1. Определение сущности понятия «бюджетирование». Изучение механизма бюджетного планирования. 2


2. Функции бюджетирования. 3


3. Виды бюджетов в рамках внутрифирменного бюджетирования. 4


Список использованных источников. 13

1. Определение сущности понятия «бюджетирование».
Изучение механизма бюджетного планирования

Под бюджетированием в управленческом учете понимается процесс планирования всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Бюджет - это финансовый документ, созданный для выполнения предполагаемых действий, то есть финансовый план действий. Бюджет представляет собой количественное выражение плана, обычно показывает планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть понесены в течение планируемого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения поставленной цели.

Бюджет должен представлять информацию в ясной и доступной форме для пользователя. Бюджет может не содержать одновременно данные о доходах и о расходах. Бюджет может быть подготовлен в любых единицах измерения; как стоимости, так и в натуральном выражении: в часах, единицах продукции и т.д.

Подготовка бюджета начинается с формулировки ясного его названия и периода, для которого он составляется. Форму представления бюджета выбирает разработчик. Информация, содержащаяся в бюджете, должна быть точной, определенной и иметь значимость для ее получателя насколько это возможно.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее подразделений, что позволяет скоординировать их действия. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет снизу.

Процесс составления организацией бюджета называется бюджетным циклом, который состоит из этапов:

1.     планирование деятельности структурных подразделений и организации в целом;

2.     определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;

3.     обсуждение возможных изменений в планах, связанных с повой ситуацией;

4.     корректировка планов с учетом предложенных поправок.

2. Функции бюджетирования

Бюджетирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия выполняет следующие функции:

1.     Стратегическое и тактическое планирование операций обеспечивает достижение целей организации. Планирование помогает контролировать производственную ситуацию. Без плана управляющий, как правило, только реагирует на обстановку вместо того, чтобы ее контролировать.

2.     Координирование различных видов деятельности и подразделений организации. Бюджет побуждает управляющих отдельными структурными подразделениями строить свою деятельность, принимая во внимание интересы организации в целом.

Каждый центр ответственности зависит от работы других центров ответственности и влияет на нее. В процессе разработки бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, что все подразделения предприятия работают согласованно для достижения общих целей организации.

Планы включают конкретные показатели: какой объем продукции необходимо произвести, какое оборудование, каких работников использовать, сколько сырья закупить, какие продажные цены установить, какой экономической политики придерживаться в будущем и т.д.

С помощью бюджета увязывается количественная информация в этих планах с имеющимися ограничениями.

1.     Стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности, следовательно, целей всей организации. Каждый руководитель должен знать, что ожидают от его центра ответственности. Стимулирующая роль бюджета проявляется и во время участия менеджеров в разработке бюджетов своих подразделений.

2.     Контроль текущей дисциплины. В отсутствие бюджета, при сравнении показателей текущего периода с предыдущим можно сделать ошибочные выводы, так как показатели прошлых периодов могут содержать в себе результаты низкопроизводительного труда. Такие данные не учитывают изменения в направлениях деятельности и планируемых программах на текущий год.

3.     Тщательно подготовленный бюджет является своего рода лучшим стандартом. С ним сравнивают фактически достигнутые результаты.

4.     Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей, отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактически достигнутых результатов с данными бюджета указывает области, куда следует направить внимание и действия.

5.     Средство обучения менеджеров. Принимая участие в составлении бюджетов, менеджеры имеют возможность в деталях изучить деятельность своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими.

3. Виды бюджетов в рамках внутрифирменного бюджетирования

В зависимости от поставленных задач различают общие (генеральные) и частные, гибкие и статические бюджеты.

Общий бюджет представляет собой скоординированный (по всем подразделениям) план работы для всей организации. Цель общего бюджета состоит в объединении и суммировании планов различных подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.

Генеральный бюджет любой организации состоит из двух частей:

1.     Операционный бюджет.

2.     Финансовый бюджет.

Операционный (текущий, периодический) бюджет показывает прогнозируемые объемы продаж и производства, которые трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого подразделения организации. Операционный бюджет включает в себя бюджетный отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты расходов.

Составление операционного бюджета начинается с разработки бюджета продаж. На основе бюджета продаж составляются бюджеты производства и себестоимости реализованной продукции. Составление бюджета предполагает планирование не только денежных потоков, но и потребностей в ресурсах в натуральном выражении. Конечной целью работы над операционным бюджетом является разработка плана прибыли и убытков.

1. Бюджет продаж. Планирование продаж зависит не только от производственных возможностей, но и от возможностей сбыта. При составлении бюджета продаж необходимо учитывать влияние следующих факторов: деятельность конкурентов, стабильность поставщиков и покупателей, результативность рекламы, сезонные колебания спроса, деловая политика, общее состояние экономики, наличие ограничений со стороны государства и др. Подготовка бюджета продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета, так как объем продаж и его товарная структура характеризуют уровень деятельности организации.

