Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

Московский государственный индустриальный университет

(ГОУ МГИУ)


КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине    « Управленческие решения »

Группа                    7251

Студент           _________________      Сазонова Т.В.                                             


Преподаватель      _________________    Корчин О.П.

                        Дата         « 21 декабря 2008 »
                        Оценка ________________

Москва 2008
Содержание.
1. Расчётная часть   …………………………………………………………..  3


1.1. Исходные данные к расчётной части задания   ……………………….  3
1.2. Расчёт общих показателей   …………………………………………….  4      
1.3.   Расчёт эффективности системы управления   ……………………….  15
1.4. Обоснование управленческих предложений   ………………………….  18
1.5. Экспертные предложения для принятия управленческого

 решения   ………………………………………………………………..........  19
 Заключение   …………………………………………………………………  20
  Приказ   ………………………………………………………………………  21
 Список литературы   ………………………………………………………….  22
1. Расчётная часть



1.1. Исходные данные к расчётной части задания
В объединение входят два предприятия «Механический завод», изготавливающий корпуса и осуществляющий сборку токарных, фрезерных, шлифовальных и других станков. «Инструментальный завод» изготавливает оснастку к станкам и различные инструменты – свёрла, фрезы и др.

В объединении работает 3 460 человек, в том числе служащих и инженерно-технических работников (ИТР) – 386 человек. По плану их численность должна составлять 418 человек. На предприятии по плану должно быть 47 подразделения, а фактически их число составляет 53.

Стоимость основных производственных фондов достигает 7 900,0 тыс. рублей, а нормируемых оборотных средств – 6 800,0 тыс. рублей.  Доля полуфабрикатов по кооперативным поставкам в процентах от общей стоимости продукции достигает 4,5%. Плановый выпуск нормативно-чистой продукции в месяц составляет 36 200,0 рублей при средней цене за станок 17,15 тыс. рублей и 47,15 рублей за инструмент.

За базовое  предприятие принято «Механобр» со стоимостью основных производственных фондов в 9 200,0 тыс. рублей и долей полуфабрикатов по кооперативным поставкам 5% от общей стоимости продукции.

Балансовая стоимость технических средств для управления производством составляет 620,0 тыс. рублей при нормативе на долю ИТР и служащего – 1 483 руб. средняя заработная плата ИТР и служащего составляет 6 000,0 рублей.

Во главе объединения стоит Совет учредителей и генеральный директор.

В объединении система управления функционального направления – четырёхступенчатая: генеральный директор → директор по направлению → начальник отдела → руководитель группы. При этом на одного руководителя по плану приходится 7→6→20→4, а фактически: 3→5→20→6  человек соответственно.

В объединении преобладают управленческие решения среднего нижнего уровня над решениями руководства предприятия примерно в соотношении 70 : 1.

В текущем году использование технических средств по плану должно было составлять 3080,0 часов, а фактически использование составило 2470,0 часов. На предприятии в течение года используются 6 300 различных видов документов, в том числе: унифицированных – 3750, стандартизированных – 650, трафаретных – 440 и произвольной формы – 1 460.

 Общий срок выполнения заданий Министерства машиностроения объединению «Механоинструмент» составил 340 дней, при этом время задержки в выполнении задания Министерства составило 43 дней. По плану руководство объединения определило общий срок выполнения заданий для производственных подразделений в 290 дней, а для функциональных – 168 дней, однако задержки  в выполнении задания составила 22 и 38 соответственно.

В результате халатного отношения к своим служебным обязанностям функциональные отделы объединения давали неполные и не всегда верные сведения для принятия руководством объединения управленческих решений. Это отрицательно повлияло на коммерческую деятельность предприятия.

Однако эти нарушения трудовой и исполнительной дисциплины были связаны с отсутствием надлежащего контроля, как со стороны руководства объединения, так и его производств.

Плановый выпуск станков в месяц – 360 шт., фактический – 350 шт.
1.2. Расчёт общих показателей
Показатели, характеризующие состояние системы управления в объединении «Механоинтрумент», имеют следующие значения.
1.2.1. Определение коэффициента соответствия структуры аппарата управления (Ксс_П) нормативным требованиям
,

где Пф – фактическое число структурных подразделений;

      Пн – нормативное (плановое) число структурных подразделений.

