Реферат Разработка стратегии организации 5
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
ГОУ ВПО
ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ
ИНСТИТУТ
Кафедра менеджмента
Факультет менеджмента и маркетинга
Специальность
менеджмент
организации
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Тема:
Разработка стратегии организации
.
Студент Рощупкина Наталия Михайловна
Курс 4 группа дневная
Личное дело № 06ММБ 02766
Преподаватель Алимова Галина Степановна
Орёл - 2009
СОДЕРЖАНИЕ
стр.
ВВЕДЕНИЕ ………………………………….........…………. 3
Глава 1. СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
И ЗАДАЧИ ЕЁ СОЗДАНИЯ ............………......6 1.1. Основы разработки стратегии …....................................6
1.2. Этапы стратегического менеджмента.............................9
1.3. Три задачи создания стратегии .....................................14
1.4. Стратегическая пирамида ..............................................21
Глава 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА РАЗРАБОТКИ
СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ ……..........……….…28
2.1. Организационная характеристика компании………....28
2.2.Анализ деятельности компании «РЕСО-гарантия»……31
Глава 3. СОБСТВЕННЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОМПАНИИ ОСАО
«РЕСО-гарантия»…...................…....…………….…...34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ….…………………………………………...36
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ......................................................39
Введение
В современных условиях выработка и реализация стратегических планов развития предприятия является одним из приоритетных направлений управленческой деятельности и ведётся с учётом внутренних и внешних факторов. Стратегические планы должны постоянно корректироваться в соответствии с динамическим изменением ситуации и среды, в которой приходится действовать предприятию или организации. Это изменение, корректировка планов является одним из основных направлений работы менеджеров.
Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.
Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развёртывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошёл в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определённое направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы её деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к её целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей компании.
Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своём роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.
В книгах, журналах и деловой прессе опубликовано большое количество материалов с результатами исследований и данными о том, как компании используют новые инструменты и методы для того, чтобы пересмотреть свои подходы к ведению бизнеса, направления деятельности, обеспечить конкурентоспособность, достичь более высоких результатов в своей области. Компании во всём мире реорганизуют свою работу, ориентируясь на команды, перестраивая ключевые виды деятельности, создавая системы общего менеджмента качества, конкурируя на базе организационных возможностей и строя более «плоские», с меньшим числом уровней организационные структуры управления.
Новые подходы к внутренней организации компании – не просто стратегически незначимые дополнения к обычному здравому смыслу, когда речь идёт о том, как лучше управлять. Каждый из них является ценным инструментом реализации стратегии – инструментом, сила которого значительно возрастает, если его рассматривают и используют как составную часть общих усилий фирмы по более эффективному исполнению стратегий.
Структурно работу можно представить в виде трёх глав. В первой главе курсовой работы содержаться теоретические основы разработки стратегии, этапы разработки стратегии и факторы, влияющие на её формирование, содержание базовых стратегий развития бизнеса.
Во второй главе работы рассматривается деятельность компании ОСАО «РЕСО-гарантия»: анализ её действующих стратегий, выполняемые ею функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.
В третьей главе предлагаются собственные предложения по совершенствованию процесса разработки и реализации стратегии в организации.
Глава 1. СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ И ЗАДАЧИ ЕЁ СОЗДАНИЯ
1.1 Основы разработки стратегии
Стратегия распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление организацией (фирмой). В общем смысле стратегия – это план управления организацией, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Управляющие (менеджеры) разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывавшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она, и будет развиваться. Без стратегии у менеджера нет продуманного плана действия, нет путеводителя в мире бизнеса, нет единой программы достижения желаемых результатов. Сделать стратегический выбор – это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел. Это единство действий и подходов будет отражать текущую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.
Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдётся того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и её умелая реализация – именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.
Есть серьёзные основания для того, чтобы связывать хорошее управление с тем, насколько хорошо менеджеры разрабатывают и выполняют стратегию. Некоторые менеджеры развивают сильные стратегии, но не могут претворить их в жизнь. Другие – создают посредственные стратегии, но с блеском осуществляют их. В обоих случаях есть возможность усовершенствования. Для того чтобы компания приобрела максимальный потенциал, менеджеры должны совмещать хорошую разработку стратегии с удачным её осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию. Блестящее выполнение блестящей стратегии – это не только проверенный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшая проверка на совершенное управление. Конечно же, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся избежать периодов спадов и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к хорошим результатам. И даже компаниям с хорошо организованным управлением приходится сталкиваться с непредвиденными и неблагоприятными обстоятельствами.
Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал организации и её производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придаёт организации определённость, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определённые типы работников и помогают продавать изделия или услуги.
Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость.Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение продолжительного периода времени, с учётом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой. Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.
По мнению ряда западных специалистов, существуют три подхода при разработке стратегии.
Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счёт более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Предприятия, использующие данный тип стратегии развития, должны иметь хорошо отлаженную и надёжно функционирующую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторские службу и базу, а также эффективную и надёжную систему распределения продукции. Для того чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения, должно осуществляться всё то, что связано с себестоимостью продукции, с её снижением. Маркетинг же, при такой стратегии, не обязательно должен быть высоко развит.
Второй подход к разработке стратегии тесно связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае компания обязана осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что потребитель предпочитает продукцию данной фирмы-производителя, даже если её цена выше цены других производителей аналогичного продукта. Предприятия, придерживающиеся данного вида стратегии, должны иметь высокий научно-технологический и производственный потенциал для ведения эффективных научно-изыскательских и опытных работ, иметь гибкое, маневренное производство, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третий подход относится к фиксации определённого сегмента рынка и концентрации усилий компании на выбранном рыночном секторе. В этом случае предприятие досконально изучает потребности определённого сегмента рынка и определённого потребителя в определённом роде продукции. В этом случае компания может стремиться к снижению издержек производства и реализации, либо проводить экономическую политику специализации в производстве продукции. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако, что является обязательным для проведения стратегии третьего рода, так это то, что компания должна строить свою деятельность, прежде всего на потребностях клиентов, определённого сегмента рынка.
Именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жёстким условиям путём разработки стратегической защиты и бизнес подходов для преодоления неприятностей.
1.2
Этапы стратегического менеджмента
В книге «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, рассмотрены пять основных этапов менеджера по созданию и реализации стратегии компании:
1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений её развития – т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.
3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
4. Эффективная реализация выбранной стратегии.
5. Оценка проделанной работы, анализ изменения ситуации, как внутри, так и вне компании. Определение новых целей, идей и возможностей.
Взаимосвязь задач стратегического менеджмента (см. Приложение 1).
Пять компонентов определяют понятие стратегического менеджмента. Исследуем эту базовую модель более детально.
Миссия компании. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Всё это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития.
Определение цели. Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Планируемые цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые – заставляют задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение организации и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. Очень в редких случаях компания процветает, если менеджер ставит под удар будущее компании ради сегодняшнего благополучия. Каждый руководитель должен поставить перед собой определённую цель. Каждое подразделение компании должно иметь отдельные задачи для достижения общей цели компании.
Существуют два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых средств компания может остаться без ресурсов, необходимых ей для роста и процветания. Стратегические цели направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Финансовые цели предполагают увеличение таких показателей, как объём прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности компании и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации компании.
Создание стратегии. Реализуя стратегию компании, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутриорганизационной ситуации и её перспектив. Цели – это результаты, а стратегия означает их достижение. Действительно, стратегия – это инструмент менеджера для выполнения определённых задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние компании и внешние факторы. Только чётко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с учётом событий, происходящих как внутри, так и за пределами компании. Стратегия компании состоит из действий и подходов управленческого персонала к достижению заданных показателей деятельности. Создание стратегии – это в первую очередь предпринимательская деятельность, которой присущи азарт и риск.
Реализация стратегии. Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала, и были соблюдены намеченные сроки её исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценке действий по определению места стратегии, её профессионального исполнения и получения хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:
· создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
· управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
· определение политики компании, обеспечивающей реализацию стратегии;
· мотивацию служащих для более эффективной работы;
· создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;
· создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для эффективного ежедневного исполнения своих стратегических ролей;
· использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы.
Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качество реализации стратегии.
Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов. Осуществление стратегии – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики в организации, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала. В зависимости от объёма внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.
Оценка деятельности, анализ новых направлений. Все четыре предыдущие задачи пересматриваются не один раз. Постоянное появление новых обстоятельств вынуждает вносить коррективы. Долгосрочное направление развития может быть изменено, деятельность компании переориентирована, задачи управления, с точки зрения будущего компании, могут быть пересмотрены. В зависимости от прошлого опыта и будущих перспектив цели деятельности компании могут быть изменены. Поиск путей более успешного осуществления стратегии – постоянен. В силу того, что некоторые стратегии не срабатывают, как предполагалось, необходимо вносить коррективы.
