Реферат Риски связанные с персоналом
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Введение
Для большинства руководителей и управляющих, безопасность любого предприятия – большого и малого, коммерческого и некоммерческого, промышленного и действующего в сфере услуг, не относится к компетенции служб управления персоналом. Безопасностью организации чаще всего занимается служба охраны предприятия. В понимании руководства предприятия безопасность это не ограждение организации от угроз и рисков с юридической точки зрения, а только ограждение предприятия от физической агрессии криминального склада лиц. Не принимается в расчёт и возможность использования своего служебного положения в личных целях, например работником, занимающим ключевой пост в компании. Не принимается часто в расчет и такой, способный принести множество финансовых и временных затрат риск, как неполное или некачественное исполнение должностных обязанностей, воровство, распространение конфиденциальной служебной информации, коммерческой тайны и прочее.
В современных условиях, когда повсеместно распространена практика недобросовестной конкуренции, такое халатное отношение руководства к защите предприятия от рисков и угроз, исходящих от главного ресурса и богатства организации – уже работающего «закреплённого» персонала, оборачивается миллионными убытками, а, зачастую - банкротством.
В организациях, часто, для этого существует специальная служба, которая соприкасается с кадрами, в основном при необходимости "пробития по базам" принимаемых на работу ключевых сотрудников, или пресечения, например, драк между работающими во время корпоративного праздника, а так же защиты здания от проникновения посторонних и прочее. В основном же задачи «охраны» фирмы лежат как бы не внутри, а вне неё, начиная с физической охраны от нежелательных лиц и заканчивая хитроумными мероприятиями по предотвращению угроз со стороны криминалитета или недобросовестных конкурентов. Для этого часто используется не внутреннее подразделение организации, а внешняя, часто совершенно сторонняя охранная компания, выполняющая свои обязанности только в строго ограниченных рамках договора о возмездном оказании услуг. Выполнение же нестандартных охранных функций от угроз, исходящих от собственного персонала фирмы, остаётся на «совести» её руководства. И каждый раз в каждом новом конкретном случае предприятие сталкивается с необходимостью изыскивать средства для возможного решения возникшей проблемы и нейтрализации её последствий. Часто такая «догоняющая» политика оборачивается ликвидацией предприятия.
В действительности же кроме внешних угроз безопасности компании существуют и внутренние угрозы, возникающие со стороны её главного ресурса – персонала. Речь идет не только о чьей-то халатности или некомпетентности, но и о вполне осознанном воровстве, саботаже, взяточничестве, разглашение коммерческой тайны и других недобросовестных действиях сотрудников. Такие действия в действительности наносят предприятиям больше ущерба и вреда, чем, к примеру, индустриальный шпионаж.
Менеджеры думают о внешних угрозах больше, готовятся к ним тщательнее, а в итоге переживают их последствия легче. Они заведомо воспринимают окружающую среду как враждебную, от нее не ждут пощады и подачек. Внутренняя же среда организации – это наши подразделения, наши люди, которых мы наняли и которым мы доверяем. И соответственно, внутренние угрозы для нас становятся неожиданнее и наносят больший морально-психологический урон.
Поэтому разумно создать управленческую структуру на предприятии, которая будет обязана выполнять функции проверки работников, ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала. Современные предприятия, сталкиваясь со стороны своих работников со злоупотреблением своими юридическими правами, подделкой документов, разглашением коммерческой тайны предприятия и другими умышленными и неумышленными «вредительствами», создают собственную службу безопасности в рамках отдела кадров или юридической службы, возлагают на неё эти функции и юридически прописывают управленческие процедуры с учётом специфики персонала. Практика показывает, что превентивная кадровая политика в области ограждения организации от рисков и угроз, связанных с действием или, наоборот – с бездействием персонала, оказывается не только экономически выгодной предприятию на современном рынке, где всё большее значение приобретает информационная безопасность, но и зачастую от неё зависит и само существование организации в принципе.
Представленная работа посвящена теме "Ограждение предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала". Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов: контроль персонала, оценка уровня лояльности персонала, а так же подбор и найм надежного персонала. Данная тема изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин. Это психология, менеджмент и социология.
Вопросам исследования посвящено множество работ. К ним относятся работы таких известных людей как Шипиловой О., в области лояльности персонала, Бородина И.А., в области корпоративной безопасности, Чумарина И.Г. – директора агентства исследования и предотвращения мошенничества и Нежданова И.Ю. Так же есть множество работ и у зарубежных авторов: Майкл Леви, Бартон А. Вайтц.
Дальнейшее внимание к вопросу о проблеме "Ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала" необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных актуальных проблем тематики данного исследования. Это подбор надежного персонала, сопровождение персонала и безболезненное увольнение персонала, как для компании, так и для сотрудника.
Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к данной теме в современном мире, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов, связанных с тематикой ограждения предприятия от рисков и угроз, носит как теоретическую, так и практическую значимость. Результаты могут быть использованы для разработки методики защиты предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.
Кадровая безопасность является доминирующим элементом экономической безопасности предприятия, по причине того, что сотрудники является первичным элементом любой организации. Поэтому персонал является объектом данного исследования.
При этом, предметом исследования является система ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала. Целью работы является изучение темы " Ограждение предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала " с точки зрения новейших отечественных и зарубежных исследований, а также разработка управленческих методов защиты предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.
В рамках достижения поставленной цели мною были поставлены следующие задачи:
а) изучить теоретические аспекты и выявить природу рисков и угроз, исходящих от персонала;
б) показать, что обеспечение внутренней безопасности должно быть постоянным, целенаправленным и чётко осознаваемым компонентом кадровой политики предприятия;
в) изложить возможные мероприятия по ограждению предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала.
Работа имеет традиционную структуру и включает в себя введение, основную часть, состоящую из 4 глав, заключение и библиографический список.
Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.
Глава первая раскрывает общие вопросы. В ней определяются основные понятия, описываются теоретические аспекты и природа рисков и угроз, исходящих от персонала.
В главе второй рассмотрена консалтинговая компания НОУ «Байкальский Институт Тренинга», дана ее характеристика, организационная структура, рассмотрены потенциально исходящие угрозы от персонала.
Глава третья имеет практический характер и на основе отдельных данных разрабатывается адекватная система нормативно-правового регулирования, которая позволит предприятию испытывать меньше угроз и нести меньше потерь от действий персонала.
В четвертой главе описана безопасность и экологичность проекта.
Источниками информации для написания работы послужили базовая учебная литература, теоретические труды мыслителей в рассматриваемой области, статьи и обзоры в специализированных и периодических изданиях, посвященных тематике "Безопасность предприятия", справочная литература, прочие актуальные источники информации.
1 Риски и угрозы связанные с персоналом
Собственный персонал, являющийся первичной составляющей любой фирмы, зачастую способен нанести вред в сотни раз больший, чем недобросовестные конкуренты или злоумышленники. Недобросовестный работник, находясь в коллективе, разваливает и уничтожает фирму изнутри, и никто и никогда не заподозрит его в этом. Ему совсем не обязательно быть человеком, желающим банкротства предприятию или вредящим руководителю. Он может просто поступать «по ситуации», или даже быть уверенным в правильности своих поступков, абсолютно в них не раскаиваясь.
Следует разграничивать понятия риски и угрозы. Зафиксируем понятия: «риск» - это возможность опасности, неудачи. Компания рискует, держа у себя в штате сотрудника, недобросовестно выполняющего свои обязанности. «Угроза» - это потенциальная опасность. В качестве угроз можно рассматривать угрозы хищения конфиденциальной информации (материальных или финансовых средств), корпоративного мошенничества, потери клиентов и т.д. Перечень угроз достаточно разнообразен. Умышленный вред сотрудников создает большую угрозу безопасности компании, чем, к примеру, недобросовестное исполнение обязанностей[25; 15-18].
1.1 Описание рисков связанных с работой персонала
1.1.1 Недобросовестное исполнение обязанностей вследствие неадаптированности сотрудника
Недобросовестное выполнение работником своих обязанностей занимает одно из первых мест среди проблем связанных с персоналом. Ведь от того, как работает отдельно взятый сотрудник, в целом зависит работа организации.
В условиях жесткой конкуренции очень важно, чтобы сервис, предлагаемый компанией был выше, чем у остальных фирм. Поэтому очень важно то, как работает персонал. Правильно ли он исполняет свои обязанности, знает ли, в чем заключаются его функции. Иначе возрастает риск потери клиентов.
Не правильно организованные управленческие процедуры, в первую очередь, являются причиной недобросовестного исполнения работником своих профессиональных обязанностей. Адаптация сотрудников в компании это первая управленческая процедура, которую мы рассмотрим.