Рассчитываем значение Ксс_П согласно исходным данным:

 Ксс
п =  53 / 47 = 1,128,

1,0 – 1,128 = (-) 0,128 (-12,8 %)

Рассчитываем значение Ксс_П согласно нормативным данным:

 Ксс_{П =} 53/26=2,038 (203,8 %), т.е. в 2 раза фактическое число подразделений превышает существующий норматив.

В первом случае количество подразделений на 12,8 % выше нормативного, а во втором число существующих подразделений превышает норматив в 2 раза, т.е. на 27 отделов больше, чем положено
1.2.2. Определение коэффициента соответствия численности

сотрудников аппарата управления (Ксс_Ч)
,

где Ч_ф – фактическое число сотрудников управленческого звена;

       Ч_н – нормативная (плановая) численность сотрудников управленческого звена.

- Рассчитаем значение Ксс_Ч согласно исходным данным:

Кссч = 386 / 418 = 0,9,

1,0 – 0,9 = 0,1 (10%);

- Рассчитаем значение Ксс_Ч согласно нормативным данным:

Кссч = 386 / 314 = 1,22,

В первом случае на 10% не хватает сотрудников согласно расчёту ПЭО, во втором – их число превышает норматив на 1,22 раз, т.е. на 72 человека больше, чем положено. Причина того – отсутствие верных управленческих решений, не проведение реструктуризации объединения.

В результате этого произошел перерасход по фонду заработной платы на:

ЗПЛ = N  ЗПЛср.мес. = 72  6 000 = 432 000 руб./мес.;

ЗПЛ = (N ЗПЛср.мес.)  12 = 432 000  12 = 5 184 000 руб./год,

где N – сверхнормативное число сотрудников.
1.2.3.   Определение коэффициента оперативной (Ко.р.)

аппарата управления – он характеризует своевременность

 исполнения задания

,

где D₁, D₂, D₃…D_n – директивные сроки исполнения задания, установленного соответственно вышестоящей организацией, руководством фирмы и функциональными подразделениями, дни;

 d₁, d₂, d₃…d_n – отставание или опережение от принятого срока исполнения соответствующих заданий, дни;

 m₁, m₂, m₃…m_n – число заданий;

 K₁, K₂, K₃…K_n – коэффициенты значимости, условно характеризующие различные виды заданий по степени важности.

Вид документации:

1. Документация вышестоящих организаций (Министерств, ведомств) - K₁ = 1,0;

2. Документация заводоуправления (аппарата фирмы) – K₂ = 0,8;

3.  Документация производственных и функциональных подразделений – K₃ = 0,6.

Определяя коэффициент оперативной работы, необходимо иметь ввиду три случая выполнения задания:

первый – задание выполнено в срок;

второй – задание выполнено досрочно;

третий – задание выполнено с опозданием.

В нашем случае задание выполнено с опозданием.

Это означает, что управленческое звено комбината истратило дополнительно «n»-е количество дней к тому сроку, который был запланирован руководством, т.е. время выполнения заказа будет равно:



t1 =340+43=383  (дня),

t2=290+22=312  (дней),

t3=168+38=206  (дней)  тогда

Ко.р. = ((340 – 383) * 1 + (290 – 312) * 0,8 +  (168 – 206) * 0,6) / (340 * 1 + 290 * 0,8 + 168 * 0,6) = ((-43) * 1 + (-22) * 0,8 + (-38) * 0,6) / (340 + 232 + 100,8)  =  ((-43) + (-17,6) + (-22,8))          / 672,8 =    (-83,4) / 672,8 =  -0,124

В нашем случае «-» означает, что задание в срок не выполнено. Общая задолженность по срокам исполнения составляет 84 дней. Это связано с отсутствием мотиваций работников, их заинтересованности в работе; с превышением числа работающих и неверным контролем выполнении заданий.

Для определения ущерба, нанесённого управленческим звеном при выполнении задания, воспользуемся следующей формулой:

,

где СЗ – стоимость задолженности (ущерб);

       зп_у – средняя заработная плата управленческого звена в день;

       стс – стоимость использования технических средств, приходящаяся на один день работы;
       d – задолженность выполнения задания, дней.