Пересмотр бюджета, изменение политики, реорганизация, изменение персонала, улучшение корпоративной культуры, пересмотр заработной платы, изменение технологии и производственного процесса – всё это является типичными действиями менеджеров, позволяющими улучшить стратегическую работу.
Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач.
Исполнительный директор в организации является самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Обычно именно он персонально принимает решение об одобрении серьёзных стратегических решений и действий.
Всем, очевидно, что к одной цели можно двигаться различными путями. Можно увеличивать прибыль, снижая уровень издержек производства. А можно добиться этого и путём увеличения качества. Разные фирмы и организации решают для себя вопрос выбора пути исходя из ряда факторов, как внешнего характера, так и внутреннего. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии компании. То есть, если установление целей отвечает на вопрос, к чему или куда компания будет двигаться в своём стремлении, а план действий отвечает на вопрос, что нужно делать для достижения поставленной цели и результатов, то стратегия раскрывает суть того, каким способом компания будет добиваться поставленной цели. Кроме того, выбор стратегии подразумевает собой выбор сил и средств, которые являются необходимыми для решения стоящей перед компанией задач.
1.3 Три задачи создания стратегии
Рассмотрены три задачи создания стратегии: разработка стратегического видения и предназначение компании, определение целей развития и реализация стратегии ради достижения желаемых результатов.
Разработка стратегического видения и миссии компании.
Взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, а также на долгосрочный курс составляют стратегическое видение. Стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Компании без стратегического видения не уверены в том, какие позиции они пытаются завоевать.
Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуальны. Иногда компании ошибочно определяют миссию, формулируя её в терминах прибыли. Однако прибыль – это скорее результат того, что делает компания. Миссии компаний, ориентированные только на получение прибыли, не дают возможности отличить одно предприятие от другого.
Существуют три аспекта в формировании стратегического видения и обоснования миссии компании:
· Понимание, в каких сферах бизнеса работает компания.
· Объяснение стратегического видения и миссии компании ясно, доходчиво и вдохновенно.
· Своевременное решение, когда изменять стратегический курс и миссию компании.
Нелегко определить, каким бизнесом занимается компания. Бизнес компании определяется тем, какие потребности необходимо попытаться удовлетворить и какой целевой группы потребителей, а также технологиями, которые будут использоваться, и функциями, которые будут осуществляться при работе на целевом рынке.
Стратегические установки компаний описываются разными терминами: у одних лучше, у других хуже, но в конечном итоге все компании преследуют цель – дать представление о том, что же такое их фирма на самом деле.
Видение и миссия, выраженные в чётких формулировках, должны вдохновлять служащих и служить серьёзным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач. Стратегическое видение должно быть понятно всем.
Водоворот новых событий и меняющиеся условия вынуждают менеджеров постоянно пересматривать перспективы и нынешнее положение компании, всегда проверяя, не пора ли изменить направление развития и пересмотреть предназначение фирмы.
Установление целей компании.
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности компании. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.
Существуют финансовые и стратегические цели.
Особые виды финансовых целей:
· Более быстрый рост доходов.
· Более быстрый рост денежных поступлений.
· Более высокие дивиденды.
· Более широкие пределы получения прибыли.
· Увеличение прибыли на вложенный капитал.
· Повышение надёжности облигаций и ставок по кредитам.
· Увеличение притока денежных средств.
· Повышение цены акций.
· Признание прочного финансового положения компании.
· Более диверсифицированная база для получения прибыли.
· Стабильный доход в периоды экономических спадов.
Особые виды стратегических целей:
· Увеличение доли рынка.
· Более высокое и надёжное положение в отрасли.
· Повышение качества продукции.
· Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
· Расширение и улучшение номенклатуры продукции.
· Повышение репутации компании среди клиентов.
· Улучшение обслуживания клиентов.
· Признание компании лидером в области технологий и/или инноваций.
· Повышение конкурентоспособности на международных рынках.
· Увеличение возможностей роста.
· Полное удовлетворение запросов клиентов.
Принцип стратегического менеджмента гласит, что завоевание более сильной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе выгоднее для акционеров, чем краткосрочное улучшение финансовых показателей компании.
