Реферат Организация и стратегическое управление в международных фирмах
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования и науки
Федеральное агентство по образованию
Пермский государственный технический университет
Кафедра менеджмента и маркетинга
КУРСОВАЯ РАБОТА
по курсу «Организация и стратегическое управление в международных фирмах»
Выполнила студентка
Гуманитарного факультета
Заочного отделения
Группы МЕНмб – 05С
Кашина Екатерина Валерьевна
Проверил преподаватель
Остапенко Галина Фоминична
Пермь 2009 г.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………..…………………………………….…...3
Глава 1. Стратегическое управление, основные понятия……………………..4
1.1. Сущность стратегического управления……………………………5
1.2. Содержание и структура стратегического управления…………..6
1.3. Особенности стратегического управления………………………..7
Глава 2. Анализ финансового состояния ООО Металлургический завод «Камасталь»……………………………………………………………………….8
2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия…………….8
2.2. Анализ динамики основных экономических показателей………..10
2.3. Анализ финансовой устойчивости…………………………………20
2.4. Анализ ликвидности и платежеспособности………………………22
2.5. Направления маркетинга и сбыта продукции……………………..25
2.6. Конкурентоспособность продукции………………………………..27
2.7. Поставщики сырья и материалов……………………………………27
2.8. Потребители металлопродукции……………………………………28
2.9. Конкуренты…………………………………………………………...30
2.10. Товародвижение и каналы распределения……………………….30
2.11. Ценовая политика…………………………………………………..31
2.12. Продвижение товара на рынок: реклама и стимулирующие мероприятия……………………………………………………………………...31
2.13. SWOT – анализ……………………………………………………...32
Глава 3. Совершенствование управления на ООО МЗ «Камасталь»………..34
Заключение……………………………………………………………………….36
Список литературы………………………………………………………………37
ВВЕДЕНИЕ
Быстрое и необратимое развитие рыночных отношений, изменение институциональной структуры народного хозяйства России создали новую экономическую среду. Рост потребности деловых людей в скорейшей адаптации к новым условиям привел к необходимости развития знания практики рынка.
Важнейшим звеном рынка является фирма. Ее деятельность, способы и мотивация поведения решительным образом определяют весь облик национальной экономики. В ходе экономических трансформаций в России традиционное предприятие дефицитной экономики, ориентированное на максимизацию выделяемого фонда заработной платы, преобразуется в переходное предприятие, нацеленное на выживание. Следующий этап перехода - рыночная фирма, оптимизирующая величину прибыли на стабильных сегментах рынка.
По мере перехода к нормальным рыночным отношениям в управленческих структурах России, в государственных, кооперативных и частных предприятиях, в том числе и в форме товариществ с коллективной формой собственности, неизбежно будет формироваться новый для нас, но хорошо известный в мире маркетинговый подход к решению проблем управления производством и реализации товаров и услуг в интересах потребителя.
Переориентация на потребителя, его интересы и предпочтения возможны лишь при условии насыщения рынка, возникновении здоровой конкуренции при полной независимости субъектов хозяйственных отношений и щадящего регулирования этих отношений со стороны властных структур. Предпосылки и условия для появления такой ситуации создаются уже сегодня, и поэтому имен- но сегодня населению России, особенно тем, кто считает себя предпринимателями или хотят стать таковыми, необходимо настраиваться на маркетинговую философию бизнеса, на активную экономическую и хозяйственную деятельность с четко сформулированными целями и адекватно выбранными средствами для достижения этих целей.
Современный мир развивается в стремительном темпе, особенно в области науки, техники и технологии, и в условиях нынешней конкуренции может выжить только такое предприятие, которое творчески применяет концепцию маркетинга в своей деятельности, постоянно ищет в рамках этой концепции новые способы адаптации к постоянно меняющимся условиям существования.
Глава 1. Стратегическое управление, основные понятия
Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».
В то время многие управляющие, а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека американская промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.
Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?
Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решения, более близкий к нашему времени,— продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.
Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки. Некоторые управляющие утверждали, причем не без оснований, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.
Но начиная с середины 50-х годов в американской литературе по проблемам управления все чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.
Способности к стратегическому управлению предполагают наличие нескольких элементов.
Во первых — умение смоделировать ситуацию. Понятие целостного представления, или, по образному выражению, способности «подняться на вертолете», предполагает способность понять закономерности взаимодействия между потребностями, потребительским спросом, деятельностью конкурентов и качествами их продукции с потребностями своей собственной компании и ее способностью удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, частью стратегического мышления является анализ.
Однако сложность и изменчивость аналитической работы затрудняют возможность моделирования ситуаций. Чем больше способность стратега к абстракции, тем яснее определяются связи. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегии, можно выявить необходимость и возможность изменений в компании.
Второй элемент — способность выявить необходимость изменений. Изменения в компаниях сейчас происходят гораздо интенсивнее, чем раньше. Для большинства компаний любые изменения сводились к экспансии. Сейчас они характеризуются многообразием переменных — от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая также такие переменные, как качество продукции и отношение компании к риску.
Опираясь на принятое нами определение стратегического управления, главную задачу можно понять с самого начала.
Традиционная философия западного бизнеса сильно сориентирована на получение максимальной прибыли в течение короткого времени и устранение риска. Как следует из нашего определения, самой трудной задачей является поиск методов, позволяющих измерить эффект, который дает способность к стратегическому управлению, и установить вознаграждение, соразмерное с этим эффектом. Это особенно важно в отраслях с высокой капиталоемкостью и продолжительным периодом оборота капитала, где для того, чтобы обнаружились результаты, требуется значительное время.
В большинстве организаций работа оценивается по результатам текущей оперативной деятельности. Большая часть исполнителей получает повышение по службе на основе их достижений в оперативной деятельности, так что нетрудно понять, почему современные критерии делового успеха сориентированы на шаблоны карьеры и достижение немедленных результатов.
Серьезной проблемой является то, что исполнители, продвигаясь вверх в корпоративной иерархии, в целом не получают подготовки в области стратегического управления и не совершенствуют навыков стратегического мышления.
Многие обстоятельства указывают на необходимость пересмотра критериев успеха ответственного лица, продвигающегося вверх по служебной лестнице. Им необходимо развивать способности к стратегическому мышлению, иметь возможность изучать различные стратегические ситуации. В среднем работник, принимающий решения, за время всей своей карьеры может столкнуться с двумя или тремя такими ситуациями.
Часто упускают из виду, что развитие способностей к стратегическому управлению в немалой степени зависит именно от наличия такого опыта.
Итак, создание или моделирование возможностей для стратегического мышления является важным фактором в развитии умения руководить. Это было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста компании.
Поэтому в корпоративном стратегическом мышлении того периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных объектов, в которые следовало сделать инвестиции. В условиях избыточного спроса конкуренция на уровне отдельных предприятий не имела большого значения.
1.1. Сущность стратегического управления
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действийпо формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.
1.2. Содержание и структура стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.
Рис. 1. Структура стратегического управления
1.3. Особенности стратегического управления
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:
• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;
• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;
• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяю щей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД «КАМАСТАЛЬ».
2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия
ООО Металлургический завод «Камасталь» - дочернее предприятие одного из крупнейших заводов Западного Урала – ОАО «Мотовилихинские заводы».
Зарегистрировано Администрацией Мотовилихинского района г. Перми 30.06.2000 года. Юридический адрес организации: г. Пермь, ул. 1905 года 35.
Учредителем предприятия является юридическое лицо:
ОАО «СмиМ «Мотовилихинские заводы»», его доля в уставном капитале составляет 100 %.
Изначально предприятие было зарегистрировано под наименованием ООО «РОСТ». Решением единственного участника №3 от 04.08.2003г. было принято решение о переименовании ООО «РОСТ», зарегистрированное в Администрации Мотовилихинского района г.Перми 30.06.2000г. за № 211-00 в ООО «Металлургический завод «КАМАСТАЛЬ». Изменения в единый государственный реестр внесены 12.08.2003года, свидетельство №000783035 серия 59.
Уставный капитал согласно учредительных документов составляет 8,349 тыс. рублей. Оплата уставного капитала произведена полностью.
Среднесписочная численность - 2 295 человек.
Основные виды деятельности:
Производство стали, производство листового и сортового проката, производство поковок, штамповок, оказание услуг по обработке металла, оптовая торговля, предоставление имущества в аренду.
Ассортимент выпуска продукции в 2007 году.
Рис. 1
ООО «Металлургический завод «Камасталь» имеет цеховую структуру организации и управления производством. В состав ООО «МЗ «Камасталь» входят следующие цеха: сталеплавильный цех, копровый цех, листопрокатный цех, сортопрокатный цех, кузнечно-прессовый цех, кузнечно – штамповочный цех, ремонтный цех, инструментальный цех.
Организационная структура управления ООО МЗ «Камасталь» представлена на рис. 2.
В зависимости от роли, которую играет производство в выполнении программы выпуска продукции, оно делится на основное и вспомогательное. К основному производству относится такое производство, продукция которого планируется и предназначается для реализации. Вспомогательные производства существуют для обслуживания производства основной продукции инструментами, приспособлениями, различными видами энергии, ремонтными работами и т.д. Их продукция, работы, услуги потребляются главным образом основным производством, в некоторой части другими вспомогательными производствами и только в незначительной части реализуются на сторону.
Организационная структура предприятия ООО «МЗ «Камасталь»
Рис. 2
Бухгалтерский учет на предприятии ведется в соответствии с Федеральным Законом «О бухгалтерском учете» (7), «Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ», Стандартами бухгалтерского учета (ПБУ1-20), Планом счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкцией по его применению, введенных в действие Приказом Минфина РФ от 31.10.2000г. №94 (19), а также другими нормативными актами.
На предприятии установлена журнально-ордерная форма ведения бухгалтерского учета в компьютерном варианте.
Для учета и обработки учетной информации применяется программный продукт: «ФЛАГМАН».
Учетная политика для целей бухгалтерского и налогового учета утверждена приказом директора ООО Металлургический завод «Камасталь» № 280/426П от 28.12.2006 г.
