ВВЕДЕНИЕ
Несмотря на складывающуюся в последние годы тенденцию стабилизации экономики, более трети отечественных промышленных предприятий, по данным Госкомстата России, продолжают оставаться в кризисном (предбанкротном) состоянии, проявляющемся в убыточности экономической деятельности, низком запасе финансовой прочности, дефиците ликвидных оборотных средств, значительной задолженности перед бюджетом и кредиторами.

Анализ причин, вызывающих такое состояние, показывает, что эффективной реализации государственной программы антикризисного регулирования деятельности предприятий промышленности во многом противодействует отсутствие эффективных методических подходов к организации внутрифирменного управления предприятиями в условиях кризиса, обеспечивающих защиту хозяйственной деятельности от воздействия негативных факторов внешней среды, с одной стороны, и неэффективных управленческих решений высшего менеджмента, с другой.

Проблемы антикризисного управления в российской промышленности исследованы в работах С.Г. Беляева, А.П. Градова, Г.П. Иванова, Э.М. Короткова, Б.И. Кузина, И.А. Курнышовой, В.К. Логинова, Д.Н. Сергеева, Б.Н. Соколина, Ю.Н. Чеботаря, Г.И. Шепеленко и других ученых. Однако основным недостатком представленных в них подходов является использование частных оценок экономического состояния предприятия и в связи с этим излишняя сложность расчетов и интерпретации полученных результатов, а также отсутствие механизма принятия управленческих решений для высшего менеджмента по последовательной реализации процедур вывода предприятия из кризиса в условиях крайней ограниченности ресурсов.

Поэтому важной задачей сегодня является разработка подходов к выбору эффективных методов антикризисного управления промышленным предприятием на основе комплексной оценки его экономического состояния.

Актуальность данной проблемы и определила выбор темы исследования, её цели и задачи.

Целью данного исследования являетсяразработка рекомендаций по антикризисному управлению хозяйственной устойчивости промышленного предприятия.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

- дать характеристику теоретическим и методологическим аспектам антикризисного управления на предприятии;

- проанализировать финансовое состояние объекта исследования;

- предложить антикризисную программу.

Предметом исследования является процесс антикризисного управления.

Объектом исследования является ОАО «Алттрак».

Структурно работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы, приложений.

Во введение раскрывается актуальность темы, предмет, объект исследования, цель и задачи выпускной квалификационной работы.

В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены теоретико-методологические аспекты антикризисного управления на промышленном предприятии.

Вторая глава посвящена аналитическим аспектам анализа финансового состояния предприятия на примере ОАО «Алттрак».

Трётья глава содержит разработку подходов к выбору эффективных методов антикризисного управления объекта исследования на основе комплексной оценки его экономического состояния.

Заключение содержит выводы по всей работе.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1. Антикризисное управление: сущность, цели, принципы
Термин «антикризисное управление», как отмечается в работах некоторых отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялся. Причиной терминологических разночтений является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте [2, с. 94]. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов [30, с. 113].

Категория антикризисного управления устанавливает понятийную демаркацию одного типа управления от другого. Многозначность экономического, особенно управленческого понимания этой категории, по мнению автора, обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, т.е. формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.

В соответствии с этим, теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Таким образом, устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур − не­пременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Од­нако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - задача значительно более важная.

Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикри­зисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кри­зисного состояния, в котором оно находится.

Однако подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабля­ет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия (фирмы) за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора мис­сии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, фор­мировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течение длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках [10, с. 9].

Поэтому, с одной стороны, антикризисное управление должно охватывать значительно более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния фирмы. С другой стороны, в процессе антикризисного управления, протекающего под влиянием страха постоянной угрозы банкротства, не должно возникать своеобразного «эффекта пустыни Тартари», деформирующего поведе­ние менеджеров, вызывающего неадекватные их действия, еще более усугубляю­щие и без того сложное положение фирмы.

Таким образом, антикризисное управление – это [3, с. 54]:

-                        анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;

-            познание экономического механизма возникновения кризисных ситуа­ций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с це­лью раннего обнаружения «слабых сигналов» об угрозе приближения кризиса;

-            стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка страте­гии предотвращения ее несостоятельности;

-            оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявле­ние возможности наступления несостоятельности (банкротства);

-            разработка предпочтительной политики поведения в условиях насту­пившего кризиса и вывода из него фирмы;

-            постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработ­ка мер по его снижению.

Реформирование экономики России началось и продолжается на фоне глу­бокого кризиса всех его сфер и отраслей. Низкая эффективность, отсутствие дей­ственных стимулов предпринимательской активности, крупные структурные дис­пропорции, исчерпанные ресурсы распределительной системы - далеко не полный перечень наследия, оставленного нам административно-командной системой. Не­гативные последствия либерализации цен, кризис российских рыночных реформ, обострили до крайности проблему платежеспособности и поставили на повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.

В этих условиях наиболее верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в монографии «Антикризисный менеджмент» [цит. по 7, с. 10]:

«Антикризисное управление − это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы».

Рассмотрим, на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся [7, с. 36 - 37]:

-                Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

-                Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

-                Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

-                Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.

Теперь коснемся вопроса, какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сходятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, так как одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия, возможно установить зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства [6, с. 70].

Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление − это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент.

Рассмотрев сущность, цели и принципы антикризисного управления, перейдём к анализу методологического прогнозирования кризисной ситуации на предприятии.
1.2. Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации на предприятии с использованием финансовых индикаторов
В зарубежной и российской экономической литературе предлагается несколько отличающихся методик и математических моделей диагностики вероятности наступления банкротства коммерческих организаций. Первые исследования аналитических коэффициентов для предсказания возможных осложнений в финансовой деятельности компаний проводились в США ещё в начале тридцатых годов [16, с. 114]. В современной практике финансово-хозяйственной деятельности зарубежных фирм для оценки вероятности банкротства наиболее широкое применение получила модель, разработанная Э. Альтманом  [21].

Однако, как отмечают многие российские авторы [7, 4, 12], многочисленные попытки применения иностранных моделей прогнозирования банкротства в отечественных условиях не принесли достаточно точных результатов. Были предложены различные способы адаптации «импортных» моделей к российским хозяйственным условиям, в частности «Z-счёта» Э. Альтмана и двухфакторной математической модели. Новые методики диагностики возможного банкротства, предназначенные для отечественных предприятий, были разработаны О.П. Зайцевой [12], Р.С. Сейфуллиной и Г.Г. Садыковым. Кроме того, в Постановлении правительства Российской Федерации № 498 от 20.05.1994 была установлена официальная система критериев для оценки неплатежеспособности организаций, действовавшая до 1.03.1998 года.

