Реферат Практика слияний и поглащений на российском рынке
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………………...3
1. Классификация основных типов слияний и поглощений компаний………………..4
2. Практика слияний и поглощений на Российском рынке…………………………….7
2.1. Рынок слияний и поглощений компаний в России: история и тенденции……7
2.2. Особенности и перспективы слияний и поглощений в России………………..9
3. Причины неуспешных слияний и поглощений и факторы, обеспечивающие успех………………………………………………………………………………………12
Заключение……………………………………………………………………………….17
Список литературы………………………………………………………………………18
ВВЕДЕНИЕ
Слияния и поглощения вызывают активный научный и общественный интерес. Многие экономисты и политические деятели видят в них одно из важных проявлений рыночной дисциплины; конкуренция на рынке корпоративного контроля может обеспечивать переход фирмы в руки хозяйственных руководителей, реализующих более эффективную стратегию развития фирмы.
В процессе институционально-экономических преобразований в России и других странах с переходной экономикой дискуссия о роли слияний и поглощений, их особенностях в условиях перехода к рынку стала особенно актуальна.
В настоящей работе предпринимается попытка дать общий обзор особенностей прежде всего Российского рынка слияний.
Основной целью моей работы является рассмотрение особенностей процесса слияния и поглощения компаний в России, выявление и применение наиболее эффективных средств защиты от недружественных поглощений.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд конкретных задач, а именно рассмотреть:
· Классификацию основных типов слияний и поглощений
· Рынок слияний и поглощений в России
· Особенности процесса слияний и поглощений в России
· Причины неуспешных слияний и поглощений и факторы, обеспечивающие успех.
1. КЛАССИФИКАЦИЯ ОСНОВНЫХ ТИПОВ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ КОМПАНИЙ.
В современном корпоративном менеджменте можно выделить множество разнообразных типов слияния и поглощения компаний. В качестве наиболее важных признаков классификации этих процессов можно назвать:
· характер интеграции компаний,
· национальную принадлежность компании,
· отношение компании к слиянию,
· способ объединения потенциала,
· условия слияния и
· механизм слияния.
Остановимся на наиболее часто встречающихся видах слияния компаний.
В зависимости от характера интеграции компаний - целесообразно выделять следующие виды:
· горизонтальные слияния – объединение компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства;
· вертикальные слияния – объединение компаний разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, т.е. расширение компанией-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие – до конечного потребителя. Например, слияние горнодобывающих, металлургических и машиностроительных компаний
· родовые слияния – объединение компаний, выпускающих взаимосвязанные товары. Например, фирма, производящая фотоаппараты, объединяется с фирмой, производящей фотопленку или химические реактивы для фотографирования;
· конгломератные слияния – объединение компаний различных отраслей без наличия производственной общности, т.е. слияние такого типа – это слияние фирмы одной отрасли с фирмой другой отрасли, не являющейся ни поставщиком, ни потребителем, ни конкурентом. В рамках конгломерата объединяемые компании не имеют ни технологического, ни целевого единства с основной сферой деятельности фирмы-интегратора. Профилирующее производство в такого вида объединениях принимает расплывчатые очертания
или исчезает вовсе.
В зависимости от национальной принадлежности объединяемых компаний можно выделить два вида слияния компаний:
· национальные слияния – объединение компаний, находящихся в рамках одного государства;
· транснациональные слияния – слияния компаний, находящихся в разных странах (transnational merger), приобретение компаний в других странах (cross-border acquisition).
Учитывая глобализацию хозяйственной деятельности, в современных условиях характерной чертой становится слияние и поглощение не только компаний разных стран, но и транснациональных корпораций.
В зависимости от отношения управленческого персонала компаний к сделке по слиянию или поглощению компании можно выделить:
· дружественные слияния – это слияния, при которых менеджмент сливающихся или приобретающей и приобретаемой (целевой, выбранной для покупки) компаний поддерживают данную сделку и осуществляют совместные действия по интеграции компаний;
· недружественные или враждебные – слияния и поглощения, при которых руководящий состав целевой компании (компании-мишени) не согласен с готовящейся сделкой и осуществляет ряд противозахватных мероприятий. В этом случае приобретающей компании приходится вести на рынке ценных бумаг действия против целевой компании с целью ее поглощения.
