Реферат Мотивация персонала 8
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Нижегородский Государственный архитектурно-строительный университет
(ННГАСУ)
Институт экономики, управления и права
Кафедра менеджмента и маркетинга
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Основы менеджмента»
на тему «Мотивация персонала»
Выполнил: Студент гр. Мн-12 Кирпичёва А.В.
Проверил: к.э.н. доцент Шушкин М.А.
Нижний Новгород
Содержание:
Содержание: - 2 -
ВВЕДЕНИЕ - 3 -
ГЛАВА I. Теоретические аспекты мотивации персонала. - 4 -
1.1. Потребности - 4 -
1.2. Мотивы и мотивация - 8 -
1.3. Стимулирование трудовой деятельности. - 13 -
1.4 Общие рекомендации для эффективного мотивирования. - 16 -
ГЛАВА II.Совершенствование теории мотивации на группе изданий «Акция масс-медиа». - 18 -
2.1. Описание предприятия. - 18 -
2.2. Анализ практики мотивации персонала на предприятии. - 21 -
2.3. Предложения по совершенствованию мотивации персонала в «Ациа масс-медиа» - 22 -
Приложение 1 - 28 -
Список литературы: - 29 -
ВВЕДЕНИЕ
В современных условиях развивающейся рыночной экономики, глобализации и растущей конкуренции, очень большое значение имеет мотивация персонала.
Вопрос о стимулировании персонала был затронут еще до понимания менеджмента как науки, и на сегодняшний день он остается не менее актуальным. Сложность этого вопроса заключается в том, что потребности человека постоянно меняются. Если когда-то ему достаточно было получить еду в качестве вознаграждения, то сегодня помимо удовлетворения каких-либо физических потребностей, человеку необходимо удовлетворять моральные и психологические потребности.
На сегодняшний день существует множество методов и способов стимулирования и мотивации персонала. Сложность заключается в нахождении наиболее эффективного, а это требует тщательного анализа и изучения потребностей и факторов, стимулирующих наемных работников на эффективность труда, что в свою очередь обуславливает актуальность данной темы. Именно нахождение эффективного способа управлять людьми для любой организации станет залогом успеха.
Целью этой работы является разработка и усовершенствование эффективной системы мотивации сотрудников. Всегда считалось, что мотивировать персонал можно лишь деньгами и наказаниями, но в современных условиях этого становится недостаточно.
Задачи:
1. Изучить различные теории потребностей.
2. Рассмотреть что такое мотив и мотивация.
3. Выяснить, что стимулирует трудовую деятельность, и что же нужно делать для этого.
Объектом исследования является группа - изданий «Акциа масс-медиа».
ГЛАВА I. Теоретические аспекты мотивации персонала.
1.1. Потребности
Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности, так же как и их удовлетворение, могут быть осознанными и не осознанными. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребность дышать, спать.
Вторичные потребности по своей природе психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти.
Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.
Одним из первых бихевиористов (от анг. behaviour — поведение — одно из направлений в американской психологии, возникшее в начале XX в., считающее, в отличие от других теорий, предметом психологии поведение, а не сознание или мышление), Из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
3. Социальные потребности, иногда называемые потреьностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
Рис. 1.1. Иерархия потребностей по Маслоу.
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 1.1. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.[3, 249]
Можно согласиться с Маслоу в том, как он разделил потребности по группам, но, во-первых, поведение человека не всегда определяет нижняя неудовлетворенная потребность (например, человек из-за чувства собственного достоинства может пренебречь своей безопасностью) и, во-вторых, если потребность удовлетворена, то не всегда она прекращает мотивирующе воздействовать (допустим, потребность в уважении).
Несколько иную классификацию потребностей дает теория Дэвида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи 3 потребности: власти, успеха и причастности. У разных людей может доминировать та или другая из них. Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди, ориентированные на власть, проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. Люди с потребностью власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы негативном и наиболее употребляемом значении этого слова. Если у этих людей отсутствует склонность к авантюризму и тирании, то эти люди являются отличными организаторами и лучше всего проявляют свои способности, влияя на других людей.
Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и самовыражении. Люди, у которых преобладает потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать ответственность на себя. Как отмечает Мак-Клелланд: "Недавно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает". [4, 343] Таким людям организация должна предоставлять большую степень самостоятельности и возможность доводить дело до конца.
Мотивация на основании потребности причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будет увлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.
В целом, с теорией Мак-Клелланда нельзя не согласиться, но нам кажется, что ее недостаток в том, что в ней не рассматриваются первичные потребности, имеющие немаловажное значение в теории мотивации.
Известный австрийский ученый В. Франкл дал основательный анализ еще одной человеческой потребности - потребности в смысле жизни. Он рассматривал потребность в смысле жизни как наиболее важную в структуре личности, имеющую отношение к различным видам деятельности людей, включая и трудовую.
Неудовлетворение потребности в смысле жизни, которую люди не всегда могут осознать и сформулировать, часто приводит, по В. Франклу, к возникновению "экзистенциальной фрустрации". Удовлетворение этой потребности находится в прямой зависимости от личностных особенностей людей и их воспитания.
У любого здорового человека в каждый момент есть потребность или даже широкий спектр различных потребностей.
1.2. Мотивы и мотивация.
Как уже было сказано раньше, у каждого человека есть потребности, которые пробуждают в нем состояние устремленности удовлетворить их.
Побуждение - это состояние недостатка, в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели (цель в данном случае - это удовлетворение потребности). Психологи отмечают, что стремление (побуждение) удовлетворить потребность служит мотивом к действию. А о мотивах труда можно сказать, что они формируются, если :
- в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, нужных для удовлетворения существующих потребностей человека;
- для получения этих благ необходимы трудовые усилия работников;
- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат другие факторы (должность, квалификация, степени, разряды, звания и пр.), то формируются мотивы реализации этих факторов, которые необязательно предполагают трудовую активность работника, т.к. могут достигаться при помощи других видов деятельности.
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий, либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый «феномен выученной беспомощности» [8-53], исключающий трудовую активность.
Мотивы труда разнообразны. Они делятся по потребностям, которые работник стремится удовлетворить посредством труда, по тем благам, которые требуются для удовлетворения потребностей, по той цене которую работник готов заплатить за получения искомых благ. Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.
На основе потребностей можно выделить несколько групп мотивов труда, это:
- мотивы содержательности труда;
- мотивы его общественной полезности;
- статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности;
- мотивы получения материальных благ;
- мотивы, ориентированные на определённую интенсивность.
Следует отметить, что зачастую мотив выражает не одну, а сразу несколько потребностей. Например, мотив получения материальных благ основывается на потребности в уважении и общественном признании (людей состоятельных больше уважают и признают в обществе, у них больше прав и льгот, власти), на потребности в безопасности и защищённости ( например, человек с высокими доходами может обеспечить себе безоблачную жизнь после выхода на пенсию или при получении травмы, которая не позволит работать дальше) и, наконец, на физиологической потребности, которая требует удовлетворения самых элементарных человеческих нужд.
Еще одной особенностью мотивов труда является их направленность «на других» и «на себя», т.е. «Что работник отдает обществу?» и «Что получает взамен?». Причем чем глубже разрыв между этими понятиями, тем меньшее значение имеют для работника такие трудовые мотивы, как долг перед людьми, обществом в целом, желание приносить своим трудом пользу не только себе, а окружающим. Это наиболее явно прослеживается, если существующий уровень оплаты труда работника оказывается значительно ниже стоимости необходимых ему продуктов.
Мотивация.
Дадим такое определение термина мотивация:
Мотивация (от фр. Motif - побуждение) – побуждение к действию.
Динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.
В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.
Общепризнанно и распространено, даже среди широких кругов экономистов, несколько иное определение мотивации, которое например, изложили в своей книге авторы «Теории управления»: Мотивация — комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации[18, 135], в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека (что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования, о чем будет сказано ниже), возможно это определение не совсем корректно, т.к. мотивация всё же есть побуждение, стремление, т.е. внутренние психические процессы.
Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.
Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.
Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.
К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.
Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него подобно тому, как ребенок привыкает к побоям.
Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Ученые-психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на самой личности работника.
Человек не будет трудиться, если у него нет потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Например, если вы хотите заставить работать представителей какого-нибудь отсталого племени, живущего в условиях каменного века, давая им взамен целый чемодан долларов (что для современного человека, безусловно, является ценным), то они будут работать скорее из-за самого чемодана, а не из-за бесполезных с их точки зрения бумажных купюр.
Но, бесспорно, на мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения (а не саму) мотивации или же в процессе воспитания.
Условия являются очень важными факторами при возникновении мотивов. Эти условия Фредерик Герцберг назвал «гигиеническими факторами» — это психологические, создающие настрой на труд [3, 372]. К таковым Герцберг относил:
- условия работы;
- заработок;
-межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными;
- политика фирмы и администрация;
- степень непосредственного контроля за работой;
- социальное положение работника;
- гарантия сохранения работы;
- стиль личной жизни.
По концепции Герцберга, гигиенические факторы не являются активными. Такую функцию выполняют мотивационные факторы: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.
Соглашаясь с концепцией Герцберга, мы считаем, что гигиенические факторы сами по себе не приносят удовлетворение, но без них (или при их недостатке) работник остается, неудовлетворен своим трудом, вследствие чего мотивация снижается. Но с ней тоже можно поспорить, т.к. в определенных условиях, например, заработная плата или условия труда, могут выполнять стимулирующую роль. Хотя, в общем, этом не так, но как говориться - исключение из правила есть подтверждение этого правила.
1.3. Стимулирование трудовой деятельности.
Любые блага, материальные или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Вообще говоря, стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.
Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.
По виду потребностей или потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.
Материальное денежное стимулирование.
Деньги - это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа - физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают основные функции заработной платы:
- воспроизводственная;
- статусная;
- стимулирующая.
Воспроизводственная функция, как известно, состоит в обеспечении работнику расширенного воспроизводства его рабочей силы на принятом социально-нормативном уровне потребления. Отсюда и исходное значение данной функции, ее определяющая роль по отношению к остальным функциям, тем более в российских условиях, когда, по сути, все вопросы оплаты труда концентрируются исключительно на возможности достижения достойного уровня жизни. Главное свойство заработной платы - быть основной частью фонда жизненных средств работника. Без этого она не может выполнить ни воспроизводственную, ни стимулирующую функцию. К сожалению, на практике так и происходит. [19, 145]
Статусную функцию заработной платы можно полагать реализованной, если статус, определяемый размером заработка соответствует трудовому статусу работника в рамках рассматриваемой общественной структуры под « статусом» принято подразумевать положение человека в той или иной системе социальных связей и отношений; соответственно трудовой статус - это место данного работника по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали. Размер вознаграждения за труд - один из важнейших показателей этого статуса. Например, начальник какого-либо подразделения организации стоит по статусу выше рядового работника этого подразделения. По этому статусная функция будет выполняться если оклад, начисляемый начальнику будет выше, чем оклад рядового работника.
Стимулирующая функция с позиции руководства наиболее важна: выгодно, чтобы работник выполнял свои функции с наибольшей отдачей. На основании теории ожидания можно сделать вывод, что только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что люди должны придавать ей большое значение, т.е. она, как уже говорилось выше, должна быть основным источником дохода. Второе заключается в том, что люди должны верить в существование четкой связи между заработной платой и производительностью труда, и конкретно в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы, т.е. размер вознаграждения должен определяться индивидуальным вкладом каждого в общий результат. Вклад же этот воплощает профессионализм, инициативу и трудовые усилия.
Морально-психологические стимулы.
Эти стимулы ориентированы на мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.
Денежное вознаграждение в виде стимула, мы предполагаем, предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности (нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией на удовлетворение низших потребностей персонала.
Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки самые сильные стимулы - внутренние.
1.4 Общие рекомендации для эффективного мотивирования.
Ø Увязывайте вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.
Ø Выражайте публичное в ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.
Ø Всеми силами реализуйте принцип, по которому каждый работник должен явным образом получать свою долю от увеличения производительности организации в целом.
Ø Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.
Ø Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.
Ø Не допускайте возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).
Ø Не пытайтесь повысить стандарты качества до той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. отказаться от выпуска товаров, не удовлетворяющих новым стандартам, платить больше за более высококачественные компоненты, перевести на другую работу иди уволить людей, не способных выполнять работу качественно).
Ø Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.
Ø Не старайтесь представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.
Ø Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и теми, кто действительно выполняет работу. [20, 13 ]
ГЛАВА II.Совершенствование теории мотивации на группе изданий «Акция масс-медиа».
2.1. Описание предприятия.
Компания «Акция-масс-медиа» основана в апреле 2001 года.
У истоков компании стояли голый энтузиазм, огромное желание и 20 000 рублей стартового капитала нескольких студентов московских вузов, которые были потрачены на пилотный выпуск первого проекта компании — газеты «Акция».
К счастью, газета не вышла под названием «Реальность & перспективы». Название «Акция» появилось буквально в последний момент — у будущего юриста Надежды (символичное имя, не правда ли?) возникла идея, которую она предложила на «планерке» студентов-энтузиастов, собравшихся выпускать свою газету. «Почему бы не назвать газету «Акция» — с одной стороны, ценная бумага, а с другой — действие, перформанс. Неоднозначность — всегда хорошо».
Студенты-энтузиасты подумали и согласилась с названием. А потом нашли рекламодателя под несуществующий проект (черно-белую распечатку на А4) и выпустили первый номер газеты. Который сами же разнесли по 10 местам (интернет-кафе и институтам, в которых сами же и учились).
Прошло 5 лет. Газета «Акция» трижды сменила логотип, стала выходить чаще (каждые две недели), увеличила тираж (до 100 тыс. экземпляров), сеть распространения (до более чем 500 мест) и появилась в других городах (11 городов России).
Компания «Акция масс-медиа» занимает особое место на рынке и располагает всеми возможностями для того, чтобы делать торговые марки рекламодателей номером один для целевой аудитории в возрасте от 18 до 35 лет.
«Акция масс-медиа» — компания с нерозничной моделью бизнеса. Все медиапродукты компании достаются потребителям (читателям наших газет и журналов, пользователям наших интернет-проектов, потребителям наших рекламных открыток) совершенно бесплатно и все они рассчитаны на молодых и образованных людей.
Важно отметить, что средний возраст сотрудников компании равен 26 годам. Это позволяет ей создавать продукты для таких же как и мы, соответствовать их интересам, идеям и предпочтениям.
Рекламодатели компании «Акция масс-медиа» — это известные как в мире, так и в России торговые марки. Эти компании доверяют ей, и с большинством из них она работает на долгосрочной основе.
Медиавозможности компании делятся на три основных направления: издательское направление (media ), BTL -направление ( btl ) и интернет-направление ( interactive ).
В издательское направление входят:
1. группа изданий под торговой маркой «Акция. Будущее в настоящем» — газета «Акция», приложение о культуре и развлечениях Entertainment, приложение о построении карьеры, рынке труда и саморазвитии «Акция. Карьера», приложение, посвященное беспроводной связи, мобильным устройствам и умным мобильным сервисам «Акция. Mob». Суммарный месячный тираж этих изданий равняется 1 000 000 копий, которые распространяются в 11 крупнейших городах России.
2. группа изданий под торговой маркой «Городовой. Журналы и путеводители» — журналы карманного формата (формата открытки), выходят тематическими сериями — «Кино Городовой», «Успешный Городовой», «Мобильный Городовой» и др. Журнал каждой серии дружелюбен к читателю и утилитарен — содержит и интересную и полезную информацию. Неотъемлемой частью журнала являются купоны со скидками, телефоны и адреса, справочные карты и многое другое.
