Реферат Нетрадиционные способы найма персонала
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
“Ивановская государственная текстильная академия”
(ИГТА)
Кафедра Менеджмента
РЕФЕРАТ
на тему «Нетрадиционный формы найма персонала»
по дисциплине Управление карьерой
Автор _____________________ В.А. Логунова
подпись инициалы, фамилия
Группа 6ЭМс2
Руководитель _____________________ Н.Ю. Челнокова
должность, подпись инициалы, фамилия
Проект защищен __________________ Оценка___________________
дата
Иваново 2010
СОДЕРЖАНИЕ
| | | Стр. | ||||
| Введение | 3 | |||||
| Виды нетрадиционных методов подбора персонала | 4 | |||||
| Web-сайт как инструмент подбора персонала | 13 | |||||
Использование кейс-метода при подборе персонала | 18 | |||||
| Лизинг персонала, аутстаффинг - современные технологии на рынке труда | 21 | |||||
| Различия технологий Executive Search и Recruitment | 27 | |||||
| Список использованной литературы | 31 | |||||
| | | | ||||
| | | |||||
| | | | ||||
| | | | ||||
| | | | ||||
| | | | ||||
| | | | ||||
| | | | ||||
| | | | ||||
ВВЕДЕНИЕ
Современный рынок, конкурентные формы его функционирования кардинальным образом изменили отношение к “человеческим ресурсам” и к их роли в конкурентоспособности.
Для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами [1].
Далеко не всегда работодатели, набирая сотрудников, руководствуются исключительно рациональными методами. Пытаясь определить лучших, компании обращаются к графологам, изучают гороскопы и диагностируют ауру кандидатов и работников. По мнению специалистов, некоторые приемы могут иметь ограниченную эффективность, но чаще всего такие методы просто бессмысленны. Они используются, чтобы успокоить руководителя при принятии ответственных решений и их применение говорит о том, что работодатель сам не знает точно, какие именно сотрудники ему нужны.
Виды нетрадиционных методов подбора персонала
Первое место по популярности занимает метод стрессового интервью. Ещё его иногда называют шоковым, что в большей степени отражает сущность подхода. Цель стрессового интервью - определить стрессоустойчивость кандидата. Соответственно необходимость его использования может быть оправдана при подборе работников на определенные вакансии: кассиры, операционисты в банках, пожарные, сотрудники милиции, и даже специалисты по персоналу. Для выявления стрессоустойчивости кандидата для него создают стрессовые условия и наблюдают, как он будет на них реагировать [9].
Стандартный сценарий стрессового интервью предполагает:
· опоздание на собеседование представителя работодателя на время от получаса и более;
· выказывание невнимания к заслугам, степеням, званиям, образованию соискателя: «Ну, и что, что вы из МГУ, у нас оттуда даже уборщица»;
· потерю резюме кандидата;
· создание неудобных условий: подпиленная ножка стула, слишком высокий стул, яркий свет в глаза, размещение соискателя в центре круга, по окружности которого сидят представители нанимателя;
· задавание неприличных вопросов: «А почему вы в свои 27 лет еще не замужем, мужчин боитесь?»;
· неожиданные действия со стороны рекрутера: швыряние ручки в лицо.
Бывают и особо интересные случаи. Так, например, в одной из американских компаний решили применить стрессовое интервью массово. Пригласили сразу несколько кандидатов, прошедших первые два этапа интервью на корпоративную вечеринку. После просмотра видеофильма о жизни компании соискателями сказали: «Наш корпоративный танец - макарена. Поэтому те, кто этот танец умеют танцевать, соответствуют нашим ценностям». Логично, что после этого всех кандидатов попросили исполнить танец. Кого в результате взяли на вакантную должность, осталось неизвестным, но история о макарене и о компании, которая её очень любит, теперь известна по всей стране.
Из этой же партии и история об отборе стюардесс для одной из скандинавских компаний. Там соискательницам предложили изобразить, как играют в водное поло бегемоты. Не все согласились войти в роль бегемота, но вероятно, рекрутеры насладились зрелищем, хотя теперь не все решатся приехать на собеседование в эту компанию.
Из менее безобидных приемов - предложение секретарям снять туфли. Вероятно для проверки чистоплотности. А может быть, так определяют, кто в доме будет хозяин, ведь как говорит народная молва, если второй палец на ноге длиннее остальных, то женщина будет доминировать. А не всем шефам, наверное, такое положение вещей по душе. Традиция проверять чистоплотность, а заодно и стрессоустойчивость кандидатов в российский больницах имела место еще в позапрошлом веке. Тогда в Боткинской больнице при отборе на позицию медсестры или сиделки, барышень просили снять штаны.
Следующее место занимают так называемый Brainteaser-интервью (дословно, интервью, щекочущее мозг). Особенно любят этот метод российские представительства западных компаний. Суть метода в том, что кандидатам необходимо дать ответ на замысловатый вопрос или решить логическую задачу. Цель такого нестандартного метода - проверить аналитическое мышление и творческие способности соискателя. Соответственно целевая аудитория для использования Brainteaser-интервью - работники умственного труда и креативщики, среди которых программисты, менеджеры по рекламе, аудиторы, консультанты.
Наибольшую популярность методу принесла компания Microsoft, руководители которой являются не только приверженцами метода, но и авторами многих широко используемых вопросов. Так, например, есть корпоративная легенда о том, что один из CEO компаний, идя по улице, придумал вопрос: «А почему крышки канализационных люков круглые?». И не только придумал, но и с успехом использовал во многих интервью.