Компании нужны как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Долгосрочные цели служат решению двух задач: 1) планирование производственных показателей на пять и более лет вперёд даёт представление о том, какие меры надо принять сейчас, чтобы достичь запланированных на долгосрочную перспективу показателей; 2) чётко определённые цели на долгосрочную перспективу будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели.
Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем. Они определяют как скорость, с которой компания будет развиваться, так и уровень показателей деятельности, который запланирован на ближайшее время.
Только когда каждый руководитель – от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня – отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчётных структурных единицах, процесс постановки целей становится завершённым, направленным на то, чтобы вся компания в целом, шла по намеченному пути, и чтобы каждый её работник знал, что ему нужно выполнить.
Разработка стратегии компании.
Компаниям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Стратегия организации – это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; это средство, достижения желаемых результатов.
Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удаётся продумать заранее всё до мелочей, и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлёты и падения цен, перестановки среди основных конкурентов, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна.
Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компанией. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем начать выбор стратегии.
Рис.2 показывает основные факторы, которые определяют подходы компании к стратегии (см. Приложение 2).
Рассмотрим рис.2 более подробно.
Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы ограничивают стратегические действия компании, которые она могла или должна предпринять. Не всегда компания может выбрать любую стратегию. Её действия обычно ограничиваются законом, государственной политикой, социальным регулированием и позицией общества.
Задача сделать стратегию компании соответствующей социальным требованиям подразумевает:
1) проявление деловой активности в рамках границ, определённых нормами этики и интересами общества;
2) позитивное реагирование на социальные приоритеты и запросы общества;
3) постоянную готовность предпринять действия, чтобы избежать конфронтации с регулирующими нормами;
4) поддержание баланса между интересами акционеров и общества в целом;
5) обеспечение гражданской позиции компании в обществе.
Идея социальной адаптации хорошо просматривается в формулировках миссии компании.
Привлекательность отрасли и условия конкуренции – существенные факторы, определяющие стратегию. Оценка компанией этих факторов непосредственно влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке, и какой будет стратегия конкурентной борьбы.
Специфические рыночные возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических действий. Стратегию необходимо строить так, чтобы реализовать как можно больше возможностей, особенно тех, которые со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании. Аналогично стратегия должна быть направлена на защиту компании от внешних угроз настоящему и будущему её положению.
Сильные и слабые стороны организации, её конкурентные возможности. Следует избегать построения стратегии на основе видов деятельности, которыми в компании занимались мало или вообще не занимались. Стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и конкурентным возможностям. Разумеется, бесполезно стремиться реализовать возможности компании без надлежащего опыта и ресурсов. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риска на определение стратегии, а иногда вообще делают их неуместными.
Одним из самых важных вопросов для компании является вопрос наличия у неё сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Учёт сильных сторон компании очень важен, поскольку он:
1) даёт возможности максимально задействовать имеющиеся навыки и знания;
2) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе;
3) является фундаментом стратегии в целом.
Кратчайший путь к конкурентному преимуществу проходит через те виды деятельности, в которых фирма зарекомендовала себя лучше всего, а соперники не обладают достаточным опытом и не могут развиться иначе как за счет высоких затрат или в течение длительного периода.
Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров очень часто вплетены в стратегию, которую они разрабатывают. Специальные наблюдения и внутренние исследования компаний показали, что амбиции, ценности менеджеров, их бизнес-философия, отношение к риску и этические воззрения оказывают сильное влияние на стратегию. Иногда это происходит, намерено, а порой просто подсознательно. Профессор Эндрюс объяснил влияние личностных факторов на стратегию так: «Людям приходится вкладывать своё сердце в её построение».
Отношение к риску тоже имеет большое влияние на выбор стратегии. Менеджеры, предпочитающие риск, используют выгодные стратегии, по которым есть возможность получить сверхприбыль, но в долгосрочной перспективе. Они всегда ищут новые виды бизнеса и предпочитают стратегическое наступление обороняющемуся консерватизму. Ценностные ориентации менеджера также формируют этическое содержание стратегии. Менеджеры с сильно развитыми этическими убеждениями делают всё возможное, чтобы компания не отходила от кодекса этических норм.
Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии. Внутрифирменные традиции, воззрения, отношения, устоявшиеся методы выполнения работы составляют культуру компании. Стратегические действия компании отражают её культурные и управленческие ценности. Сильное влияние культурных ценностей частично просматривается в деятельности компаний, которые добились превосходства в технологических разработках, постоянно внедряют новую продукцию на рынок, поставили всё на карту производства продукции первоклассного качества, ориентируются на человеческий фактор и для которых важно полное удовлетворение запросов своих клиентов.
За последние годы всё большее количество компаний закладывают в основу ведения бизнеса основные человеческие ценности.
Выбор стратегии в равной степени определяется ценностями и культурой, сформированными в компании.
1.4. Стратегическая пирамида
В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырёх различных организационных уровнях:
1. Корпоративная стратегия (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).
2. Деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании).
3. Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определённой сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т.д.
4. Операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей).
На одноотраслевой организации существуют только три уровня (отсутствует корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы.
Для крупной компании, как ОСАО «РЕСО-Гарантия», стратегией является корпоративная стратегия.
Рис.3 показывает пирамиду разработки стратегии для диверсифицированной компании.
корпоративного
руководства
двустороннее влияние
|
компании (предприятий)
двустороннее влияние
Ответственность
или корпорации двустороннее влияние
Ответственность менеджеров
управляющих и менеджеров
низшего звена управления
Рис.3
Пирамида разработки стратегии
Корпоративная стратегия
Эта стратегия является общим планом управления для крупной многопрофильной компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию и всю деятельность, которой занимается организация. Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:
1. Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации – это проблема определения сферы деятельности, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом – путём открытия новой компании или приобретения существующей. Этот аспект корпоративной стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространиться на многие, что и будет определять позицию компании в каждой из целевых отраслей.
2. Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует организация. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности предприятий, в которые вложены средства. Общий план управления диверсифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию на стратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий, обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, проведение мероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности на низко прибыльных, но перспективных направлениях.
3. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, теми же покупателями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для неё деятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компании имеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использовать мощности, тем самым, снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определённых подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ.
4. Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения средств в наиболее перспективные направления.
Корпоративная стратегия создаётся руководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализ сообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звена управления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие в разработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого ими производства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.
Деловая стратегия (бизнес-стратегия)
Эта стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной конкретной сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
Деловая стратегия направлена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:
1. Реагирование на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.
2. Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать преимущество перед конкурентами.
3. Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
4. Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Деловая стратегия является сильной, если достигается ощутимое и стабильное конкурентное преимущество, и слабой, если приводит к ослаблению конкурентных позиций.
Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного-единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.
Функциональная стратегия
Она относится к плану управления текущей и основной деятельности подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у неё основных направлений деятельности.
Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.
Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделений.
Операционная стратегия
Эта стратегия определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании).
Операционные стратегии, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня, дополняют и завершают общий бизнес-план работы компании. Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.
Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, её важность не должна быть принижена. Нельзя принижать важность стратегических действий, принимаемых на том или ином управленческом уровне. Менеджеры среднего звена управления – составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь цели всей компании.
Рассмотрев стратегии можно сделать вывод, что стратегический план компании и есть совокупность стратегий, выработанных различными менеджерами, на различных уровнях организационной иерархии. Чем крупнее предприятие, тем больше источников формирования стратегий. И только тогда, когда менеджеры смогут объединить стратегии, выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему, можно говорить о полноте предпринятых усилий по формированию стратегий.
Глава 2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОСНОВА РАЗРАБОТКИ
СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Организационная характеристика компании
Открытое страховое акционерное общество «РЕСО-Гарантия» - универсальная страховая компания, созданная в 1991 году. Компания имеет лицензию на 102 вида страховых услуг и перестраховочную деятельность.
«РЕСО-Гарантия» предоставляет широкий спектр услуг по страхованию физических и юридических лиц. Приоритетными направлениями деятельности являются автострахование (КАСКО и ОСАГО), добровольное медицинское страхование, страхование имущества физических и юридических лиц, ипотечное страхование, страхование туристов, страхование от несчастных случаев и др. Накопительное страхование жизни предлагает дочерняя компания «Общество страхования жизни «РЕСО-Гарантия».
«РЕСО-Гарантия» - агентская компания, в ней работают свыше 19 тысяч агентов. Филиальная сеть – одна из крупнейших в России – включает в себя более 900 филиалов и офисов продаж во всех регионах России. Продуктами и услугами «РЕСО-Гарантия» пользуются около 5 млн клиентов - организаций и частных лиц.