Основной причиной не выполнения или неверного выполнения работником своих обязанностей является следующий аспект: зачастую новичком никто не занимается, в лучшем случае его предоставляют коллегам и предлагают ознакомиться с должностными инструкциями. В большинстве компаний нет даже базовых программ адаптации. Однако впечатление от первых дней на новом месте обычно оставляют глубокий след и могут оказать отрицательное воздействие на мотивацию и отношение к коллективу, а самое главное к обязанностям сотрудника [1; 62-64].
Именно из-за отсутствия системы адаптации сотрудник может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию к компании прямо с первого дня работы.
У нового сотрудника, как правило, не хватает определенных профессиональных знаний. Именно для того, что бы пополнить эти знания и снять трудности начального периода, необходима технология, система подготовки нового сотрудника, охватывающая все направления адаптации: организационную, профессиональную и социально-психологическую.
Организационная адаптация по нашему мнению есть принятие новым сотрудником своего статуса в компании, понимание ее структуры и существующих механизмов управления.
Новичкам в лучшем случае для этого предлагаются на изучение локальные нормативные акты, инструкции, структурные схемы. Однако практика показывает, что обычно знакомство с такими документами носит формальный характер, так как за короткое время сложно усвоить большой оббьем информации, применить ее на практике и оценить важность тех или иных положений.
Новый сотрудник должен иметь свободный и постоянный доступ к локальным нормативным актам и другим документам, определяющим его деятельность. В условиях конфиденциальности, обстоятельства не всегда позволяют выдавать их на руки, но обеспечить возможность их дополнительного изучения – необходимо. Оптимальный путь решения этой задачи – организация доступа к документам в электронной базе или бумажных носителях в специально оборудованном помещении.
Данная информация может быть собранна в летописи, корпоративном кодексе, внутренних изданиях, в интернете на официальном сайте компании. Ознакомление с ними должно быть простым: просмотр папки, диска или карты памяти с информацией.
Таким образом, предоставление свободного доступа к нормативно-правовым документам позволит сотруднику компании должным образом изучить все свои служебные права и обязанности и выполнять их без ущерба для компании.
Социально-психологическая адаптация – это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в организации, приспособление к социуму.
Недостаточное внимание к этому аспекту чаще всего ведет к быстрому увольнению сотрудника, а если сотрудник уходит обиженный, то это еще создает и угрозу безопасности организации, в виде «черного» пиара или, что еще хуже, разглашения конфиденциальной информации. Сотрудник должен освоить корпоративные стандарты (правила, процедуры) взаимодействия с коллегами, руководителями, внутренними и внешними клиентами.
Период адаптации должен включать знакомство с наибольшим количеством сотрудников. Это можно осуществить через тренинги и тимбилдинги. Очень важно, что бы с первого дня новый сотрудник имел перед глазами наглядный пример успешной работы, воплощенный в образе конкретного человека – наставника.
Удачная реализация данной процедуры позволит воспитать в сотруднике лояльность к фирме, чувство приверженности и ощущение единства, а значит сохранить секретную информацию, терпимость к издержкам организации, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию. И оградить предприятие от рисков и угроз, связанных с действиями других мало лояльных работников.
Профессиональная адаптация – это постепенное доведение профессиональных умений и навыков нового сотрудника до того уровня, который необходим для исполнения им своих функциональных обязанностей.
Адаптация предполагает освоение производственно-технологической информации, изучение соответствующей сопроводительной справочной, юридической документации, а так же развитие необходимых навыков. Профессиональная подготовка может включать в себя инструктажи, наставничество, обучение профессиональным знаниям и навыкам. Успешная реализация таких мероприятий позволяет сотруднику увереннее выполнять свои обязанности [3; 34-36].
Таким образом, организация заинтересована в том, чтобы принятый сотрудник не уволился через несколько недель, ведь, уходя, работник часто с собой уносит, помимо уникальных знаний и конфиденциальную информацию.
1.1.2 Недобросовестное исполнение обязанностей в состоянии эмоционального захвата
Еще одной причиной недобросовестного исполнения работником своих обязанностей может является его эмоциональное состояние. Часто на нашу работоспособность влияют межличностные отношения в коллективе, конфликтные ситуации. Это отвлекает от выполнения работником своих прямых должностных обязанностей.
Мы все понимаем, что развитие любой организации не может происходить бесконфликтно. Главное – не допустить, что бы конфликты служили помехой в работе, и оперативно их разрешать [2; 51-53].
Таким образом, для снижения риска потери клиента, на каждом рабочем месте должен находиться сотрудник, ознакомленный со своей должностной инструкцией и знающий свои профессиональные обязанности.
Помимо практической деятельности каждого сотрудника и всего трудового коллектива, организации труда, под контролем должны находиться и взаимодействия между сотрудниками, нравственный климат в коллективе, что также поможет увеличить производительность и вовлеченность работника в процесс трудовой деятельности.
1.2 Описание угроз, исходящих от персонала
Как уже говорилось выше, люди являются первичной составляющей любой организации. По причине вполне определенных действий персонала, предприятие может понести убытки и как следствие – разорится. Таким образом, персонал создает реальную угрозу для любой компании.
Зарубежные специалисты считают, что сохранность ресурсов предприятия и его секретов на 80 % зависит от отношения к работе и лояльности персонала [17; 21-22]. Даже в такой стране, как Германия, где «порядок превыше всего», немецкие фирмы потеряли в 2002 г. около 115 млрд ДМ в результате 800 тысяч правонарушений. Каждое второе из них совершено сотрудником фирмы [18; 19-20].
При выполнении своих функциональных обязанностей персоналу фирмы, членам организации постоянно приходится вступать в личные контакты с другими людьми: коллегами, клиентами, партнерами по бизнесу, работать с информацией, выполнять отдельные виды работ с использованием технических и вспомогательных средств повышенной опасности. При этом любые несанкционированные, ошибочные, неумелые действия, и даже нарушение принципов делового общения могут стать реальным источником угрозы для безопасности предприятия.
Рассмотрим более подробно угрозы, которые могут создать работники.
1.2.1 Воровство и мошенничество
В-первую очередь, это воровство или мошенничество. «Мошенничество, т.е. хищение чужого имущества или приобретение права на чужое имущество путем обмана или злоупотребления доверием…» ст. 159 УК РФ
Воровство сотрудников это самое болезненное явление для компании потому, что человек, работающий в системе, знает компанию «изнутри» и видит её слабые места, а значит, знает, как можно замаскировать свои действия. Руководитель любой организации должен понимать, что сотрудник идет на воровство при сочетании двух факторов – желания украсть и возможности украсть. Возможность украсть есть у тех, кто имеет доступ к материальным ценностям или наделен распорядительными функциями. Желание украсть возникает под влиянием либо внутренних причин, например, недовольство оплатой труда, либо внешних (долги, неучтенность материальных ценностей).
Существует разработанная система противодействия. Цель данной системы - исключить возможность возникновения факторов способствующих воровству, свести к минимуму потери предприятия от умышленных действий сотрудников, а промежуточные цели - создать условия, при которых человек не сможет украсть.
Нежданов Игорь Юрьевич предложил систему, состоящую из трех подсистем:
а) выявления и недопущения;
б) противодействия;
в) восстановления первоначального положения дел.
Задача подсистемы «Выявления и недопущения» заключается в выявлении возможностей "навредить" предприятию и разработке мероприятий по блокированию таких возможностей.
Возможности навредить достаточно обширные, но вполне прогнозируемые. Блокирование возможностей вредительства со стороны персонала основано на налаживании контроля за работой персонала, учетом материальных ценностей и их движения, наблюдением за персоналом и анализом полученной информации. В первую очередь необходима четкая структура предприятия с описанием должностных обязанностей каждого сотрудника. Затем нужно описать те технологические процессы, которые имеют место на предприятии. Основываясь на этих процессах, создается режим работы предприятия и режим обеспечения его охраны.
Задача подсистемы «Противодействия» заключается в выявлении фактов вредительства, в их документировании и пресечении. Данная подсистема должна работать постоянно. Здесь делается упор на наблюдение за текущими процессами. Это, в первую очередь, контроль за выполнением сотрудниками своих должностных обязанностей. Сам контроль можно осуществлять официальным путем (контроль рабочего времени, контроль отчетности) и неофициальным (негласное наблюдение за исполнением обязанностей - видео, аудио). Отдельно нужно отметить важность наблюдения за рабочими контактами сотрудников, и за уровнем жизни работников (наблюдение в быту, сопоставление доходов/расходов, адекватность поведения доходам).
Задача подсистемы «Восстановления первоначального положения дел» заключается в возврате предприятию утраченных материальных ценностей, их компенсации, либо компенсация вреда нанесенного имиджу. Работа этой подсистемы базируется на возможности юридического, психологического и иного воздействия на злоумышленника.
Юридическое воздействие возможно при документальном фиксировании факта воровства и готовности к работе с правоохранительными органами.
Психологическое воздействие возможно при полном или частичном документальном фиксировании воровства и возможности, используя эти данные, оказать на субъект воздействие. Чаще всего это воздействие основывается на нежелании человека предавать огласке либо передавать в правоохранительные органы информацию о совершенном им деянии [8].