2.2. Анализ динамики основных экономических показателей ООО Металлургический завод «Камасталь»
Таблица 2.1.
Анализ динамики основных экономических показателей
ООО Металлургический завод «Камасталь».
(тыс.руб)
| Показатели | | | Изменения | |
| Абсолютные величины (+; -) | Темп роста (снижения) % | |||
| Основные фонды, тыс. руб. | 15993 | 37094 | 21101 | 231,9 |
| Среднесписочная численность, чел. | 2110 | 2295 | 185 | 108,8 |
| Выручка от продаж всего, тыс.руб. | 3398402 | 3823453 | 425051 | 112,5 |
| в том числе: от продукции, реализуемой на территории России от продукции, реализуемой на экспорт | 2874980 438222 | 3180396 519746 | 305416 81524 | 110,6 118,6 |
| Полная коммерческая себестоимость, всего тыс. руб. | 3343704 | 3732111 | 388407 | 111,6 |
| в том числе: от продукции, реализуемой на территории России от продукции, реализуемой на экспорт | 2793117 456852 | 3093909 499625 | 300792 42773 | 110,8 109,4 |
| Реализовано продукции на 1 работника, тыс.руб. | 1610,6 | 1666,0 | 55,4 | 103,4 |
| Прибыль от продаж, всего, тыс. руб. | 54698 | 91342 | 36644 | 167,0 |
| в том числе: от продукции, реализуемой на территории России от продукции, реализуемой на экспорт | 81863 -18630 | 86487 20121 | 4624 38751 | 105,6 - |
| Уровень рентабельности продаж, всего %, | 1,61 | 2,39 | 0,78 | Х |
| в том числе: продукции, реализуемой на территории России продукции, реализуемой на экспорт | 2,85 - | 2,72 3,87 | -0,13 3,87 | Х Х |
На основании расчетных данных таблицы 2.1 можно отметить рост выручки от продаж более чем на 425 051 тыс. руб. (12,5%). Увеличение выручки связано с перевыполнением ООО Металлургическим заводом «Камасталь» плана по реализации продукции, а также с увеличением отпускных цен на продаваемый металл. Увеличение выручки повлекло за собой рост полной коммерческой себестоимости на 388 407 тыс. руб. (11,6%). Следует отметить, что темп роста выручки опережает темп роста себестоимости на 0,9% (12,5 – 11,6), что положительно сказалось на финансовом результате хозяйственной деятельности организации. Так, прибыль от продаж в целом возросла на 67% (36 644 тыс. руб.). Однако если рассмотреть сложившуюся ситуацию по продукцию в разрезе реализации на экспорт и реализации на территории России, то наблюдается следующая ситуация:
выручка от продукции, реализуемой на территории России возросла на 305 416 тыс. руб. (10,6%), а ее себестоимость продаж увеличилась на 300 792 тыс.руб., что составило 10,8 %. Превышение темпа роста себестоимости над темпом роста выручки отрицательно повлияло на финансовый результат, прибыль от продажи продукции на территории России увеличилась только на 5,6% и составила 4 624 тыс.руб.;
выручка от продажи продукции, реализуемой на экспорт возросла 81 524 тыс. руб. (18,6%), себестоимость ее продаж увеличилась на 42 773 тыс. руб. Соответственно, темп роста выручки превышает рост темпа себестоимости на 9,2%. Прибыль от реализации продукции на экспорт составила 20 121 тыс. руб.
Необходимо отметить, что в
В целом по ООО Металлургический завод «Камасталь» рентабельность продаж увеличилась на 0,78 процентных пункта, в т.ч. за счет роста на 3,87 пункта рентабельности продукции, реализованной на экспорт.
Остаточная стоимость основных фондов возросла на 131,9% (21 101 тыс. руб.). Столь существенное увеличение стоимости связано с выполнением инвестиционной программой предприятия, в ходе которой происходит замена устаревшего оборудования новым и производится постоянная модернизация уже имеющегося.
Анализ финансового состояния предприятия осуществляется, в основном, по данным годовой и квартальной бухгалтерской отчетности, и в первую очередь, по данным бухгалтерского баланса. Итог баланса дает ориентировочную оценку суммы средств, находящихся в распоряжении предприятия.
Для анализа оборачиваемости оборотных средств используют:
- Коэффициент оборачиваемости (оборотов), который характеризует скорость оборота оборотных активов и находится отношением выручки от реализации продукции к средней стоимости оборотных средств;
- коэффициент загрузки, характеризует, сколько оборотных средств приходится на 1 руб. реализованной продукции и находится отношением средней стоимости оборотных средств к выручке от реализации;
- эффективность использования оборотных средств, отражает дополнительное привлечение (высвобождение) средств в оборот, связанное с замедлением (ускорением) оборачиваемости оборотных средств и находится сравнением коэффициентов загрузки отчетного и базисного периодов и умножением полученной разницы на сумму выручки отчетного года.
Критерием оценки эффективности управления оборотными средствами является фактор времени, то есть используют показатели, отражающие длительность одного оборота в днях и скорость оборота. Длительность одного оборота охватывает продолжительность производственного цикла и количество времени, затраченного на продажу готовой продукции, то есть период, в течение которого оборотные средства проходят все стадии кругооборота оборотных средств на данном предприятии. Критерием оценки эффективности управления оборотными средствами является фактор времени, то есть используют показатели, отражающие длительность одного оборота в днях и скорость оборота. Длительность одного оборота охватывает продолжительность производственного цикла и количество времени, затраченного на продажу готовой продукции, то есть период, в течение которого оборотные средства проходят все стадии кругооборота оборотных средств на данном предприятии.
Таблица 2.2.
Анализ эффективности использования оборотных средств ООО Металлургический завод «Камасталь»
| Показатели | | | Изменение (+ ; -) |
| Выручка от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб. | 3398402 | 3823453 | 425051 |
| Количество дней анализируемого периода | 360 | 360 | - |
| Средний остаток оборотных средств, тыс. руб. | 677680 | 814025 | 136345 |
| Коэффициент оборачиваемости, оборотов | 5,01 | 4,7 | -0,31 |
| Продолжительность одного оборота, дней | 72 | 77 | 5 |
| Коэффициент загрузки средств в обороте | 0,20 | 0,21 | 0,01 |
По данным таблицы 2.2 следует, что коэффициент оборачиваемости оборотных средств уменьшился на 0,31 и составил на 4,7. Уменьшение коэффициента свидетельствует о снижении эффективности и рациональности использовании оборотных средств. Так, если в 2006 году на 1 руб. оборотных средств приходилось 5,01 руб. реализованной продукции, то в
Уменьшение коэффициента оборачиваемости оборотных средств означает снижение числа оборотов и приводит к уменьшению выпуска продукции или объема реализации на каждый вложенный рубль оборотных средств.
Увеличение коэффициента оборачиваемости оборотных средств означает рост числа оборотов и приводит к увеличению выпуска продукции или объема реализации на каждый вложенный рубль оборотных средств.
Продолжительность одного оборота оборотных средств увеличилась на 5 дней и составила 77 дней. Замедлению скорости оборота способствовал фактор увеличения среднего остатка оборотных средств.
Коэффициент загрузки оборотных средств увеличился на 0,01 пункт и составил 0,21. Это означает, что в 2006 году на 1 руб. реализованной продукции затрачивалась 0,20 рублей, в 2007 – 0,21 рубль.
Направлениями сокращения продолжительности оборачиваемости оборотных средств являются: снижение суммы дебиторской задолженности и рост объемов выручки от реализации. Эти меры, в свою очередь, должны привести к высвобождению оборотных средств из оборота и снижению потребности в них.
Деловую активность предприятия характеризует также оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности. Большое влияние на оборачиваемость капитала, вложенного в текущие активы, а, следовательно, и финансовое состояние предприятия, оказывает увеличение или уменьшение дебиторской задолженности. Каждое предприятие заинтересовано в сокращении сроков получения причитающихся ему платежей. Для анализа дебиторской задолженности используют:
а) коэффициент оборачиваемости, характеризующий кратность превышения выручки от реализации над суммой дебиторской задолженности;
б) время одного оборота (дней) отражает средний сложившийся за период срок расчетов покупателей, заказчиков и находится путем деления продолжительности анализируемого периода на коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности;
Кредиторская задолженность – это средства привлеченные предприятием в хозяйственный оборот. По существу – это беспроцентный кредит, предоставляемыми другими хозяйственными субъектами, который содействует временному улучшению финансового состояния предприятия, при условии, что средства «не замораживаются» на продолжительное время в обороте и своевременно возвращаются. В противном случае может возникнуть просроченная кредиторская задолженность, что в конечном итоге приводит к выплате штрафов и ухудшению финансового состояния предприятия.
Для анализа оборачиваемости кредиторской задолженности используют:
а) коэффициент оборачиваемости, который находится отношением полной себестоимости продукции к сумме кредиторской задолженности;
б) время одного оборота (дней), отражает средний за период срок расчетов с поставщиками и находится делением длительности анализируемого периода на коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности.
Анализируя кредиторскую задолженность, необходимо учитывать, что она является одновременно источником покрытия дебиторской задолженности, поэтому нужно сравнивать суммы задолженности.
Таблица 2.3.
Анализ оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности ООО Металлургический завод «Камасталь».
| Показатели | 2006г. | | Изменение (+; -) |
| Выручка от реализации, тыс. руб. | 3398402 | 3823453 | 425051 |
| Полная себестоимость продукции, тыс. руб. | 3343704 | 3732111 | 388407 |
| Дебиторская задолженность, тыс. руб. | 321560 | 262764 | -58796 |
| Кредиторская задолженность, тыс. руб. | 404066 | 280208 | -123858 |
| Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, оборот | 10,6 | 14,6 | 4,0 |
| Время одного оборота дебиторской задолженности, дней | 34 | 25 | -9 |
| Коэффициент оборачиваемости Кредиторской задолженности, оборот | 8,3 | 13,3 | 5 |
| Время одного оборота кредиторской задолженности, дней | 43 | 27 | -16 |
| Соотношение продолжительности оборота дебиторской и кредиторской задолженности | 0,79 | 0,93 | х |
Анализируя показатели таблицы 2.3, следует отметить повышение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности на 4 пункта. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности составил на конец 2007 года 14,6.