BTL-направление — это возможности наших запатентованных универсальных стоек (сеть KOLLЕКЦИОНЕР):
1. бесплатные рекламные открытки — компания осуществляет полный цикл от создания концептуальной и визуальной идеи до производства и распространения открыток по сети.
2. распространение печатной продукции — стойка оборудована карманами-держателями разных форматов (А6, А5, А4 и А3) с помощью которых осуществляется распространение сторонних журналов, газет и буклетов (например нашими услугами по распространению пользуются такие компании, как Independent Media, Мегафон-Москва, Rambler Media Holding, English First и другие.).
3. внутренняя реклама (indoor media) — это две специальные поверхности на универсальных стойках, одна из которых расположена прямо над открытками и журналами «Городовой», вторая расположена под экземплярами газеты «Акция» (после расхождения экземпляров газеты она становится видна посетителям мест распространения).
Интернет-направление — это портал «Акция Online», объединяющий электронные версии газеты «Акция», приложений Entertainment и «Акция.Карьера», а также дополнительные функциональные модули («Карьера», «Сам себе 2.0.», блоги и др.). Портал рассчитан на молодых и образованных людей и призван предоставлять им качественную и интересную информацию, возможности для построения карьеры, самообразования и развлечений.
2.2. Анализ практики мотивации персонала на предприятии.
Как уже было сказано раньше, «Акция масс-медиа» — молодая компания, занимающаяся нерозничным издательским бизнесом и выпускающая продукцию для молодежи. Принципиальная позиция руководства: сотрудники должны быть того же возраста, что и представители целевой аудитории. Молодые специалисты трудятся с усердием, уровень их лояльности к компании довольно высок.
Однако часто они не в состоянии верно оценить свои силы, разобраться, как именно следует достигать целей. Руководители фирмы — это большей частью вчерашние исполнители без управленческого опыта, и не всегда они могут грамотно формулировать задачи и отслеживать их решение. Хотя еженедельные и ежемесячные планы определяют сами же начальники отделов, очень часто эти планы состоят из повторения заданий, не выполненных за предыдущий отчетный период.
Однако компания не готова расстаться ни с одним из своих сотрудников. Для исправления ситуации руководство время от времени устраивает различные тренинги, и даже рассматривало возможность введения штрафов, хотя бы в игровой форме. Правда, принятые меры не принесли желаемого результата.
2.3. Предложения по совершенствованию мотивации персонала в «Ациа масс-медиа».
Руководство группы – изданий «Ациа масс-медиа» пришло к выводу что необходимо разработать и внедрить эффективную систему мотивации. Для этого было необходимо: реализовать три этапа: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему мотивации, в которой комплексно применять материальные и моральные средства мотивации, регулярно проводить мониторинг и коррекцию мотивационной системы.
Первый этап.
На первом этапе компания необходимо было реализовать следующие мероприятия:
Ø Разработку методов объективного и однозначного измерения результатов работы сотрудников.
Ø Доступность для сотрудников официальной информации о желаемом результате (как нужно работать и какие результаты иметь).
Ø Оценку степени достижимости желаемых результатов. При слишком трудной или легкой задаче мотивация работников, как правило, снижается.
Ø Учет принципов стимулирования: наличие общих для всех условий мотивации, обоснованная система оценки, наличие четких критериев измерения результатов, простота и понятность средств оценки результатов, связь результата и поощрения, измерение результатов и вознаграждение всех работников соответственно результатам их работы, упор на качество, контроль за нормативами, наличие механизма пересмотра нормативов, симулирование способных и талантливых работников.
Второй этап.
На втором этапе необходимо было провести именное анкетирование работников с целью выделения определенных групп и разработки сегментированной системы мотивации. Пример такой анкеты, направленной на получение информации для построения сегментированной системы мотивации, приведен в «приложении 1».
На втором этапе было необходимо также провести психологическое тестирование работников внутри каждой группы с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников.
Третий этап.