2. Производственный бюджет. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести для выполнения бюджета реализации и поддержания запасов готовой продукции н запланированном уровне. Объем производства в натуральных единицах рассчитывается следующим образом:
Bp
=
Bs
+
Sg
1 –
Sg
0                                                                     (1.)
где    Bp  –  бюджет производства

Bs   – бюджет продаж

Sg1 – прогнозируемый запас готовой продукции на конец года

Sg0 – запас готовой продукции на начало периода.

Для определения общих затрат на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции, складывающуюся из материальных, трудовых затрат и накладных расходов. Поэтому, следующий этап подготовки генерального бюджета – составление частных бюджетов: бюджета использования материалов, бюджета трудовых затрат, бюджета накладных расходов.

3. Бюджет закупки (использования) материалов. В бюджете закупок определяются сроки закупки и количество сырья, материалов, полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных заданий. При планировании закупок материалов необходимо учитывать уровень запасов материалов на начало и на конец планируемого периода. Для расчета расхода материалов в натуральных единицах необходимо знать: запасы материалов на начало отчетного периода и потребности в материалах для выполнения производственного бюджета (определяются производственным бюджетом).

Количество материалов, необходимых для обеспечения плановых показателей производства рассчитывается следующим образом: материалы, необходимые для производства запланированного объема продукции минус запасы материалов на начало периода.

Умножая количество единиц материалов на их закупочную оценку, получают бюджет закупки материалов. Если предприятие хочет иметь к концу периода какой-то уровень запасов, то в бюджете закупок это необходимо учесть. В этом случае бюджет закупок будет выглядеть следующим образом (табл. 1).

4. Бюджет трудовых затрат. Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, рассчитанное путем умножения количества единиц продукции (работ, услуг) на норму затрат труда в часах на единицу. Денежное выражение трудовых затрат определяется путем умножения необходимого рабочего времени на различные часовые ставки оплаты труда.

5. Бюджет общепроизводственных расходов. Этот бюджет представляет собой подробный план предполагаемых производственных расходов, которые в момент совершения не могут быть сразу включены в себестоимость конкретного носителя затрат (затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, амортизация основных средств общеотраслевого назначения и т.д.). Этот бюджет имеет две цели:

·        объединить все бюджета общепроизводственных расходов, разработанные менеджерами по производству и его обслуживанию;

·        собрать данные для исчисления нормативов общепроизводственных расходов на предстоящий учетный год.

Таблица 1.


Бюджет закупок основных материалов


в натуральном и стоимостном выражении

№ П/П	Показатели	Сталь листовая	Сталь угловая	Всего
1	Потребность в материалах, т	50	70
2	Запасы материалов на конец периода, т	2	5
3	Всего потребности в материалах, т	52	75
4	Запасы материалов на начало периода	1	2
5	Объем закупок (стр. 3 - стр. 4)	51	72
6	Цена за 1 т, руб.	700	500
7	Объем закупок материалов (стр. 5 х стр. 6), руб.	35700	36000	71 700

6. Бюджет себестоимости реализованной продукции. В основе составления этого бюджета лежит формула расчета:
Sr
=
Z
1 +
Sp
–
Z
0                                                            (2.)
где    Sr – себестоимость реализованной продукции;

Z1 – запас готовой продукции на начало периода;

Sp – себестоимость произведенной за период продукции;

Z0  – запас готовой продукции на конец периода.

В свою очередь себестоимость произведенной за планируемый период продукции слагается из материальных, трудовых затрат и общепроизводственных расходов.

7. Бюджет коммерческих расходов. Этот бюджет представляет собой подробный план расходов, связанных со сбытом продукции в будущем периоде.

8. Бюджет административных расходов. В нем представлен план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом продукции, но необходимых для поддержания деятельности предприятия в целом в будущем периоде. В основном это постоянные затраты.

9. План прибылей и убытков. Составление операционного бюджета завершается разработкой плана прибыли и убытков. На основе подготовленных текущих бюджетов разрабатывается прогноз прибылей и убытков, который в общем виде выглядит следующим образом:
Pf
=
Vr
–
Sr
–
I
+
Ea
                                                               (3.)
где    Pf – прибыль от основной деятельности;

Vr – выручка от реализации продукции;

Sr – себестоимость реализованной продукции;

I   – валовая прибыль;

Ec – операционные (административные, коммерческие) расходы.

Финансовый бюджет представляет собой план предполагаемых источников финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет составляется с использованием данных плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.

1. Бюджет денежных средств представляет собой план поступления денежных средств и платежей па будущий период. В процессе подготовки общего бюджета смета денежных средств разрабатывается после того, как все операционные бюджеты и план прибылей и убытков уже завершены. В бюджете денежных средств суммируются все потоки средств как результат планируемых операций на всех стадиях формирования общего бюджета. В целом этот бюджет отражает ожидаемое конечное сальдо па счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца, для которого его разрабатывают. Следовательно, могут быть запланированы периоды наименьшего и наибольшего наличия денежных средств.