Все системы прогнозирования банкротства, разработанные зарубежными и российскими авторами, включают в себя несколько (от двух до семи) ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние коммерческой организации. На их основе в большинстве из названных методик рассчитывается комплексный показатель вероятности банкротства с весовыми коэффициентами у индикаторов.

Эти методики и модели должны позволять прогнозировать возникновение кризисной ситуации коммерческой организации заранее, ещё до появления её очевидных признаков. Такой подход особенно необходим, так как жизненные циклы коммерческих организаций в рыночной экономике коротки (4-5 лет). В связи с этим коротки и временные рамки применения в них антикризисных стратегий, а в условиях уже наступившего кризиса организации их применение может привести к банкротству. Указанные методики должны позволять использовать различные антикризисные стратегии заранее, ещё до наступления кризиса коммерческой организации, с целью предотвращения этого кризиса.

В Постановлении правительства Российской Федерации «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий», принятом в 1994 году, была установлена официальная система критериев для оценки неплатежеспособности предприятия, состоящая из четырёх коэффициентов: коэффициента текущей ликвидности, коэффициента обеспеченности собственными средствами, коэффициента утраты платежеспособности и коэффициента восстановления платежеспособности [1].

Если первые два из этих показателей соответствуют нормативным значениям (как минимум 2 и 0,1 соответственно), то на основе динамики коэффициента текущей ликвидности рассчитывается третий показатель — коэффициент утраты платежеспособности (К_уп), который оценивает, сможет ли предприятие в ближайшие три месяца выполнить свои обязательства перед кредиторами:

 где Т − отчётный период в месяцах;

К_{тл факт.} − фактическое значение коэффициента текущей ликвидности в конце отчётного периода;

К_{тл нач.} − значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчётного периода;

К_{тл норм}. − нормативное значение коэффициента текущей ликвидности.

Если К_уп < 1, то в ближайшие 3 месяца платежеспособность утратится, а если К_уп >1, то в течение 3 месяцев предприятие будет платежеспособным.

Если же структура баланса по первым двум приведённым показателям признаётся неудовлетворительной, то рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности (К_вп) за период, равный шести месяцам:

Если К_вп < 1, то организация за 6 месяцев не восстановит платежеспособность, а если К_вп > 1, то организация в течение 6 месяцев восстановит платежеспособность. В ходе практического применения этих критериев был выявлен ряд недостатков вышеуказанной системы [18, с. 15].

Наиболее точными в условиях рыночной экономики являются многофакторные модели прогнозирования банкротства, которые обычно состоят из пяти-семи финансовых показателей. В практике зарубежных финансовых организаций для оценки вероятности банкротства наиболее часто используется так называемый «Z-счёт» Э. Альтмана, который представляет собой пятифакторную модель, построенную по данным успешно действующих и обанкротившихся промышленных предприятий США. Итоговый коэффициент вероятности банкротства Z рассчитывается с помощью пяти показателей, каждый из которых был наделён определённым весом, установленным статистическими методами [20, с. 320 - 321]:

Z-счёт = 1,2 ∙ К₁ + 1,4 ∙ К₂ + 3,3 ∙ К₃ + 0,6 ∙ К₄ + К₅,

 где К₁ — доля чистого оборотного капитала в активах;

К₂ — отношение накопленной прибыли к активам;

К₃ — рентабельность активов;

К₄ — отношение рыночной стоимости всех обычных и привилегированных акций предприятия к заёмным средствам;

К₅ — оборачиваемость активов.

В зависимости от значения «Z-счёта» по определённой шкале производится оценка вероятности наступления банкротства в течение двух лет:

-            если Z <1 ,81, то вероятность банкротства очень велика;

-            если 1,81 < Z < 2,675, то вероятность банкротства средняя;

-            если Z = 2,675, то вероятность банкротства равна 0,5;

-            если 2,675 < Z < 2,99, то вероятность банкротства невелика;

-            если Z > 2,99, то вероятность банкротства ничтожна.

Позднее, в 1978 году, Э. Альтман разработал подобную, но более точную модель, позволяющую прогнозировать банкротство на горизонте в пять лет с точностью в семьдесят процентов. В этой модели используются следующие показатели [20, с. 321]:

-            рентабельность активов;

-            динамика прибыли;

-            коэффициент покрытия процентов;

-            отношение накопленной прибыли к активам;

-            коэффициент текущей ликвидности;

-            доля собственных средств в пассивах;

-            стоимость активов предприятия.

Сейфуллина и Г.Г. Садыков [4, с. 187] предложили использовать для оценки финансового состояния предприятий рейтинговое число:

R = 2К₀ + 0,1К_тл + 0,08К_и + 0,45К_м + К_пр,

 где К_о — коэффициент обеспеченности собственными средствами;

К_тл — коэффициент текущей ликвидности;

К_и — коэффициент оборачиваемости активов;

К_м — коммерческая маржа (рентабельность реализации продукции);

К_пр — рентабельность собственного капитала.

При полном соответствии финансовых коэффициентов их минимальным нормативным уровням рейтинговое число будет равно единице и организация имеет удовлетворительное состояние экономики. Финансовое состояние предприятий с рейтинговым числом менее единицы характеризуется как неудовлетворительное.

Учитывая многообразие показателей финансовой устойчивости, различие в уровне их критических оценок и возникающие в связи с этим сложности в оценке кредитоспособности предприятия и риска его банкротства, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют производить интегральную оценку финансовой устойчивости на основе скорингового анализа. Методика кредитного скоринга впервые была предложена американским экономистом  Д. Дюраном в начале 40 – х гг. 20 века. Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска, исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя, выраженного на основе экспертных оценок.

Рассмотрим простую скоринговую модель с тремя балансовыми показателями [20, с. 317 - 318].

В таблице  1.1 представлена группировка предприятий на классы по уровню платежеспособности.