При работе такой системы, организация может оградить себя от угроз, исходящих от персонала.
1.2.2 Разглашение конфиденциальной информации
Второй, важной угрозой является разглашение работниками конфиденциальной информации или коммерческой тайны.
Под коммерческой тайной (конфиденциальной информацией) понимаются не являющиеся государственными секретами сведения, связанные с производственно-технической, научно исследовательской, опытно-конструкторской и другой деятельностью фирмы, а также с их технологической информацией, управлением, финансами и тому подобным, разглашение (передача, утечка) которых может нанести ущерб её интересам [26, 457].
К сведениям, составляющим коммерческую тайну, относятся несекретные сведения, предусмотренные перечнем конкретных сведений, составляющих собственность фирмы, утвержденную и введенную в действие приказом директора [18; 84-85].
В законодательстве РФ нет специального закона, связанного с защитой коммерческой тайны негосударственных предпринимательских структур.
К этой проблеме имеет косвенное отношение 30 различных законодательных актов РФ. В их числе федеральные законы:
а) закон «О собственности» от 24.12.90 г., где объектом права признаются торговые секреты;
б) закон «О предприятиях и предпринимательской деятельности» от 25.12.90 г., по которому предпринимателям предоставляется право самим определить, что у них является коммерческой тайной;
в) закон «О конкуренции и ограничении монопольной деятельности на товарном рынке» от 22.0.91 г., в редакции от 2.01.2000 г., которым запрещается получение, использование, разглашение технической, производственной или торговой информации, в том числе коммерческой тайны без согласия её владельца.
До сих пор многие склонны недооценивать всю важность и ценность информации, как интеллектуальной собственности предприятия. В любой фирме, независимо от размера и оборота, существует информация, которая весьма интересна другим лицам. И если такая информация покинет границы фирмы, это может обернуться серьезными потерями для предприятия, в виде появления неожиданно успешных конкурентов или потери клиентов.
Существует несколько каналов утечки конфиденциальной информации, но наиболее простой способ – подкуп лиц, непосредственно работающих в фирме или структурах, связанных с ее деятельностью. А так же, влияние на сотрудника и «вербовка» его.
В статистических материалах приводятся показатели соотношения способов несанкционированного доступа к информации, приведено в таблице 1.
Таблица 1 – Несанкционированный доступ к информации
| Способ несанкционированного доступа к информации. | Доля пользования преступниками, % |
| Подкуп, шантаж, переманивание служащих и внедрение агентуры. | 43 |
| Съем информации с каналов связи | 24 |
| Проникновение в компьютерные сети | 13 |
| Кража документов | 10 |
| Прослушивание телефонов | 5 |
Люди, в ряду источников конфиденциальной информации, занимают особое место как активный элемент, способный выступать не только источником информации, но и субъектом злонамеренных действий противника [4; 185-187].
На малых предприятиях и фирмах с ограниченной численностью сотрудников каждый работающий фактически становится носителем всех конфиденциальных сведений, представляющих интерес для конкурирующих фирм. И стоит такому сотруднику уйти из организации, не неся ответственности за распространение коммерческой тайны, как тут же у фирмы может появиться серьезный конкурент.
Поэтому необходимо обезопасить фирму от распространения конфиденциальной тайны. С помощью локальной нормативной базы, во-первых, очерчивающей круг особых вопросов и закрепляющей само понятие «коммерческая тайна» на предприятии, а во-вторых, – создающей правовой барьер распространению конфиденциальных сведений для не в меру словоохотливых сотрудников.
1.2.3 Психологический климат коллектива и вред неформального лидерства
Важным индикатором явных и скрытых негативных процессов в коллективе фирмы или отдельных ее подразделениях является состояние психологического климата. Наиболее опасными тенденциями в этой связи являются:
а) появление неформальных лидеров;
б) появление отверженных или изгоев.
Появление неформальных лидеров свидетельствует о снижении авторитета менеджеров, нарушениях в управленческой вертикали, появлении сотрудников, «переросших» свой формальный социальный статус или должность.
Лидер, объединяя людей вокруг себя, выступает генератором новых идей, возглавляет интеллектуальный процесс по достижению групповой цели. Но не всегда руководитель и лидер в коллективе одно лицо. И если это так, то могут возникнуть проблемы в управлении людьми. Ведь если лидер проявит себя активным критиком идей, высказываемых формальным руководителем, то это начнет тормозить рабочий процесс по достижению групповой цели. Лидер способен направить свои усилия и на создание коалиции против руководителя. Проблема взаимодействия управленца и неформального лидера – одна из кардинальных при коллективной выработке решений, стратегии деятельности коллектива на конкурентном рынке.
Появление в группе отверженных и большого числа взаимных отвержении является тревожным симптомом, так как свидетельствует о нарушении внутригрупповых контактов. Отверженные, из-за обиды на руководство, коллег, могут стать каналом утечки информации, представляющей коммерческую тайну.
Еще одной группой создающей наибольшую угрозу безопасности фирмы представляют сотрудники, знания, умения и навыки которых выше требуемых по должности, так как они могут стать причиной нарушения системы управления. Эту категорию сотрудников необходимо либо включить в резерв выдвижения, либо их следует перевести на участок с большим кругом задач, либо увольнять.
Для руководителя очень важно знать, кто является неформальным лидером той или иной группировки, как распределяются сотрудники по группам и подгруппам, какие взаимоотношения в коллективе и кто является отверженным. Это можно диагностировать, используя метод социометрии. Названный метод позволяет довольно точно определять взаимоотношения в группе [2; 98-100].
По результатам социометрии можно установить личность неформального лидера, сделать выводы о том, что сформировалось большое число микрогрупп, узнать конкурируют ли они между собой по вопросам связанным с их работой, выявить отверженных. А узнав неформального лидера «в лицо», его можно вывести из компании или выдвинуть на руководящую должность, не навредив управленческому процессу, а значит, не создав и угроз предприятию.
1.2.4 Сотрудники, входящие в группу риска
Для любого предприятия нежелательно присутствие в коллективе, на производстве, в органах управления организацией — работников, которые входят или потенциально могут войти в ту или иную группу риска с точки зрения безопасности предприятия.
Во-первых, это люди с различного рода зависимостями: зависимое поведение связано с желанием человека уйти от реальности путем изменения состояния своего сознания.
Выделяют несколько типов средств зависимостей:
а) зависимость от психоактивные вещества, например излишняя увлеченность, азарт, экстремальные хобби
а) психологические и эмоциональные зависимости, например работа и т.д.).
Уход от реальности всегда сопровождается сильными эмоциональными переживаниями. Человек фактически зависит, скажем, не от препарата, а от эмоций. Эмоции являются составной частью зависимости. Посадив человека на «эмоциональный крючок», им очень легко управлять[2; 39-41].
Почему, присутствие таких зависимых людей в организации, рассматривается как угроза ля предприятия? Угроза заключается в следующем:
а) возможность управления действиями и сознанием работника, извне, сторонними заинтересованными лицами, чьи действия могут быть направлены на дестабилизацию организации (получение секретов, увод сотрудников и другое);
б) постоянные попытки зависимого распространить влияние своих пагубных пристрастий, привычек на окружающих, поиск или формирование им круга единомышленников, то есть увеличение количества представителей группы риска в организации;
в) удовлетворение своих зависимостей за счет временных и материальных ресурсов работодателя;
г) разрушение стабильного работоспособного коллектива (команды);
д) склонность к преступным действиям и нарушениям либо ради, либо вследствие удовлетворения своих зависимостей.
Чаще всего зависимостям поддаются одинокие люди, люди переломного возраста, боящиеся ответственности, сотрудники с «домашними проблемами». За такой категорией людей необходим больший контроль, что бы успеть обезопасить организацию от их влияния, незамедлительно удалив их из компании [2; 43].
1.3 Инструменты нейтрализации угроз, исходящих от персонала
На любом предприятии должна быть выстроена система защиты и предпринят комплекс мер, направленных на предотвращение угроз и рисков, источником которых является персонал, его интеллектуальный потенциал и трудовые действия.
Подобного рода система защиты может состоять из 3-х взаимно поддерживающих и взаимозависимых составляющих:
- подбора персонала – поиск сотрудников, отвечающих требованиям компании;
- «сопровождения» персонала – адаптации, аттестации, мониторинга сотрудников, определения реактивных проблем. Благодаря процедурам сопровождения персонала можно на ранних стадиях выявить работников, относящийся к группам риска, работников с низким уровнем лояльности;
- «безопасное увольнение» сотрудника – это последняя процедура. Руководитель, отпуская сотрудника из фирмы должен быть уверен, что его, теперь уже бывший, сотрудник не собирается разглашать коммерческую тайну конкурентам. Рассмотрим указанные процедуры подробнее.