В зависимости от способа объединения потенциала можно выделить следующие типы слияния:
· корпоративные альянсы – это объединение двух или нескольких компаний, сконцентрированное на конкретном отдельном направлении бизнеса, обеспечивающее получение синергетического эффекта только в этом направлении, в остальных же видах деятельности фирмы действуют самостоятельно. Компании для этих целей могут создавать совместные структуры, например, совместные предприятия;
· корпорации – этот тип слияния имеет место тогда, когда объединяются все активы вовлекаемых в сделку фирм.
В свою очередь, в зависимости от того, какой потенциал в ходе слияния объединяется, можно выделить:
Ø производственные слияния – это слияния, при которых объединяются производственные мощности двух или нескольких компаний с целью получения синергетического эффекта за счет увеличения масштабов деятельности;
Ø чисто финансовые слияния – это слияния, при которых объединившиеся компании не действуют как единое целое, при этом не ожидается существенной производственной экономии, но имеет место централизация финансовой политики, которая способствует усилению позиций на рынке ценных бумаг, в финансировании инновационных проектов.
Слияния могут осуществляться на паритетных условиях (“пятьдесят на пятьдесят”). Однако накопленный опыт слияний и поглощений компании, особенно опыт США и западноевропейских стран, свидетельствует о том, что такая модель равенства является наиболее трудным вариантом интеграции. Любое слияние в результате может завершиться поглощением.
2. ПРАКТИКА СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ
Отечественный рынок слияний и поглощений является одним из наиболее быстро развивающихся сегментов мирового рынка, хотя его доля в мировом рынке остается на уровне 1,5%–2%.Рост отечественного рынка слияний и поглощений происходит на фоне его сохраняющейся высокой сырьевой ориентации. Если основным объектом инвестирования на мировом рынке являются финансовый сектор, сектора высоких технологий, недвижимости, то в России ситуация несколько иная. Наибольший объем сделок по слияниям и поглощениям наблюдается в нефтегазовом секторе, металлургии и горнодобывающей отрасли. Россия также является довольно перспективным и привлекательным объектом инвестирования средств иностранных инвесторов.
Российский рынок слияний и поглощений имеет два существенных отличия от развитых западных рынков.
Во-первых, специфика российского рынка заключается в том, что абсолютное большинство сделок M&A совершается вне фондового рынка. Это объясняется высоким уровнем концентрации собственности в российских корпорациях. Более чем на 40% российских корпораций есть хотя бы один акционер, владеющий контрольным пакетом акций. При этом на российском фондовом рынке не обращаются контрольные пакеты акций.
Второй существенный момент состоит в том, что отечественный рынок M&A – это рынок супермажоритарных пакетов акций, в результате сделок с которыми происходит продажа бизнеса. Решение при этом, как правило, принимает только один человек – хозяин. В сделки слияния и поглощения практически не включены советы директоров, фактически отсутствует акционерная демократия.
2.1. РЫНОК СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ КОМПАНИЙ В РОССИИ: ИСТОРИЯ И ТЕНДЕНЦИИ
Российский рынок слияний и поглощений в последние годы существенно вырос как по количеству сделок, так и по сумме сделок M&A. Поэтому вполне логичным является тот факт, что изучение тенденций на рынке слияний и поглощений, подходы к их классификации, анализ мотивов сделок, а также выявление российских особенностей давно стали темами исследования российских специалистов в этой области. Прежде чем углубляться в особенности и характерные черты российского рынка слияний и поглощений, следует обозначить этапы его развития.