Таблица 1.1

Группировка предприятий на классы по уровню платежеспособности

Показатель	Границы классов согласно критериям
	1 класс	2 класс	3 класс	4 класс	5 класс
Рентабельность совокупного капитала, %	3,0 и выше баллов	29,9  - 20 = 49,9 – 35 баллов	19,9 – 10 = 34,9 – 20 баллов	9,9 – 1 = 19,9 – 5 баллов	Менее 1 = 0 баллов
Коэффициент текущей ликвидности	2,0 и выше  - 30 баллов	1,99 – 1,7 = 29,9 – 20 баллов	1,69 – 1,4 = 19,9 – 10 баллов	1,39 – 1,1 = 9,9 – 1 баллов	1 и ниже = 0 баллов
Коэффициент автономии	0,7 и выше – 20 баллов	0,69 – 0,45 = 19,9 – 10 баллов	0,44 – 0,30 = 9,9 – 5 баллов	0,29 – 0,20  = 50 – 1 баллов	Менее 0,2 = 0 баллов
Границы классов	100 баллов и выше	99 – 65 баллов	64 – 35 баллов	34 – 6 баллов	0 баллов

- 1 класс – предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости, позволяющим быть уверенным в возврате заёмных средств;

- 2 класс – предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но ещё не рассматриваются как рискованные;

- 3 класс – проблемные предприятия;

- 4 класс – предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению. Кредиторы рискуют потерять свои средства в процентах;

- 5 класс - предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.

По нашему мнению, все вышеописанные методики диагностики кризисной ситуации (банкротства) коммерческой организации имеют ряд недостатков, которые серьёзно затрудняют их применимость в условиях переходной российской экономики:

Модель Э. Альтмана  содержит значения весовых коэффициентов и пороговых значений комплексных и частных показателей, рассчитанные на основе американских аналитических данных шестидесятых и семидесятых годов. В связи с этим они не соответствуют современной специфике экономической ситуации и организации бизнеса в России, в том числе отличающейся системе бухгалтерского учёта и налогового законодательства и т.д.

Отсутствие в России статистических материалов по организациям-банкротам не позволяет скорректировать методику исчисления весовых коэффициентов и пороговых значений с учётом российских экономических условий, а определение данных коэффициентов экспертным путём, с точки зрения автора, не обеспечивает их достаточной точности.

В другой попытке адаптирования к российским условиям — в модели, разработанной Р.С. Сейфуллиной и Г.Г. Садыковым [4], небольшое изменение коэффициента обеспеченности собственными средствами с 0,1 до 0,2 приводит к изменению итогового показателя («рейтингового числа») на:

_R1 = (0,2–0,1) ∙ 2 = 0,2 пункта.

К такому же результату приводит и значительное изменение коэффициента текущей ликвидности от нуля (от полной неликвидности) до двух, что характеризует высоколиквидные предприятия:

_R2 = (2–0) ∙ 0,1 = 0,2 пункта.

Поэтому и в этой модели значения весовых коэффициентов являются недостаточно обоснованными. На наш взгляд, это связано с неверным способом расчёта этих коэффициентов (В модели Р.С. Сейфуллиной и Г.Г. Садыкова веса рассчитаны по формуле: К_i = 0,2 / I_min,)

где I_min — минимальное рекомендуемое значение данного индикатора. Поэтому все веса зависят лишь от относительной величины минимально рекомендованных значений индикаторов, что также малообоснованно.

Различия в специфике экономической ситуации и в организации бизнеса между Россией и развитыми рыночными экономиками оказывают влияние и на сам набор финансовых показателей, используемых в моделях зарубежных авторов. Так, формула Альтмана предполагает наличие биржевого, активно действующего, вторичного рынка акций, на котором определяется их цена.

Четвёртый показатель «Z-счёта» Альтмана  — отношение рыночной стоимости всех обычных и привилегированных акций акционерного общества к заёмным средствам — должен характеризовать уровень покрытия обязательств компании рыночной стоимостью её собственного капитала. Однако в условиях неразвитости вторичного рынка российских ценных бумаг у большинства организаций данный показатель теряет свой смысл. Специалисты Экспертного института Российского союза промышленников и предпринимателей предлагают руководствоваться «Z-счётом» Альтмана без его четвёртой составляющей [7, с. 114].

В моделях зарубежных авторов не учитываются некоторые важные показатели, специфические для российского рынка, например, доля денежной составляющей в выручке.

В официальной системе критериев несостоятельности (банкротства), ранее используемой ФСДН РФ, применяются исключительно показатели ликвидности коммерческих организаций. Другие показатели финансовой деятельности предприятий (рентабельность, оборачиваемость, структура капитала и др.) не учитываются. Это связано с тем, что данная система критериев предназначена, прежде всего, для оценки текущей платежеспособности коммерческих организаций и их платежеспособности в ближайшее время.

Все перечисленные методики учитывают состояние показателей лишь на момент анализа, а изменения динамики показателей во времени не рассматриваются. Только в некоторых методиках присутствуют отдельные показатели динамики:

− динамика прибыли во второй версии «Z-счёта» Э. Альтмана;

− динамика коэффициента загрузки активов в модели О.П. Зайцевой;

− коэффициент утраты платежеспособности и коэффициент восстановления платежеспособности в методике ФСДН РФ, которые рассчитываются на основе динамики коэффициентов текущей ликвидности.

В некоторых методиках используются показатели, отличающиеся высокой положительной или отрицательной корреляцией или функциональной зависимостью между собой. Это приводит к ненужному усложнению этих методик, не увеличивая точности прогнозирования.

Коэффициенты убыточности предприятия (К_уп) и убыточности реализации продукции (К_ур) — это то же самое, что рентабельность собственного капитала и рентабельность реализации продукции, но с обратным знаком. Коэффициент загрузки активов (К_заг) — это обратная величина показателя оборачиваемости активов, а отношение заёмного (ЗК) и собственного капитала (К_фр) функционально взаимосвязано с отношением активов к собственному капиталу (СК).

В модели, предложенной Р.С. Сейфуллиной и Г.Г. Садыковым [12], также существует функциональная взаимосвязь между: рентабельностью собственного капитала, рентабельностью реализации продукции и оборачиваемостью активов.

Указанные методики дают возможность определить вероятность приближения лишь стадии кризиса (банкротства) коммерческой организации и не позволяют прогнозировать наступление фазы роста и других фаз её жизненного цикла.
1.3.  Антикризисное управление в современных российских условиях
Как уже отмечалось, проблемы банкротства остро стоят перед российскими предприятиями.

Важной проблемой является выбор методов и процедур анти­кризисного управления на основе:

-   анализа финансово-экономического состояния и диагностики при­чин неплатежеспособности;

-   планирования финансового оздоровления;

-   регулирования и контроля антикризисных процедур.