Вопросы Brainteaser-интервью можно разделить на несколько групп:
1. Небольшие логические задачи с четко заданными ответами (например, известная задача про мужика, которому надо перевезти на другой берег лису, петуха и мешок с зерном при условии, что за одну переправу по реке он может перевезти только один груз, а лиса может съесть петуха, который, в свою очередь, может склевать зерно).
2. Задачи, у которых нет четко заданного ответа (например, сколько в мире парикмахеров, сколько в России настройщиков пианино). В ответах на этот вопрос ценятся логичность хода рассуждений и креативность решения. То есть кандидат должен начать рассуждать следующим образом: всего в мире около 6 млрд человек. Пусть две трети из них раз в месяц ходят к парикмахеру. Один парикмахер в месяц обслуживает 100 человек. Тогда всего в мире насчитывается… Среди таких задач есть и посложнее, специально разработанные бизнес-кейсы. Такие кейсы, как правило, любят консалтинговые компании. Им и кейс составить проще (на практических проектах) и характер деятельности обязывает.
3. Упражнения, в которых требуется показать оригинальность мышления (например, как сконструировать солонку, или продайте мне, пожалуйста, эту ручку).
На третьем месте рейтинге метод подбора на основе физиогномики. Одним из апологетов этого метода в нашей стране является В. В. Малешин, который уже более 20 лет применяет этот метод в своей практике подбора персонала, ведет семинары и публикует статьи. Сама физиогномика как наука отсчитывает свое начало с XVIII века, когда была опубликована первая подробная работа по физиогномике - четырехтомные «Физиогномические фрагменты» Иоганна Гаспара Лафатера (1775 – 1778), хотя методы определения характера человека по его внешности существовали еще в Древнем Вавилоне. По нашему мнению, применение физиогномики оправдано только при условии большого практического опыта её использования и особой осторожности при выдаче рекомендаций. Физиогномика не должна быть единственным методом при отборе кандидата, она подходит скорее как вспомогательный метод, позволяющий подкрепить выводы традиционной технологии интервьюирования.
Четвертое место на пьедестале нетрадиционных методов подбора занимает соционика - наука, изучающая процесс переработки информации из окружающего мира психикой человека.
Согласно соционической концепции психика людей может быть представлена в виде 16 возможных вариантов восприятия и обработки информации, что соответствует определенному типу информационного метаболизма (сокращенно ТИМ) или социотипу.
Карл Густав Юнг в своем учении о психологических типах разделил всех людей на две группы по различным признакам. Аушра Аугустинавичюте исследовала его идею о различии психологических типов (типологию), соединила ее с методами психоанализа Зигмунда Фрейда и немного изменила введенные Юнгом названия понятий на более современные. В результате этого соционика опирается на такие понятия, как логика и этика, интуиция и сенсорика, экстраверсия и интроверсия, рациональность и иррациональность, названные функциями психики. Для более наглядного изображения этих признаков были введены их символьные изображения, из которых образовали своеобразные информационные модели, сложив функции в разных сочетаниях. Всего таких сочетаний может быть 16, каждому из них соответствует свой тип.
Каждому типу в соционике были присвоены названия, исходя из того, какая известная личность или персонаж более всего похожи на представителя данного ТИМ по своему поведению. Так, появилось разделение людей на Штирлицев, Габенов, Робеспьеров и т. п.
Люди, относящиеся к одному и тому же ТИМу, демонстрируют достаточно типичное поведение в тех или иных условиях, при принятии тех или иных решений, а также руководствуются одинаковыми мотивами при решении определенных задач. Методы соционики, возникшей на стыке психологии и информатики, позволяют получить прогнозы поведения того или иного человека и взаимодействия его с определенными представителями других типов. В соответствии с этим для каждого типа можно составить свои рекомендации, как в области профессионального взаимодействия, так и в сфере личных интересов.
Основной процедурой отбора на основе соционики является соционическое типирование или иначе определение соционического типа сотрудника. Некоторые специалисты называют эту процедуру социоанализом. Существует несколько способов типирования людей: тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением и физиогномика.
Для соционического тестирования используются такие тесты, как известный опросник MBTI, тест БУНС и др. Есть вариант тестирования, при котором используется оценка семантического дифференциала, т. е. по тексту или рассказу типируемого на основе употребленных слов, фраз, почерка и сюжетной линии делается заключение о том или ином социотипе. Следует заметить, что типирование по тестам не всегда дает точную картину. Надежность этого метода можно обозначить как 50/50.
Наблюдение за поведением основывается на оценке характера жестов и движений. Например, резкие порывистые движения характерны для интуитов. Сенсорики любят занять все свободное пространство вокруг себя и, как правило, смело располагаются в незнакомой обстановке. Для более точной диагностики типа требуются определенный опыт, наблюдательность и внимание со стороны типирующего специалиста. Этот метод скорее стоит использовать как вспомогательный, нежели как панацею.
Для использования в соционической диагностике метода физиогномики типирующему необходим большой опыт, поскольку он должен знать, какие черты лица и мимика характерны для представителей тех или иных социотипов. На сегодняшний день уже накоплена определенная статистика изображений лиц и видеоматериалов, но и этот метод не стопроцентен.
Метод интервью позволяет с большей точностью определить соционический тип сотрудников. В ходе интервью задается ряд вопросов, направленных на выявление вида функций в модели информационного метаболизма. Набор вопросов зависит от предпочтения специалистов. Среди них встречаются такие, как «Любите ли вы готовить?», «Часто ли вы опаздываете на работу?» и др. Метод интервью довольно субъективен и его результативность зависит от социотипа самого специалиста, проводящего диагностику, и от его опыта.