1.3.1 «Фильтр» при приеме на работу
Безопасность фирмы в первую очередь зависит от надежности персонала. Под надежностью следует понимать наличие у каждого члена группы профессиональной подготовки и личностных характеристик, обеспечивающих его устойчивую и эффективную работу в различных условиях.
Специалисты выделяют несколько критериев надежности персонала, и в идеале сотрудник фирмы должен соответствовать каждому из них.
а) профессиональная надежность. Она обеспечивается уровнем квалификации и опыта, соответствующих требованиям выполняемой работы;
б) психологическая надежность. Определяется свойствами темперамента, характера, личности, позволяющими работнику уверенно и бесперебойно действовать в любой ситуации, включая неожиданные и нештатные. Сюда же относится способность работать в условиях длительных стрессов и перегрузок;
в) моральная надежность или лояльность. Этим термином обычно обозначается преданность сотрудника своей организации, лояльность, чувство ответственности перед ней, отношение к общему делу как к своему собственному и личному [17; 21-24].
Что бы персонал был надежным необходимо еще на «входе» сотрудника в организацию устанавливать «фильтр», который не позволит проскользнуть недобросовестному сотруднику или шпиону. Поскольку, профилактика угроз и рисков, связанных с персоналом, начинается с подбора персонала.
Хотелось бы сразу разграничить понятия «подбор» и «отбор» кадров. Термин «подбор» подразумевает целенаправленный поиск кандидатов на должность и их предварительное изучение до стадии знакомства. Цель подбора - найти кандидата на данную должность.
Отбор персонала подразумевает выбор наиболее подходящего кандидата из числа тех, кто изъявил желание работать в фирме, тех, кто остался в результате подбора.
Процедура подбора персонала включает в себя 2 этапа:
- первый этап - это предварительный подбор. Он включает в себя анализ резюме в СМИ, интернете, проведение анкетирования с кандидатами.
По результатам предварительного подбора формируется условная группа кандидатов на работу. Затем начинается 2-й этап;
- второй этап – отбор кандидатов. Отбор происходит в условиях личного контакта работодателя и кандидатов, это позволяет использовать такие методы изучения личности как тестирование, собеседование. Это методы профессионально-психологического отбора. Основная задача этого этапа — выявление лиц, потенциально несущих угрозу для предприятия.
Такой метод изучения личности как тестирование носит психодиагностический характер и раскрывает личностные и профессиональные качества кандидата. Тестирование может быть как одноступенчатым, так и многоступенчатым. Это зависит от количества кандидатов в день. Если их число превышает 3 человека, то целесообразно проводить двухступенчатое тестирование.
Первая ступень тестирования – это тесты на выявление личностных качеств, наличие которых у кандидата не допустимо. К такой категории тестов относятся личностные опросники:
- тест Айзенка;
- теск Кеттела;
- цветовой тест Люшера.
Эти тесты позволяют оценить уровень тревожности, наличие у кандидата акцентуаций характера или иных психологических характеристик, позволяющих отнести его к категории лиц, мало непригодных для дальнейшего обследования.
На второй ступени тестирования используются методики, ориентированные на изучение профессионально значимых психологических характеристик кандидата и уточнение личностных качеств, определяющих его совместимость с другими сотрудниками, склонность к определенному типу социальных взаимодействий.
На этом этапе целесообразно использовать такие тестовые методики:
- тест Т. Лири;
- соционика;
- тест «Потребности»;
- тест Амтхаэра;
- тест «Стиль руководства».
Таким образом, тестирование помогает исключить из списка кандидатов на работу, лиц абсолютно не пригодных, а остальных допустить к следующему этапу профессионального отбора.
Следующим этапом профессионально-психологического отбора является собеседование. Собеседование традиционно призвано решать следующие задачи:
а) установить значимые для принятия решения о приеме на работу факты из биографии кандидата;
б) проверить точность информации, представленной кандидатом в анкете, автобиографии и других документах;
в) составить первичное впечатление о профессиональных и личностных особенностях кандидата;
г) оценить динамику личностного и профессионального роста кандидата;
д) узнать о личностных и карьерных планах кандидата на ближайшее и отдаленное будущее;
е) выяснить, чем кандидат мотивирует свой уход с прежнего места работы, почему он выбрал именно вашу компанию;
ж) выяснить права кандидата по отношению к собственности предыдущего нанимателя;
и) получить копию приказа об увольнении;
к) получить рекомендательные письма.
В ходе собеседования необходимо дать кандидату некоторую информацию о компании (какую продукцию и услуги предлагает компания, кому реализуется продукция, сколько лет существует организация и другое).
К собеседованию с кандидатом необходимо подготовиться заранее. Продумать какие вопросы нужно задать кандидату, какие вопросы он может задать, какие ответы хотелось бы услышать.
Собеседование может содержать три блока:
- часть I. Общая оценка кандидата (физические данные, склонности, общий интеллект, культура);
- часть II. Оценка профессионально значимых качеств (умение оказывать влияние на других, квалификация, мотивация, адаптация);
- часть III. Свободный рассказ кандидата. Кандидат в своем рассказе должен затронуть информацию о предыдущем месте работы, своем состоянии, своих взглядах, планах на будущее, интересах, цели в смысле карьеры.
В ходе собеседования необходимо обращать внимание и на невербальные (несловесные) реакции. По таким реакциям можно судить о его эмоциональном состоянии и некоторых личностных особенностях.
Основная цель — получение материалов для составления психологического портрета сотрудника и выработка рекомендаций по эффективному его использованию[2; 56-65].
Итогом профессионально-психологического отбора должно стать разделение всех кандидатов на четыре группы:
- абсолютно пригодные — те, которые по своим личностным качествам и уровню профессиональной подготовки полностью соответствуют сформулированным требованиям;
- относительно пригодные — те, кто по своим личностным качествам соответствуют требованиям, а уровень их профессиональной подготовки несколько ниже требуемого;
- относительно непригодные — те, чьи личностные качества не в полной мере соответствуют требованиям, а уровень их профессиональной подготовки равен или выше требуемого;
- абсолютно непригодные — те, кто по своим личностным качествам и уровню профессиональной подготовки не соответствуют сформулированным требованиям.
Дальнейшая работа ведется только с участием представителей первых двух групп.
После того как все материалы тестирования рассмотрены и оценены, можно переходить к итоговому собеседованию. Собеседование проводится с целью уточнения отдельных личностных характеристик кандидата, уровня его притязаний в отношении должности и оклада, требований, предъявляемых к сотрудникам фирмы, особенностей прохождения испытательного срока и наличия у него желания работать именно в этой фирме.
Если в процессе изучения особенностей личности и биографии кандидата не было получено каких-либо данных, препятствующих зачислению кандидата на работу в штат фирмы, то ему делается предложение приступить к работе.
Таким образом, процедура подбора позволяет выбрать из уже отобранных кандидатов и принять на работу человека наиболее надежного и лояльного для фирмы, тем самым, предупредив появление рисков и угроз предприятию со стороны действии нелояльного сотрудника..
Но на самом деле профилактика негативных процессов не заканчивается на этапе подбора персонала в фирму. Далее, теперь уже сотрудника, необходимо «ввести» в организацию и сопровождать его весь период его трудовой жизни в организации.
1.3.2 Процедура «сопровождения» персонала
Человеческая природа очень пластична и изменчива. Каждый принятый на работу сотрудник в процессе адаптации к рабочему месту и коллективу вынужден меняться. В одних случаях эти изменения носят положительный характер, в других — негативный. Именно по этому, персонал необходимо сопровождать.
Процедура «сопровождения» персонала включает в себя четыре системы управленческих воздействий:
а) систему адаптации работников;
б) систему регламентирующих документов. Юридически грамотные документы, как управленческое воздействие, способны эффективно и без лишних затрат установить безопасные отношения с персоналом. Такая процедура призвана уберечь компанию от потенциальных негативных последствий правового характера;
в) аттестацию сотрудников;
г) отслеживание лояльности персонала.
Теперь разъясним подробнее, что же мы имеем в виду. Адаптация работников: в процессе адаптации или введения в должность происходит приспосабливание нового работника к условиям и требованиям рабочего места и его окружения. И в этот начальный период, длительность которого четко не установлена, очень важно предотвратить конфликтные ситуации в дальнейшем, позволить работникам эффективно взаимодействовать с другими подразделениями при обеспечении безопасности, более ответственно подходить к вопросам сохранности собственности работодателя.
Для этого необходимо изначально разъяснить работнику (желательно под роспись) общие требования безопасности (пожарной, экологической, физической, информационной, технической) и охраны труда. Затем довести до сведения сотрудника необходимые элементы обеспечения порядка и безопасности, изложенные в локальных нормативных актах [1; 62-64].
Сотрудник не может считаться полностью адаптированным, во-первых, если он не знает процедуру безопасности в компании, во-вторых, не несет ответственности за нарушение этих правил. А ответственность возможна лишь тогда, когда под правилами стоит подпись работника.