Это этап всё ещё продолжается. На этом этапе проводится постоянное анкетирование сотрудников примерно раз в полгода и изменение мотивирующих факторов в соответствии с получаемой информацией об их отношении к условиям работы в компании.
Корпоративные психологи пришли к выводу, согласно которому профессиональный энтузиазм исполнителей зависит, прежде всего, от четырех моментов:
1) Это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату — росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т.д.
2) Степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
3) Это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
4) Положительный результат сравнения своего поощрения и поощрения коллег.
Исходя из этой модели, можно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать “спустя рукава” в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданные результаты, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого “приза”. Соответственно, понимание, в каком из звеньев данной цепи существует сбой, позволяет руководителю наметить основные направления усилий по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.
На основе проведённых исследований и проанализировав выводы корпоративных психологов, были применены несколько иные подходы к мотивации сотрудников.
До возникновения проблемы руководство группы – изданий «Ациа масс-медиа», продумывая систему мотивации персонала, не задумывалось о коллективной мотивации, ставило цели для каждого конкретного сотрудника. Каждый месяц фирма выбирала лучших сотрудников, теперь же, каждый месяц выбирают не только лучшего работника, но и лучшую команду сотрудников. Вознаграждение тоже изменилось. Если раньше это были премии, отгулы и просто небольшие подарки, то сейчас лучших отправляют в командировки, в другие города или даже страны, что даёт возможность человеку посмотреть мир и заодно собрать полезную информацию для публикаций, тем самым фирма тоже остаётся не в проигрыше. Руководство так же поменяло и наказание, за проступки сотрудники отвечают теперь так же всей командой.
Так же в компании появилась система не материальной мотивации: ежеквартальный корпоративный журнал, который распространяется среди всех сотрудников; подарки женщинам на 8 марта.
В наше время всё больше и больше становится необходимо знание английского языка. Так что руководство компании, для определённого уровня менеджеров, оплатило курсы английского языка.
Одним из важных факторов мотивации является возможность карьерного роста. Поэтому информация о каждом повышении сотрудников обязательно размещается на доске объявлений, чтобы все сотрудники могли поздравить своего коллегу с продвижением, а заодно подумать о том, что им надо изменить в своей собственной работе, чтобы добиться подобных результатов.
Поскольку сотрудники «Акции масс-медиа» молоды и активны, была создана своя футбольная команда и команда поддержки, которая участвовала в официальных городских соревнованиях.
После этих преобразований в системе мотивации сотрудников, их производительность значительно увеличилась.
«Акции» удалось завоевать лояльность, уважение и доверие молодых и образованных жителей крупнейших российских городов. Людей, которых BBDO Europe назвало аудиторией, формирующей тренды на рынке!*
«Акция» сфокусирована на работе только с этой аудиторией, она знает ее предпочтения и потребности, вкусы, стиль жизни и интересы, прикладывает максимум усилий для развития и поддержания высокого уровня эффективности и покрытия, чтобы предлагать своим клиентам лучшие решения на рынке в области коммуникаций с молодыми людьми.
Её главная задача — обеспечить интерес и лояльность своих читателей к продуктам и услугам своих клиентов не только сейчас, но и через пять, десять лет.
На рисунке 1.2 представлена её тенденция роста после введения новой для компании системы мотивации сотрудников.
Рис. 1.2
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данной работе проанализированы потребности, мотивы и мотивация, стимулирование трудовой деятельности и рассмотрены на примере компании «Акциа масс-медиа». Так же, в работе была выявлена проблема мотивации персонала в этой компании, предложены пути её разрешения и тенденция роста числа продаж после внесения изменений в систему мотивации.
Учитывая нынешнюю ситуацию (переход к рыночным отношениям, изменение условий на рынке труда), можно прийти к выводу, что время мотивации, основанной лишь на денежном поощрении, постепенно уходит в прошлое. Поэтому так необходимо сейчас знание и совершенствование существующих теорий мотивации. Разработанные на базе западной научной парадигмы, эти теории являются классическими в истории развития моделей мотивации. Но, изучая их, не следует также забывать, что любые слепо перенятые схемы редко приносят пользу. К тому же самая молодая из этих теорий была разработана более десятилетия назад, а это значит, что требуются более новые, адекватно отражающие реальность модели. Все это красноречиво свидетельствует о необходимости и актуальности развития новейших теорий мотивации, как в отечественном, так и мировом менеджменте.