Есть еще один метод соционической диагностики - сравнительный, который основан на сравнении поведения сотрудника с описанием типов в литературе.
Наиболее эффективным справедливо считается сочетание всех перечисленных способов. Еще одним вариантом, позволяющим сделать выявление типа более надежным, является проведение процесса типирования совместно несколькими людьми, дополняющими друг друга по типу.
Соционическому типированию можно научиться, причем как самостоятельно, так и на специальных курсах. Поэтому этот метод с каждым годам становится известен все более широкому кругу специалистов.
Что же дает использование соционики при подборе персонала:
1) отбор людей наиболее подходящих для выполнения данного рода работы (что гарантирует любовь к работе, ведь когда человек делает то, что ему нравится, и эффективность труда у него становится выше),
2) отбор людей, которым близки ценности компании,
3) отбор людей, которые хорошо впишутся в коллектив,
4) отбор людей, которых устроит политика мотивации, используемая в компании.
Надо отметить, что соискатели относятся к соционическому интервью или тестам положительно, особенно, когда после прохождения собеседования, им предлагают описание собственного типа и подробно рассказывают о соционике, дают рекомендации. Само интервью занимает не более 30 минут и включает в себя ряд вопросов, которые используются также и в традиционном собеседовании, например, в биографическом интервью (Кем вы мечтали стать, когда заканчивали школу? Стали? Почему?). Они могут быть совершенно не связаны с работой, но при этом не носят какой-то интимной направленности (например, опишите, пожалуйста, пляж курорта, на котором вы недавно отдыхали). Зато, зная социотип, принимаемого кандидата, можно прогнозировать его поведение в рабочих ситуациях, отношения в коллективе, узнать «где у него кнопка для мотивации». В 90% из 100% это срабатывает.
Однако главное при этом - не забывать, что на личность каждого человека влияют его воспитание и окружение. Поэтому говорить о стопроцентном совпадении описания социотипа с личностью человека, а тем более о том, что человек определенного типа никогда не сможет хорошо выполнять ту или иную работу, чем грешат многие специалисты по соционике, нельзя. Но утверждать о совпадении на 80% в большинстве случаев, мы можем в полной уверенности.
Поэтому эффективность использования соционики в подборе персонала можно гарантировать не более, чем в размере 80%. И безусловно, соционическое типирование не должно стать основным при подборе. Оно должно использоваться в совокупности с различными традиционными методами отбора персонала.
На пятое место можно поставить графологию. Хотя говорить о графологии как о нетрадиционном методе подбора персонала, наверное, не достаточно справедливо, так как, например, во Франции графология является вполне официальным инструментом отбора кандидатов, особенно в государственных структурах. Однако эффективность выводов на основе графологии до сих пор является спорным вопросом. Нет исследования с уверенностью и на 100% доказывающих связь почерка человека с чертами его личности, хотя определенная связь, конечно, имеет место быть. В нашей стране графология распространена слабо, может быть, из-за трудности интерпретации результатов, а может быть, из-за отсутствия специальных обучающих программ.
На шестом месте рейтинга - гороскопы и все, что с ними связано. Особую популярность гороскопы приобрели в период перестройки, когда началось повальное увлечение ранее закрытыми астрологическими прогнозами. Надо сказать, что сейчас популярность гороскопов в бизнесе стала меньше, но по-прежнему есть приверженцы этого метода отбора персонала и решения проблем на основе того, как звезды скажут.
На предпоследнем месте находится метод отбора по имени, а также по сочетанию имени, фамилии и отчества соискателя. Базируется метод на давно известной фразе капитана Врунгеля: «Как корабль назовете, так он у вас и поплывет». Пропагандистом этого метода в массах является Б. Хигир, который провел исследование на тему «Какое имя больше подходит к той или иной профессии». Ничего удивительного в том, что среди бухгалтеров самыми хорошими являются обладатели имени Наталья.
И наконец, последнее почетное место занимает метод определения характера человека по отпечаткам пальцев, и соответственно метод отбора по этим же отпечаткам. Есть книга, посвященная этому методу, которая также принадлежит перу Б. Хигира. Хотя метод этот не нов. По словам ученых, метод позволяет определить коэффициент интеллекта: чем более завитыми являются завитки на пальцах человека, тем больше его интеллектуальные способности, и наоборот. Кроме того, с трудом можно представить себе процедуру взятия отпечатков пальцев у соискателей. Хотя как знать, может быть, когда отпечатки станут неотъемлемой частью паспорта российского гражданина, а описательная часть метода более полной, такой метод подбора персонала станет одним из самых надежных.
Итак, можно сделать вывод что, среди рассмотренных методов нет ни одного, гарантирующего стопроцентную верность выбора кандидата. Однако нет такой точности и у традиционных технологий подбора. Возможно, именно этим и объясняется растущая популярность этих методов, ведь если нет одного единственно верного способа, то можно попробовать все, а вдруг подойдет?
Web-сайт как инструмент подбора персонала
Сегодня практически у каждой компании есть web-сайт. Как правило, его посещают большое число пользователей, поэтому web-сайт служит прежде всего средством маркетинга. Однако web-сайт также можно использовать как мощный инструмент подбора персонала [6].
Почему сайт компании может стать инструментом подбора персонала?