Система регламентирующих документов. Еще на заключительном собеседовании кандидат информируется о правилах внутреннего распорядка, проводится инструктаж о действиях в чрезвычайных ситуациях и ознакомление со списком сведений, представляющих коммерческую тайну и не подлежащих разглашению третьим лицам.
Система регламентирующих документов направлена на контроль поведения работника в рамках трудовых отношений. Регламентация поведения работника осуществляется посредством документально оформленной системы ограничения прав работника и установления его обязанностей. К таким документам относятся: режимы, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР), трудовой договор, договор о неразглашении коммерческой тайны и другие документы.
В каждой организации, желающей минимизировать риски и угрозы связанные с персоналом, должна быть грамотно разработана система регламентирующих документов. Только в этом случае становится возможной защита собственности работодателя от угроз, связанных с трудовой деятельностью и интеллектуальным ресурсом персонала.
Одним из основных документов с точки зрения кадровой безопасности является трудовой договор. Составление его должно проводиться с учетом:
а) юридической безопасности при конфликтном увольнении из организации;
б) юридической безопасности в случае несоблюдения дисциплины работником;
в) возмещение возможно нанесенного ущерба.
И хотя, трудовые договоры для различных сфер деятельности предприятия (интеллектуальной и материальной), разных категорий сотрудников и уровней управления составляются по разным макетам, суть должна точно отражать желаемое поведение работника.
В должностных инструкциях необходимо четко и детально прописать должностные обязанности, а так же инструкции и ситуации возмещения ущерба вследствие невыполнения или неадекватного выполнения каких-либо должностных обязанностей работником.
С помощью ПВТР возможно предотвращение угроз, возникающих при нарушении работником правил, которые невозможно прописать в должностных инструкциях и трудовом договоре, как юридических документах.
С помощью системы поддерживающих документов возможно юридически безупречно прописать даже обязательство сотрудника о неразглашении конфиденциальной информации после увольнения, а так же доказать в суде сам факт передачи сотрудником данной информации. Исходя из существа вопроса и юридической практики, такие документы должны быть в пакете, который минимально состоит из:
- положения о конфиденциальной информации предприятия;
- перечня документов, содержащих конфиденциальную информацию предприятия (защите подлежит лишь документированная информация);
- обязательства о неразглашении.
С последним документом работника можно знакомить под роспись и ранее, с остальными документами – после подписания трудового договора.
Юридически грамотное составление регламентирующей документации имеет в отношении персонала с точки зрения кадровой безопасности три важных аспекта:
а) образовательный – работник узнает правила поведения в данной организации, а также узнает то, что какое-либо действие наносит вред компании;
б) профилактический, здесь речь идет об эффекте ожидания санкций (работник, осознанно оставивший свою подпись где-либо, понимает последствия (юридические или нет - не важно) и ожидает их;
в) этический - соблюдение этики отношений “работник-работодатель”, например, сотрудник, замеченный в халатном обращении с тайной предприятия, вряд ли получит хорошие рекомендации и его карьера будет под вопросом, этого он должен опасаться [22; 53-57].
Необходимо отметить, что система регламентирующих документов будет эффективной только в случае ее индивидуальной разработки по отношению к данному предприятию.
Аттестация сотрудников. Аттестация так же является инструментом контроля, разрабатываемым обязательно индивидуально, если хотим, что бы она была эффективна с точки зрения минимизации рисков и угроз для предприятия, связанных с персоналом.
Любая аттестация должна включать:
- проверку профессиональных знаний;
- проверку профессиональных навыков;
- тестирование на лояльность;
- заполнение форм об учетных данных;
- оценку доверия к служащему.
Аттестация работника является инструментом дополнительного стимулирования работника, демонстрацией определенной заинтересованности организации в профессиональном росте сотрудника, то есть – мотивации его работы. Так же и инструментом всесторонней оценки.
С точки зрения безопасности предприятия аттестация используется для определения дальнейшего статуса работника (финансового, карьерного, степени доверия конфиденциальной информации и прочее) при оценке степени доверия к нему со стороны организации.
При аттестации, с точки зрения минимизации рисков и угроз, связанных с персоналом, обязательно должны оцениваться:
а) степень концентрации полномочий. Работник, сконцентрировавший власть формальную и неформальную в своих руках оценивается как потенциально опасный для эффективности доведения управленческих решений до рядового персонала организации и с точки зрения концентрации и выдачи конкурентам конфиденциальной информации;
б) анализ досье. Досье с течением времени может претерпевать различные изменения и становиться неадекватным в случае повышения статуса работника.
в) любые сигналы о нечестности;
г) неформальные отзывы подчиненных;
д) соответствие образа жизни реальной заработной плате;
е) пристрастия к азартным играм, наркотикам, алкоголю;
ж) принадлежность к сектам, криминальным группировкам.
Работники, негативно проявившиеся по одному или нескольким из перечисленных пунктов, считаются входящими в группу риска. Стоит задуматься, при передачи им конфиденциальной информации или финансовой ответственности.
Необходимость периодических аттестаций, с точки зрения минимизации рисков и угроз, связанных с персоналом, продиктовано тем, что некоторых настораживающих факторов на момент принятия в организацию сотрудника еще могло и не быть, но они могли появиться с течением времени.
Аттестация позволяет на ранних стадиях выявить персонал, относящийся к группам риска и, в случае изменения стратегии развития организации, получить адекватное для безопасности организации планирование персонала как направление деятельности HR-менеджера [20; 41-44].
Лояльность персонала. Лояльность – это то, насколько нужным ощущает себя работник для компании, как он относится к работодателю, и как он относится к активам компании.
Лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании. При наличии лояльных сотрудников можно рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых ранее проблемные вопросы становятся решаемыми. Сохранность секретной информации, терпимость к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины, готовность к обучению и развитию — все это для лояльных работников следствие не страхов потери места работы, денег, наказания, а следствие верности компании и ощущения единства.
Определить уровень лояльности сотрудника, установить, что именно сможет его мотивировать и способствовать формированию лояльного отношения к компании значительно легче, чем прогнозировать, как именно поступит нелояльный сотрудник [24; 50-58].
Можно сказать, что не лоялен компании работник, который:
- не работает эффективно;
- не хочет работать на данном предприятии в течение длительного срока;
- не относится бережно к активам организации.
Лояльным сотрудник будет тогда, когда интересы фирмы совпадают с интересами сотрудника. Исходя из этого, полностью лояльным к фирме будет только ее собственник: работник же в любом случае не может быть полностью лояльным к фирме, и таким образом, речь должна идти об уровне лояльности. Преданность есть крайняя форма лояльности [12; 66-69].
Работник будет лояльным тогда, когда сознательно принимает руководителей, политику и стратегию фирмы, условия труда в целом, коллег, свое рабочее место. Тогда, когда он сознательно не принимает воровство и конкурентов.
Соответственно управление лояльностью возможно путем обеспечения всех перечисленных пунктов, по отношению к потребностям человека и влиянию его социального окружения.
Важнейшим методом, инструментом усиления лояльности является мотивация. Система мотивации в отношении персонала это некий баланс прав и ограничений, дающий в случае адекватной, грамотной разработки лояльный персонал.
Задачами мотивации, с точки зрения минимизации рисков и угроз, связанных с персоналом, выступают:
а) повышение работоспособности служащего;
б) удержание служащего на рабочем месте на столько долго, насколько это необходимо организации;
в) формирование бережного отношения к активам предприятия (материальным и информационным);
г) привлечение квалифицированного персонала с рынка труда путем формирования имиджа организации, заботящейся о своих сотрудниках.
Система управления лояльностью не может быть сформирована фрагментарно, а представляет комплекс мер, поддерживающих друг друга.
Система управления лояльностью коллектива невозможна без периодического отслеживания динамики его развития. Отслеживание лояльности может производиться с помощью таких инструментов как:
- аттестация сотрудников,
- анонимные опросы сотрудников,
- оценка уровня лояльности сотрудника к организации (по методике Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой.),
- получение информации из неформальных источников.
Система мотивационных мер должна разрабатываться индивидуально для каждой организации и строится на диагностике потребностей членов коллектива и потребностей развития организации. Только тогда можно предположить достаточную степень адекватности и действенности мотивационных мер[2; 70-74].
Таким образом, процедура сопровождения персонала позволяет руководству фирмы с помощью системы поддерживающих документов юридически оградить себя от угроз, связанных с персоналом. С помощью аттестации – выявить на ранних стадиях кандидатов относящихся к группе риска. С помощью системы мотивационных мер развить у кандидата чувство приверженности к организации, а значит, и обезопасить себя от нелояльного персонала.
Необходимо отметить, что система регламентирующих документов, система мотивационных мер, аттестация персонала будет эффективной только в случае их индивидуальной разработки на каждом конкретном предприятии, исходя из его специфики и организационных особенностей.