Согласно Институту экономики переходного периода в исследовании «проблем слияний и поглощений в корпоративном секторе» можно выделить несколько этапов развития российского рынка слияний и поглощений:
Первый этап, постприватизационный, продолжался с середины 1990-х до кризиса 1998 года. Для этого начального этапа характерны лишь единичные попытки классических методов слияний и поглощений. Если учитывать сделки по приватизации, то именно в это время наиболее широко практикуются поглощения через приватизацию. Данный способ являлся актуальным и как самостоятельный механизм, и в рамках экспансии первых финансово-промышленных групп.
Второй этап – с середины
Третий этап начался в
По мнению консультантов из McKinsey & Company, методика выработки стратегического подхода к слияниям и поглощениям на ранних этапах рыночной экономики российскими компаниями почти не использовалась. Большинство сделок отличалось отсутствием жесткой необходимости формировать осознанный стратегический подход к выбору объекта поглощения, а также и его и интеграции. В основе этого лежали следующие причины:
· Полностью оплаченные сделки были скорее исключением, чем общепринятым правилом. Поэтому поглощающие компании не брали на себя значительные риски, которые бы соответствовали реальной стоимости активов.
· В основном происходило приобретение либо существенно недооцененных компаний, либо предприятий, где были гарантированные денежные потоки.
· Достаточно часто получая предприятие, новые собственники ставили перед собой задачу не столько развивать его, увеличивать капитализацию компании, сколько нацеливались на выкачивание активов.
· Нередко экспансия проводилась по неэкономическим мотивам.
2.2. ОСОБЕННОСТИ И ПЕРСТПЕКТИВЫ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ В РОССИИ.
Проводимые в Росси слияния и поглощения компаний обладают рядом существенных отличий от процессов их проведения в странах с нормальной развитой рыночной экономикой. На основе результатов анализа сделок по слияниям и поглощениям компаний в России за последние несколько лет можно выявить основные характерные черты рынка M&A:
1. Наблюдается преобладание горизонтальных сделок. Это значит, что во многих отраслях идет укрупнение бизнесов. Данная тенденция касается в первую очередь нефтегазовой отрасли России, которая, видимо, еще на долгое время сохранит свои лидирующие позиции на отечественном рынке M&A. Процессы интеграции явно видны как в телекоммуникационной, так и в пищевой отраслях. В торговле происходит процесс постепенной скупки столичными компаниями региональных торговых сетей.
2. Стратегии сделок отличаются ярко выраженными отраслевыми особенностями. Абсолютными лидерами по вертикальным слияниям являются металлургические компании, которые продолжают выстраивать вертикальные цепочки – от добычи руды до ее транспортировки конечному потребителю в лице зарубежных компаний.
3. На протяжении последних лет главные новости о наиболее крупных сделках поступают из одних и тех же отраслей экономики, потенциал которых по-прежнему высок – таковыми являются в первую очередь нефтегазовая, метталургическая, телекоммуникационная и пищевая отрасли.
4. В то же время такие технологичные отрасли, как машиностроение, электроника, информационные технологии существенно отстают от лидеров в данной области, что лишний раз доказывает ориентацию российской экономики на производство сырья и его конечное потребление.
5. Ярко выраженная сырьевая направленность экономики отражается и на сумме сделок слияний и поглощений. Нефтяная и металлургическая отрасли являются яркими лидерами по данному показателю.
6. Слияния становятся в последнее время все более цивилизованными, что, безусловно, является положительной чертой. Это является предпосылкой для увеличения количества международных сделок и повышает привлекательность российской экономики в глазах потенциальных иностранных инвесторов.
Одной из важных особенностей российского рыка слияний и поглощений является закрытость информации. Большое количество малых и средних сделок осуществляется непублично, и далеко не вся информация поступает в средства массовой информации. Данный фактор является причиной того, что часто участники рынка не знают имени приобретателя и сумму проводимой сделки.
На современном этапе в основе российской экономики лежат различные интегрированные групповые объединения компаний. Именно они и представляют большой интерес для научного изучения процессов слияний и поглощений. Причиной этому можно назвать две основные фактора: во-первых, они являются основными субъектами процессов слияний и поглощений, а, во-вторых, образование групповых объединений имеет свою внутреннюю логику, которая диктует большинство процессов поглощения, происходящих в России.