Во-первых, среди посещающих web-сайт в силу профессиональных интересов могут оказаться высококвалифицированные специалисты, интересующиеся вакансиями.
Во-вторых, публикация вакансий на web-сайте компании становится нормой, и многие специалисты, желающие работать именно в этой компании, могут посещать сайт для того, чтобы ознакомиться с предложениями.
В-третьих, web-сайт дает возможность автоматизировать прием анкет, оценивать кандидатов с помощью вопросников, а также отправлять им ответы по электронной почте.
Чтобы превратить web-сайт компании в инструмент подбора персонала, следует выполнить описанные ниже действия.
1. Улучшить образ компании
Профессиональный рекрутмент подобен профессиональному маркетингу. Он также требует глубокого понимания различных сегментов аудитории. Поэтому прежде всего необходимо ответить на множество вопросов, таких как: почему интересующие вас специалисты ищут работу; почему их может заинтересовать работа именно в вашей компании; какое у них представление о вашей компании. В результате этого можно правильно разработать раздел «Работа» web-сайта, а именно его дизайн, содержание и функциональность. Очень важно иметь обратную связь от кандидатов на всех этапах создания раздела «Работа», так как только сами кандидаты могут дать объективную оценку.
2. Предоставлять посетителям исчерпывающую информацию
Основываясь на результатах исследования брэнда компании, web-сайте публикуется подробная информацию о компании, которая, во-первых, будет привлекательна для кандидатов, а во-вторых, будет описывать преимущества работы именно в данной компании, принципы оплаты, возможность повышения квалификации, карьерного роста и т.п. Кроме того, необходимо подробно описать каждую вакансию.
3. Разработать на web-сайте удобную навигацию
Web-сайт, на котором трудно найти интересующую информацию, оставит равнодушным большинство посетителей и ударит по имиджу компании. Поэтому желательно, чтобы ссылка на раздел «Работа» присутствовала непосредственно на главной странице вашего сайта. Все ссылки на важную для кандидатов информацию должны находиться непосредственно на главной странице раздела «Работа».
4. Сделать процесс подачи заявки простым и удобным
Эффективность раздела «Работа» во многом зависит от того, будет ли и насколько автоматизирован на web-сайте процесс подачи заявки кандидатом.
Автоматизировать нужно следующие операции:
- Поиск вакансий. Благодаря этой функции кандидаты на работу смогут провести поиск вакансий по названию, рабочему графику, зарплате, расположению, ключевым словам в тексте должностной инструкции и т.д. Полезным дополнением являются функции, выводящие список вакансий без проведения поиска. Например, список всех вакансий, или список «горячих» вакансий, или список новых вакансий, которые кандидат еще не видел.
- Подписка на вакансии. С помощью этой функции кандидат может указать характеристики интересующих его вакансий, после чего все новые вакансии, удовлетворяющие требованиям кандидата, будут посылаться ему по электронной почте. Данная функция особенно полезна для привлечения «пассивных» кандидатов, которые имеют работу, но готовы рассматривать интересные предложения.
- Регистрация резюме. Когда кандидат нашел вакансию, лучше не просто дать ему адрес электронной почты для отправки резюме, а предложить анкету, которую необходимо заполнить. Слишком подробная анкета может отпугивать кандидатов. К анкете кандидат может приложить подробное резюме. Кандидатам, не имеющим резюме, можно предложить заполнить более подробную анкету.
- Отслеживание своего статуса. В процессе заполнения анкеты кандидат может ввести пароль. По этому паролю web-сайт сможет идентифицировать кандидата при его последующих посещениях. Благодаря идентификации кандидата можно предоставить ему возможность обновлять свое резюме, подавать заявки на новые вакансии, а также отслеживать, какие этапы отбора он прошел и каков его текущий статус.
- Пересылка вакансии. Возможность переслать вакансию по электронной почте стимулирует кандидатов распространять информацию об имеющихся у вас вакансиях среди своих знакомых и коллег.
5. Объединение web-сайт с базой данных
Если компания планирует получать много резюме, очень важно, чтобы раздел «Работа» на web-сайте был связан с автоматизированной системой подбора персонала. Автоматизированная система повысит эффективность работы и дает гарантии, что компания не пропустит ни одного хорошего кандидата. Разумеется, интеграция базы данных с web-сайтом предусматривает надежную защиту информации и разграничение прав различных групп пользователей. Без интеграции с системой подбора персонала даже мощный web-сайт, приносящий множество кандидатов, будет иметь посредственную отдачу. Автоматизированная система подбора персонала поможет вам решать следующие задачи:
- обновление содержания сайта. Возможность оперативно управлять содержанием раздела «Работа», публиковать новые вакансии и удалять заполненные, не обращаясь за помощью к администратору сайта;
- предварительный отсев кандидатов. Как известно, кандидаты часто умалчивают в резюме свои слабые стороны. Связав с каждой вакансией специальный вопросник и опубликовав его на web-сайте, можно пропускать всех кандидатов через этот вопросник. В результате к моменту рассмотрения кандидата в распоряжении будут ответы на все интересующие вас вопросы. Более того, «умная» система подбора персонала может автоматически отклонить кандидатов, не отвечающих обязательным требованиям или неправильно ответивших на квалификационные вопросы. Предварительный отсев кандидатов сэкономит время и силы;
- поиск кандидатов в базе данных. Только сохраняя резюме в базе данных, можно оперативно выполнять поиск кандидатов по любым полям анкеты и тексту резюме, а также строить различные отчеты;
- отправление писем кандидатам. Автоматическое отправление кандидату письма, подтверждающего получение его заявки, а также последующая переписка в процессе ее рассмотрения являются непременными атрибутами корректной работы с кандидатами. Таким образом, кандидат на работу будет уверен в том, что его заявка получена и включена в процесс конкурсного отбора;
- отслеживание новых вакансий. Интегрировав систему подбора персонала с web-сайтом, предоставляется возможность начальникам подразделений компании вводить свои вакансии. Конечно, прежде чем стать доступными кандидатам на работу, новые вакансии могут проходить процедуру утверждения у руководства компании и в отделе кадров. Благодаря возможности доступа к базе данных через Интернет можно полностью автоматизировать работу с начальниками подразделений, даже если они находятся в других офисах.