Партнерами «РЕСО-Гарантия» по перестраховочным программам являются компании Hannover Re, SCOR, Munich Re, Swiss Re, синдикаты Lloyd's.
В 2007 году «РЕСО-Гарантия» признана победителем общенационального конкурса «Народная марка/Марка №1 в России». В том же году компании присвоен индивидуальный рейтинг надежности НРА: «ААА» - максимальный уровень надежности» (см. Пиложение 3). В ноябре
В январе 2009 года рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило рейтинг надежности ОCАО «РЕСО-Гарантия» на уровне А++ «Исключительно высокий уровень надежности» (см. Приложение 3).
«РЕСО-Гарантия» является лауреатом главной страховой премии страны «Золотая Саламандра», получив приз в самой почетной номинации - «Компания года».
Уставный капитал компании разделён на 31 млн акций номиналом 100 руб. Высшим органом управления компанией является Общее собрание акционеров. В период между собраниями общее руководство компанией осуществляет Совет директоров «РЕСО-Гарантия».
В качестве экспертных органов Совета директоров выступают комитеты:
1. Комитет по аудиту,
2. Комитет по вознаграждениям;
3. Комитет по инвестициям.
По данным на май 2009 года, основными акционерами являются: Сергей Саркисов — 27,2 %, его брат Николай Саркисов — 27,2 %, Андрей Савельев (президент группы «РЕСО») — 2,5 %, АХА — 36,7 %, акции которых переданы на хранение в депозитарий ООО «Дойче Банк» (номинальный держатель), и EBRD — 6,3 %, хранителем акций которого является ЗАО «Сити Банк» (номинальный держатель).
На 2007 год фактическими владельцами 95 % акций компании являлись Сергей Саркисов и Николай Саркисов. Ещё около 5 % акций принадлежало Андрею Савельеву В. начале мая 2007 года 10 % акций компании было продано ЕБРР за $150 млн.В конце декабря 2007 года владельцы компании подписали соглашение с французской страховой группой AXA о продаже 36,7 % акций «РЕСО-гарантии» за 810 млн евро. Также установлен опцион на покупку оставшейся доли акций к 2011 году.
Деятельность
«РЕСО-Гарантия» ведет свою деятельность в соответствии с российским законодательством и нормами международного права. Одновременно компания руководствуется внутренними нормативными документами, которые разработаны на основе законов и подзаконных нормативных актов и призваны конкретизировать их положения для более эффективного ведения деятельности.
«РЕСО-Гарантия» ведет деятельность в полном соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации и располагает лицензией на 102 вида страховых услуг (см. Приложение 4).
Кроме того, в «РЕСО-Гарантия» разработан ряд внутренних нормативных документов, налагающих на компанию добровольные обязательства в самых различных аспектах ее деятельности (например, корпоративного управления), с тем, чтобы максимально полно соответствовать ожиданиям всех заинтересованных сторон.
2.2 Анализ деятельности компании
ОСАО «РЕСО-Гарантия»
ОСАО «РЕСО-Гарантия» позиционирует себя на рынке как универсальная страховая компания общефедерального уровня, специализирующаяся на классических видах добровольного рискового страхования и широко представленная через сеть своих филиалов, представительств, дочерних и зависимых компаний, как в России, так и за её пределами. На российском рынке «РЕСО-Гарантия» имеет репутацию наиболее профессиональной Страховой компании. Одним из важнейших элементов её стратегии является внедрение высокотехнологичных Страховых продуктов. B качестве примеров можно привести комплексное банковское страхование, программу по ипотечному страхованию, комплекс продуктов по страхованию профессиональной ответственности производителей товаров и услуг, а также страхование экспортных кредитов и гарантий.
Среди клиентов и партнёров «РЕСО-Гарантия» - крупнейшие российские банки, промышленные предприятия, представительства инофирм, государственные и коммерческие организации. Полис «РЕСО-Гарантия» признан более чем в 130 странах мира. Компания поддерживает деловые договорные отношения более чем с 500 Страховыми и перестраховочными компаниями различных стран.
Стратегия деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия» - предоставление широкого спектра Страховых услуг на уровне мировых стандартов.