       зп_у = (386 6 000) / 22= 2316000 / 22 = 105272,73 руб./дней;

       стс = 620 000 / 22  = 28181,82 руб.;

      СЗ = (зп_у +стс) d = (105272,73 + 28181,82)84 = 133454,5584 = 11 210 182,2 руб.

Таким образом, ущерб от плохой оперативной работы управленческого звена составил      11 210 182,2  рублей.
1.2.4.   Коэффициент технической вооружённости (К_Т.В.)           управленческого труда
Коэффициент технической вооружённости (К_Т.В.) управленческого труда характеризует степень соответствия фактической стоимости оргтехники нормативным нормам.

,

где С_ф – фактическая стоимость технических средств в управлении производством;

      Н_Т.С. – нормативы оснащённости техническими средствами в среднем на одного ИТР и служащего;

      Ч_Ф – фактическая численность работников управленческого звена.

Кв.т. = 620 000 / (1 483 * 386) = 620 000 / 572438 = 1,0830 = 108,3 %.

В результате расчёта установлено, что техническая вооружённость звена на 8,3  % превышает норматив. Это означает, что на складе предприятия имеются излишки оргтехники, стоимость которых составляет 51 460 руб. Это увеличивает себестоимость основной продукции.

СИ = С_ф И %,

где СИ – стоимость излишков;

      С_ф – фактическая стоимость оргтехники;

      И % - % излишков оргтехники.

СИ = 620 0000,830 = 514 600 (руб.)
1.2.5.   Коэффициент использования оргтехники в управлении производством во времени (К_в.р.)

,

где Т_Ф, Т_Р – фактическое и расчётное (плановое) время использования технических средств в управлении производством, час.

Этот коэффициент показывает, в какой степени используется оргтехника по отношению к нормативному (плановому) времени.

Кв.р. = 2470 / 3080 = 0,8 (80 %),

1,0 – 0,8 = 0,2 (20 %).

В данном случае коэффициент использования оргтехники в управлении предприятием (производством) показывает, что несмотря на полную оснащённость оргтехническими средствами управленческое звено объединения использует её лишь на 80 % для решения производственных задач, а 20 % (78 рабочих дня) от запланированного времени оргтехника

простаивает. Это говорит о неправильных расчетах количества необходимой оргтехники на этапе ее закупки. В результате этого объединение несёт убытки на сумму 10 409 454,9  руб.

 Для определения убытка от недоиспользования управленцами оргтехники необходимо предварительно определить:

- среднюю однодневную зарплату всего управленческого звена:

       зп_у = (386 6 000) / 22= 2316000 / 22 = 105272,73 руб./дней;

- однодневную стоимость использования технических средств:

      стс = 620 000 / 22  = 28181,82 руб.;

Затем – стоимость ущерба, нанесёнными управленцами за 78 «потерянных» дня:

   СЗ = (зп_у +стс) d = (105 272,73 + 28181,82)78 = 133454,5578 = 10 409 454,9 руб.

Таким образом, ущерб, нанесённый объединению за счёт недоиспользования оргтехники, составил 10 409 454,9 руб.
1.2.6.   Коэффициент управляемости (К_у.п.)
Коэффициент управляемости (К_у.п.) характеризует степень средней загруженности каждого руководителя с учётом нормы управляемости (по количеству подчинённых).
,

где Z – число уровней управления;

      m – число руководителей данного уровня;

      H_Фi; H_нi – фактическое и нормативное число работников, приходящихся в среднем на одного руководителя i-ого уровня.

Ку.п. = 1/4* (3/7 + 5/6 + 20/20 + 6/4) = 0,25 * (0,4 + 0,8 + 1 + 1,5) = 0,25 * 3,7 =  0,9.

Коэффициент управляемости показывает, что общая степень загруженности руководителей разных уровней отличается от норматива на 10 %.

Так, руководитель первого уровня недогружен на 60 %; второй – на 20 %; третий загружен  на 100 % , и четвёртый перегружен  на 50 %.

В целом в объединении имеются 2 директора производств (по производству станков и инструментов и оснастки), 8 заместителей, 26 начальников отделов и 76 руководителей групп.

В среднем общая недогруженность по первому, второму, третьему и четвёртому уровню составляет 10 %:

1 – ((0,4 + 0,8 + 1 + 1,5) / 4) = 0,9 ( 90 %).