В Приложении 1 представлен порядок организации работы ФСФО России по финансовому оздоровлению предприятий [10, с. 14].

Чаще всего на предприятиях - банкротах существуют объективные причины банкротства. Результаты анализа показывают, что одной из при­чин сложного финансового положения обследуемого предприятия явилась финансовая нагрузка в виде незавершенных капитальных вложений и не­используемых основных средств. Все это имущество, приобретенное в кон­це 80-х годов, по плану приватизации вошло в баланс предприятия при его акционировании. Расходы на содержание неиспользуемых площадей (отопление, освещение, налог на имущество) привели к увеличению кре­диторской задолженности и снижению платежеспособности предприятия. Низкая квалификация руководителей в области современного менеджмента не позволяет грамотно управлять развитием предприятия в кризисном режиме. Кроме того, на развитии процессов санации пред­приятий и оздоровления экономики в целом серьезно сказывается острый недостаток квалифицированных арбитражных управляющих.

Убедительным примером служит случай с Промстройбанком, когда арбитражный суд отклонил кандидатуру внешнего управляющего по той причине, что он уже ведет три других аналогичных дела. Показательно также рассмотрение Арбитражным судом Московской области кандида­тур внешнего управляющего для нефтяной компании «Сиданко». Пред­ставитель ФСФО России выступил на суде с предложением отложить ре­шение вопроса, так как никто из кандидатов не имеет лицензии, необходимой для управления крупными социально значимыми предприятиями третьей категории, к которым, по мнению ФСФО России, относится ком­пания «Сиданко». Но высококвалифицированные специалисты в этой об­ласти в России сейчас — остродефицитная категория работников, поэто­му невозможно обеспечить необходимое качество антикризисного управ­ления крупными корпорациями, часто играющими фундаментальную роль в национальной экономике [7, с. 68].

Нехватка управляющих влечет за собой отказ от продолжительной процедуры внешнего управления в пользу расширения практики исполь­зования процедуры банкротства. Такое положение ведет к усугублению проблем реструктуризации российской экономики, обострению социаль­ной напряженности.

Один из немногих примеров эффективного внешнего управления — компания «Роспан Интернешнл», добывающая газ на севере Западной Сибири. Уникальное производство было поставлено под угрозу осенью 1998 г., когда разразившийся финансовый кризис резко обострил проблему неплатежей и в отношении предприятия было возбуждено дело о банк­ротстве. Перед кредиторами встала дилемма: открыть конкурсное произ­водство и реализовать часть дебиторской задолженности предприятия или ввести внешнее управление и попытаться его спасти. В добывающей про­мышленности первый путь гораздо менее эффективен, так как основное богатство компаний — природные ресурсы — принадлежит государству и в конкурсную массу не включается.

Такое положение в этой сфере обусловило избрание второго вари­анта. Через пять месяцев после введения внешнего управления возобно­вилась и стала наращиваться добыча газа и конденсата, была погашена задолженность по заработной плате, восстановлено действие контрактов с подрядными организациями, продолжились работы на незавершенных объектах.

Аналогичным образом, но более драматично развивалась ситуация на кемеровском химкомбинате «Азот». Для выхода предприятия из кри­зиса потребовалось сменить внешнего управляющего, при котором хим­комбинат к своей кредиторской задолженности в 2200 млн. руб. добавил еще 431 млн. руб. Новый руководитель добился увеличения экспортных поставок и расшивки неплатежей смежникам, существенно выправив по­ложение дел на предприятии. Тем самым «репутация» процедуры внеш­него управления не пострадала [7, с. 69].

Необходимо отметить, что нескладывающиеся отношения антикри­зисных управляющих и региональных властей могут оказывать негатив­ное влияние на процесс финансового оздоровления предприятий-банкро­тов. Достаточно привести пример конфликта между управляющим Ачинского глиноземного комбината и губернатором Красноярского края. Не­однозначность позиции судов, вмешательство политических лидеров в ре­шение экономических вопросов, по сути, блокировали положительные результаты, достигнутые конкурсным управляющим. Ясно, что государ­ству и арбитражному суду необходимо определить, каким образом долж­ны применяться в этой сфере правовые нормы [7, с. 74].

Другой проблемой, как уже упоминалось, является дефицит арбит­ражных управляющих. Резкое увеличение количества дел о банкротстве, а также участившиеся случаи существенного продления сроков уже вве­денного внешнего управления требуют все больше квалифицированных кадров. Активное проведение в жизнь мероприятий по расширению круга антикризисных управляющих не приведет к положительному результату без четкого определения политики Правительства РФ в сфере санации экономики.

Рассмотрим характер норм, введенных Федеральным законом от 8 января 1998 г. № 6-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» [1]. Закон определяет несостоятельность как признанную арбитражным судом или объявленную должником неспособность должника в полном объеме удов­летворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей, если предприятие не обеспечивает или заведомо неспособно обеспечить выполнение требова­ний кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их ис­полнения. При этом сумма платежа должна составлять не менее 500 ми­нимальных размеров оплаты труда, установленных законодательством.

Процедуры, применяемые к предприятиям-должникам, можно раз­делить на две группы: реорганизационные и ликвидационные.

К реорганизационным процедурам относятся [7, с. 84]:

-   внешнее управление имуществом предприятия-должника;

-   досудебная санация;

-   наблюдение.

Внешнее управление имуществом предприятия — процедура, на­правленная на сохранение деятельности предприятия. Внешнее управле­ние вводится на предприятии решением арбитражного суда по заявлению должника, собственника предприятия или кредитора и осуществляется путем передачи функций по управлению несостоятельным предприятием арбитражному управляющему.

Внешнее управление продолжается 12 месяцев. На этот период предприятие получает отсрочку по погашению обязательств, льготы по начислению штрафов и пеней по налоговым платежам.

Досудебная санация — процедура, согласно которой собственник предприятия, кредитор и заинтересованный в деятельности предприятия инвестор оказывают финансовую помощь предприятию-должнику. Хода­тайство о проведении санации должно быть подано в арбитражный суд.

Арбитражный суд удовлетворяет ходатайство о санации, если есть реальная возможность восстановить платежеспособность предприятия.

Реорганизационные процедуры применяются с целью сохранения предприятия-должника и обеспечения его вывода из неплатежеспособ­ного состояния.