Корпоративное управление ОСАО «РЕСО-Гарантия»
Совет директоров «РЕСО-Гарантия» исполняет важнейшие управленческие функции: определяет стратегию развития компании, ставит стратегические цели перед исполнительным менеджментом и контролирует их реализацию, назначает ключевых руководителей, совершенствует корпоративное управление.
Комитеты осуществляют предварительное рассмотрение наиболее важных вопросов деятельности компании и предоставляют Совету свои рекомендации. Активная работа комитетов отражает стремление «РЕСО-Гарантия» к постоянному совершенствованию норм и процедур корпоративного управления, является действенным инструментом коммуникации и взаимодействия между Советом директоров и менеджментом компании.
1) Комитет по аудиту разрабатывает для представления Совету директоров рекомендации и предложения, касающиеся подготовки и проведения аудита, выявления и предупреждения ситуаций, способствующих возникновению финансовых и операционных рисков. Одна из ключевых задач комитета – целенаправленная работа по усовершенствованию системы внутреннего контроля. Комитет непосредственно проводит отбор и утверждает аудиторов «РЕСО-Гарантия», совершенствует практику составления отчетности. В число задач Комитета по аудиту входит предварительное рассмотрение и одобрение финансовой отчетности компании до ее предоставления Совету директоров, а также утверждение плана процедур внутреннего контроля.
2) Комитет по кадрам и вознаграждениям вырабатывает рекомендации в области методики создания системы оплаты, дополнительных вознаграждений и мотивации сотрудников «РЕСО-Гарантия». К ведению комитета относятся ключевые вопросы мотивации персонала, разработки системы вознаграждений менеджеров среднего и высшего звена компании. Кроме того, комитет разрабатывает политику и программы в области вознаграждений членов Совета директоров и членов комитетов Совета директоров, участвует в разработке условий контрактов для директоров компании перед тем, как эти документы будут представлены на рассмотрение Совета директоров.
3) Комитет по инвестициям. Основной задачей Комитета по инвестициям является определение инвестиционной стратегии РЕСО-Гарантии для утверждения Советом директоров. В число ключевых функций комитета входит определение лимитов по видам вложений и вложений в конкретные инвестиционные инструменты.
Компания ОСАО «
РЕСО-Гарантия
»
· Разрабатывает уникальные страховые продукты индивидуально для каждого клиента.
· Располагает широкой сетью дочерних фирм, представительств, агентов в странах СНГ и за рубежом, что позволяет эффективно и оперативно реагировать на каждый Страховой случай.
· Налаживает и развивает деловые контакты с ведущими Страховыми и перестраховочными компаниями, брокерскими и адвокатскими фирмами мира.
Преимущества компании
· Профессионализм и опыт работы в сфере страхования.
· Комплексный подход к обслуживанию клиентов.
· Гибкость в работе с клиентами.
· Быстрота обслуживания.
· Надёжность перестраховочной защиты.
· Профессионализм в рассмотрении претензий и быстрота в оплате убытков.
Клиенты компании
ОСАО «РЕСО-Гарантия» осуществляет эффективную страховую защиту своих клиентов, оплачивая весьма крупные убытки без ущерба для своей финансовой устойчивости. Высококвалифицированные специалисты компании уделяют должное внимание не только крупным промышленным объектам, океанским судам и воздушным лайнерам, но и судьбам людей, их здоровью и благополучию.
За последние годы «РЕСО-Гарантия» произвёл ряд рекордных по сумме страхового возмещения выплат.
Одной из специфических особенностей страхования является тот факт, что потребитель страховой услуги не имеет возможности в полной мере оценить её качество в момент приобретения. Правильность выбора страховщика зачастую проверяется лишь после наступления страхового случая и определяется своевременностью и объёмом получаемого страхового возмещения.
«РЕСО-Гарантия» - один из признанных лидеров среди страховых компаний России. Более чем полувековой опыт деятельности, высокая финансовая устойчивость и профессиональные кадры обеспечивают надёжную защиту и высокую репутацию среди клиентов и партнёров. Страховой полис ОСАО «РЕСО-Гарантия» - это надёжная гарантия от любых неожиданностей.
Глава 3. СОБСТВЕННЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОМПАНИИ ОСАО «РОСНО»
Традиции особенно ценятся в страховом деле, а в России нет другой страховой компании, которая бы столько лет успешно работала в рыночных условиях, надёжно защищая имущественные интересы страхователей. Проходит время, многое меняется в мире, но ОСАО «РЕСО-Гарантия» не должна изменять своим важнейшим приоритетам, которыми компания руководствуется в своей повседневной деятельности с первого года существования. В этом случае компания будет всё более и более процветать.