Время одного оборота дебиторской задолженности сократилось на 9 дней, что является положительным фактором и свидетельствует налаживании взаимодействия с дебиторами.
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности повысился на 5 пунктов и составил 13,3. При этом время одного оборота сократилось на 16 дней. Это говорит об улучшении платежной дисциплины ООО Металлургичекий завод «Камасталь» в 2007 году.
Проведенный выше анализ свидетельствует о более эффективном и рациональном использовании оборотных средств в 2007 году.
Положительным фактором явилось повышение коэффициента оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности, и как следствие, сокращение времени одного оборота.
Одним из направлений сокращения продолжительности оборачиваемости оборотных средств является контроль за своевременность погашения дебиторской задолженности. В связи с этим большое значение в ООО МЗ «Камасталь» имеет отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты продукции, предусматриваемых в договорах.
Эффективность производственной и финансовой деятельности предприятия выражается в достигнутых им финансовых результатах.
Экономическая эффективность деятельности предприятия характеризуется показателями доходности. Рассмотрим показатели рентабельности, используемые при оценке финансовых результатов.
Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений. Они более полно, характеризуют окончательные результаты работы предприятия, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или потребленными ресурсами.
Проанализируем рентабельность анализируемого периода с помощью коэффициентов и проследим ее динамику в таблице 2.4.
Таблица 2.4.
Анализ показателей рентабельности ООО МЗ «Камасталь» за 2006-2007гг.
| Наименование коэффициента | | | Отклонения (+/-) | Темп прироста, % |
| Рентабельность продаж | 1,61 | 2,39 | +0,78 | +48,45 |
| Бухгалтерская рентабельность от обычной деятельности | 0,29 | 0,74 | +0,45 | +155,17 |
| Чистая рентабельность | 0,15 | 0,68 | +0,53 | +353,33 |
| Экономическая рентабельность | 0,59 | 3,06 | +2,47 | +418,64 |
| Рентабельность собственного капитала | 6,13 | 23,62 | +17,49 | +285,32 |
| Валовая рентабельность | 6,07 | 7,20 | +1,13 | +18,62 |
| Затратоотдача | 1,64 | 2,45 | +0,81 | +49,39 |
| Рентабельность перманентного капитала | 4,27 | 18,95 | +14,68 | +343,79 |
Анализ показателей рентабельности показал, что в целом все показатели рентабельности имеют тенденцию роста, что положительно характеризует деятельность предприятия. В то же время настораживает низкое значение всех показателей рентабельности. Рентабельность продаж показывает, что ООО МЗ «Камасталь» имеет 2,39% прибыли с рубля реализованной продукции и оказанных услуг.
Положительным моментом является существенный рост рентабельности собственного капитала в 2007 году увеличилась на 17,49 по сравнению с 2006г. и рентабельность парманентного капитала увеличилась в 2007 году на 14,68, что говорит о повышении эффективности использования капитала предприятия.
Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что в 2007 году деятельность предприятия была более эффективна по сравнению с предыдущим годом, но имеет низкие значения показателей.
Система показателей финансовых результатов включает в себя не только относительные показатели (рентабельность), но и абсолютные (прибыль) эффективности использования.
Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли составляется таблица, в которой используются данные бухгалтерской отчетности хозяйствующего субъекта из формы № 2. Информация, содержащаяся в форме № 2, позволяет проанализировать финансовые результаты, полученные от всех видов деятельности хозяйствующего субъекта.
Анализ абсолютных показателей, приведенных в таблице, свидетельствует о том, что хозяйствующий субъект в отчетном году добился высоких финансовых результатов в хозяйственной деятельности.
Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, решения проблем социальных и материальных потребностей трудового коллектива. За счет прибыли выполняется также часть обязательств перед бюджетом, банком и другими предприятиями. Таким образом, показатели прибыли становятся важнейшими для оценки производственной и финансовой деятельности предприятия. Эти показатели характеризуют степень его деловой активности и финансового благополучия.
Таблица 2.5.
Динамика финансовых результатов ООО Металлургический завод «Камасталь».
| № строки | Наименование показателя | | 2007 г. | Изменение (+,-) | |
| тыс. руб. (гр.5-гр.4) | Темп роста, % | ||||
| 1 | 2 | 4 | 5 | 6 | 6 |
| 1 | Выручка от продажи товаров, работ, услуг, всего тыс. руб. | 3398402 | 3823453 | 425051 | 112,5 |
| 1.1 | в том числе от продукции, реализуемой на территории России | 2874980 | 3180396 | 305416 | 110,6 |
| 1.2 | от продукции, реализуемой на экспорт | 438222 | 519746 | 81524 | 118,6 |
| 2 | Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, всего тыс. руб. | 3192126 | 3547995 | 355869 | 111,1 |
| 2.1 | в том числе продукции, реализуемой на территории России | 2681978 | 2951557 | 269579 | 110,1 |
| 2.2 | Продукции, реализуемой на экспорт | 424419 | 461916 | 37497 | 108,8 |
| 3 | Валовая прибыль тыс. руб. | 206276 | 275458 | 69182 | 133,5 |
| 4 | Коммерческие расходы, тыс. руб. | 85913 | 103602 | 17689 | 120,6 |
| 5 | Управленческие расходы, тыс. руб. | 65665 | 80514 | 14849 | 122,6 |
| 6 | Прибыль от продаж, всего, тыс. руб. | 54698 | 91342 | 36644 | 167 |
| 6.1. | в том числе: продукции, реализуемой на территории России | 81863 | 86487 | 4624 | 105,6 |
| 6.2 | продукции, реализуемой на экспорт | -18630 | 20121 | 20121 | 100 |
| 7 | Уровень рентабельности продаж, в целом % | 1,61 | 2,39 | 0,78 | х |
| 7.1 | в том числе: продукции, реализуемой на территории России | 2,85 | 2,72 | -0,13 | х |
| 7.2 | продукции, реализуемой на экспорт | - | 3,87 | 3,87 | х |
| 8 | Финансовый результат от прочих доходов и расходов, тыс. руб. | -44896 | -62888 | -17992 | 140,1 |
| 9 | Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. | 9802 | 28454 | 18652 | 290,3 |
| 11 | Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи, тыс. руб. | 4616 | 2308 | 2038 | 121,2 |
| 12 | Чистая прибыль (убыток), тыс. руб. | 5186 | 26146 | 20960 | 504,2 |
| 13 | Уровень рентабельности общий, % | 0,15 | 0,68 | 0,53 | х |
Из таблицы 2.5 следует, что выручка предприятия возросла на 425 051 тыс. руб. (12,5%) и составила 3 823 453 тыс. руб.
Увеличение выручки произошло, в основном, за счет роста выручки от продажи продукции, реализуемой на территории России на 10,6% (305 416 тыс. руб.). Выручка от продукции, реализуемой на экспорт, увеличилась на 18,6% (81 524 тыс. руб.). Себестоимость в целом возросла на 355 869 тыс. руб. (11,1%) и составила 3 547 995 тыс. руб. Следует отметить, что темпы роста выручки опережают темпы роста себестоимости, что положительно сказалось на полученной прибыли от продаж, прирост которой составил 67 % или 36 644 тыс. руб.
Уровень рентабельности продаж возрос на 0,78 пункта и составил 2,39% , в том числе стала рентабельной продукции, реализуемая на экспорт (3,87%). Приведенные данные свидетельствуют о повышении эффективности работы предприятия.
Сумма чистой прибыли ООО Металлургический завод «Камасталь» увеличилась на 20 960 тыс. руб. (более чем в 5 раз), но финансовый результат деятельности предприятия мог бы быть еще лучше, если бы ни отрицательное воздействие превышение прочих расходов над доходами. В 2006 году убыток от этих операций составил 44 896 тыс. руб., в 2007 году - 62 888 тыс. руб.
Отрицательный финансовый результат от прочей деятельности возник, в основном, от убытков прошлых лет, выявленных в
Одной из причин убытка от прочих доходов и расходов явились: перечисление организацией средств, связанных с благотворительной деятельностью, расходы на осуществление спортивных мероприятий, отдыха, развлечений, мероприятий культурно-просветительского характера и иных аналогичных мероприятий, затраты по которым не уменьшают налогооблагаемую прибыль (12 760 тыс. руб.).
В результате отрицательного влияния на финансовый результат прочих доходов и расходов, общий уровень рентабельности снизился на 1,71 пункт и составил 0,68.
Изменения в структуре прибыли анализируют методом вертикального анализа (таблица 2.6).
Таблица 2.6.
Вертикальный анализ финансовых результатов деятельности (%)
| Показатель | | | Отклонение |
| Валовая прибыль | 2104 | 968 | -1136 |
| Прибыль от продаж | 558 | 321 | -237 |
| Убыток от прочих доходов и расходов | 203,68 | 89,7 | -113,93 |
| Налог на прибыль | 47,09 | 8,11 | -38,98 |
| Чистая прибыль | 52,91 | 91,89 | 38,98 |
| Прибыль до налогообложения | 100,0 | 100,0 | х |
В структуре прибыли произошли следующие отрицательные изменения - снизилась доля валовой прибыли и прибыли от продаж. В то же время уменьшилась доля убытка от прочих доходов и расходов, доля налога на прибыль, что повлияло на увеличение доли чистой прибыли.
Анализ динамики финансовых результатов ООО Металлургический завод «Камасталь» показал, что в 2007 году произошло увеличение выручки, в том числе выручки от продажи продукции, реализованной на территории России и реализованной на экспорт. Изменение выручки повлекло за собой увеличение уровня рентабельности продаж по продукции, реализованной на экспорт, что свидетельствует о повышении эффективности деятельности предприятия. Следует отметить, что темп роста выручки опережает темп роста себестоимости, что положительно сказалось на полученной прибыли от продаж, прирост которой составил 67 % или 36 644 тыс. руб.
Исследовать структуру и динамику финансового состояния предприятия удобно при помощи сравнительного анализа баланса, представленного в Приложении .
