Постоянные издержки	п.4 ф.4	3 987 400	394 500	726500	728 500	1 849 500
6. Прибыль (убыток) от продаж	п.4-п.5	(41 244)	607 500	611 500	359 500	1 578 500
7.Операционные расходы		-	-	-	986 199	986 199
8. Внереализационные доходы		-	-	-	986 199	986 199
9.Прибыль (убыток)  до налогообложения	п.6-п.7-п.8	(41 244)	607 500	611 500	359 500	1 578 500
10. Единый налог	п.1.6. ф5	334 750	31 320	31 320	31 320	93 960
11.Чистая прибыль (убыток)	п.6-п.10	(375 994)	576 180	580 180	328 180	1 484 540

Как видно из Формы 7, объем продаж за квартал увеличится на 2889005 рублей. Это вызвано прогнозируемым ростом продаж в результате проведения рекламных акций и подарков при покупке товаров, а также ростом цен на продаваемые товары. Себестоимость товаров также увеличится, но роста выручки будет вполне достаточно для  ее покрытия. Хотя в плановом периоде маржинальная прибыль снизится по сравнению с предыдущим периодом, это не отразится на получении прибыли от продаж, так как во втором квартале  произойдет снижение постоянных издержек в связи полным погашением части кредитов и процентов по ним. Прибыль до налогообложения за плановый квартал прогнозируется равной прибыли от продаж, так как планируется равенство операционных расходов (покупка оборудовния) и внереализационных доходов (прибыль, выявленная в отчетном периоде, положительные курсовые разницы от переоценки оборудования, купленного за иностранную валюту, величина кредиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности). По итогам второго квартала ООО «Цифровой мир» планирует получение прибыли в сумме 1484540 рублей, в отличие от прошлого убыточного квартала. Таким образом, на получение прибыли существенное влияние оказало снижение постоянных издержек.

Таблица 2.2.8 – Форма 8. Баланс на конец квартала, руб.

Актив	На  начало	На конец	Пассив	На начало	На конец
Внеоборотные активы			Собственный капитал
Нематериальные активы	25 567	25 567	Уставный капитал	10 000	10 000
Основные средства, в т.ч.			Добавочный капитал	320 870	320 870
Здания и оборудование	65596 057	66534 991	Резервный капитал	1 000	1 000
Незавершенное строительство	8 598 603	8 598 603	Нераспределенная прибыль	320 867	1 805 407
Итого внеоборотные активы	74220 227	75159 161	Итого собственный капитал	652 737	2 137 377
Оборотные активы			Долгосрочные обязательства	40302 389	40302 389
			Краткосрочные обязательства
Запасы товаров	20139 400	2925 000	Займы и кредиты	51120000	51120000
Дебиторская задолженность (авансы)	3 125 307	3785838	Задолженность по налогам	543 969	234150
Денежные средства	153 841	16325 014	Задолженность перед поставщиками	4 103 178	4 179 197
Итого оборотных активов	23418 548	23035852	Задолженность по оплате труда	916 502	222 000
Итого активов	97638775	98195013	Итого краткосрочных обязательств	56683649	55755347
			Итого пассивов	97638775	98195013

Задолженность            Остаток         Стоимость закупок                   Выплаты за квартал

поставщикам         =    на начало  +  за квартал за вычетом          –  за вычетом аванса

на начало квартала      квартала       ранее выплаченного аванса     по поставкам сле-

                                                                                                                дующего квартала

Задолженность по оплате труда   =   Начисленная оплата труда в июне за

                                                               вычетом аванса и начисленного НДФЛ

Как видно из Формы 8, в прогнозируемом периоде возрастет величина основных средств. Это связано с покупкой оборудования в июне.

            Общая величина оборотных активов изменилась не существенно, но произошли серьезные структурные изменения в этом разделе. В плановом периоде наибольший удельный вес имеет статья «денежные средства», которая в отчетном периоде была меньшей из всех оборотных активов. Кроме того, запасы, которые занимали большую часть второго раздела баланса в отчетном периоде, в прогнозируемом периоде имеют наименьший удельный вес. Количество запасов планируется сократить путем реализации залежалых на складе товаров по сниженным ценам и проведения акции, в соответствии с которой при покупке определенного товара покупатель получает в подарок один из товаров, относящихся к залежалым. При реализации этих товаров по более низким ценам планируется получить необходимую величину выручки за счет увеличения количества проданных товаров, что приведет к росту величины денежных средств.

            При плановом увеличении объема продаж прогнозируется и рост прибыли. В том числе и нераспределенной.

            Величина долгосрочных и краткосрочных займов и кредитов  останется на прежнем уровне, так как поступлений денежных средств в плановом периоде будет достаточно для покрытия всех расходов, и соответственно, нет надобности в заемных источниках.

            Кроме того, прогнозируется уменьшение кредиторской задолженности за счет снижения задолженности перед персоналом организации и задолженности по налогам.