К ликвидационным процедурам относятся:

-   принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда;

-   добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под кон­тролем кредиторов.

Ликвидация несостоятельных предприятий осуществляется в про­цессе конкурсного производства, при котором определяется конкурсная масса — стоимость ликвидируемого имущества должника, распределяе­мая между кредиторами в порядке очередности.

Ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятельности предприятия, поэтому они отражают содержание банкротства в узком смысле.

В широком смысле процедуры банкротства рассматриваются в рос­сийском законодательстве как антикризисные процедуры, которые долж­ны быть направлены на сохранение предприятий, выпускающих конку­рентоспособную, социально значимую продукцию.

Предприятие может быть выведено из кризиса посредством миро­вого соглашения.

Мировое соглашение может быть заключено между должником и конкурсными кредиторами на любом этапе производства по делу о несо­стоятельности. Суть мирового соглашения заключается в достижении договоренности должника и кредиторов относительно отсрочки или рас­срочки платежей или о скидках с долгов. Иными словами, кредиторам, акционерам и менеджеру предоставляется возможность восстановить пла­тежеспособность предприятия самостоятельно. При этом, по сути, буду­щее благополучие, будущие дивиденды, прибыли и рост рыночной стоимо­сти предприятия решаются за счет компромисса и больших потерь в теку­щем периоде. Это означает распределение платы за неэффективное хозяйствование между акционерами и кредиторами.

Остановимся подробнее на таких взаимосвязанных режимах рабо­ты предприятия, как санация и банкротство. В связи с этим выделяются следующие процедуры: наблюдение, внешнее управление (судебная са­нация), конкурсное производство.

Наблюдение. Если несмотря на проведение досудебной санации за­явление о признании должника банкротом было принято судом, то в тече­ние недели вводится процедура «наблюдение», которая может длиться до трех, а иногда до пяти месяцев.

Наблюдение — процедура банкротства, применяемая к должнику с момента принятия арбитражным судом заявления о признании должни­ка банкротом до момента, определяемого в соответствии с законом в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа его финансового состояния.

Введение наблюдения не является основанием для отстранения ру­ководителя предприятия-должника и иных органов управления должни­ка, которые продолжают осуществлять свои полномочия с ограничениями.

Внешнее управление (судебная санация) — процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособно­сти с передачей полномочий по управлению предприятием внешнему управ­ляющему.

Внешнее управление имуществом должника состоит в назначении арбитражным судом специального управляющего, если есть основания полагать, что причиной тяжелого финансового положения предприятия-должника является неудовлетворительное управление, и имеется реаль­ная возможность восстановить платежеспособность должника с целью продолжения его деятельности путем осуществления соответствующих организационных и экономических мероприятий.

Внешнее управление вводится арбитражным судом на основании решения собрания кредиторов, за исключением случаев, предусмотрен­ных федеральным законом.

Мораторий означает, что в период внешнего управления штрафы и пени не увеличиваются. По окончании этого периода кредиторы могут требовать выплаты неустоек, штрафов и пеней, накопившихся к моменту введения внешнего управления. Мораторий распространяется на старые долги предприятия, срок которых наступил до введения внешнего управ­ления. При этом не допускается безакцептное списание средств со счета должника, а исполнение ряда имущественных взысканий приостанавли­вается. Мораторий не затрагивает интересы только отдельных лиц: зара­ботная плата, алименты и компенсация за вред, причиненный жизни и здо­ровью, должны быть выплачены в первую очередь.

Если цель внешнего управления достигнута и платежеспособность восстановлена, то арбитражный суд на основании отчета внешнего управ­ляющего может прекратить процедуру банкротства; в противном случае — либо продлить внешнее управление, либо начать конкурсное производство.

Конкурсное производство — процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворе­ния требований кредиторов.

Конкурсное производство имеет целью [7, с. 82]:

-   соразмерно удовлетворить требования кредиторов и объявить долж­ника свободным от долгов;

-   охранить стороны от неправомерных действий по отношению друг к другу.

С момента признания должника несостоятельным:

-   без согласия собрания кредиторов запрещается отчуждение или передача имущества банкрота (кроме некоторых видов платежей, связан­ных с функционированием банкрота, расходов по ведению конкурсного производства);

-   сроки исполнения всех долговых обязательств должника счита­ются наступившими;

-   прекращается начисление пеней и процентов по всем видам задолженности.

Все имущественные требования предъявляются к банкроту только через конкурсное производство.

Конкурсное производство осуществляет конкурсный управляющий. Он распоряжается имуществом банкрота, формирует конкурсную массу, взимает дебиторскую задолженность, оценивает финансовое состояние должника, управляет банкротом и пр., имеет право обжаловать в арбит­ражном суде сделки банкрота, заключенные в последние шесть месяцев, предшествовавших объявлению предприятия банкротом.

Конкурсный управляющий назначается арбитражным судом; его кандидатуру выдвигает собрание кредиторов.

Собрание кредиторов решает вопросы о сроке начала, форме про­дажи имущества банкрота и начальной цене этого имущества, может при­нять решение о заключении мирового соглашения.

Все имущество (активы)должника образует конкурсную массу, в которую не включаются:

-   жилищный фонд, детские дошкольные учреждения, отдельные важные для данного региона объекты производственной инфраструктуры (они передаются на баланс местных органов власти);

-   имущество, являющееся предметом залога;

-   имущество, не принадлежащее должнику на правах собственно­сти (арендованное, принятое на ответственное хранение, личное имуще­ство работников должника).

Конкурсный управляющий учитывает все претензии к банкроту, анализирует их, затем либо отклоняет, либо вносит в список с указанием сумм и очередности удовлетворения.

В процессе конкурсного производства конкурсная масса продается на аукционной основе. Полученные средства используются в порядке очередности, предусмотренной Гражданским кодексом Российской Федерации.

Анализ норм, введенных Законом о банкротстве, и режимов дея­тельности предприятия позволяет выделить три хронологически связан­ные его состояния (режима). Введем их условные названия:

1) самостоятельное хозяйствование (самостоятельная санация);

2) принудительная реструктуризация (досудебная и судебная сана­ция);

3) банкротство.

Отметим, что банкротство в соответствии с названным Законом диагностируется только по финансовым показателям. Более того, выбор меры финансового оздоровления, установленной как правовая норма, зависит от природы ошибок, которые условно можно отнести к двум родам: недо­статки в управлении организации и несоблюдение нормативной дисцип­лины.