1.3.3 Безопасное увольнение сотрудников
Увольнение сотрудников является естественным элементом процесса развития фирмы. Увольнение можно рассматривать и как метод частной профилактики и как метод пресечения.
Инициаторами увольнения могут стать администрация или сам сотрудник, а поводами для увольнения – заявление сотрудника, сокращение штата, нарушение трудовой дисциплин, окончание испытательного срока, несоответствие уровня квалификации требованиям рабочего места, либо истечение срока действия трудового соглашения.
Каждый ушедший из фирмы сотрудник потенциально представляет угрозу ее безопасности, так как является носителем информации о ее структуре, характере деятельности, внутренних процессах. Кроме того, он обладает сведениями, содержащими коммерческую тайну, которые стали ему известны по роду деятельности и в ходе общения с другими сотрудниками.
Увольнение сотрудника, владеющего коммерческими секретами, представляет собой серьезную проблему. Он становится независимым от фирмы, и поэтому бывшему нанимателю надо убедить увольняющегося сотрудника, что, несмотря на увольнение, он несет определенные обязательства перед фирмой [2; 76-79].
Увольняя сотрудника, работодатель должен застраховать себя от неприятностей, связанных с увольнениями, например, от сплетен, пересудов, разглашения коммерческой тайны конкурентам или даже судебных исков, которые нередко учиняют увольняемые, дабы испортить репутацию своим бывшим начальникам. Так же руководитель обеспечивает себе лояльность оставшихся работников. Видя, как работодатель заботится об уволенных, оставшиеся сотрудники станут, как и прежде, доверять своему начальству и, скорее всего, не будут из страха перед увольнением искать работу на стороне.
Основное желание, как работников, так и работодателей избежать стрессовых ситуаций, связанных с увольнением. Для первых важно, что они после ухода из компании будут гарантированно трудоустроены. Для вторых важно не допустить разглашения конфиденциальной информации третьим лицам и сохранить доброе имя, как среди оставшихся сотрудников, так и за стенами компании.
В настоящее время в России появился спрос на услугу аутплейсмента (от англ. Outplacement – мягкое увольнение). Аутплейсмент это работа с сотрудниками компании, увольняемым или попадающими под сокращение. Она направлена на «смягчение» организационных, профессиональных, и психологических последствий ухода работника из организации [9; 230-234].
Классическая схема аутплейсмента предполагает выбор консультанта (внешнего или внутреннего). Разрабатывается система мер, содействующая трудоустройству сокращаемых работников. Она включает несколько пакетов:
- информационный пакет предполагает подготовку рекомендательных писем, информирование о правах и гарантиях при увольнении и трудоустройстве, подготовку списка кадровых агентств, служб занятости и фирм с подобными вакансиями;
- консультационный пакет – это консультации по рынку труда, обучение методам поиска работы и поведению на интервью, консультирование по вопросам трудового законодательства;
- психологический пакет предполагает наличие отлаженной технологии процедуры увольнения, а также различные виды помощи в преодолении стресса.
Необходимо, также, обеспечить сотрудника техническими ресурсами: предоставить доступ в Интернет, к электронной почте, факсу.
Составной и наиболее важной частью аутплейсмента является консультирование по карьере. Сюда входит комплексная оценка профессионального опыта специалиста, его соответствие требованиям рынка труда, уровню притязаний, подготовка резюме и обучение искусству самопрезентации, активное продвижение кандидата.
Психологическая поддержка. Известие о предстоящем сокращении – это достаточно сильный стресс, который может усугубиться под влиянием последующих жизненных обстоятельств, психологически надломить человека, длительное время находящегося без работы. Процедура аутплейсмента включает различные методы помощи. В частности, индивидуальные консультации, тренинги, обучение методам борьбы со стрессами.
Данная система мер поможет руководству фирмы избежать последствий, связанных с уходом из компании недовольного обиженного сотрудника (разглашение конфиденциальной информации, сплетни, «черный пиар» и другое). После консультационных бесед и психологических тренингов сотрудник фирмы будет уходить благодарным руководству за то, что о нем позаботились, психологически расслабленным и уверенным в своих силах.
Не стоит забывать и о том, что при соблюдении трудового кодекса и всех мер по сопровождению работника у работодателя не должно возникнуть юридических проблем связанных с увольнением персонала, его жалобами в инспекцию по трудовым спорам и суд.
Таким образом, безопасность любого предприятия есть система состоящей из трех основных частей. Во-первых, это правильный подбор персонала в компанию. Сумев принять на работу человека наиболее надежного и лояльного для фирмы, мы предупреждаем появление рисков и угроз для предприятия со стороны кандидата.
Во-вторых, «сопровождение» персонала. Кандидата в процессе работы необходимо контролировать. Контроль можно осуществлять с помощью системы регламентирующих документов. Юридически грамотные документы и действия способны эффективно установить безопасные отношения с персоналом. Такая процедура способна уберечь компанию от потенциально негативных последствий правового характера. С помощью аттестации персонала, как необходимого инструмента, поскольку сотрудник в процессе работы меняется и не всегда в лучшую сторону. Аттестация позволяет на ранних стадиях выявить персонал, относящийся к группам риска и, в случае изменения стратегии развития организации, получить адекватное для безопасности организации планирование персонала как направление деятельности HR-менеджера. С помощью определения уровня лояльности персонала. Верный и лояльный персонал не создает угроз компании, потому что он заинтересован в своей безопасности [20, 41-44].
В-третьих, сотрудника фирмы необходимо увольнять из организации без стрессовой ситуации. Иначе это может повлечь за собой такие последствия как сплетни, предрассудки, разглашение коммерческой тайны конкурентам и даже судебные иски.
Если же на предприятии не выстроена такая система безопасности, то предприятие начинает терпеть потери, а как следствие, в конечном счете, может обанкротится.
2 Анализ системы ограждения НОУ «Байкальский Институт Тренинга» от рисков и угроз, исходящих от персонала
2.1 Краткая характеристика НОУ «Байкальский Институт Тренинга»
Негосударственное образовательное учреждение «Байкальский Институт Тренинга» является некоммерческой организацией. Данная организация не имеет в качестве основной функции своей деятельности получение прибыли.
Компания была создана вновь после реорганизации 20 июня 2008 года.
Основное направление деятельности компании – предоставление и реализация комплекса услуг в области развития персонала.
Основными целями компании являются:
а) оказание образовательных и консультативно-консалтинговых услуг в целях удовлетворения интересов граждан, повышения профессиональных знаний руководителей и специалистов организаций в изучении психологии, менеджмента, маркетинга, экономики, рекламы, программ дополнительного профессионального образования, профессиональной подготовки и других дисциплин;
б) достижение слушателями высокого уровня профессионального и личностного развития;
в) достижение максимально эффективного уровня функционирования компании, организации.
В соответствии с уставными целями компания осуществляет следующие типы образовательных программ:
- повышение квалификаций;
- профессиональная переподготовка;
- стажировки.
Осуществляет обучение на курсах подготовки и переподготовки специалистов, самостоятельно принимает и реализует учебные программы дополнительного образования, выбирает формы, методы и средства обучения, осуществляет консультационно-консалтинговую деятельность по соответствующей тематике.
В соответствии с поставленной целью компания осуществляет следующие виды деятельности:
а) удовлетворение потребностей специалистов различных служб организации в получении знаний, умений и навыков в сфере управления, психологии, менеджмента, рекламы, маркетинга;
б) организация и проведение курсов повышения квалификации и переподготовки руководителей и специалистов организации;
в) разработка методических и рекламно-презентационных материалов, тестов;
г) составление учебных планов и программ повышения квалификации и переподготовки;
д) организация и проведение исследований, корпоративных и тимбилдинговых мероприятий, конференций, консультационно-консалтинговой деятельности;
е) разработка корпоративной кадровой документации;
ж) оказание услуг по подбору и развитию персонала;
и) разработка программных продуктов и баз данных по тематике компании.
Организационная структура НОУ «БИТ» представлена на рисунке 1.
|
Рисунок 1 – Организационная структура НОУ «БИТ»
Во главе компании стоит генеральный директор. Вся работа компании разбита на три комплекса: hr-комплекс, тренинго-консультационный комплекс и продажа услуг.
В hr-комплексе работает три человека помощник специалиста по работе с персоналом, специалист и ведущий специалист по работе с персоналом. В их обязанности входит подбор, оценка, аудит, аттестация персонала и мониторинг рынка труда.
В тренингово-консультационном комплексе работает генеральный директор, 2 штатных бизнес-тренера и бизнес-тренера, приглашенные из сторонних организаций. Данный комплекс занимается проведением тренингов в соответствии с запросом клиента, консультирование клиентов.
Третий комплекс работает непосредственно в направлении продажи услуг. В него входят руководитель отдела продаж и менеджеры корпоративных продаж, в количестве трех человек.