Анализируя данные сравнительного аналитического баланса можно отметить, что общая стоимость имущества ООО Металлургический завод «Камасталь» за 2007 год уменьшилась на 19 877 тыс. руб. (2,27%) и составила 855 071 тыс.руб.
Уменьшение стоимости имущества произошло, в основном, за счет снижения роста следующих статей баланса: незавершенного строительства на 13 067 тыс.руб.(45,82%), отложенных налоговых активов на 2 221 тыс.руб.(82,75%), налога на добавленную стоимость на 30 003 тыс.руб.(44,02), прочих дебиторов на 32 917 тыс. руб.(43,67%), прочих денежных средств на 6 809 тыс. руб. (99,18%).
Статья «Незавершенное строительство» уменьшилась в связи с продажей неотделимых улучшений арендованного имущества арендодателю ОАО СмиМ «Мотовилихинские заводы» и введением в эксплуатацию большого количества основных средств, раннее отраженных как «Оборудование к установке».
По состоянию на 31.12.2007 г. уменьшились до 463 тыс. руб. та часть отложенного налога на прибыль, которая должна привести к уменьшению налога на прибыль, подлежащего оплате в бюджет в следующих отчетных периодах.
Сумма налога на добавленную стоимость уменьшилась в связи с применением с
В составе прочей дебиторской задолженности произошло резкое снижение за счет подтверждения ИФНС и возврата на расчетный счет организации налога на добавленную стоимость по экспортным операциям, а также за счет снижения налога на добавленную стоимость по полученным предоплатам в связи с уменьшением их остатка на 31.12.2007 г.
Наибольший удельный вес в активе баланса занимают оборотные активы, а именно – запасы, что связано со спецификой производства ООО Металлургический завод «Камасталь», так как в производстве металла материалы составляют основную часть затрат. В структуре баланса запасы занимают на 31.12.2006 г. 49,0% (428 450 тыс. руб.), на 31.12.2007 г. – 57,7% (492 996 тыс. руб.). Темп роста запасов составил 15,07%, в абсолютном выражении – 64 546 тыс. руб.
В разделе «Оборотные активы» также произошли изменения по следующим статьям баланса:
- дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) снизилась на 59 244 тыс. руб.(18,64%) за счет уменьшения задолженности покупателей. Это является положительной тенденцией. В структуре оборотных активов краткосрочная дебиторская задолженность занимает второе после запасов место, в том числе: на 31.12.2006 г. – 36,3%, на 31.12.2007 г. – 30,2%.
- сумма денежных средств уменьшилась на 3 695 тыс. руб. (43,13%) за счёт отсутствия на 31.12.2007 г. денежных средств в пути (счет 57 «Переводы в пути»).
Денежные средства являются наиболее ликвидной частью имущества, так как представляют собой оборотный капитал. Увеличение этого показателя в динамике не является положительной характеристикой, так как баланс отражает остатки средств по оборотной ведомости на дату составления отчетности.
Источники средств ООО Металлургический завод «Камасталь» характеризуются преобладанием заемных средств, которые составили на 31.12.2006 г. 349 354 тыс. руб. (39,9 %), на 31.12.2007 г. – 436 977 тыс. руб.(51,1 %), удельный вес заемных средств в валюте баланса увеличился на 11,2% (51,1-39,9).
Увеличение произошло за счет роста задолженности предприятия по краткосрочным кредитам и займам на 87 623 тыс. руб. (25,08%).
Кредиторская задолженность снизилась на 123 758 тыс. руб. (30,63%) и составила на 31.12.2007 г. 280 208 тыс. рублей. Удельный вес кредиторской задолженности снизился за 2007 год с 46,2% до 32,8% от общей суммы источников средств.
Снижение общей стоимости имущества на 19 877 тыс. руб. (2,27%) отрицательно влияет на оценку имущественного положения предприятия.
На основании сравнительного аналитического баланса, можно отметить увеличение внеоборотных активов. В основном наблюдается рост наименее ликвидных активов, а именно запасов. Увеличение по данной статье связано со спецификой работы предприятия.
Собственные источники средств организации за анализируемый период в абсолютном выражении увеличились, что является положительным моментом. Их доля в валюте баланса возросла на 3,2%., но она незначительна по сравнению с краткосрочной кредиторской задолженностью по кредитам и займам (51,1%). Следовательно, предприятие испытывает дефицит денежных средств и постоянно вынуждено прибегать к кредитам.
Положительным моментом является ощутимое снижение краткосрочной кредиторской задолженности, но ее удельный вес – 32,8% больше удельного веса краткосрочной дебиторской задолженности на 2,6% (32,8% - 30,2%).
Анализируя финансовое состояние предприятия, следует обратить внимание на финансовую устойчивость предприятия, которая характеризует финансовую зависимость от контрагентов, банков и определяет способность предприятия отвечать по своим обязательствам.
2.3.Анализ финансовой устойчивости
Финансовая устойчивость – это состояние, которое определяется превышением доходов над расходами, обеспечивает свободное маневрирование денежных средств организации, бесперебойный процесс производства и реализации продукции, развитие производства на основе роста прибыли и капитала. Финансовая устойчивость организации базируется на оптимальном соотношении между отдельными видами активов (оборотными или внеоборотными) и источников финансирования (собственными или привлеченными средствами).
Для характеристики источников формирования запасов определяют три основных показателя:
· величина собственных оборотных средств (СОС) – рассчитывается по формуле 1;
СОС н.г. = СИ – ВА = 84646 – 47193 = 374453
СОС к.г. = СИ – ВА = 110692 – 54939 = 55753.
· величина собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (СД)-расчитывается по формуле 2;
СД н.г. = СОС + ДП = 37453 + 36882 = 74335
СД к.г. = СОС + ДП = 55753 + 27257 = 83010.
· общая величина основных источников формирования запасов и затрат (ОИ), оприделяется по формуле 3;
ОИ н.г. = СД + КЗС = 74335 + 349354 = 423689
ОИ к.г. = СД + КЗС = 83010 + 436977 = 519987.
Трем показателям источников формирования запасов соответствуют три показателя обеспеченности запасов источниками их формирования. Данные представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7.
Анализ финансовой устойчивости ООО Металлургический завод «Камасталь»
(тыс.руб)
| | Алгоритм расчета | На 31.12.2006 г. | На 31.12.2007 г. | Изменения (+,-), тыс. руб. |
| ∆СОС(Фс) | СОС – З | - 390 997 | - 437 243 | - 46 246 |
| ∆СД (Фm) | СД – З | - 354 115 | - 409 986 | - 55 871 |
| ∆ОИ (Фо) | ОИ – З | 423 689 | 519 987 | 96 298 |
| Тип финансовой устойчивости | Неустойчивое финансовое состояние (0,0,1) | Неустойчивое финансовое состояние (0,0,1) | |
Как следует из таблицы 2.7, величина собственных оборотных средств и величина собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат в
Общая величина основных источников формирования запасов и затрат увеличилась на 96 298 тыс. руб. и составила 519 987 тыс. руб. Следовательно, все оборотные активы сформированы за счет краткосрочных заемных средств. Финансовое состояние предприятия за
Следующим этапом анализа является расчетный анализ относительных показателей финансовой устойчивости или финансовых коэффициентов.
В таблице 2.8 представлены показатели, определяющие состояние основных средств.
Таблица 2.8.
Показатели, определяющие состояние основных средств ООО
Металлургический завод «Камасталь»
| Показатели | Алгоритм расчета | | | Изменение (+ ; -) |
| Индекс постоянного актива | Стр.190 Стр.490+640+650 | 0,56 | 0,50 | - 0,06 |
| Коэффициент износа | Сумма износа Первоначальная стоимость основных фондов | 0,02 | 0,03 | 0,01 |
| Коэффициент реальной стоимости имущества | Стр.120+211+213 Валюта баланса | 0,39 | 0,51 | 0,12 |
Как следует из таблицы, индекс постоянного актива уменьшился на 0,06 и составил на 31.12.2007 г. – 0,50.
Коэффициент износа незначительно увеличился на 0,01 пункта и составил 0,03. Он характеризует долю стоимости основных средств, списанную на затраты в предшествующих периодах. Несмотря на всю условность данного показателя, он имеет определенное аналитическое значение – по некоторым оценкам значение коэффициента износа более чем 50% считается нежелательным. Следовательно, основные средства ООО Металлургический завод «Камасталь» имеют достаточный эксплуатационный ресурс.
Коэффициент реальной стоимости имущества почти в пределах нормативного значения и составил в
Третья группа показателей характеризует структуру финансовых источников организации, и ее финансовую независимость. Показатели финансовой устойчивости приведены в таблице 6.
Из таблицы 2.4 следует, что коэффициент автономии в 2007 году повысился на 0,03 пункта и составил 0,13, что гораздо ниже рекомендуемого значения. Это означает, что сумма собственных средств организации составляет соответственно по годам 10 % и 13 % от суммы всех источников финансирования, что свидетельствует о финансовой зависимости ООО Металлургический завод «Камасталь» от контрагентов и банков.
Таблица 2.9.
Показатели финансовой устойчивости ООО Металлургический завод «Камасталь»
| Показатели | Рекомендуемое значение | На 31.12.2006 г. | На 31.12.2007 г. | Изменение (+ ; -) |
| Коэффициент автономии | ≥ 0,5 | 0,10 | 0,13 | 0,03 |
| Коэффициент финансовой зависимости | ≤ 0,5 | 0,40 | 0,51 | 0,11 |
| Коэффициент финансовой устойчивости | 0,6 : 0,8 | 0,90 | 0,84 | -0,06 |
| Коэффициент финансирования (соотношение собственных и заемных средств) | ≥ 1 | 0,11 | 0,15 | 0,04 |
| Коэффициент маневренности | 0,2 : 0,5 | 0,44 | 0,50 | 0,06 |
Коэффициент финансовой зависимости увеличился на 0,11 пункта и составил 0,51. Данное значение коэффициента превышает рекомендуемое значение, что еще раз подтверждает финансовую зависимость организации.