Ущерб от недогруженности руководителя первого уровня составляет  3720  руб./мес.:

6 000 – 100

х - 60

х = (6 200 * 60) / 100 = 3720 руб./мес.

Ущерб от недогруженности руководителя второго уровня составляет 1240 руб./мес.:

6 200 – 100

x – 20

х = (6 200 * 20) / 100  = 1240 руб./мес.

Ущерба от  руководителей третьего  и четвертого уровня  нет, так как руководитель третьего уровня загружен на 100%, а руководитель четвертого перегружен на 50%.

В целом по объединению ущерб от недогруженности руководителей первого и второго  уровней составляет:

У_об = У_I + У_II  = (3 7202) + (1 2408)  = 7440 + 9920 = 17360руб./ мес.

и в год – 17360 12 = 208 320 руб./ год.
1.2.7.   Коэффициент качества выполнения управленческих

функций (К_у.п.)
Коэффициент качества выполнения управленческих функций во многом зависит от времени.

Поэтому, чем больше времени уделяется выполнению своих прямых функциональных обязанностей, тем качественнее будет результат работы того или иного подразделения, (например, отдела).

Таблица № 1

Производство	Средний фонд времени (час/ дни)	Потери рабочего времени, час/дни
		в отделе				Администрацией производства	Прочими службами	Всего
		Материально-технического снабжения	Планово-эко-номическом	Главного технолога	Главного механика
Станко-строение	20 400 2 550	915 114,4	416 52	528      66	543 67,9	304       38	184 23	2 888 361
Инстру-менталь-ное	11 800 1 475	580 72,5	356 34,5	431 53,9	487 60,9	238 29,8	107 13,4	2 099 262,4
Итого:	32 200 4 025	1 495 186,9	772 86,5	959 119,9	1030 128,8	548 67,8	291 36,4	4 987 623,4

В нашем случае (табл. № 1) средний общий фонд времени на производстве по выпуску станков равен 20 400 часов или 2 550 рабочих дня , а средний общий фонд рабочего времени для одного подразделения составит:

tср.пд. = tср.об. / m = 2 550 / 6 = 425 дней,

где t_ср.об. – средний общий фонд времени для предприятия;

t_ср.пд. – средний общий фонд времени;

m – число подразделений.

При этом все прочие подразделения (семь отделов) в данном случае рассматриваются как одно подразделение.

Для производства по выпуску оснастки, инструмента (таблица № 1) средний общий фонд времени равен 11800 часов или 1475 рабочих дней, а средний общий фонд рабочего времени для подразделения составляет:

tср.пд. = tср.об. / m = 1475/ 6 = 245,8 дней,

Тогда рассчитаем коэффициенты качества для каждого отдела механического и инструментального производства по следующей формуле:

,
где tn_pi – потери рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения соответствующей функции управления;

      n – число функций;

      ф_см – сменный фонд времени «m» подразделения;

      m – число подразделений.

Основные функции («n»), выполняемые различными подразделениями («m») отделов, приведены в таблице № 2.