            В целом во втором квартале планируется увеличение ресурсов, причем как внеоборотных, так и оборотных активов; и их источников. В пассиве же увеличение происходит при снижении величины краткосрочных обязательств за счет существенного роста собственного капитала, а именно нераспределенной прибыли (более чем в 3 раза).

3 Разработка предложений по совершенствованию процесса бюджетирования в ООО «Цифровой мир»
Проблемы, которые возникают при постановке бюджетирования, условно можно разделить на методологические и организационные (возникающие в процессе организации внедрения и использования системы бюджетирования).

Методологические ошибки

1. Использование бюджетирования в отрыве от стратегического планирования

В некоторых случаях на предприятии типична следующая ситуация. Организация завершает длительный и сложный процесс создания и утверждения годового бюджета: определены форматы отчетов, внесены и защищены на бюджетном комитете цифры, рассчитаны сводные бюджеты и т. д. Формально бюджет готов, но не позволяет получить ответ на многие принципиальные для компании вопросы, например:

·        можно ли улучшить полученные в бюджете показатели рентабельности, ликвидности, и т. д. и если «да», то на сколько;

·        не приведет ли стремление максимизировать прибыль и свободный денежный поток в планируемом году к снижению конкурентоспособности компании через два-три года.

Чтобы получить ответы на эти вопросы, годовой бюджет компании должен основываться на стратегическом плане (бизнес-плане) компании, сформированном с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов. Определенные на основе стратегического плана значения ключевых показателей деятельности должны быть соотнесены с разнообразными операционными, инвестиционными и финансовыми бюджетами, разрабатываемыми на год. В некоторых отраслях (энергетика, телекоммуникации, транспорт) именно среднесрочные инвестиционные и стратегические планы, а не бюджеты определяют структуру доходов, расходов, активов и обязательств. Планирование «пятилеток» должно быть непрерывным, а бизнес-планы компании нужно пересматривать ежегодно с учетом достигнутых результатов.

На примере наиболее значимых показателей мастер-бюджета, таких как объем продаж, размер затрат, кредиторская и дебиторская задолженности, размер прибыли, рассмотрены несколько практических советов, как увязать стратегию и тактику бюджетирования.

·        Планирование объема продаж. Нередко при планировании объема продаж от отделов продаж и маркетинга требуют предоставить в планово-экономический отдел информацию о том, сколько компания может продать в следующем году. Но правильнее было бы сформулировать требование так: «Согласно стратегическому плану развития в течение пяти лет наша компания должна увеличить объем продаж в 10 раз. Отдел продаж и маркетинга должен подготовить перечень мероприятий (с указанием их стоимости) на следующий год, которые нужно осуществить для выполнения утвержденного стратегического плана».

·        Планирование размера затрат. Многим финансовым директорам знакома следующая ситуация. В прошлом году затраты компании были, к примеру, на уровне 90 копеек на рубль продукции, следовательно, в этом году необходимо снизить их до 86 копеек. Конечно, можно только приветствовать, что руководитель ставит четкую цель: «снизить затраты до 86 копеек на рубль», но почему именно до 86 копеек? Если ориентироваться на достижение стратегических целей, то планирование затрат должно выглядеть следующим образом: «Сценарный анализ на основе бизнес-плана показал, что в ближайшие пять лет возможно снижение затрат на рубль выпускаемой продукции с 90 до 50 копеек за счет сокращения кредиторской задолженности на 30%, реализации ряда инвестиционных проектов и реорганизации системы управления. В бюджете планового года должны быть предусмотрены соответствующие мероприятия».

·        Планирование кредиторской и дебиторской задолженностей. Этот процесс нередко осуществляется без учета стратегии компании. К примеру, если в первом варианте платежного бюджета был получен дефицит денежных средств, то для его покрытия компании стремятся увеличить объем товаров, закупаемых в кредит (часто по более высокой цене). При этом они не задумываются о том, что это ведет к увеличению затрат. Но если принять во внимание стратегические цели компании, то ситуация может оказаться прямо противоположной: «В соответствии со сценарным анализом бизнес-плана в ближайшие пять лет долгосрочные преимущества и рост стоимости бизнеса компании могут быть достигнуты путем снижения затрат за счет предоставленных поставщиками скидок». В этой ситуации, для того чтобы избежать кассовых разрывов бюджета, предпочтительнее воспользоваться банковским кредитом. Кредитование для поставщиков – нехарактерный вид бизнеса, поэтому они склонны завышать стоимость товарного кредита. К тому же если, работая с поставщиком, компания перешла на отгрузку с отсрочкой платежа и согласилась платить более высокую цену за товар, то, возможно, поставщик не захочет вернуться к работе по предоплате.