Значение коэффициента финансовой устойчивости снизилось за 2007 год на 0,06 и составило 0,84. Следовательно, 84% актива баланса финансируется за счет устойчивых источников.
Коэффициент финансирования увеличился в 2007 году на 0,04 пункта и составил 0,15 , тогда как в
Коэффициент маневренности увеличился на 0,06 пункта и составил - 0,50, что соответствует рекомендуемому значению.
Данный коэффициент показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме. Следовательно, у предприятия есть возможности для маневрирования своими средствами.
Анализ финансовой устойчивости на основании показателей обеспеченности запасов источниками их формирования позволяет сделать вывод, что предприятие испытывает недостаток собственных оборотных средств. Все оборотные активы сформированы за счет краткосрочных заемных средств. Основная часть собственного капитала предприятия отвлечена во внеоборотные активы.
В связи с выше изложенным существует необходимость совершенствования коммерческой деятельности ООО МЗ «Камасталь», финансового управления, ужесточения системы контроля и анализа использования финансовых ресурсов предприятия.
Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, является платежеспособность.
2.4
. Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия
Анализ платежеспособности необходим для предприятия не только с целью оценки и прогнозирования финансовой деятельности, но и для внешних пользователей (банков). Прежде чем выдать кредит, банк должен удостовериться в кредитоспособности заемщика. То же должны сделать предприятия, которые хотят вступить в экономические отношения друг с другом. Платежеспособным является предприятие, у которого активы больше чем внешние обязательства. Способность предприятия платить по своим краткосрочным обязательствам называется ликвидностью.
Ликвидность баланса – возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличные деньги и погасить свои платежные обязательства, а точнее – это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в наличные деньги соответствует сроку погашения платежных обязательств. Ликвидность зависит от степени соответствия имеющихся платежных средств величине долгосрочных долговых обязательств. Анализ ликвидности баланса проводится посредством сравнения средств в активе, сгруппированных по степени ликвидности с обязательствами в пассиве, объединенными по срокам их погашения. Данные анализа ликвидности баланса ООО Металлургический завод «Камасталь» представлены в таблице 2.10.
Таблица 2.10.
Анализ ликвидности баланса ООО Металлургический завод «Камасталь».
| Активы | На 31.12.06 г. | На 31.12.07 г. | Пассивы | На 31.12.06 г. | На 31.12.07 г. | Платежный излишек (недостаток) | |
| в | в | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| Наиболее ликвидные активы (А1) | 8952 | 5424 | Краткосрочные (П1) | 404066 | 280308 | -395114 | -274884 |
| Быстрореализуемые активы (А2) | 318417 | 259494 | Краткосрочные пассивы (П2) | 349354 | 436977 | -30937 | -177483 |
| Медленно реализуемые активы (А3) | 496505 | 532257 | Долгосрочные пассивы(П3) | - | - | 496505 | 532257 |
| Труднореализуемые активы (А4) | 47193 | 54939 | Постоянные пассивы (П4) | 117647 | 134829 | -70454 | -79890 |
| Баланс | 871067 | 852114 | Баланс | 871067 | 852114 | х | х |
Как следует из таблицы 2.10, предприятие в
Сравнение первой и второй групп активов с первыми двумя группами пассивов показывает текущую ликвидность, следовательно, организация неплатежеспособна в ближайшее к моменту проведения анализа время. Сравнение третьей группы активов и третьей группы пассивов (медленно реализуемых активов с долгосрочными обязательствами) показывает перспективную ликвидность, то есть прогнозную платежеспособность организации.
Из анализа соотношения А3-П3 следует, что в 2006 году платежный излишек составил 496 505 тыс. руб., а в 2007 году 532 257 тыс. руб. Это означает, что перспективная ликвидность, то есть прогнозная платежеспособность организации улучшилась.
На основании таблицы 2.10 произведено сравнение средств в активе, сгруппированных по степени ликвидности с обязательствами в пассиве, объединенными по срокам их погашения. Данные сравнения представлены в таблице 2.11.
Таблица 2.11.
Анализ соотношения групп активов и пассивов
| Соотношение | | |
| А1 ≥ П1 | не соблюдается | не соблюдается |
| А2 ≥ П2 | не соблюдается | не соблюдается |
| А3 ≥ П3 | соблюдается | соблюдается |
| А4 ≤ П4 | соблюдается | соблюдается |
По данным таблицы 2.11 можно сделать вывод, что балансы за
В целом ООО МЗ «Камасталь» способно оплатить свои краткосрочные обязательства, но в основном за счет продажи запасов.
Вторым этапом анализа является расчет финансовых коэффициентов ликвидности, который проводится путем поэтапного сопоставления отдельных групп активов с текущими обязательствами на основе данных баланса.
Расчет финансовых коэффициентов ликвидности произведен в таблице 2.12.
Коэффициент абсолютной ликвидности остался без изменений и составил на 31.12.2007 г. – 0,01, что ниже нормативного значения.
Значение коэффициента показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса, следовательно, на конец 2007 года предприятие могло погасить денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями только 1 % текущей задолженности, как и за 2006 год.
Таблица 2.12.
Оценка коэффициентов ликвидности ООО Металлургический завод «Камасталь»
| Показатели | Норматив ограничений | На 31.12.2006 г. | На 31.12.2007 г. | Изменения (+,-) |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,2 : 0,7 | 0,01 | 0,01 | - |
| Коэффициент срочной ликвидности | 0,8:1,0 | 0,43 | 0,37 | -0,06 |
| Коэффициент текущей ликвидности | ≥ 2 | 1,10 | 1,12 | 0,02 |
Коэффициент срочной ликвидности снизился на 0,06 и составил на 31.12.2007 г. 0,37, тогда как на 31.12.2006 г. он составлял 0,43. В анализируемом периоде коэффициент срочной ликвидности не соответствует нормативному значению. Данный коэффициент отражает прогнозируемые платежные способности организации при условии своевременного проведения расчетов с дебиторами, следовательно, текущая платежеспособность предприятия полностью зависит от надежности дебиторов. Следует также отметить, что ООО Металлургический завод «Камасталь» ведет очень осторожную политику в отношениях с покупателями, стараясь не создавать безнадежных дебиторов.
Коэффициент текущей ликвидности увеличился на 0,02 и составил 1,12, следовательно, на конец 2007 года текущие активы перекрывают краткосрочные обязательства организации, как и в 2006 году. Но нормативное значение коэффициента не соблюдено. Невыполнение установленного норматива создает угрозу финансовой стабильности организации ввиду различной степени ликвидности активов и невозможности их срочной реализации в случае одновременного обращения кредиторов.
Данные таблицы 2.12 свидетельствуют о том, что все показатели ликвидности ООО МЗ «Камасталь» находятся в неудовлетворительном состоянии.
Недостаточность денежных средств, дебиторской задолженности, финансовых вложений в балансе предприятия очевидна. Это может быть объяснено желанием предприятия иметь быстрый оборот финансовых ресурсов, а не накапливать их в разных формах. Но все же ООО МЗ «Камасталь» необходимо обратить внимание на увеличение доли активов первого класса ликвидности.
Анализ ликвидности баланса показал, что у предприятия на текущий момент возникают существенные риски по выполнению текущих обязательств. Проанализировать перспективную ликвидность не представляется возможным ввиду отсутствия у предприятия долгосрочных обязательств. Рассчитанные коэффициенты ликвидности имеют значения ниже нормативного ограничения. Низкое их значение объясняется тем, что в валюте баланса краткосрочные кредиты и займы занимают значительный удельный вес. Так, в 2006 году удельный вес данной статьи составил 39,9%, в
С целью повышения ликвидности, ООО МЗ «Камасталь» необходимо скорректировать финансовую стратегию и определить новую финансовую политику предприятия, активизирующую его коммерческую деятельность.
2.5. Направления маркетинга и сбыта продукции металлургического завода «Камасталь».
Чтобы анализировать деятельность ООО МЗ "Камасталь" в области маркетинга, остановимся на состоянии металлургической промышленности и ее перспективах.
В последнее пятилетие потребление черных металлов в России имеет устойчивую тенденцию к снижению, что связано со снижением инвестиционной активности в промышленности и строительстве, сокращением экспорта машин и оборудования в страны СНГ и дальнее зарубежье, а также недостаточной платежеспособностью потребителей.
По сравнению с 2003г. валовый национальный продукт (ВВП) России снизился в 2007 г. на 34,5%, объем продукции промышленности - на 46%, объем капитальных вложений - на 65%. За этот же период потребление стальной металлопродукции (готового проката черных металлов, изделий дальнейшего пере дела, стальных труб, метизов) сократилось на внутреннем рынке с 54 до 18,6 млн. т, или на 65,6% (табл.3.1).
Наиболее значительным было сокращение потребления металлопродукции в машиностроении (на 70%), в таких отраслях как
| Таблица № 3.1. | |||||
| Потребление металлопродукции в России | |||||
| Отрасли экономики | 2003г. | 2004г. | 2005г. | 2006г. | 2007г. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Машиностроение | 22,0 | 22,1 | 16,5 | 9,5 | 8,3 |
| Сроительство | 13,4 | 10,5 | 9,1 | 6,3 | 6,2 |
| Прочие отрасли | 12,6 | 9,0 | 6,6 | 4,3 | 4,1 |
| ИТОГО | 54,0 | 41,6 | 32,2 | 21 | 18,6 |
тракторное и сельскохозяйственное дизельное дорожное станкостроение, горно - рудное, железнодорожное, металлургическое и автомобилестроение. Существенно снизилось потребление металла в оборонном комплексе, легкой и пищевой промышленности.
Следует отметить, что, если в 2003-2005 гг. темпы падения потребления металлопроката на внутреннем рынке составляли более 20% в год, то в 2006-2007 гг. они сократились и составили соответственно 10% и 5,5%. Это свидетельствует о достижении определен ной стабилизации в ряде отраслей машиностроения и возможности, при соответствующей экономической ситуации, перехода к росту металлопотребления.
В целом ожидается, что потребление металлопродукции в машиностроении составит порядка 7,4 млн. т., в том числе 4,8 млн. т готового проката.