Контроль за работой всех трех комплексов осуществляет непосредственно сам генеральный директор. В компании на данный момент работает 12 человек.
Так как организация сравнительно молодая, и персонал соответственно молодой. Работников в возрасте от 20 до 30 лет – 9 человек, от 30 до 40 лет – 2 человека, старше 50 лет – 1 человек. Структура персонала компании по возрастному признаку представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 – Структура персонала компании по возрастному признаку
У 3 человек неоконченное высшее образование, у остальных 9 человек – высшее гуманитарное. Структура персонала компании по образованию представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 – Структура персонала компании по образованию
2.2 Система ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала, закрепленная в нормативных документах НОУ «Байкальский Институт Тренинга»
Организация, для минимизации рисков и угроз, связанных с персоналом, должна иметь грамотно разработанную систему регламентирующих документов. Лишь в этом случае возможна защита фирмы от рисков и угроз, связанных с трудовой деятельностью и интеллектуальным ресурсом персонала.
Каждый из нормативных документов разрабатывается индивидуально для конкретного предприятия.
К регламентирующим документам НОУ «Байкальский Институт Тренинга» относятся: устав, трудовой договор, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР) и положение о материальной ответственности.
В НОУ «Байкальский Институт Тренинга» на каждую должность штатного расписания составлена должностная инструкция. В должностных инструкциях специалистов компании прописаны знания, которыми они должны обладать, документы, которыми они будут руководствоваться в работе, права и ответственность сотрудников, должностные обязанности и условия труда.
Инструкции составлена грамотно, четко, в ней детально прописаны должностные обязанности и права сотрудников, а так же инструкции и ситуации возмещения ущерба, возникшего вследствие невыполнения или неадекватного выполнения каких-либо должностных обязанностей работником. Учтен даже пункт о неразглашении данной инструкции третьим лицам.
Есть только один минус у этого пункта – должностная инструкции не доводятся до всех сотрудников. А значит, работник не знает всех своих должностных обязанностей и не выполняет их. Не знает, какую ответственность несет за нарушение или неполное выполнение своих обязанностей, таким образом, и не боится их выполнить неверно.
Должностные инструкции разработаны и утверждены в соответствии с положениями Трудового кодекса РФ и на основании трудовых договоров.
Трудовые договоры составлены тоже достаточно грамотно. Оговорены все права и обязанности сторон, оплата труда, сроки действия трудового договора. Это позволяет юридически обезопасить организацию от недолжного выполнения работником своих обязанностей, в случае несоблюдения дисциплины работником, от конфликтного увольнения и оговорить условия возмещения возможно нанесенного ущерба.
В трудовом договоре в пункте 6.3 указывается, что сотрудника, возможно, уволить по инициативе работодателя за разглашение охраняемой законом коммерческой тайны, ставшей известной работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, в том числе персональных данных. При этом положения о том, что же именно является коммерческой тайной на данном предприятии - нет, либо до сведения сотрудников этот документ не доводится, следовательно, пункт 6.3 в трудовом договоре не может служить юридической защитой от «особо словоохотливых» сотрудников.
В организации существует порядок приема сотрудника на работу. Подбор персонала проходит очень жестко, но, к сожалению, он не закреплен в нормативных документах. Это может привести к тому, что при смене опытного специалиста по работе с персоналом, вновь принятому работнику не от куда будет взять информацию по процедуре подбора и отбора сотрудников, принятых в данной организации. А значит, появляется угроза принятия в штат некачественно проверенного специалиста, а, следовательно, возможно и недобросовестного сотрудника или «шпиона».
НОУ «Байкальский Институт Тренинга» действует на основании устава. Устав так же, как и многие другие нормативные документы не доводится до сотрудников фирмы.
Положение о материальной ответственности подписывается лишь бухгалтером данной компании, в этом пункте все грамотно расписано и выполняется в соответствии с документом.
Основная проблема организации заключается в том, что хотя большинство документов существуют и оформлены очень грамотно и четко с юридической точки зрения, но не все они доводятся до сотрудников. Таким образом, наличие этих документов в организации бессмысленно и малоэффективно. Поскольку у нового сотрудника, как правило, не хватает определенных профессиональных знаний (например, о услугах компании), информации о корпоративной культуре, своем будущем статусе в компании, о возможных перспективах карьерного роста, – он не будет в достаточной мере выполнять свои должностные обязанности, а это, в свою очередь, влияет на производительность труда - снижая ее.
Таким же образом, незнание корпоративной культуры, правил поведения в организации, ее ценностей влияет и на вовлеченность сотрудника в трудовой коллектив, компанию. А значит, падает лояльность по отношению к компании, то есть, сотрудник не принимает ее и не терпим к ней. У работника не формируется желания работать лучшим образом, стремление соответствовать принципам компании, безоговорочно содействовать достижению ее целей, следовательно, увеличивается ущерб от бездействия или саботажа работников.
К тому же если сотрудник не знает, какое наказание его ожидает за то или иное должностное преступление, то он и не боится его совершить. А значит, сотрудник становится ненадежен для организации и может создать для нее угрозу
Еще одна очень важная проблема для данной организации это отсутствие документа о неразглашении конфиденциальной информации. Это очень опасно в плане того, что менеджерами корпоративных продаж может быть «вынесена» база, в которой вписаны все потенциальные клиенты компании, специалистами по работе с персоналом – база с кандидатами на вакантные места, бизнес-тренерами – методики проведения тренингов. А это, в свою очередь, может привести к тому, что работник, уйдя из организации, откроет свое дело, используя украденную интелектуальную собственность своего работодателя. Или работник, возможно, не задумываясь о последствиях, может передать коммерческую тайну третьим лицам.
Таким образом, система по ограждению предприятия от рисков и угроз, связанных с персоналом, закрепленная в нормативных документах НОУ «Байкальский Институт Тренинга», малоэффективна. Наличие таких документов, как устав, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка, не приводит к ознакомлению с ними. А отсутствие документа о неразглашении конфиденциальной информации грозит появлением сильных конкурентов.
2.3 Описание практических процедур защиты предприятия от рисков и угроз, связанных с персоналом
2.3.1 Подбор персонала в организации
Практическая процедура подбора и отбора персонала в компании «Байкальский Институт Тренинга» проходит жестко. Сотрудник подбирается с особой тщательностью. Перед компанией стоит задача отсеять кандидатов с непредсказуемым или опасным типом поведения.
Подбор начинается с анализа резюме кандидатов. В первую очередь в резюме обращают внимание на трудовой опыт, образование, возраст и качества кандидата. Если резюме кандидата заинтересовало, его приглашают на первый этап подбора – отборочную деловую игру.
Деловая отборочная игра включает в себя собеседование и выполнение практического задания. Посредством собеседования о кандидате узнают его темперамент, его увлечения, поведение в стрессовых ситуациях. Стрессовая ситуация задается изначально: приглашается не один кандидат, а от двух и более и вся деловая игра записывается на видео. Практическое задание позволяет смоделировать дальнейшую работу сотрудника.
Стрессовая обстановка при отборе персонала, создается с целью выявления, в такой ситуации, агрессивного сотрудника, малоопытного, конфликтного, не способного действовать быстро и четко в сложившихся обстоятельствах.
Полученные данные сводятся в своеобразный документ внутреннего образца, который называется в данной организации «Комментарий на кандидата». Составляется этот документ работником, проводившим собеседование. На этом этапе существует угроза, отобрать человека не подходящего для организации. Это связанно с субъективностью оценки кандидата лишь одним должностным лицом. Процедура отбора не предусматривает оценку кандидата несколькими людьми из компании, отбор проводи практически один человек. Как известно первое впечатление о человеке самое глубокое и самое сильное. Под этим впечатлением и может быть составлен комментарий на человека.
В течение трех рабочих дней «Комментарий», видео отборочной деловой игры и резюме кандидата передаются на рассмотрение генеральному директору. Если руководитель принимает решение в пользу кандидата, то он приглашается на личностно-профессиональное тестирование и глубинное интервью. Это второй этап отбора, несколько нивелирующий субъективность первого этапа.
Личностно-профессиональное тестирование проводится с помощью тестов Лири, Кеттела и Амтхауэра (на выявление уровня IQ кандидата).
Тест Лири позволяет оценить уровень тревожности у кандидата, различные психические характеристики, вроде уверенности в себе, требовательности, отзывчивости и уровень лидерства.
Тесты Кеттела и Амтхауэра ориентированы на изучение профессионально значимых психологических характеристик кандидата и уточнение личностных качеств, определяющих его совместимость с другими сотрудниками. Тест Кеттела позволяет определить решительность кандидата, его самоуверенность, уровень ориентации на группу и уровень доверчивости.
Тест Амтхауера определяет уровень интеллекта кандидата и показывает к чему, в большей степени, направлен кандидат (аналитика или гуманитарий).