Ошибки первого рода определяются на уровне менеджмента, ре­ально сложившемся на предприятии. Он определяется полнотой и соот­ветствующими качественными характеристиками. Прежде всего, подра­зумеваются такие виды менеджмента, как стратегический, информацион­ный, инновационный, производственный, финансовый, сбытовой (маркетинговый), закупок и персонала, а также уровень организации про­цессов на предприятии, в первую очередь бизнес-процессов, определяю­щих его основную деятельность. Недостатки менеджмента данного вида являются причиной значительных негативных последствий для предприя­тия. Вместе с тем именно эти ошибки особенно сложно диагностировать и исправлять. Более того, такого рода диагностика состояния управления на предприятии — предмет основного внимания наиболее известных консалтинговых фирм за рубежом. Этим вопросам посвящены, в частности, работы известного западного аналитика А. Тоффлера, занимающегося системами управления [7, с. 95].

Ошибки второго рода заключаются в нарушении исполнителями нормативной дисциплины. Например, следствием несвоевременных вы­плат установленных налоговых сборов являются штрафы. Другие приме­ры: при несвоевременном проведении рекламной кампании, неправиль­ном выборе географии и социальных групп получателей рекламных сооб­щений эффективность затраченных средств низкая; инвестирование проекта без тщательного анализа риска вложения средств, как и предо­ставление кредита без залоговых обеспечении, приводит к его невозврат­ности. Иными словами, несоблюдение нормативной дисциплины стано­вится причиной изменений финансовых потоков, которые диагностируются посредством известного набора финансовых показателей.

Ошибки такого рода относительно просто диагностировать, но кро­ме этого необходимо выработать систему мер по их устранению и тем са­мым улучшению финансовых показателей.

Указанные режимы работы предполагают определенную динамику кризисных явлений. Выделяя кризисные явления по критерию уровня удов­летворительности структуры баланса, предусмотренного Законом о банк­ротстве, можно условно установить четыре этапа кризиса в деятельности и развитии предприятия (Приложение 2) [7, с. 96].

Самостоятельная санация. Речь идет о таком контроле за уровнем эффективности менеджмента, который не позволяет переходить рубеж­ные значения финансово-экономических показателей. Ухудшение рубеж­ных показателей ведет к установлению уровня эффективности хозяйство­вания, который признан неудовлетворительным. Следствием такого раз­вития внутриэкономических процессов становится разрушение субъекта хозяйствования. Важнейшей особенностью этого периода является то, что контроль за мерой эффективности хозяйствования лежит на менеджере (генеральном директоре) предприятия. Более того, вывести предприятие из ухудшившегося экономического состояния менеджер должен за счет как повышения эффективности управления организацией, так и за счет привлечения дополнительных финансовых ресурсов, отсрочки платежей, уменьшения дебиторской задолженности. По сути, это задачи любого ру­ководителя, стремящегося не допустить кризисных режимов работы пред­приятия как низкоэффективных и порождающих новые организационные, экономические и социальные проблемы.

Досудебная санация. Это внешняя по отношению к менеджеру (ге­неральному директору), акционерам и кредиторам поддержка. Внешней стороной выступает арбитражный суд. Его действия направлены на вос­становление предприятия. Главным способом восстановления платеже­способности предприятия является помощь в поиске компромиссов меж­ду претензиями акционеров, инвесторов и менеджера, а также способов привлечения дополнительных финансовых ресурсов для предприятия-должника. При этом должен быть достигнут главный показатель ликвид­ности, обеспеченности собственными средствами - удовлетворительная структура баланса. Арбитражный суд создает условия для того, чтобы за­интересованные лица могли прийти к компромиссу.

Судебная санация. Это внешняя по отношению к предприятию мера. Данное воздействие арбитражный суд вводит в форме, установленной нор­мами закона. Это, прежде всего, помощь руководителю и только затем за­мена его на специального (внешнего) управляющего. Цель действий ар­битражного суда и назначенного им управляющего — добиться восста­новления платежеспособности предприятия-должника. Главным критери­ем выступает уровень удовлетворительности структуры баланса.

Банкротство. Это внешнее воздействие на должника с целью со­размерного удовлетворения требований кредиторов и изъятие хозяйству­ющего субъекта из экономической жизни. На данном этапе развития кри­зисных процессов на предприятии задачу восстановления платежеспособ­ности решить уже невозможно. По сути, речь идет о выполнении установленной законом процедуры продажи имущества должника и рас­пределении вырученных средств среди кредиторов. При этом банкротство, как показывает российская практика применения Закона о банкротстве, является мерой наказания кредиторов и акционеров за неумение и неже­лание находить баланс между целями текущего и долгосрочного периодов хозяйствования. Банкротство — это форма преодоления проблемы, при которой текущие задачи решаются за счет перспективных, причем как за счет средств кредиторов, так и за счет средств акционеров.

Общая схема проведения антикризисных процедур дана в Приложении 3 [7, с. 99]. Содержание работ по этапам кризисных процессов приведено в Приложении 4 [7, с. 100].

Таким образом, разрешение проблемы антикризисного управления может быть растянуто до полутора лет. Установленная Законом о банк­ротстве процедура, с одной стороны, предусматривает поэтапное ужесто­чение контроля за работой предприятия, с другой — предоставляет воз­можность участникам предприятия прийти к компромиссу на любой ста­дии развития кризисных процессов. Неумение (нежелание) находить компромисс наказывается банкротством, при котором неизбежны потери для каждого участника. Однако, как показывает российская правоприменительная практика в сфере антикризисного управления, несмотря на это удельный вес предприятий, восстановивших платежеспособность с помо­щью данной процедуры, еще очень низок.

Такой результат не только обусловлен низким уровнем менеджмен­та, неумением идти на компромиссы, отсутствием эффективного собствен­ника, но и является характеристикой структурных изменений российской экономики, когда из хозяйственной жизни изымаются предприятия, про­дукция которых не имеет спроса, т.е. не нашла потребителя.
2. АНАЛИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «АЛТТРАК»


2.1. Краткая характеристика ОАО «Алттрак»
 Открытое акционерное общество «Алтайский трактор» -  ведущий производитель семейства энергонасыщенных гусеничных тракторов тягового класса 4-5 для сельского хозяйства, лесопромышленного комплекса и строительно-дорожных предприятий России.