Необходимость под держания в работоспособном состоянии имеющихся производственных мощностей приведет к сохранению объемов потребления металла для ремонтно-эксплуатационных нужд, особенно в промышленности и на транспорте (приблизительно 4 млн. т).
Определенное оживление возможно в 2009 г. в потреблении стальных труб и некоторых других видов продукции.
Таким образом, следует ожидать, что уровень потребления металлопродукции на внутреннем рынке России в 2009 г. составит около 17,2-17,5 млн. т. Доля готового проката составит 53,7%.
В этих условиях стабильность работы предприятий черной металлургии во многом будет зависеть от возможности сохранения экспортной активности на мировом рынке. В 1996 г. на экспорт было поставлено 60% произведенного готового проката.
В то же время конъюнктура мирового рынка на ближайший период (2009-2010 гг.) складывается не очень благоприятно для российских экспортеров.
Основной рынок- Китай и страны Юго-Восточной Азии - становится объектом жесткой конкуренции. Ожидаемый ввод мощностей по производству черных металлов в этом регионе, а также высокие складские запасы приведут как к снижению цен, так и к сокращению потребностей этих стран в импорте.
Резко сокращаются возможности проникновения на рынок стран ЕС, которые сами переживают период перенасыщения рынка. Демпинговые поставки проката и труб на этот рынок российскими экспорте рами вызвали введение заградительных пошлин и квот.
Спрос на металлопродукцию на рынке стран СНГ продолжает сокращаться.
С учетом экспортных возможностей объем производства проката в черной металлургии России оценивается в 2009 г. величиной порядка 38 млн. т, или на 1-2% ниже, чем в 2008 г.
Объемы внутреннего потребления металлопродукции на сегодняшний день недопустимо низки с точки зрения развития экономики страны, ее экономической безопасности.
В настоящее время крупнейшие страны-продуценты металлопродукции потребляют на своих внутренних рынках свыше 80 млн. т стальной продукции. Приближался к этой цифре и бывший Советский Союз. Сегодня общее потребление металлопродукции в СНГ не превышает 35 млн. т, т.е. по душевому потреблению мы приблизились к уровню слаборазвитых стран.
Для поддержания и развития внутреннего рынка металлопродукции необходимы принятие мер по его защите, оживлению платежеспособного спроса в сек торах машиностроения, строительства и транспорта, привлечение инвестиций отечественных и зарубежных коммерческих структур в индустриализацию России.
2.6. Конкурентоспособность продукции
Конкурентоспособной является также квадратная заготовка 100х100мм. Отгружается она в основном только на экспорт. Цена на нее довольно низкая. Это связано с падением мировых цен на продукцию металлургического комплекса. Осуществление маркетинговой деятельности в таких условиях становится все более сложным и неэффективным, однако экспорт в настоящее время остается едва ли не единственным способом зарабатывания "живых" денег и получения необходимого минимума на заработную плату рабочим завода.
Швеллер N 10, 12 также является конкурентоспособной. Данный размер в регионе никто не выпускает. Основные потребители АО "Алтайвагонзавод" и КМК.
Из спецпрофилей завод постоянно катает спецпрофиль для скребка конвейера СР-70. Потребитель - Анжерский машзавод.
Специально для Киселевского машзавода завод выпускает швеллер СП-12 с отогнутой полкой для ваганеток. В последнее время спрос упал.
Профиьл для обвязки двери вагона и порога вагона выпускается специально для Алтайского вагонзавода.
ООО МЗ "Камасталь" является единственным поставщиком а России полосы для кос для Артинского механического завода. Оъем поставок небольшой, с производства снимать завод не будет, так как понимает значимость этой продукции в экономике страны.
2.7. Поставщики сырья и материалов для ООО МЗ "Камасталь".
Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие предприятие и ее конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров.
События в среде поставщиков могут серьезно повлиять на маркетинговую деятельность предприятия. Необходимо следить за ценами на предметы снабжения, поскольку рост цен на закупаемые материалы может заставить поднять цены и на выпускаемую предприятием продукцию.(9,с.106)Нехватка тех или иных материалов, забастовки и прочие события могут нарушить регулярность поставки график отгрузки продукции заказчикам. В результате, в краткосрочном плане будут упущены возможности сбыта, а в долгосрочном - подорвано благорасположение предприятия со стороны клиентов. (9,с.106)
Любое предприятие может потерпеть неудачу со своими потребителями, если оно не найдет взаимопонимания с поставщиками.
Работу с поставщиками ведет отдел материально-технического снабжения во главе с коммерческим директором.
Основными поставщиками сырья являются: Новолипецкий МК, Нижне-Тагильский МК, Орско-Халиловский МК, Кузнецкий МК, Саткинский метзавод, НПО "Тулачермет", Кузнецкий ферросплавный завод, Алапаевский метзавод, Лысьвенский метзавод, Оскольский ЭМЗ, Челябинский МК и другие.
При выборе поставщика изучается ценовая политика предприятия, условия поставки, качественные характеристики поставляемой продукции. Работниками ОМТС изучаются цены всех возможных поставщиков, используя длительные связи, а так же ежемесячный обзор цен Комитета металлургии по основным производствам металлургической продукции.
Еще одна проблема при выборе поставщика - это условия поставки. Многие предприятия требуют за сырье частичную или 100 % предоплату. В настоящее время ООО МЗ "Камасталь" свободными денежными средствами не располагает и старается строить работу на бартерной основе. Поэтому некоторую продукция приходится закупать по более высоким ценам, но без предоплаты, что конечно сказывается на себестоимости выпускаемой продукции.
В процессе производства стали основным сырьем является лом железа. ООО МЗ "Камасталь" старается не упускать ни одного поставщика металлолома, даже с минимальными поставками. Это и крупные базы (Кемерововтормет, Красноярсквтормет и др) , и все предприятия региона, имеющие лом железа, которые нуждаются в продукции завода. Поставки осуществляются также на бартерной основе. Для того, чтобы привлечь поставщиков металлолома, устанавливается коэффициент взаимозачета и цена на металлопродукцию получается ниже чем по предоплате (равна себестоимости). Это выгодно и поставщику и заводу.
Большие трудности испытывает завод при покупке мазута , на котором работают все основные цеха . Поставщиками являются Ачинский нефтеперерабатывающий завод, Ангарская нефтехимическая компания. На бартерной основе заключаются договора на 25-30%, а остальное по предоплате. Не всегда имея возможность произвести предоплату, ООО МЗ "Камасталь" вынуждено приостанавливать производство (на несколько суток), что отрицательно сказывается на результатах деятельности предприятия и на благосостоянии трудящихся.
В связи с тем, что из года в год все труднее и дороже обходится покупка заготовки для производства проката и шаров и сокращается использование мощностей , руководство серьезно задумалось над тем, что для производства собственной заготовки необходима еще одна мартеновская печь. Запланирована разработка технической документации для будущей реконструкции мартеновского цеха.
Работая со своими поставщиками ООО МЗ "Камасталь" принимает во внимание их особенности, изменения и проблемы, старается перестраивать свое производство по отдельным видам продукции, ориентируясь на поставщика.
2.8. Потребители металлопродукции ООО МЗ "Камасталь».
Исходя из задач маркетинга, первоочередной является - исследования рынка. Анализ рынка, заключающийся в систематическом на основе методов исследования рынка выявлении всех обстоятельств, связанных с реальными и потенциальными партнерами предприятия , нацелен на получение исчерпывающей информации обо всех элементах рынка, в центре внимания которой, как правило, находятся потребители. На ООО МЗ "Камасталь" изучением потребителей занимается отдел сбыта. В особых случаях повышенное внимание уделяется и другим элементам рынка - поставщикам, посредникам.
Для анализа используются информация, получаемая на основе сложившихся долгосрочных хозяйственных связей, заказы постоянных потребителей, письма клиентов, а также данные , полученные с помощью методов исследования рынка.
Отдел сбыта получает информацию о рынке, содержащуюся в систематических и отраслевых справочниках, экономических изданиях. Больше эффекта дают телефонные разговоры, а также личные встречи с потребителями.
На основе исследования рынка осуществляется сегментация рынка с целью максимального удовлетворения запросов потребителей в различной продукции, а также для рационализации затрат завода на разработку программы производства, выпуска и реализации товара.
В отношении готового проката, трудно выделить сегменты рынка. В сложившихся экономических условиях ООО МЗ "Камасталь" вынуждено отгружать большую часть готового проката не по своим заказам, по заказам КМК, ЗСМК и других крупных поставщиков заготовки и сырья.
Потребители Средне - Азиатского сегмента рынка стремятся сотрудничать с ООО МЗ "Камасталь».
Предлагая больший выбор продукции и лучшие условия поставки для конкретного, географически обособленного сегмента, ООО МЗ "Камасталь" защищает себя от противодействий со стороны конкурентов.
Другой сегмент рынка - цементные предприятия. Это - Топкицемент, Воркутинский цемзавод, Волковыскцемент, Белгородский цемзавод, Навоийский цнмзавод, Темлюйский цемзавод, Текелийский цемзавод и другие. География их обширна. Все предприятия используют в своем производстве шары диаметром 40мм.
Главная задача любого предприятия в управлении маркетинговой деятельности - верно реагировать на перемены потребительского поведения, анализировать причины, вызывающие те или иные перемены.
Потребителями продукции ООО МЗ "Камасталь" являются предприятия почти всех отраслей промышленности. Это предприятия машиностроения, черной, цветной металлургии, химической, нефтехимической промышленности, строительства, энергетики, предприятия МПС, сельского хозяйства и т.д.
Изучением потребителей занимается коммерческий директор и отдел сбыта. Наиболее вероятной зоной сбыта, с учетом экономической выгоды для потребителя, следует отнести зону Урала, Сибири и Дальнего Востока и Среднеазиатские страны СНГ. Ограничение зон потребительского рынка связаны с высокими железнодорожными тарифами на перевозки. С решением Правительства вопроса тарифных соглашений по перевозкам, откроются зоны ранка и в Центральной части России, где раньше находилась большая доля потребителей продукции завода и которые сейчас в ней нуждаются.