6. Направление кандидатов на web-сайт компании
Если сайт никто не посещает, то грош цена всему вышесказанному. Поэтому необходимо продумать шаги по продвижению сайта.
Прежде всего создать для раздела «Работа» специальный домен. Например, это может быть домен третьего уровня с приставкой job к домену компании (www.job.yoursite.ru). Упоминание этого адрес во всех объявлениях о вакансиях, которые публикуются. Использование его во всех акциях, проводимых для привлечения кандидатов на работу.
7. Анализирование статистики
Для успешного развития раздела «Работа» web-сайта очень важно собирать и анализировать статистику его посещения. Отчеты, содержащие число посещающих его кандидатов, источники их поступления, количество просмотров каждой вакансии и т.п., покажут эффективность объявлений. Отчеты, содержащие маршрут движения кандидата на сайте, и вакансии, которые он просматривал, помогут лучше понять интересы каждого кандидата. Отчеты, показывающие слова, которые кандидаты вводят при поиске вакансий, помогут лучше понять интересы кандидатов и оптимизировать описания вакансий, публикуемых на досках объявлений в Интернете.
Использование кейс-метода при подборе персонала
В арсенале менеджера по подбору персонала есть множество методик: начиная от классического интервью, заканчивая психологическим тестированием, но, к сожалению, ни один из этих методов не показывает реальную картину. Оценивая человека в статике, порой забывается, что приходя на собеседование, кандидат точно так же готовиться и в итоге выдает социально желаемые ответы. Действительно, человек раскрывается только в действии. И отсюда возникает вопрос: как на этапе первичного отбора посмотреть, как будет действовать человек в той или иной ситуации, не включая его в рабочий процесс. На помощь приходит кейс-метод [7].
Кейс (англ. case study - исследование, анализ случая) - это смоделированная рабочая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и предложений по эффективному решению проблемы. Кейс содержит исчерпывающую информацию о том, что происходит, кто в этом участвует, когда должен быть получен результат и какими ресурсами располагает человек, решающий данную задачу. Соискателю необходимо ответить на один-единственный вопрос: как достичь поставленной цели?
Спектр применения кейс-методик достаточно широк. На процесс выбора того или иного решения часто влияет предыдущий опыт, моральные принципы и т. д. С помощью кейсов можно оценить основные компетенции, готовность кандидата решать нестандартные задачи, составить представление о его ценностях и взглядах, а также судить о модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволят выяснить отношение человека здесь и сейчас.
В отличие от задачи и позиции на которую идет кандидат, можно использовать кейсы различного формата, на собеседовании удобно использование мини-кейсов, они не занимают много времени и позволяют оценить основные компетенции и выяснить отношение человека к чему-либо, в случае проведения комплексной оценки используют бизнес задачи, на решение которых отводится от несколько часов, до нескольких дней.
Преимущество использования именно мини-кейсов, а не вопросов в том, что мы не получаем изначально социально желаемый ответ.
Использование мини-кейсов удобно при оценке кандидата, если в процессе работы он будет часто сталкиваться с нестандартными ситуациями. Тем самым можно, проверить умение действовать в аналогичных ситуациях, а так же гибкость и стрессоустойчивость.
Что касаемо глобальных бизнес-кейсов, то их лучше использовать при проверке кандидатов на ключевые позиции в рамках ассессмент-центра. По формам проведения различают как индивидуальные кейсы, для самостоятельного решения, так и командные кейсы, в решении которого задействована вся команда. При командном ассессменте кейсы, представляющие собой ролевые игры, кроме всего прочего позволяют выявить, кто из соискателей является лидером, а кто предпочитает оставаться в тени.
При написании подобных ролевых игр необходимо создать рабочую группу, в состав которой, в зависимости от специфики кейса, должны входить специалисты тех сфер деятельности, участки которой будут входить в кейс. Так, например, при оценке на Топовые позиции можно использовать смоделированную бизнес ситуацию, в которой необходимо расставить приоритеты, решить финансовые и кадровые задачи.
Стоит обратить внимание на то, что при написании кейс ситуации информация, содержащаяся в ней, должна быть достаточна для анализа. Не стоит перегружать кейс лишней информацией, если только это не часть условия, например, при проверке компетенции принятия решений.
Очень часто возникает диллема: брать ли готовый кейс из Интернет источников или составлять самостоятельно. Наверно ответ здесь не может быть однозначным, все зависит от ситуации и от того, что именно компания хочет получить в итоге. Есть достаточно большое количество мини кейсов для проверки таких компетенций как креативность, гибкость, ответственность и т. д., их можно брать уже готовыми. Однако, если используется уже готовый полноценный кейс, нужно учитывать тот факт, что он не будет в полной мере учитывать все нюансы конкретной организации, а кроме того, при использовании чужих разработок для набора персонала не приходится исключать, что среди соискателей окажутся и такие, кто уже сталкивался с этими упражнениями раньше. Следует также учитывать, что готовые кейсы всегда будут требовать определенной доводки и устранения различий в описании компетенций или критериев. В связи с чем может ухудшится вопрос точности.