Таблица № 2

№ п/п	Отдел	Подразделение «m»	Функции «n»
1	2	3	4
1.	Материально-технического снабжения	- снабжение; - сбыт; - маркетинговые исследования; - реклама; - заключение договоров; - транспортное.	- поиск поставщиков; - поиск потребителей; - заключение договоров; - хранение материальных ресурсов; - выдача материальных ресурсов; - доставка материальных ресурсов; - входной контроль; - реализация продукции; - обеспечение перевозок.
2.	Планово-экономический	- экономическое; - плановое.	- составление планов; - экономическое обоснование задач, расчёты; - сбор сведений из других подразделений; - учёт ёмкости рынка сбыта.
3.	Финансовый	- бухгалтерия; - финансовое.	- начисление зарплаты; - расчёт налогов и др. платежей; - учёт материальных ценностей; - контроль за денежным потоком; - составление финансовых планов; - учёт денежных потоков.
4.	Администрация	- разработка управленческих решений; - координации; - организации выполнения управленческих решений; - контроль выполнения управленческих решений.	- организация производства; - координация; - мотивация; - планирование; - работа с кадрами; - контроль; - регулирование; - разработка управленческих решений; - связь с внешней средой.
5.	Отдел кадров	- по работе с кадрами; - учёт работников; - профтехобразование работников.	- набор работников; - увольнение работников; - учёт работников; - профтехобразование; - повышение квалификации; - экологическое образование.
6.	Отдел главного инженера	- группа координации производственного процесса; - группа производственного планирования; - группа организации производства; - группа контроля.	- разработка производственных планов; - организация производства; - координация производственного процесса; - контроль производства.
7.	Главного технолога	- технологическая; - техническая; - контрольная.	- обеспечение качественного выпуска продукции; - соблюдение технологического регламента; - входной контроль; - выходной контроль; - текущий контроль; - разработка программы усовершенствования технологии производимой продукции.
8.	Главного механика	- группа ремонта станков; - группа ремонта оборудования; - группа разработки обновления станочного парка.	- обеспечение нормальной работы станков и оборудования; - ремонт станков; - ремонт оборудования; - оборудование рабочих мест; - разработка программы по обновлению станков и оборудования.
9.	Отдел главного конструктора	- группа проектирования; - группа экспериментальных работ.	- организация конструкторских работ; - организация экспериментально-производственных работ.
10.	Научно-исследовательская лаборатория	- группа разработки станков и оборудования; - группа разработки инструмента.	- научные исследования разработки станков и оборудования; - научные исследования и разработки инструмента и скорости обработки изделий.
11.	Административно-хозяйственный отдел	- канцелярия; - учёт инвентаря, и канцелярских принадлежностей.	- приём и рассылка писем; - организация учёта имущества.
12.	Отдел капитального строительства	- ремонт зданий и помещений; - капитальное строительство.	- организация ремонтных работ; - организация капитального строительства, в том числе работы; - штукатурные; - малярные; - плотницкие; - столярные; - электротехнические; - сантехнические; - плиточные; - каменное.
13.	Служба безопасности	- контрразведка; - охрана предприятия; - информационная безопасность.	- организация информационной безопасности; - организация наружной охраны; Организация внутренней охраны.

1.4. Обоснование управленческих предложений

После   проведенного   анализа  возникла  необходимость  ряда  управленческих решений.
1.          Реструктуризация аппарата управления.

Это мероприятие необходимо в связи с больших количеством подразделений на предприятии, а также численности работников по отделам. Следует привести показатели соответствия к нормативным требованиям.
2.         Создание   программы   стимулирования,   мотивации  трудовой  деятельности
работников.

В связи с низким показателем своевременности выполнения задания нужно усилить контроль руководства за исполнительностью; внедрить в работу мероприятия по стимулированию и мотивации труда для увеличения оперативности работ. Это также уменьшит значительные потери рабочего времени по отделам предприятия.
3.         Координация использования оргтехники в управлении объединением.

Из-за неполноценного использования оргтехнических средств для решения производственных задач происходит простаивание оргтехники и вследствие этого предприятие несёт большие убытки. Нужно увеличить загруженность оргтехники в управлении предприятием.
4.         Рационализация управленческой документации.

Необходимо увеличить документооборот и скорость доведения управленческих воздействий на управляемые объекты, т.к. при увеличении документооборота и скорости доведения управленческих воздействий до цели принимаемые решения будут быстрее реализовываться и приносить желаемый результат, увеличивая производительность труда.
5.         Фронтальная реорганизация управленческого звена.

Вследствие высокой децентрализации (98%) руководство объединения устранилось от выполнения своих прямых обязанностей; руководство среднего и низшего звеньев может проявлять практически полную самостоятельность в принятии решений, что грозит серьёзными последствиями. В результате таких нарушений предприятие несёт значительные финансовые потери, что может обернуться банкротством.
6.         Введение    программы    контроля    выполнения    функций    и    обязанностей подчинённых.

Руководству необходимо усилить контроль выполнения заданий, не нарушая трудовой и исполнительной дисциплины; провести обучение управленцев всех уровней с целью улучшения их работы, научить принимать управленческие решения стратегического и тактического характера, ориентироваться в сложившейся ситуации.
1.5. Экспертные предложения для принятия управленческого

решения

Реструктуризация аппарата управления

Создание программы стимулирования, мотивации трудовой деятельности работников

Координация использования оргтехники в управлении объединением

Рационализация управленческой документации

Фронтальная реорганизация управленческого звена

Контролирование выполнения функций и обязанностей подчинённых
                                  ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
           На основании проведённого анализа руководитель объединения «Механоинструмент» А.А. Иванов издал приказ, согласно которому все намеченные мероприятия по реализации управленческого решения должны быть выполнены к определённой дате, а именно не позднее 21 декабря 2008 года.
             ОРГАНИЗАЦИЯ РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
План реализации управленческого решения

- целью управленческого решения является с помощью предложенных мероприятий увеличить производительность труда работы объединения, снизить себестоимость продукции, увеличить получаемую прибыль, добиться слаженной, организованной работы на предприятии.