Алтайский тракторный завод, расположенный в г. Рубцовске Алтайского края, ведет свою историю с 1942 года. В 1974 году предприятие было переименовано в производственное объединение «Алтайский тракторный завод», а в 1992 году — преобразовано в открытое акционерное общество «Алтайский трактор» (ОАО «Алттрак»).

1 сентября 1992 года Алтайский тракторный завод в соответствии с указом Президента Российской Федерации от 1 июля 1992 года № 721 «Об организа­ционных мерах по преобразованию государственных предприятий, доброволь­ных объединений в акционерные общества» был преобразован в акционерное  общество открытого типа «Алтайский трактор».

ОАО «Алттрак» является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.

Юридический адрес предприятия:  ОАО «Алттрак», 658212, г. Рубцовск, ул. Тракторная, 17.

Ныне действующий устав утвержден общим собранием акционеров ОАО «Алттрак» 28 марта 1997 года и зарегистрирован постановлением № 786 главы администрации г, Рубцовска от 5 марта 1998 года. Данный устав разработан в соответствии с законом «Об акционерных обществах».

Уставной капитал общества составляет 562123000 (пятьсот шестьдесят два миллиона сто двадцать три тысячи) рублей.

Уставный капитал общества, согласно уставу, распределяется следующим образом:

- физическим лицам принадлежит  - 41, 87 % акций;

 - юридическим лицам – 58,13% акций.

В таблице 2.1. представлена характеристика акций по категориям.

Таблица 2.1

Характеристика акций по категориям

Категория акций/ номер выпуска	Характеристика акций выпуска, номинал	Общий объём выпуска, тыс. руб.	Размещено (оплачено), тыс. руб.	Приобретено и выкуплено обществом, тыс. руб.	Оплаченный уставной капитал, тыс. руб.	Полученный эмиссионный доход, тыс. руб.	Из гр. 4 находится на балансе у дочерних и зависимых обществ, тыс. руб.
1	2	3	4	5	6	7	8
Простые/ 1-03-10471-F	100 руб.	421592,2	421592,2	0	421592,2	0	0
Привилегированные / 2-02-10471 – F	100 руб.	140530,8	140530,8	0	140530,8	0	0
Итого		562123,8	562123,0	0	562123,0	0	0

Организационная структура акционерного общества представлена в Приложении 5.

Перечень структурных подразделений ОАО «Алттрак» и численность работников  по состоянию на 01.01.07 представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Перечень структурных подразделений в ОАО «Алттрак» на 01.01.07

№ п/п	Наименование подразделения	Штатная численность, чел.
1.	Аппарат при Внешнем управляющем	35
2.	Аппарат при директоре ОАО «Алттрак»	128
3.	Блок функциональных подразделений	600
4.	Блок продуктопроизводящих и обслуживающих подразделений	447

В таблице 2.3. и Приложении 6 представлена численность персонала ОАО «Алттрак» в 2004 – 2006 г.г.

Таблица 2.3

Численность персонала в 2004 – 2006 гг. (чел.)

Категория персонала	2004	2005	2006	Темп роста, %
				2005/2004	2006/2005
Всего: В том числе	7816	6061	3532	77,5	58,2
Основные рабочие,	1127	770	282	68,3	36,6
Вспомогательные рабочие	4463	3446	2058	77,2	59,7
Служащие, руководители, специалисты	2078	1697	1102	81,6	64,9
Непромышленный персонал	148	148	87	100	58,7

Исходя из данных таблицы 2.3 и Приложения 6, численность персонала с 2004 г. к 2006 г. снизилась на 4284 человек. Темп роста в 2005 к 2004 г. составляет 77,5%, а в 2006/2005 – 58,2%, что  негативно сказывается на экономическом состоянии объекта исследования.

Основными видами деятельности в ОАО «Алттрак» являются:

-  производство и реализация тракторной, инженерно-строительной техники и запасных частей к ней;

- фирменное торгово-сервисное обслуживание и ремонт тракторов;

- оказание услуг и выполнение работ в области бытового обслуживания;

- проведение ярмарок, аукционов, конкурсов, выставок;

-  осуществление закупочной, оптовой, розничной, комиссионной, коммерче­ской  торговли;

-  выполнение проектных работ по строительству, реконструкции и техниче­скому перевооружению;

- выполнение проектно-конструкторских и технологических работ;

- осуществление рекламно-издательской деятельности;

- осуществление полиграфической деятельности;

- производство и распространение средств массовой информации;

-  выпуск, приобретение, владение и продажа ценных бумаг, разрешенных к обращению законодательством;

-    осуществление внешнеэкономической деятельности по: -1 созданию совместных предприятий;

-    передача тепловой и электрической энергии;

-    оказание услуг телефонной связи;

-   изготовление и продажа инструмента и оснастки.

В таблице 2.4 представлена динамика производства и продаж ОАО «Алттрак» в 2004 – 2006 гг.

Таблица 2.4

Динамика производства и продаж в ОАО «Алттрак» в 2004 – 2006 гг.

Наименование показателей	2004 г.	2005 г.	2006 г.	Абсолютные изменения, тыс. руб.
				2005/2004	2006/2005	2006/2004
Товарная продукция в от­четных ценах, тыс.руб.	723600	492931	740414	-230669	247483	16814
В ценах 2006 г., тыс.руб.	879411	606986	740414	-272425	133428	-139000
в т.ч. запчасти в ценах отчетного года, т. Руб.	38520	23322	39642	-15198	16320	1122
Тракторы и машины треле­вочные всего, штук
план	1586	1297	-	-289	-	-
факт	733	389	600	-344	211	-133
В том числе:
Т-4А.01	334	232	330	-102	98	-4
ТТ-4М	375	148	253	-227	105	-122
Т-402.01	24	9	5	-15	-4	-19
Т-402А			10	-	-	10
Т-402.АП2.Б			1	-	-	1
Т-4АП2.01.Б			1			1
Т-250			0
Т-404
Реализация в ценах отчетно­го года, тыс. руб.	779601	473048	473048	-306553	-	-306553

Исходя из данных таблицы 2.4, видно, что товарная продукция в 2005 к 2004 г. сократилась на 230669 тыс. руб., однако в 2006 к 2005 г. наблюдается рост на 247483 тыс. руб. Это связано с заказом тракторов для Узбекистана.