Поэтому, если в результате кейс метода хотят получить развернутую картину о том, как будет поступать кандидат в нестандартной ситуации и соразмерить его поведение с наиболее желаемым для компании, то лучше составлять кейсы самостоятельно, это позволит кандидату проявить достаточно большое количество компетенций. А в качестве модели можно использовать готовый, ранее разработанный кейс.
Лизинг персонала, аутстаффинг - современные технологии на рынке труда
Понятие «лизинг персонала» носит условный характер и рассматривается как форма временного или срочного привлечения персонала со стороны.
Аутсорсинг подразумевает набор налогоплательщиком квалифицированного персонала, который ранее никогда не состоял с ним в трудовых отношениях, для решения конкретной задачи [8].
Потребность во временном персонале может возникнуть у заказчика, например, при выполнении каких-либо краткосрочных или среднесрочных проектов. Так, организации может понадобиться высококвалифицированный специалист, которого сложно найти на рынке труда, да еще и на временную работу на небольшой срок (например, переводчик с русского языка на хинди).
Сегодня в сфере управления персоналом существует два вида лизинга: краткосрочный, temporary staffing и долгосрочный, staff leasing.
Лизинг персонала (Staff leasing) - это правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию на относительно длительный срок - от трех месяцев до нескольких лет.
Подбор временного персонала (Temporary staffing) используется при краткосрочных проектах или работах, длящихся от одного дня до двух-трех месяцев. Здесь, как правило, речь идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, промоушн-акций, на период болезни или отпуска штатных сотрудников.
Все больше и больше компаний пользуется такой услугой, как аутстаффинг (outstaffing - выведение персонала за штат). В этом случае кадровое агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал компании-клиента. При этом сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои функции.
Аутстаффинг же предполагает последовательность действий налогоплательщика, направленных на вывод его работников за штат посредством увольнения и последующее принятие их вновь на работу на иных правовых началах (к примеру, на основе того же договора лизинга персонала).
К аутстаффингу обычно прибегают в том случае, когда у организации отпадает постоянная потребность в имеющемся штатном специалисте. Поэтому чтобы не платить ему заработную плату за время «простоя», можно организовать отношения с ним вне рамок трудового договора. Например, из организации осенью увольняется несколько юристов. Весной, перед началом налоговой проверки организация приобретает услуги третьих лиц по подбору необходимого персонала, и по договору аутстаффинга снова привлекается группа юристов на определенный срок.
Аутстаффинг делает трудовые ресурсы компании более мобильными, не увеличивая при этом штат сотрудников предприятия. В рамках данной услуги, кадровое агентство становится юридическим работодателем для сотрудников клиента, принимает обязательства работодателя по отношению к сотрудникам, рассчитывает и выплачивает сотрудникам заработную плату, берет на себя ответственность в отношениях с налоговыми и социальными органами.
В результате, пользователи, заключившие договор на аутстаффинг, снижают финансовые затраты на содержание персонала, экономят время за счет снижения документооборота (ведение кадрового делопроизводства и бухгалтерии). Кроме того, пользователи услуги аутстаффинг получают следующие очевидные преимущества:
• формальное сокращение численности штатных сотрудников без потери квалифицированных кадров;
• прием на работу требуемого количества сотрудников вне зависимости от ограничений по численности персонала;
• найм работников в регионе без открытия представительства или филиала;
• оптимизация отношений с персоналом;
• возможность приема работников на любой срок. Прием временных работников для реализации проекта без оформления в штат компании.
При этом опытный провайдер услуг аутстаффинга готов взять на себя существенную часть дополнительных функций:
• оформление и оплата больничных листов, отпусков;
• предоставление всех видов справок по требованию работника;
• расчет и выплата работнику заработной платы и всех налоговых отчислений в установленные Законодательством РФ фонды;
• оформление командировок сотрудников;
• предоставление сотруднику услуг медицинского страхования;
• предоставление сотруднику страхования жизни и здоровья;
• обеспечение сотрудника питанием;
• выплату сотрудникам компенсаций за мобильную связь, проезд, использование автомобиля;
• обеспечение сотрудников униформой, спецодеждой;
• организация обучения работника.
В каких случаях прибегают к услуге лизинг персонала либо аутстаффинг?
Во-первых, в случае, если небольшая организация столкнулась с необходимостью привлечения высококвалифицированных специалистов, потребность в которых не носит постоянного характера, содержать таких специалистов нет возможности, а услуги таких специалистов не предоставляются специализированными компаниями-провайдерами востребованных услуг. Найти квалифицированного специалиста на временной основе в сжатые сроки довольно проблематично. Собственно лизинг и возник из-за потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки.
Во-вторых, временное привлечение сотрудников необходимо в случае наступления отпускного периода при условии, что некоторых специалистов в компании никто из штатных сотрудников заменить не может.
В-третьих, схема лизинга персонала используется, если компания желает минимизировать свои налоговые потери при исчислении так называемого фонда оплаты труда и упростить процедуру отношений с привлеченными специалистами. Так, многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников из-за того, что сталкиваются с тремя основными проблемами: политикой компании, направленной на приостановление развития новых приоритетных направлений; высокой текучестью высококвалифицированных кадров вследствие изменения компенсационной политики компании; сокращением штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компании при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов. В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма, а именно прибегать к лизингу персонала.