·        Планирование прибыли. Аналогичным образом обстоят дела с планированием прибыли компании. Зачастую задача ставится следующим образом: «В прошлом году прибыль компании была на уровне 5%, в этом году должна быть 6%». Это неправильно. Не ясно, откуда взята цифра 6%, и можно ли ее достичь. Нужно не просто ставить какие-то задачи, но и понимать, к чему приведет их решение. В данном случае, планируя объем прибыли на год, нужно ориентироваться на стратегические цели компании. Очевидно, что если в качестве стратегической цели компания определила для себя достижение прибыли через пять лет на уровне 20% от объема продаж, то ежегодного роста в 1% будет недостаточно. В этом случае компания должна разработать более напряженный годовой бюджет.

2. Использование системы бюджетирования в отрыве от системы нормирования

Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства – нормы расхода на единицу продукции (товара) – затраты. Планирование объемов производства напрямую зависит от разработанного плана продаж и, как правило, проблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов, когда компания допускают следующие ошибки.

Нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование, выработав свой ресурс, не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов – сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции рекомендуется пересматривать в среднем раз в год. Пересмотр нормативов нередко сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм по принципу «лучше заложить резерв, чем потом оправдываться». Поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т. д. В нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью «Прямые материальные расходы», хотя в реальности это «Хищения», «Сверхнормативный брак» или другие подобные затраты. В структуре себестоимости многих российских компаний преобладают прямые затраты (в среднем 65–70% по сравнению с 30–35% у зарубежных компаний), поэтому обоснованное планирование бюджетов затрат невозможно без использования достоверных нормативов.

3. Использование некорректной терминологии

Отличительной чертой управления финансами в компании является отсутствие ясности в используемой терминологии – нередко менеджеры компании понимают одни и те же термины по-разному. К сожалению, подобные ошибки в использовании терминологии являются достаточно распространенными, а их объяснение сводится к «специфическим особенностям управленческого учета компании». Для того чтобы избежать этих просчетов, при разработке систем бюджетирования рекомендуется использовать конкретные термины, не допускающие двоякого толкования. Иногда в бюджетном регламенте имеет смысл приводить четкое определение каждого термина, по которому могут возникнуть разночтения.

Избежать ошибок, связанных с разным пониманием терминов, можно, обучив персонал основам бюджетирования. Особенно это необходимо специалистам отдела продаж, производственных подразделений и т. д.

4. Отсутствие процедур исполнения бюджета

Полноценная система бюджетного планирования и контроля должна включать следующие элементы: совокупность бюджетов; процедуры формирования и утверждения бюджетов; процедуры исполнения, контроля и анализа бюджетов; сотрудников, ответственных за формирование и исполнение того или иного бюджета.

Отсутствие на предприятии хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему малоэффективной. Практика показывает, что слабым звеном чаще всего являются процедуры исполнения бюджета, то есть действия и процессы, направленные на достижение утвержденных в бюджете показателей в течение бюджетного периода. К примеру, это заключение договоров на покупку сырья и материалов на суммы, превышающие установленный бюджет закупок, или осуществление ежедневных платежей не на основе определенных в бюджете приоритетов, а исходя из субъективных решений руководителя или казначея. Обнаруживаются подобные просчеты только через один – три месяца при анализе отклонений. Это свидетельствует об отсутствии процедур исполнения бюджетов.

Продолжение приложения Б

ИТОГО по разделу III	490	(1 525 681)	652 737
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА   Займы и кредиты	510	42 037 957	40302389
Отложенные налоговые обязательства	515	226 679	0
ИТОГО по разделу IV	590	42 264 636	40 302 389
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА    Займы и кредиты	610	16 000 000	51 120 000
Кредиторская задолженность	620	4 023 609	5 563 649
в том числе:                  поставщики и подрядчики		1 976 178	4 103 178
задолженность перед     персоналом организации		467 758	916 502
задолженность по налогам и сборам		1 579 673	543 969
Доходы будущих периодов	640	2 288 809	0
ИТОГО по разделу V	690	22 312 418	56 683 649
БАЛАНС	700	63 051 373	97 638 775

Приложение В

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

Организация: «Цифровой мир», 2009 г.

  Единица измерения:  руб.                                       

Показатель	За отчетный период	За аналогичный   период предыдущего года
наименование
1	2	3
Доходы и расходы по  обычным   видам деятельности                        Выручка (нетто) от продажи  товаров, продукции, работ, услуг (за  минусом налога  на   добавленную  стоимость, акцизов и аналогичных   обязательных платежей)	29 960 995	24 902 108
Себестоимость   проданных   товаров, продукции, работ, услуг	23 000 102	18 733 584
Валовая прибыль	6 960 893	6 168 524
Коммерческие расходы	2 001 022	2 000 835
Управленческие расходы	5 001 115	5 003 795
Прибыль (убыток) от продаж	(41 244)	(836 106)
Прибыль      (убыток)      до налогообложения	(41 244)	(836 106)
Единый налог	334 750	203 220
Чистая прибыль  (убыток)   отчетного периода	(375 994)	(1 039 326)