Характер спроса: сравнительно постоянный для крупных потребителей, для средних - разовые поставки в месяц, для мелких - разовые поставки в месяц и реже.
Что касается потребителей продукции ООО МЗ "Камасталь" на внешнем рынке, то это в основном Китай и страны Юго-Восточной Азии, ряд зарубежных фирм, готовых сотрудничать на взаимовыгодных условиях.
Отдел сбыта, работая с потребителями, выясняет какая продукция, с какими свойствами, по какой цене и в каком количестве хочет приобрести потенциальный потребитель. Постоянно поддерживается связь с основными покупателями по телефону, ведется переписка. При заключении договоров на очередной срок, компетентные представители завода выезжают на встречу с потребителями для согласования взаимноитересующих вопросов. Постоянно выясняют отношение потребителя к продукции завода, требования к внешнему виду и качеству. Более интенсивно осуществляется связь и встречи с потребителями, которые покупают продукцию завода по предоплате.
2.9. Конкуренты ООО МЗ "Камасталь".
Важнейшим элементом внешней среды предприятия являются наши конкуренты.
Американский маркетолог Дж. Пилдич подчеркивает, что " знать своих конкурентов, значит не жалея времени и сил, скрупулезно изучать их, изучать их стратегии в отношении разных товаров, их маркетинг, их систему распределения, производство, политику цен и другое. Конкуренты создают критерии, которые нам необходимо превзойти. ...Сосредотачивайтесь на своих заказчиках, но в полглаза присматривайте за конкурентами ( 11.с173-175 ).
Ближайшими конкурентами ООО МЗ "Камасталь" являются такие гиганты ,как Кузнецкий металлургический комбинат, Западно-Сибирский металлургический комбинат и Нижне - Тагильский металлургический комбинат. Они являются конкурентами по выпуску некоторых видов сортового проката, спецпрофилей, шаров стальных мелющих и в незначительной мере метизной продукции.
Преимущества наших конкурентов в том, что они работают на своей собственной заготовке и это в значительной мере отражается на себестоимости продукции, а следовательно и на ценах. Работая на собственной заготовке, конкуренты ООО МЗ "Камасталь" имеют возможность делать скидки на цены в зависимости от значимости потребителя, чем и привлекают к себе клиентов.
В настоящее время в связи с трудным финансовым положением, сложившимся у наших конкурентов (КМК, ЗСМК) возникают большие проблемы. Из-за неплатежей и постоянной задолженности железной дороге они срывают поставки своим потребителям, тем самым теряя выгодных клиентов.
ООО МЗ "Камасталь" узнает сведения о своих конкурентах из Справочников, предоставляемых Комитетом Российской Федерации по металлургии. Из них узнаем о точном ассортименте выпускаемой продукции и свободные отпускные цены.
Изучением состояния конкурентов занимаются Генеральный директор, коммерческий директор и плановый отдел при утверждении цен на металлопродукцию.
На ООО МЗ "Камасталь" недостаточно ведется работа по изучению своих конкурентов. Во внимание берется лишь ассортимент, цена, качество продукции и сроки поставок.
2.10. Товародвижение и каналы распределения.
Система товародвижения включает в себя обработку заказов, упаковку, оформление сопроводительной документации, складирование, получение и отгрузку товаров и транспортировку. Эта система обеспечивает доставку товара к месту потребления в определенное время с соответствующим уровнем обслуживания.
Вопросами товародвижения и выбором каналов распределения занимается отдел сбыта. Отгрузка металлопродукции ООО МЗ "Камасталь" осуществляется, в основном, железнодорожным транспортом (вагоны, контейнера), а по желанию потребителя самовывозом на автотранспорте. Основные условия поставок для завода являются EXW (со склада завода), FCA (станция), DAF (станция перехода границы), CPT (до станции назначения).
В связи с постоянно растущим железнодорожным тарифом, транспортировка металлопродукции обходится очень дорого и затрудняет сбыт. Так железнодорожный тариф на Дальний Восток и в районы Крайнего Севера составляет 30-40% стоимости продукции, что делает стоимость продукции непомерно высокой. Для уменьшения затрат связанных транспортировкой металлопродукции по железной дороге при условии поставки CPT (до станции назначения) существует система льгот, одна из них - "маршрутная отправка", приводящая к получению скидки до 20% от стоимости ж/д тарифа.
Каналы распределения - это процесс продажи продукции, начиная от заключения договора до получения продукции потребителем. Для выполнения этого процесса завод использует два направления:
- заключение договоров непосредственно с потребителем;
- продажа продукции через посредника.
Наиболее часто посредниками ООО МЗ “Камасталь” выступают такие фирмы как “Риквест”, “Сибмост”, “Металл Альянс”, “Ларс Трейд”, “СSS”.
ООО МЗ "Камасталь" прибегает к использованию посредников в сфере обращения потому, что этом случае приходится иметь дало с ограниченным кругом заинтересованных лиц по реализации продукции. Еще одна причина использования посредников - организация товародвижения требует наличия денежных средств, а они не всегда имеются у производителя товара.
2.11. Ценовая политика ООО МЗ "Камасталь" .
Цена и ценообразование на товарных рынках являются одним из наиболее существенных элементов маркетингового комплекса.
В обстановке монополистической конкуренции ООО МЗ "Камасталь" формирует цену на производимую продукцию, учитывая спрос, цены, установленные конкурентами, а так же собственные издержки производства.
На предприятии устанавливаются следующие цены:
- на условии 100%-ой предоплаты;
-по взаимозачету за получаемое сырье и материалы, используемую электроэнергию и т.д.
Цены по взаимозачету обычно устанавливаются на 20% выше, чем цены по предоплате, однако при получении стратегически важного для завода сырья, применятся система скидок. При формировании цены взаимозачета учитывается цена поступающей продукции и устанавливается коэффициент взаиморасчета. Так, например, коэффициент взаиморасчета за чугун составляет 2, а при взаимозачете за металломом устаналивается соотношение 1:10, т.е. за 10 т металлома отпускается 1 тонна уголка.
Хорошее знание уровня цен, действующих на рынках определенного вида продукции, позволяет предприятию оптимизировать выручку за готовую продукцию, а при закупках - избегать переплат за сырье, материалы и комплектующие изделия.
2.12. Продвижение товара на рынок: реклама, стимулирующие мероприятия.
Продвижение товара на рынок - это комплекс мероприятий, направленных на формирование спроса и стимулирование сбыта продукции, т.е. в конечном итоге - на увеличение объема продаж. Продвижение включает в себя рекламу в самых разнообразных формах и стимулирующие мероприятия
Рекламировать предприятие и выпускаемую продукцию необходимо для того, чтобы поднять престиж предприятия в глазах партнеров и привлечь внимание новых клиентов.
Многие фирмы появляются на страницах газет и журналов, на экранах телевидения, выступая спонсорами каких-либо мероприятий. Так фирма ИБМ выступала главным спонсором Олимпийских игр 1984г. и рекламные объявления способствовали формированию у людей доброжелательного отношения к компании и созданию такого ее образа, который позволил бы смотреть на нее как на достойного партнера, сознающего свой общественный долг.
ООО МЗ "Камасталь" не имеет достаточно денежных ресурсов, чтобы выступать спонсором хотя бы в масштабах региона. Но в городе завод старается оказывать материальное содействие всем крупным мероприятиям - всевозможные конкурсы, день города, празднование юбилейных дат общественных организаций, школьных и культурных учреждений.
К празднованию юбилейных дат -70 лет Первому прокату и к 180-ти летию Гурьевского металлургическому заводу, были выпущены иллюстрированные проспекты и календари, дитсрибьютором которых выступала фирма Stork H.K.B. Limited, г. Москва.
Реклама является мощным двигателем торговли. Она побуждает у людей любопытство, побуждает их навести справки по телефону или своими глазами посмотреть на предлагаемый товар. Она позволяет достичь требуемого объема продаж при меньшем количестве визитов к покупателям.
ООО МЗ "Камасталь" помещает свою рекламу во многих газетах и журналах. Так в 2006 г. была опубликована реклама выпускаемой продукции в журналах: Информационный бюллетень "Ресурсный маркетинг", Торгово-промышленный бюллетень "Деловой визит", "Черная и цветная металлургия", "Мировая черная промышленность". В основном это были разовые объявления.
При изменении цен на продукцию ООО МЗ "Камасталь" выпускает прайслисты на весь ассортимент выпускаемой продукции с указанием ГОСТов, цен без НДС и с НДС.
Таким образом, в рекламе необходимо принять во внимание отраслевые особенности ООО МЗ "Камасталь", такие как:
- ориентация не на широкий круг потребителей, а на узких, продолжающих технологическую цепочку металлургического комплекса изготовителей конечной продукции;
- сравнительно долгий период жизненного цикла товара ( в среднем от 10 до 30 лет и более) предопределяет эффективность и целесообразность проведения рекламной компании, ориентируясь на постоянный круг потребителей традиционных видов продукции.
Рекламная компания должна основываться на следующих моментах:
- ориентировать рекламные действия на потребителя ближнего и дальнего зарубежья, для чего активно использовать участие в ярмарках и выставках отраслевой направленности , продолжать публикацию рекламной информации о ОАО "Гурметзавод" в профильных изданиях, в периодической печати;
- для периодического осуществления маркетинговой стратегии отделу сбыта регулярно разрабатывать графики рассылки разного рода рекламных материалов.
Однако необходимо отметить, что на пути реализации предложенных мероприятий возникает определенна сложность, связанная с нехваткой и даже отсутствием денежных средств на проведение информационной рекламы. В первое время, на наш взгляд, следует акцентировать участие в выставках и ярмарках, как более выгодные в финансовом плане рекламные действия.
Стараясь сохранить или привлечь потребителя ООО МЗ "Камасталь" использует некоторые стимулирующие мероприятия.