В-четвертых, иностранные компании, желающие быстро открыть представительство и начать деятельность в России также прибегают к кадровому лизингу и берут в лизинг весь необходимый штат сотрудников. Такими услугами лизинга персонала могут воспользоваться и отечественные предприниматели, создавая региональные филиалы.
Ниже приводится последовательность формирования лизингового штата кадровым агентством-лизингодателем:
• Шаг 1. Лизингодатель отбирает специалистов согласно требованиям лизингополучателя. Отечественные кадровые агентства работают, в основном, под заказ специалистов на лизинг, в то время, как зарубежные кадровые агентства создают штат лизинговых сотрудников в соответствии с потребностями рынка, вне зависимости от наличия конкретного заказа на данный момент.
Поскольку лизинговые специалисты могут иметь доступ к конфиденциальной информации и в будущем передаются в аренду различным организациям, их отбирают с помощью специальных методов, предполагающих детальную проверку. Для кандидатов очень важны приемлемость такой необычной формы занятости и соответствие работы на лизинговых началах личному карьерному плану.
• Шаг 2. После согласования кандидатур с лизингополучателем (или лизингодателем, если штат формируется на будущее) специалисты принимаются в штат лизингодателя и становятся постоянными полноправными сотрудниками кадрового агентства. Агентство знакомит новых сотрудников с трудовым договором и с этическим кодексом лизингового специалиста.
• Шаг 3. Специалисты предоставляются лизингополучателю для выполнения оговоренных функций в течение согласованного срока. Далее приведена схема взаимодействия лизингодателя и лизингополучателя для удовлетворения временной потребности в персонале с помощью лизинговых отношений:
- Этап 1. Определение проблемной ситуации лизингополучателя и конкретной потребности в рабочей силе (квалификация специалистов, их состав и сроки использования).
- Этап 2. Выбор лизингополучателем конкретного варианта лизинговой схемы. На этом этапе проходит согласование договора, определяющего условия лизинга, оклада специалистов, а также комиссионных агентства (20 - 30% оклада специалиста). Одним из важнейших пунктов лизингового соглашения являются объем и критерии оценки работ, которые в установленный срок должен выполнить специалист. Кадровое агентство гарантирует лизингополучателю качество выполнения работ, а также нераспространение любой деловой информации, получаемой специалистом в течение работы в организации.
- Этап 3. Подбор персонала для лизинга, если в этом есть необходимость (в случае, когда персонал предоставляется из уже сформированного лизингового штата кадрового агентства, такой необходимости нет). В редких случаях, связанных с формальными сокращениями, уже имеющийся персонал переводят из штата лизингополучателя в штат лизингодателя, а затем лизингодатель возвращает тех же специалистов на договорных отношениях лизинга лизингополучателю.
- Этап 4. Документальное оформление лизингодателем трехсторонних лизинговых отношений с лизингополучателем и специалистами.
- Этап 5. Контроль со стороны кадрового агентства за объемом работ, выполненных специалистом. Агентство следит за тем, чтобы у лизингополучателя специалист выполнял только работу, соответствующую его квалификации, и в объемах, оговоренных лизинговым контрактом. Конфликты и трудовые споры, возникающие между лизингополучателем и наемным сотрудником, решает кадровое агентство.
Развитие кадрового лизинга в России тормозится вследствие несовершенства законодательной базы, непрозрачности подавляющего большинства компаний, а также нестабильности спроса на высококвалифицированных специалистов при условии их временного привлечения.
Но, несмотря на все трудности, за лизингом персонала в России хорошее будущее, поскольку он позволит многим компаниям взвешенно подойти к решению вопроса об оптимальном использовании персонала в деятельности организации. С учётом тенденции «обеления» российского бизнеса можно не сомневаться в значительном увеличении спроса на услуги аутстаффинг и лизинг персонала у отечественных работодателей.
Различия технологий Executive Search и Recruitment
Развитие экономики уже в ближайшие время спровоцирует спрос на успешных менеджеров и редких специалистов, а следовательно, и рост числа компаний, позиционирующих себя, как хедхантинговые или Executive Search - агентства, в отличие от «обычных» рекрутинговых агентств [2].
Еxecutive search - целенаправленный, «прямой» поиск и подбор руководителей высшего звена и уникальных специалистов (варианты названий: «эксклюзивный поиск, исполнительный поиск, прямой поиск, поиск администраторов).
В таблице представлены основные отличия технологии Executive Search от «обычного» рекрутинга.