В прошлом году Россия была безусловным лидером по количеству и стоимости сделок по слияниям и поглощениям, а также объему инвестиций в зарубежные предприятия среди стран Центральной и Восточной Европы. К такому выводу пришли специалисты консалтинговой компании PricewaterhouseCoopers, которые подготовили независимое исследование слияний и поглощений в странах региона. Согласно отчету консолидация бизнеса в Центральной и Восточной Европе набирает обороты.
Рынок слияний и поглощений в России растет с каждым годом. Вместе с этим, состояние российской экономики и глобальные тенденции указывают на то, что российские компании будут все более активно вовлечены в процессы слияний и поглощений компаний, и окажутся перед необходимостью совершенствовать свои подходы к слияниям, поглощениям и продаже активов, по мнению эксперта из McKinsey & Company. Основной причиной этого является то, что крупных привлекательных активов, которые можно получить по цене значительно ниже рыночной, в России практически не осталось. Поэтому каждое новое поглощение требует все больше ресурсов, вследствие чего они будут более тщательно планироваться и обосновываться.
3. ПРИЧИНЫ НЕУСПЕШНЫХ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ И ФАКТОРЫ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ УСПЕХ.
Неутешительные данные по эффективности слияний и поглощений заставляют многочисленных управленцев и ученых искать причины неудач и возможные пути их преодоления. Многие исследования, проведенные в конце 1990-х годов, подтверждают, что большая часть слияний и поглощений не привела к созданию стоимости, причем доля неудачных сделок достигает 60%. Часть причин кроется в ошибочных финансовых расчетах и рыночных оценках или в неверном стратегическом выборе партнера для слияния или поглощения.
Другая же часть неудач объясняется, по мнению аналитиков, недочетами самого процесса проведения интеграции, и недостаточным вниманием к проблемам, возникающим с человеческими ресурсами объединяющихся организаций. То есть объединение потенциально все же приносит некую выгоду, однако административные проблемы, сопровождающие интеграционный процесс, уменьшают этот эффект. Следовательно, эффективность слияния во многом зависит от умения, с которым оно проведено.
Главная ошибка российских компаний заключается в том, что зачастую отсутствует стратегия компании, которая должна отражать цель планируемого слияния или поглощения. Какой-либо успешный бизнес сначала покупают и лишь потом придумывают для него стратегию: что с ним делать и как его интегрировать в компанию.
В 2000 году консалтинговая компания A.T.Kearney после внимательного изучения 230 иностранных компаний, где проходили процессы слияния или поглощения, выделила 7 основных ошибок, которые заслуживают особого внимания:
Первая ошибка: компании руководствуются в выборе компании-цели зачастую не столько стратегическими целями, сколько корпоративным соответствием. Но соответствие между сливающимися компаниями, хоть и важно, но не всегда достаточно для успеха. На начальном этапе, когда принимается решение, что слияние необходимо, следует разработать стратегию развития, и только после этого необходимо искать потенциальных партнеров, которые отвечали бы стратегическим требованиям.
Вторая ошибка: низкие темпы в формировании команд руководителей. Исследование выявило, что около 40% компаний пренебрегают темпом при формировании команд, которые координируют сам процесс слияния или поглощения. Из-за организационной неразберихи могут возникнуть конфликты, для проблем не всегда находится верное решение, а сотрудники компании, так же как и ее клиенты, устав от неопределенности, начинают уделять много внимания слухам и домыслам. Исследование выявило, что в успешных сделках M&A руководство было определено в течение недели после объявления о сделке.
Третья ошибка: основной акцент делается не на развитие компании в целом, а на сокращение издержек вследствие слияния или поглощения. Руководство многих компаний упускает из виду отличные возможности для роста: например, совместное использование результатов НИОКР.