-   сроки исполнения управленческого решения:

1)         Реструктуризация аппарата управления

8 рабочих дней

2)         Создание программы стимулирования, мотивации трудовой деятельности работников

6 рабочих дней

3)         Координация использования оргтехники в управлении объединением

3          рабочих дня

4)         Рационализация управленческой документации

4          рабочих дня

5)         Введение программы контроля над выполнением функций и обязанностей подчинённых

                       5 рабочих дня

6)   Фронтальная реорганизация управленческого звена  

                          12 рабочих дней

-   организация реализации управленческого решения

-   контроль - входной, текущий, выходной (последний срок выполнения задания 21.12.2008г.)

-  в результате реализации управленческого решения должна увеличиться производительность труда предприятия, рентабельность, не нарушая при этом трудовую и исполнительную дисциплину, улучшиться работа управленцев.
                                                    Заключение.
               После реализации управленческого решения, выполнения намеченных мероприятий, достижения запланированных результатов предприятие начнет перспективно развиваться. Улучшаются показатели эффективности работы управленческого звена, повышая при этом качество продукции, качество управления предприятием, увеличивая прибыль, что приведет к выходу объединения «Механоинструмент» из кризисного состояни
                                                                                                    Руководителя   объединение

                                                                                                                   « Механоинструмент»

                                                                                                                            А.А. Иванов
                                                                      ПРИКАЗ
22.11.08г.       № ПК-2211
ПРИКАЗЫВАЮ:
         Для повышения эффективности работы организации необходимо провести некоторые

управленческие решения:

1. ­­_Реструктуризацию аппарата управления , уменьшение отделов в 1,89 раза, должна быть выполнена А.В.Дмитровым в срок с 11.12.2008г. по 21.12.2008г(8 рабочих дней)

2._Создание программы стимулирования, мотивации трудовой деятельности работников. В связи с низким показателем своевременности выполнения задания нужно усилить контроль руководства за исполнительностью. Эта функция возложена на И.П. Пряникова с 13.12.2008г. по 21.12.2008 года (6 рабочих дней)

3._Координация использования оргтехники в управлении объединением. Нужно увеличить загруженность оргтехники в управлении предприятием. Ответственна за выполнение М.В. Климова с 16.12.2008г. по 21.12.2008 года(3 рабочих дня.)

4._Рационализация   управленческой   документации.   Необходимо   увеличить документооборот и скорость доведения управленческих воздействий на управляемые объекты. Ответственна за выполнение Д.А.Пономарев с 15.12.2008г. по 21.12.2008 года(4 рабочих дня.)

5._Фронтальная   реорганизация   управленческого   звена.    Ответственен   за выполнение В.И. Петров с 6.12.2008г. по 21.12.2008 года(12 рабочих дня.)

6._Введение   программы   контроля   выполнения   функций   и   обязанностей подчинённых. Ответственен за выполнение  А.С.Сергеев с 14.12.2008г по 21.12.2008 года(5 рабочих дня.)

         За исполнение данного приказа назначен председатель учредительного совета М.Н.Миронов.

Председатель Учредительного Совета            ___________________     М.Н.Миронов
Ответственные:

                                                                             ___________________   А.В. Дмитров

                                                                             ___________________   И.П. Пряников

                                                                             ___________________   М.В. Климова

                                                                             ___________________   Д.А. Пономарев

                                                                             ___________________   В.И. Петров

                                                                                 ___________________    А.С. Сергеев
                                        Список литературы.

Анискин Ю.П. Организация и управление малым бизнесом. - М.: Финансы и статистика, 1999.

Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие пособия. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005.

Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: «Дело», 2006.

Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений. - М.- Ростов н/Д.: Издательский центр «Март», 2005.

Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: «Юнити», 2000.

Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М.: Юнити, 2000.