Мои предложения по совершенствованию компании заключаются в следующем:
· постоянное повышение качества предоставляемых услуг;
· максимальное внимание к клиенту;
· гарантии выполнения принятых на себя обязательств;
· полное и своевременное урегулирование страховых случаев;
· неукоснительное соблюдение требований действующего законодательства, норм корпоративной этики.
В условиях жёсткой конкурентной борьбы «РЕСО-Гарантия» остаётся лидером страховой отрасли - компанией, развивающей страховую культуру в России, ставящей профессиональную репутацию превыше сиюминутной выгоды. «РЕСО-Гарантия» это компания, у которой слово не расходится с делом, которая всегда оправдывает доверие своих клиентов и партнеров. По моему мнению, ОСАО «РЕСО-Гарантия» - это компания, на которую равняются и которую уважают самые серьезные конкуренты.
Компания должна стремиться к увеличению финансовых показателей (см. Таблицу 1) с каждым новым годом, выполнять и перевыполнять планы страхования, стремиться к повышению видов страхования, тогда компания будет процветать, и стоять всё твёрже «на ногах».
Основные финансовые показатели
Таблица 1
| Год | Объем реализации, млн. руб. | Объем реализации в долл.США, млн. долл. | Балансовая прибыль/убыток, млн. руб. | Чистая прибыль млн. руб. |
| 2005 | 16 669,60 | 589,20 | 259,30 | 174,50 |
| 2006 | 19 302,30 | 709,90 | 2 050,70 | 1 537,40 |
| 2007 | 31 819,10 | 1 243,90 | 4 328,10 | 3 254,00 |
| 2008 | 31 616,50 | 1 271,80 | 3 065,40 | 2 306,50 |
Компании «РЕСО-Гарантия» следует придерживается высоким стандартам корпоративного управления. Совершенствовать соответствующие внутренние процедуры. Стремиться построить такую систему корпоративного управления, которая позволит обеспечить максимально эффективную систему внутреннего контроля, создать прозрачную и понятную систему корпоративных управленческих процедур, которые бы обеспечили неукоснительное соблюдение прав и интересов акционеров. Я считаю, что высокий уровень корпоративного управления делает компанию более надежной, достойной доверия клиентов и акционеров и, следовательно, ведет к повышению привлекательности компании, открывает новые возможности для развития.
Заключение
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жёстких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии компании. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоёмкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители компании вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.
Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.
Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. В этой связи возросла роль стратегического анализа, как инструмента дающего базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа является важным источником повышения конкурентоспособности компании, помогая ей в рамках неопределённости чётко выработать основные направления деятельности.
Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведённая диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия даёт реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.
Выбор стратегии компании осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние компании. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Потенциал компании и стратегические возможности определяются её структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии компании.
Эффективность деятельности компании и успешная реализация стратегии зависит не столько от того, какое количество средств и ресурсов было затрачено на рекламу, оборудование, технологию и другие инструменты, используемые в конкурентной борьбе, сколько от того, насколько внутреннее состояние компании, её готовность соответствует выполнению того или иного управленческого решения.
Международный опыт показывает, что применение стратегий развития компании зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. На рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того, что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то, что дадут, а то, что устраивает их по качеству.
В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые компании (организации) придерживаются определённой организационно-экономической стратегии своего развития. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы.
Высшее руководство компании в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведённого стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жёсткой конкуренции привести к банкротству.
Список литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2006
2. К. Боумен Основы стратегического менеджмента, Издательство «ЮНИТИ» 199
3. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. - М.:Прогресс, 2005
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Гардарики, 1999
5. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007
6. Кэмпбел Д. Стратегический менеджмент. М.: «Проспект», 2003
7. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2004
8. Лекомцев С. Реализация стратегии маркетинга // Практический маркетинг – 2008. - №4
9. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008
10. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000
11. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2000
12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006
13. Мишурова И.В., Лысенко Н.А. Менеджмент профессиональных услуг: стратегия и тактика: Учебно-практическое пособие. –М.: ИКЦ «МарТ»
14. Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. М.: ЮНИТИ, 2004
15. Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2003
16. Томпсон А. А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005
17. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для Вузов. М.: «Зерцало», 1998
19/12/2009