Четвертая ошибка: около 60% компаний в ходе слияния или поглощения стремится быстро достичь успеха за счет сокращения рабочих мест или закрытия предприятий. Подобное влияние на человеческие ресурсы организации особенно губительно для слияний и поглощений, совершенных ради обмена специфическими навыками и умениями, представляющими основную рыночную ценность сделки.
Пятая ошибка: ошибка при выборе корпоративной культуры после завершения процесса M&A. Различия в системе принятия управленческих решений, разный стиль руководства, личностные особенности сотрудников – для 70% исследуемых компаний это самые сложные задачи, возникающие в ходе интеграции. Необходимо правильно продумать, какая из уже существующий корпоративных культур станет главной и не навязывать силой одну из них.
Шестая ошибка: проблема неэффективного общения. Часто сотрудники бояться, что при слиянии или поглощении компании они будут уволены. Это порождает ряд слухов, сотрудники так же могут стать менее лояльными. Поэтому необходимо осуществлять эффективное общение в целях противостоять возможным сомнениям работников компании, разъясняя, каким образом, зачем происходит сделка, какие преимущества это дает компании.
Седьмая ошибка: неумение управлять рисками. Компании, которые приняли решение о начале процесса слияния или поглощения должны иметь проверенную программу управления рисками.
Несмотря на то, что в исследовании изучались результаты иностранных компаний, данные выводы можно использовать и для оценки успеха или неудачи сделки и российских компаний. Целесообразно учитывать данные результаты в процессе слияния, предотвращая распространенные ошибки.
Но помимо выше описанных ошибок могут возникать и следующие:
· Недостаточная приверженность выполнению своих обязательств со стороны топ – менеджмента,
· Неспособность принимать жесткие управленческие решения, когда в этом есть острая необходимость,
· Неспособность менеджеров одновременно решать большое число одинаково важных вопросов и устанавливать приоритеты,
· Компания во время проведения слияния или поглощения направленалишь «внутрь» себя, забывая о потребителях,
· Сам процесс интеграции плохо спланировано или слишком реализуется медленно и с недочетами,
· Основной акцент делается на снижении издержек в ущерб изменениям управления,
· Внимание концентрируется только на формальных коммуникациях, происходит недооценка неформальных коммуникаций внутри компании,
· Упущение стратегических возможностей, которые могли бы быть получены в результате слияния.
Следует еще раз отметить, что управление фазой интеграции после совершения сделки слияния или поглощения крайне важный процесс. Для более успешного процесса интеграции во многих компаниях формируется специальная сплоченная команда, которая будет заниматься как разрешением ежедневных проблем, так и поддержкой интеграции.
Факторы успешного слияния: любое слияние двух или более компаний уникально и обладает массой особенностей. Но все же можно выделить ряд черт, характеризующих успешные слияния. По мнению автора, наиболее полно успех слияния характеризуется в статье, опубликованной в «Вестнике McKinsey»:
1. Главная цель слияния компаний должна состоять в создание стоимости, а не в интеграции как таковой. Проводя интеграцию, компании делают ставку на создание стоимости с учетом специфики своей ситуации, а не просто на механическое, шаблонное объединение.
2. Должен быть дан импульс фундаментальным преобразованиям. Компании не должны довольствоваться непосредственными эффектами от слияния, они стремятся реализовать свои скрытые возможности и используют слияние как катализатор для более масштабных преобразований.
3. Возможности для синергии. Для реализации открывающихся возможностей, руководство должно определить цели и задачи слияния и проработать способ их выполнения на всех уровнях - от рядовых сотрудников до топ-менеджеров.
4. Выполнимые решения. Все решения никогда не выполняются полностью, поэтому лучше сразу определить 70% решений, которые можно выполнить от начала до конца. Часто крупные слияния терпят неудачу из–за нереалистичных планов преобразования основных систем или использования непроверенных технологий.
5. Стабильность бизнеса. Во многих случаях стоимость денежных потоков поглощаемой компании (сегодняшние и ожидаемые денежные потоки) превышает 70% ее полной стоимости (с учетом всех активов). Поэтому необходимо сделать все, чтобы поглощаемая компания продолжала нормально функционировать.