| | Прямой целенаправленный поиск высшего руководства/уникальных специалистов (Executive Search) | Подбор среднего управленческого звена и специалистов (Recruitment) |
| Объект поиска | Высшее руководство, уникальные специалисты | Средний менеджмент |
| Эффективность (вероятность закрытия позиции) | 90% | 70-80% |
| Сроки поиска до презентации кандидатов | Не менее 4-6 недель | От 2 недель |
| Кто работает над заказом | 1 опытный консультант (стаж работы в рекрутинге от 3-5 лет) и 1-2 помощника-ресечера | 1 рекрутер (стаж от 0,5 года) |
| Изучение консультантом позиции и бизнес-культуры компании | Максимально полное, желательна встреча с собственником бизнеса | Достаточно полное, обязательная личная встреча с ответственным лицом компании |
| Дополнительное консультирование | Полное профессиональное консультирование по состоянию рынка труда и ситуации в отрасли, подробное консультирование по размеру, методам и формам компенсации | Ориентировочное консультирование по наличию запрашиваемых специалистов на рынке труда, ситуации в отрасли, принятому уровню компенсации |
| Методы поиска кандидатов | Предварительное исследование рынка. Опрос ключевых людей в данной сфере бизнеса. Прямой выход на потенциальных кандидатов в компаниях-донорах. | Поиск по базе данных и на сайтах по поиску работы. Отбор по объявлениям в печатных и электронных СМИ. Использование методов прямого выхода на интересующих кандидатов. Выход на кандидатов по рекомендациям. |
| Акценты в работе | Исследование рынка, поиск кандидатов, выявление истинной мотивации потенциальных кандидатов. Изучение бизнеса клиента, понимание задачи. «Перемотивация» кандидатов. | Оценка и отбор кандидатов |
| Кандидаты | Лучшие из существующих на рынке. Преимущественно из числа работающих в лучших компаниях рынка. | Лучшие из имеющихся в базе данных и откликнувшихся на объявление |
| Количество предоставляемых кандидатов | 1-3 | 5-10 |
| Эксклюзивность кандидатов | Кандидат не рассматривается одновременно на другие вакансии. | Кандидат может рассматриваться на другие вакансии. |
| Информация о кандидате | Детальный отчет на кандидата | Резюме кандидата, доработанное рекрутером и комментарии рекрутера |
| Проверка рекомендаций | Обязательная глубокая проверка рекомендаций кандидатов-финалистов | Проверка рекомендаций на кандидатов-финалистов – по желанию клиента и необходимости |
| Помощь в проведении переговоров, в составлении предложения о работе | Обязательно | Да, по желанию клиента |
| Гонорар | 25-33 % от годового дохода кандидата | 14-20 % от годового дохода кандидата в зависимости от сложности поиска |
| Зависимость гонорара от результата работы | Не привязан жестко к результату. Оплата этапов поиска. | Основная часть гонорара выплачивается после выхода кандидата на работу. |
| Предоплата | Обязательна, 25-33% от суммы гонорара. | 10-25%, по договоренности. Некоторые начинающие агентства работают без предоплаты. |
| Предоплата | Обязательна, 25-33% от суммы гонорара. | 10-25%, по договоренности. Некоторые начинающие агентства работают без предоплаты. |
| Этапы оплаты: | 1\3 – предоплата; 1\3 – предоставление заказчику short-list; 1\3 – по факту выхода кандидата на работу к заказчику. | Как вариант: 25% - предоплата; 75% - по факту выхода кандидата на работу к заказчику. |
| Бесплатная замена по гарантии | 6-12 месяцев | 1-3 месяца |
При Executive search вы получаете лучшего кандидата из имеющихся на рынке труда, чаще всего из числа «пассивных» на рынке труда, работающих кандидатов. При рекрутинге - всего лишь лучшего кандидата из числа активных в поиске работы, найденных в свободных источниках и доступных рекрутинговому агентству.
Считается, что компании Executive search, находят для своих клиентов лучших управленцев, тем самым увеличивают стоимость бизнеса своих клиентов.
В любом случае, привлечение высших менеджеров, - это только инструмент для достижения цели:
а) обеспечение превосходства клиента над конкурентами,
б) развитие нового направления бизнеса,
в) разрешение кризисной ситуации на предприятии клиента,
г) привнесение свежих идей в развитие компании.
Проще говоря, технологию Executive Search выбирают, когда нужны:
· Лучшие из лучших кандидатов на рынке.
· Очень редкие специалисты.
· Start-up-менеджеры, люди, способные запустить новый проект.
· Руководители, способные вывести компанию в лидеры рынка.
· Менеджеры, способные перестроить компанию по западному типу, т. е. сделать ее системной и привлекательной для акционеров и инвесторов.
· Профессионалы производства: инженеры, технологи, конструкторы и т. п.
А также, когда:
· База кандидатов и поиск в Интернет исчерпали себя.
· Необходимые специалисты не находятся в активном поиске работы.
· Необходимо оценить ситуацию на рынке - провести маркетинговое исследование.
· Необходим профессиональный посредник, который будет представлять интересы вашей компании.
· Сохранение конфиденциальность поиска (обычно при замене работающего топ-менеджера).
Список использованной литературы
1. Корсаков М., Стороженко А. Поиск управленческих кадров:
стереотипы рынка и критерии эффективных решений\\ "Кадровый Менеджмент", дата публикации: 15.12.2009
2. Отбор служащих в контексте комплексного управления качеством\\ Материалы VI Всемирного конгресса по управлению качеством (Санкт-Петербург, 20—22 июня 2008 года);
3. Забродин Ю.М. Психология личности и управления человеческими ресурсами.-М.2002г
4. Егорин А.П. Управление персоналом. 4-е издание.НИМБ Н.Новгород – 2003г
5. Веснин В.Р. Менеджмент персонала –М-2002г
6. Замковой С. Web-сайт как инструмент подбора персонала\\ "Персонал-микс", дата публикации: 25.10.2009
7. Куренина С. Использование кейс-метода при подборе персонала\\ "HR-Portal.ru", дата публикации: 03.06.2009
8. Коновалова О. Лизинг персонала и аутстаффинг: Две стороны одной медали\\ "ПодборКадров.Ру ", дата публикации: 08.11.2009
9. Денисова А. Нетрадиционные методы подбора персонала\ "АКПП ", дата публикации: 25.05.2009;