При заключении договоров с предприятиями, способными получать продукцию завода на условиях предоплаты, предлагается скидка в размере 5-10% от стоимости. Принимаются условия покупателя производить оплату посредством выставления аккредитива, что дает ему гарантию получения продукции в короткие сроки, так как завод заинтересован в скорейшем раскрытии аккредитива. Скидки прелагаются так же поставщикам стратегически важного сырья, особенно когда завод находится на грани остановки.
2.13.
SWOT
– анализ предприятия.
Для определения абсолютных значений предприятие использовало оценку эксперта консалтинговой фирмы.
Определим потенциальные внутренние, сильные и слабые стороны предприятия.
| Потенциальные внутренние, сильные стороны предприятия. | Потенциальные внутренние, слабые стороны предприятия. |
| 1.Полная компетентность в ключевых вопросах 2.Хорошее впечатление, сложившееся у клиентов о компании 3.Экономия на масштабах производства 4.Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов 5.Большой опыт 6.Превосходные технологические навыки 7.Низкие издержки за счёт экономии 8.Хорошее впечатление со стороны партнёров | 1.Нет чёткого стратегического направления развития 2.Внутренние производственные проблемы 3.Низкая производительность из-за нехватки времени на решение организационных вопросов. 4.Недостаток в постоянном штате некоторых специалистов 5.Плохая информированность на рынке о компании 6.Неудовлетворительная маркетинговая деятельность 7.Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии 8.Высокая себестоимость производимых работ |
Потенциальные внешние возможности и угрозы предприятию.
| Потенциальные внешние возможности предприятия | Потенциальные внешние угрозы предприятию |
| 1. Способность обслужить дополнительные группы потребителей или выйти на новые сегменты рынка. 2. Вертикальная интеграция 3. Ослабление позиции фирм конкурентов 4. Пути расширения перечня услуг чтобы удовлетворить больше потребителей 5. Появление новых технологий 6. Новые технологии управления | 1.Выход на рынок новых конкурентов 2.Медленный рост рынка 3.Неблагоприятное изменение курсов иностранных валют 4.Дорогостоящие законодательные требования 5.Высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла предприятия 6.Растущая требовательность потребителей и поставщиков 7.Изменение потребностей и вкусов покупателей 8.Ухудшение платежеспособности населения |
В этой главе мы проанализировали деятельность ООО МЗ "Камасталь" в условиях современной рыночной экономики, выявили его слабые места, что поможет нам принять необходимые решения в отношении своих товаров, ценовой политики, системы продвижения и сбыта продукции.
Глава 3. Совершенствование управления на ООО МЗ «Камасталь»
Для эффективного управления деятельностью предприятия нужна адекватная условиям его работы структура управления. Организационная структура управления деятельностью предприятия определяется прежде всего теми целями и задачами, которые она призвана решать.
ООО МЗ "Камасталь" - одно из старейших предприятий Перми, крупный в отрасли производитель по некоторым видам металлургической продукции. Оно обладает достаточно высоким производственно-техническим и кадровым потенциалом. В условиях перехода на рыночные методы ведения хозяйствования перед заводом стоит основная задача - не только сохранить свой потенциал, качество и ассортимент продукции на достигнутом уровне, но и усовершенствовать систему сбыта и маркетинга, как можно более оперативно освоить рынки продукции металлургического комплекса путем снижения издержек производства продукции. В настоящее время с возрастающими проблемами сбыта и закупок сырья завод должен справиться собственными силами, так как старые государственные методы распределения разрушились.
Необходимыми условиями эффективности организации считается: наличие оптимального числа соответствующим образом подготовленных сотрудников; четкость и рациональность распределения между ними функций в соответствии со стоящими задачами; гибкость; внутреннее равновесие и равновесие с окружающей средой; оптимизация технологий ; бесперебойность деятельности.
Исследуя деятельность предприятия ООО МЗ "Камасталь", напрашивается решение о создании специализированной службы маркетинга. Но учитывая сложившееся экономическое положение в стране, не стабильную работу предприиятия, снижение объема выпуска продукции, неплатежеспособность предприятий предлагается не создавать на данном этапе не создавать службу маркетинга. Более приемлемым решением будет в том, что надо правильно распределить ответственность и полномочия между подразделениями, выполняющие основные функции маркетинга.
Для совершенствования оргструктуры данного предприятия и целях стимулирования экономических связей, нами предпринята попытка разработки комплексной системы управления маркетинговой деятельностью.
Данная система должна включать:
-схему взаимосвязей и коммуникаций между отделами;
-комплекс функциональных обязанностей, ответственности и полномочий для основных отделов и подразделений.
Основные обязанности возложить на отдел сбыта. Он должен заниматься выполнением основных задач и функций маркетинга:
-исследование спроса, предложения, динамику изменения цен, структуры рынка;
- заключение договоров и контрактов;
-методическое руководство и контроль правильности расчетов применения цен при подготовке и заключении договоров и контрактов;
-поддерживать связь с потребителями и конкурентами;
-проведение рекламной деятельности;
-организация участия в выставках и ярмарках.
Планово-экономический отдел должен осуществлять:
-планирование маркетинговой деятельности;
-составление бизнес-плана;
-контроль выполнения плана;
-анализ маркетинговой деятельности.
Отдел материально-технического снабжения:
-изучение потребностей и нужд поставщиков;
-проведение взаиморасчетов за получаемое сырье, заготовку, материалы продукцией завода;
-контролировать цены поставщиков, предоставлять по возможности скидки на продукцию завода за стратегически важное сырье.
Технический отдел:
-изучение действующих на внутреннем и моровом рынке технический требований к товарам и информирование о них непосредственных производителей продукции;
анализ технического уровня и качества продукции, ее конкурентоспособность.
Цель стратегии предприятия заключается в достижении наибольших преимуществ в конкуренции. Для этого нужно использовать те качества и ресурсы, в которых мы превосходим своих конкурентов.
В ходе анализа конкурентов в данной работы, стало очевидным, что завод не владеет достаточной информацией о своих конкурентах, используя лишь данные о ценах, качестве и ассортименте продукции.
Контроль за конкурентами даст возможность удовлетворять специфические запросы потребителя. Зная их слабые и сильные стороны, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегию. Это позволит точно сориентироваться на то , где конкурент слабее.
Предлагаем завести учетную карточку конкурента, которая нужна при анализе деятельности конкурента, чтобы составить о нем достаточно полное представление и благодаря этому эффективно управлять предприятием. Результаты анализа конкурентов должны применяться на практике. Предлагаем также вопросники, которые служат вспомогательными средствами при анализе сильных и слабых сторон, анализе потенциала и имиджа.
При анализе ассортимента выпускаемой продукции, увидели, что дополняется и обновляется он очень редко. Необходимо следить за изменениями в производстве постоянных потребителей и быстро откликаться на их нужды, чтобы нас не опередили конкуренты. Предлагаем разработать технологическую схему для нового вида продукции. Заявка от этих потребителей порядка по 4000 т в год.
В связи с возрастающими затратами на перевозку грузов. необходимо пересмотреть условия поставки продукции потребителям. ООО МЗ "Камасталь" имеет достаточно много потребителей на территории Перми. Целесообразно задуматься над тем, чтобы арендовать склады, ближе всего расположенные к потенциальным потребителям, и отгружать продукцию " маршрутной отправкой", получая значительные скидки на транспортировку. А потребители будут забирать продукцию со склада на территории Перми.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях высокой насыщенности рынка, когда перед потребителем стоит проблема выбора, предприятие не может бросить его на волю случая. Оно должно вести длительную профилактическую работу, чтобы покупатель приобрел продукцию именно данного предприятия, но всегда с выгодой для себя.
Разработка привлекательной и полезной продукции все более становится центральным и решающим пунктом деятельности любого предприятия. Продуманная разработка товара обеспечивает ему успешное продвижение на запланированном сегменте рынка.
В условиях конкуренции цена продукции является главным лимитирующим фактором для развития предприятия. Стоимость производственных ресурсов растет. Поэтому знание финансов предприятия и умение оптимально назначить продажную цену на произведенный продукт стали важнейшими элементами сбытовой маркетинговой стратегии предприятия.
В работе приведена характеристика ООО МЗ "Камасталь" как одного из значимых в Пермской области. Он является старейшим и являет собой историю становления и развития металлургической отрасли не только в нашем регионе, но и в России.
Признанием заслуг ООО МЗ "Камасталь" явилось вручение заводу в 1993 году Сертификата Европейского Сообщества, специальной награды Интернациональной Золотой Звезды за качество. В 1995 году завод удостоен приза "Арка" и международного приза за технологию и качество. И вот в мае 1997 году еще один приз за качество выпускаемой продукции, врученный Мировым Сообществом в Каннах - Золотая пальма.
В результате проделанной работы были проанализированы технико-экономические показатели и финансовое состояние ООО МЗ "Камасталь" за период 2006-2007гг. Отмечена нестабильная работа предприятия и снижение почти всех показателей, характеризующих эффективность деятельности предприятия.
Анализируя деятельность предприятие в области маркетинга, было выявлено, что отсутствие службы маркетинга или правильного распределения его функций между заинтересованными отделами, приводит к серьезным недоработкам в управлении маркетинговой деятельностью. Недостаточно изучается рынок, не ведется работа по глубокому изучению конкурентов и нужд поставщиков, мало осваивается новой продукции.
В работе даны рекомендации по усовершенствованию деятельности ООО МЗ "Камасталь"
Деятельность любого предприятия - многогранна. Она включает в себя технологические, снабженческие, экономические и прочие аспекты. Однако реализация произведенной продукции является центральным элементом деятельности предприятия. Знание принципов стратегии и практики маркетинга активно содействует решению целей и задач, поставленных предприятием на определенных рынках.
Список литературы
1. Гатина Г.Ф. Мировая экономика: учебник/ Г. Ф. Гатина, В.А. Мерзликин, Н.Н. Щукина; Пермский государственный технический университет.-М.;Пермь: ИНФРА-М: Изд-во ПГТУ,2001.
2. Международный менеджмент./ под ред. Пивоварова С.Э. СПб.2003
3. Портер М. Международная конкуренция. М. 1993
4. Попов В.М. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях. М. Финансы и статистика,2001
5. http://www.kamasteel.com/ru/main/