6. Приоритет эффективности при подборе персонала. При подборе руководящих кадров в расчет следует брать только эффективность. От того, кто будет назначен на ответственные должности, зависит судьба сделки, поэтому, если для успеха новой компании желательно нанять новых топ-менеджеров, то нужно сделать это, не боясь вызвать недовольство сотрудников компании.
7. Учет различий в корпоративных культурах. Анализ 150 слияний, проведенный The Economist Intelligence Unit, показал, что культурная ассимиляция - самая сложная проблема при объединении компаний. Поэтому формирование новой корпоративной культуры становится залогом успешной интеграции.
8. Сильная команда, проводящая интеграцию. Команда, проводящая интеграцию, формируется из самых опытных руководителей подразделений, которые лучше всех справляются со своими задачами, и самых профессиональных рядовых сотрудников.
9. Забота о сотрудниках. В период интеграции сотрудников беспокоит их будущее: не уволят ли их, как они будут работать дальше. Чтобы снять напряжение, нужно как можно быстрее завершить все перестановки и постоянно информировать сотрудников о происходящем в компании.
10. Общение с сотрудниками. Информации не бывает слишком много. Когда в компании идет процесс слияния, важно не только то, о чем вы сообщаете, но и как часто вы это делаете. В компаниях, имеющих удачный опыт слияния, руководители доводили информацию до нижестоящих сотрудников и вели диалог с ними. В некоторых компаниях даже оценивают эффективность взаимодействия руководителей с персоналом, проводя регулярные опросы сотрудников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Процессы слияний и поглощений, происходящие в России демонстрируют достаточно сильный рост. Динамику можно проследить как и в количестве проводимых операций, так и в увеличении объема сделок. Поэтому на фоне международных тенденций состояние российского рынка слияний и поглощений выглядит более оптимистично, так как в целом на мировом рынке, особенно по сравнению 1998-2000 годами, когда был зафиксирован максимальный объем этого рынка, наблюдается некий спад данных процессов.
В последние несколько лет наблюдается тенденция к повышению цивилизованности российского бизнеса. Помимо этого часто для сопровождения сделок привлекаются специалисты в этой области – консультанты, банки, инвестиционные компании, которые следуют четким методам оценки стоимости компании при ее приобретении.
Одна из основных проблем слияний и поглощений в России заключается в большинстве случае в идентичности менеджеров компаний и их владельцев. Собственник-менеджер часто воспринимает слияние, а тем более поглощение своей компании как проигрыш. Поэтому на самом этапе слияния или дружественного поглощения следует определить стратегические цели и задачи, стоящие перед менеджментом.
Другая особенность корпоративных слияний и поглощений в нашей стране состоит в более высоких требованиях, предъявляемых к доле в акционерном капитале компании для осуществления над ней контроля, которые обусловлены особенностями российского законодательства. В США в условиях распыленности акционерного капитала компании пакет акций в 10-12 % уже может быть рассмотрен в качестве контрольного, то в России ситуация обстоит иным способом. Контрольный пакет акций в 50% плюс одна акция обычно является недостаточным, так как важнейшие решения должны быть одобрены квалифицированным большинством, во владении которого находится 75% + одна акция.
Подводя итог, следует отметить, что процессы слияний и поглощений в России представляют собой особенный интерес в силу своей специфичности и национальной окраски.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Иванов Ю. В. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия и тактика трансформации компаний / М., Альбина Паблишер, 2001, - 244 с.
2. Ендовицкий Д. А., Соболева В. Е. Экономический анализ слияний / поглощений компаний Издательство: КноРус
3. Гранди Т. Слияния и поглощения: как предотвратить разрушение корпоративной стоимости, приобретая новый бизнес – Издательство: Эксмо - 2008г.- 240с.
4. Электронная ресурс по слияниям и поглощениям компаний. Открытый доступ: www.ma-journal.ru