Тракторы ОАО «Алттрак», являясь самыми производительными и экономичными тракторами, находят самое широкое применение, как в сельском хо­зяйстве, так и в лесодобывающей промышленности. Однако, рассматривая до­лю рынка предприятия, можно заметить ее существенный спад в 2006 году, по сравнению с предыдущими годами почти вдвое, как по сельскохозяйственным, так и по трелевочным тракторам. Это связано со сложным финансовым положением потребителей тракторной техники, в последние годы снизилась закупка тракторов как с маркой АТЗ, так и тракторов и других заводов.

Потенциальными конкурентами ОАО «Алттрак» являются следующие:

1.     Концерн «Павлодар трактор» Казахстан, 637027, г. Павлодар, ул, Космонавтов, 1.

2.     АО «Харьковский тракторный завод» (АО «ХТЗ») Украина, 310007, г. Харьков, пр. Московский, 275.

3.     ЗАО «Петербургский тракторный завод» (ЗАО «ПТЗ»),       Россия, 198097, г. Санкт-Петербург, пр. Стачек, 47.

4.     ОАО «Волгоградский тракторный завод» (ОАО «Вл, ГТЗ») Россия, 400061, Волгоград-61.

5.     Челябинский тракторный завод

6.     ОАО «Онежский тракторный завод» (ОАО «ОТЗ») Россия, 185017, г. Петрозаводск, ул. Калинина, 1.

Основные виды продукции, выпускаемые ОАО «Алттрак»,  по сравнению с конкурентами, представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5

Объём и структура реализованной продукции ОАО «Алттрак» по сравнению с конкурентами в 2003 – 2006 гг.

Завод, марка трактора	2003		2004		2005		2006
	шт.	%	шт.	%	шт.	%	шт.	%
ОАО «Алттрак»
Т-4А	1064	31,84	37	0,95	245	4,3	334	37,0
ОАО»Вг.ТЗ»
ДТ-75, ВТ-100,150	1328	39,74	2519	64,91	2479	43,8	0	0
Концерн «ПТЗ»
ДТ-75	0	0	0	0	0	0	0	0
АО «ХТЗ»
Т-150	525	15,71	658	16,95	2081	36,80	0	0
ЗАО «ПТЗ»
К-700	425	12,72	667	17,19	856	15,10	559	63,0
ИТОГО:	3342	100,0	3881	100,0	5661	100	893	100
Трелевочные тракторы
Завод, марка трактора	2003		2004		2005		2006
	шт.	%	шт.	%	шт.	%	шт.	%
ОАО» Алттрак»
ТТ-4М	543	45,75	400	52,91	131	27,7	274	55,0
ОАО «Онеж­ский тракторный завод» ТДТ-55	644	54,25	356	47,09	342	72,3	225	45,0
ИТОГО:	1187	100,0	756	100,0	473	100	499	100

Исходя из данных таблицы 2.5, видно, что по объёму и структуре реализованной продукции объект исследования значительно проигрывает своим конкурентам. Например, в 2003 г. ОАО «Алттрак» изготовил 543 трелёвочных трактора, что на 101 трактор меньше, чем продукция ОАО «Онежский тракторный завод».

В Приложении 7 представлены поставщики сырья ОАО «Алттрак» за анализируемый период.

Размеры ОАО «Алттрак» и технологии производства предназначены для массового выпуска продукции в больших размерах. Завод располагает мощно­стями по выпуску 3500 штук в год трелевочных тракторов и 9000 штук в год тракторов сельскохозяйственного назначения. Однако, беря во внимание объе­мы выпускаемых тракторов за последние годы, можно сделать вывод о про­стаивании производственных мощностей и их использовании не в полном объ­еме. Парк оборудования практически полностью изношен как физически, так и морально. Оборудование в основном 1965-1970 годов выпуска. Степень износа основных производственных фондов составляет в 2006 г. 68,0%, из них:

- здания и сооружения изношены на 56,0%;

- машины и оборудование на 90,9 %;

- транспорт на 57,3 %

- оборудование других отраслей на 54,3%.

Коэффициент износа основных фондов равен 0,68.

В таблице 2.6 и Приложении 8 представлены стоимость и динамика основных производственных фондов.

Таблица 2.6

Стоимость основных производственных фондов в ОАО «Алттрак»

в 2004 – 2006 гг.

Наименование	Балансовая стоимость			Износ			Остаточная стоимость
	2004	2005	2006	2004	2005	2006	2004	2005	2006
Здания, сооружения и передаточные устройства	865324	807419,98	773116	458285	435054,92	432826	407039	372365,1	340290
Машины и оборудование	493379	474588,75	405580	428758	425627,67	368706	64621	48961,1	36874
Транспорт	35211	16993,53	23273	21007	19002,62	16168	14204	8929,11	7105
Основные фонды других отраслей	17358	16993,53	992	9416	9223,49	568	7942	7770,04	424
Итого основных средств	1411272	1326933,99	1202961	917466	888908,7	818268	493806	438025,29	384693

Как видно из Приложения 8, стоимость основных фондов ОАО «Алттрак» за представленный период уменьшилась почти в 2 раза, что говорит об их посто­янном выбытии, а также о проведенной в 2003 году переоценке.

В Приложении 9 показана динамика фондоотдачи в ОАО «Алттрак» в 2003 – 2006 г.г.

В 2005 – 2006 г. по сравнению с 2004 г. произошло существенное снижение фондоотдачи с 2 руб. 14 коп. до 1 руб. 80 коп., что свидетельст­вует о весьма неэффективном использовании имеющегося оборудовании.

На данный момент на предприятии закупается современное оборудование, но вводить его в эксплуатацию нецелесообразно и нерационально, так как ав­томатические линии будут большую часть рабочего времени простаивать из-за малопроизводительной работы остального оборудования. Для повышения производственного потенциала ОАО «Алттрак» нуждается в значительных капи­тальных вложениях, но ситуация такова, что предприятие не может осуществить требуемый объем инвестиций.

Охарактеризовав предприятие, дадим оценку системы управления финансовой деятельностью ОАО «Алттрак».
2.2. Анализ системы управления финансовой деятельностью ОАО «Алттрак»
Управление финансовой деятельностью предприятия является составляющей системы управления предприятием в целом. Управление – деятельность предприятия (организации), направленная на реализацию целей объекта управления при условии рационального использования имеющихся ресурсов. Что касается сути управленческой деятельности, то, придерживаясь широко распространенной точки зрения, управление можно представить как реализацию функций планирования, контроля и регулирования, организационной работы, а также стимулирования.

На рис. 2.1 [7, с. 15] показан процесс принятия решения, планирования, контроля и регулирования на объекте исследования.