Смета денежных средств состоит из двух частей:

1. Ожидаемые поступления средств. Для их определения используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит за наличные, продаже акций, активов, возможные займы.

2. Ожидаемые платежи. Эти данные берут из различных операционных бюджетов: затраты на материалы и рабочую силу, затраты па приобретение и оплату услуг, будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка платежа, использование средств на оплату оборудования, на погашение займов и кредитов и т. д.

С помощью бюджета денежных средств достигаются две цели:

1. Показывается конечное сальдо на счете денежных средств, которое необходимо для завершения прогнозного бухгалтерского баланса.

2. Выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки, что имеет важное значение в управлении финансовыми ресурсами.

При подготовке бюджета денежных средств особое внимание следует уделять времени фактических поступлений средств или платежей, а не времени исполнения хозяйственных операций.

3. Прогнозный бухгалтерский баланс. Последним этапом в процессе подготовки общего бюджета является разработка прогноза финансового положения или прогнозного бухгалтерского баланса для предприятия в целом, предполагая, что запланированная деятельность будет действительно иметь место. Данные всех бюджетов используются для этих прогнозов. Прогнозный бухгалтерский баланс является конечным продуктом всего процесса составления бюджета. Именно на этом этапе руководство предприятия должно вынести решение о принятии предлагаемого общего бюджета или изменить его.

Генеральный бюджет показывает руководству, как его планы скажутся на финансовом положении организации. В процессе обсуждения проекта генерального бюджета может быть изменена кредитная политика предприятия в отношении покупателей; введена скидка за быструю оплату счета или изменены условия предоставления отсрочки платежа.

Первый вариант генерального бюджета редко оказывается окончательным. После корректировки планов действий предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений вносят изменения в генеральный бюджет, и вновь анализируют влияние планов предприятия па его финансовое состояние. В этом смысле процессы планирования и составления бюджета сливаются в один процесс управления.

Статический бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, то есть в статическом бюджете доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации.

Сравнение статического бюджета с фактически достигнутыми результатами проводится вне зависимости от достигнутого объема реализации. Этот уровень анализа отклонений от плана считается нулевым. Возможности более детального анализа деятельности предприятия статический бюджет не предоставляет. В этих целях используется гибкий бюджет.

Гибкий бюджет - это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Таким бюджетом предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В статическом бюджете затраты планируются, а в гибком бюджете они рассчитываются.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости
от уровня реализации.

Поскольку постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

Анализ отклонений фактических затрат от бюджетных производится на четырех уровнях.

На нулевом уровне сравниваются показатели фактических результатов деятельности организации с генеральным статическим бюджетом и выявляются положительные и отрицательные отклонения. На первом уровне выявляются причины отклонения фактического значения прибыли от запланированного в бюджете. При этом возможны две причины:

1. Изменение в объеме реализации, которое определяется путем сравнения показателей двух бюджетов – статического и гибкого. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. Статический бюджет, напротив, включает доходы и затраты, исчисленные исходя из запланированного объема реализации. В обоих бюджетах используется одинаковый размер затрат на единицу реализованной продукции. Следовательно, различия между этими бюджетами вызваны исключительно различиями в объемах реализации.

2. Изменение общей суммы затрат.

На втором уровне рассчитываются отклонения по цене ресурсов, которые показывают отличия фактической цены приобретения ресурсов от стандартной. На третьем уровне рассчитываются отклонения по объему использованных ресурсов.

Для ООО "Волга" на данном этапе характерно стоит проблема планирования движения денежных средств в связи  с этим представляется возможным внедрить практику разработку и выполнение бюджета денежных средств и платежного календаря.

Фактическое исполнение бюджета эффективно контролируется при помощи диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия.

Список использованных источников

1.        Ладутько Е.Н. Организационно-технологическая структура бухгалтерского учета на предприятии. // Вестник БГЭУ, 2004, № 1, с. 55-61

2.        Ладутько Е.Н. Проблемы бухгалтерского учета на белорусских предприятий. // Бухгалтерский учет и анализ. – 2002,  № 3, с.3

3.        Маккей П. Технология внутрифирменного бюджетирования. // Проблемы теории и практики управления. – 2002,  № 5, с. 40-44.

4.        Мальцев М. В.. Основные этапы развития финансового менеджмента в переходный период. (стр. 66-68) – ­Экономика и право переходного периода. Материалы IV Международной научно-методической конференции. – Гродно: Издательство Гродненского филиала НИСЗ, 2000

5.        Мескон М. Х., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999.

6.        Мизиковский Е.А. Нормативная база в бухгалтерском учете.// Бухгалтерский учет. – 2004 – № 5 с.61-63

7.        Мирзоевский Е.А. Управленческий учет: необходимость и действительность. // Бухгалтерский учет. – 2001 – №  8, с.44-47