Мотивация выступает важнейшим элементом в системе управления персоналом. В современном менеджменте все большее значение приобретает гуманистическая концепция, в соответствии с которой человек рассматривается как главный субъект управления, а всестороннее развитие личности человека – как глобальная цель предприятия.
Так как в России деньги являются наиболее сильным мотиватором, для усиления их роли необходимо исключить уравнительность в оплате труда. В некоторых предприятиях наиболее эффективной мотивацией служила бы гибкая система оплаты, основанная на конечном результате организации и индивидуальном вкладе работника.
Эффективная мотивация персонала – это эффективное управление и, как результат, эффективная работа организации.
Приложение 1
| Анкета · Проанализируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда: · хорошие шансы продвижения по службе · стабильный заработок · оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная заработная плата) · признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства · работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности · сложная и трудная работа · работа, позволяющая думать самостоятельно · высокая степень ответственности · интересная работа, требующая творческого подхода · общение с коллегами, партнерами и клиентами · Проанализируйте по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, делают работу привлекательной: · работа без большого напряжения и стресса · удобное расположение офиса · на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений · работа с людьми, которые мне нравятся · хорошие отношения с непосредственным начальником · достаточная информация о том, что вообще происходит в компании · стабильная работа без угрозы увольнения · гибкое рабочее время (гибкий график) · дополнительные льготы, напишите, какие:______________________ · справедливое распределение объемов работы · Выберете условия, которые вам не нравятся в вашей работе, оцените их по 10-балльной системе: · ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель · мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу · мне часто поручается выполнять большие задания, делать постороннюю и менее престижную работу, чем другие работники с аналогичными обязанностями · я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации · меня не принимают или не приглашают участвовать в совместных развлечениях после работы (праздниках, совместных посещениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий) · меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала · у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе · меня давно не повышали в должности · мне давно не повышали заработную плату · у нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера · Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными:_______________________________________________________ |
Список литературы:
1. В.В. Травин, В.А Дятлов. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2000.
2. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело,2000.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 2003
4. Н. Волгин. Реформирование оплаты труда - проблема неотложная // Человек и труд, №3, 2001.
5. О реформе заработной платы в России // Человек и труд, №2, 2002
6. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 2003.
7. Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 2003.
8. Ротенберг В.С., Арщавский В.В. Поисковая активность и адаптация. - М.: Наука, 1999.
9. Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. Н. Дмитроченко // Человек и труд, №1, 2006.
10. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). С. Губанов // Экономист, №3, 2005.
11. Т. Обыденцова. Оплата труда на частном предприятии // Экономика и жизнь, №9, 2003.
12. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: "Акалис", 2003.
13. Экономика переходного периода: Учебное пособие / Под ред. В.В. Радаева, А.В. Бузгалина. - М.: Из-во МГУ, 2004.
14. Философский энциклопедический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2006.
15. Психология труда и инженерная психология. Уч. пособие.: Изд-во Ленингр. ун-та, 1998.
16. Психология управления. - М.: , 2007.
17. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. // Человек и труд, №10, 2006.
18. В.И. Кнорринг. Теория, практика и искусство управления
19. Кибанов А. Я., Баткаева Е. Н. и др. Управление персоналом организации. М., 1997
20. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 1999
21. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Специальная литература, 1999
22. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб.: Издательство «Питер», 2000
23. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. Пособие для студ. учреждений сред. проф. Образования. – М.: Мастерство, 2002
24. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ под ред. Ф.М.
25. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС,1998
26. Daniel Yankelovich and John Immerwahr, “Let's Put the Work Ethic to Work”, Industry Week, September 5,1983, p. 33