Тестирование претендента проводится с целью выявления его потребностей, мотивации, отношения к выполнению работы, эмоциональности, адекватности, уживчивости в коллективе, внушаемости, мстительности, моральных качеств.
Генеральный директор придерживается правила: необходимо принять на работу, в первую очередь, лояльного сотрудника. Поэтому, при отборе проверяется лояльность кандидата, его управляемость и безопасность, психическая устойчивость и добросовестность. Такие моменты освещаются при помощи глубинного интервью.
Помимо этого, глубинное интервью позволяет уточнить пробелы и расхождения в резюме и деловой отборочной игре. Глубинное интервью выглядит в форме анкеты, анкетирующий задает вопросы и фиксирует их на компьютере, а кандидат отвечает на них устно. На глубинном интервью в основном задаются открытые вопросы, что позволяет выявить личностные особенности кандидата, умение систематизировать информацию, делать выводы. В приложении А представлена анкета глубинного интервью.
Данные, полученные в ходе профессионально-психологического отбора кандидатов, подвергаются тщательному анализу и составляют основу профессионально-психологического портрета каждого из кандидатов. В портрете отражают:
- личностные качества, способствующие успешной адаптации к новой должности;
- личностные качества, затрудняющие адаптацию к новой должности;
- рекомендации по эффективному использованию кандидата на работу и прогноз степени его надежности с учетом потенциальных и реальных возможностей.
По результатам тестирования и глубинного интервью делается мотивированное заключение об уровне профессиональной подготовки и степени развития у кандидата профессионально значимых качеств. В приложении Б приведено экспертное заключение по результатам диагностики личностно-деловых качеств кандидата.
Заключение на кандидата снова отдается генеральному руководителю на рассмотрение. Если принимается положительное решение, кандидат приглашается на итоговое (заключительное) собеседование с руководителем.
Оно проводится с целью уточнения:
- отдельных личностных характеристик кандидата;
- уровня его притязаний в отношении должности и оклада;
- требований, предъявляемых к сотрудникам фирмы;
- особенности прохождения испытательного срока;
- наличия у него желания работать именно в этой фирме.
На заключительной беседе с претендентом, так же обсуждается его предстоящая деятельность. Руководитель указывает все недостатки и преимущества будущей должности, так чтобы сложилось полное впечатление о возможностях и перспективах.
Если в процессе изучения кандидата на работу не было получено каких-либо данных, препятствующих зачислению кандидата на работу в штат фирмы, то ему делается предложение приступить к работе.
В «Байкальском Институте Тренинга» работает принцип: “как примешь на работу, такие люди и будут работать». Поэтому при приеме на работу кандидат проходит через целый комплекс мер безопасности и прогнозирования благонадежности. Что позволяет принять благонадежный и лояльный персонал.
Существует еще одно упущение – принимая сотрудника на работу, у него не требуют медицинского заключения. Это может привести к принятию в штат человека входящего в группу риска (наркомания, алкоголизм, шизофрения). Коллектив в компании не большой и такой сотрудник может «заразить» остальной персонал.
Опять же, зачислению в штат не предшествует инструктивная беседа, касающаяся обязательств по сохранению конфиденциальной информации. А значит встает та же проблема – сотрудник не знает, какая информация является конфиденциальной и какое наказание он понесет за ее разглашение.
Резюмируя, можно выделить основные проблемы по подбору и отбору персонала:
- проведение деловой отборочной игры одним лицом, что приводит к субъективности в оценке кандидата;
- отсутствие требования по предъявлению медицинского заключения, следовательно, возможность принять человека из группы риска;
- отсутствие инструктивной беседы при зачислении в штат.
2.3.2 «Сопровождение» персонала
Несмотря на детальную и тщательно проводимую процедуру отбора, дальнейшее сопровождение персонала в организации практически полностью отсутствует:
- нового работника пришедшего в фирму не знакомят с локальными нормативными документами, ему не разъясняются общие требования по пожарной, информационной, технической безопасности и охране труда;
- сотруднику не проводится ни один из инструктажей. Ни какие нормативные документы не подписываются сотрудником. Работник остается «выброшенным» в новую для него производственную обстановку и вынужден искать возможности самостоятельной адаптации к незнакомой социальной среде, производственным правилам и т.д.
Введением сотрудника в должность занимается его прямой руководитель. Он знакомит и обучает работника, лишь с его непосредственной работой и должностными обязанностями. Но работнику не даются должностные инструкции для изучения, его не ознакамливают с правилами внутреннего трудового распорядка, правилами использования технических средств охраны и сигнализации и не дается, ни какой инструкции по защите конфиденциальной информации.
Сотрудника так же не знакомят с управленческой структурой, не дается объяснений: кто кому подчиняется. Это может привести к тому, что человек долго будет адаптироваться, не будет знать к кому обратиться по возникшим вопросам и соответственно – не сможет в полном объёме и качественно трудится.
Таким образом, сотрудник не знает процедуры безопасности в компании и не имеет ответственности за нарушение этих правил, так как не расписывался под ними.
Зато, процедура введения в должность не остается без внимания руководства фирмы. С новым сотрудником проводятся психологические тренинги, позволяющие, как можно быстрее, войти в курс его прямых обязанностей. Вопросу профессиональной адаптации в компании уделяется достаточно внимания.
Директор фирмы уверен в том, что для того чтобы выявить нелояльного сотрудника и предотвратить вред, который он может нанести компании, прежде всего, нужно не принимать нелояльного сотрудника на работу, а его дальнейшее сопровождение и поддержание на должном уровне лояльности не особо значимо.
Сохранение лояльности сотрудника в компании не решается через стимулирование эффективной работы, и грамотную информационную политику.
А, как известно, неграмотная информационная политика приводит к нехватке формальной информации, а значит к возникновению неформальных информационных потоков - слухов и домыслов, что в свою очередь снижает лояльность персонала и ликвидирует возможность для руководителя управлять информированностью сотрудников.
Сохранение лояльности в НОУ «Байкальский Институт Тренинга», в основном, решается через создание особой атмосферы, формирование духа единой команды. Такая атмосфера создается за счет:
- поручения работы, которая позволяет сотрудникам общаться;
- проведения периодических совещаний·за чашкой чая или в обеденный перерыв (в компании есть кухня, которая позволяет сотрудникам не искать ближайшую столовую);
- проведения корпоративных выездов на природу или совместный просмотр нового фильма.
Так же решается через удовлетворение возникающих потребностей у персонала:
- привлечение подчиненных к формулированию целей и разработке решений компании;
- продвижение подчиненных по служебной лестнице;
- обеспечение обучения и переподготовки сотрудников, которая повышает уровень их компетентности.
Аттестация сотрудника в компании используется для определения дальнейшего статуса работника, в основном карьерного, при оценке степени доверия к нему со стороны фирмы. Работника аттестуют, только когда хотят повысить в должности. А это нарушение трудового законодательства. Российской Федерации, следовательно, существует возможность судебных разбирательств и потерь на судебные издержки, восстановления работника, который будет нелояльным ни к руководству, ни к самой компании, а такой человек потенциально несёт угрозу вредительства и недолжного исполнения обязанностей.
В компании лояльные сотрудники используют все свои силы, возможности и знания для того, чтобы достигнуть максимального результата в рамках деятельности компании. Руководство может рассчитывать на проявление инициативы, на инновационные предложения, с помощью которых проблемные вопросы становятся решаемыми. В компании от сотрудников можно ожидать сохранности секретной информации, терпимости к издержкам организации деятельности, соблюдение дисциплины и готовности к обучению и развитию.
Сопровождение персонала в компании не проходит на должном уровне. Наличие своеобразного наставничества не облегчает вхождение сотрудника в организацию, так как наставник занимается лишь обучением работника его прямым обязанностям, а не управленческой структуре, социальному климату и процедуре безопасности. Профессиональной адаптации уделяется больше внимания, чем социально-психологической и организационной.
Невнимание к социально-психологической адаптации может привести к возникновению конфликтов, низкой мотивации, снижению работоспособности, а значит и лояльности у сотрудников. Упущения в организационной адаптации так же приводят к возникновению конфликтов с руководством и снижению лояльности персонала.
2.3.2.1 Исследование лояльности и удовлетворенности работой сотрудников НОУ «Байкальский Институт Тренинга»
В НОУ «Байкальский Институт Тренинга» было проведено исследование по определению уровня лояльности персонала к организации и удовлетворенности работой. В исследовании использовался метод опроса по методикам «Оценка лояльности сотрудника к организации» Почебут Л.Г., Королевой О.Е. [10; 283-287] и тест «Удовлетворенность работой» Литвинцевой Н.А. [11; 85-86].
В анкетировании приняли участие все сотрудники компании, за исключением генерального директора, таким образом, респондентов было 11 человек. Сотрудникам выдавались карточки с суждениями, ответный лист, с указанием должности, пола и возраста, и инструкция.
Исследование по «Оценке лояльности сотрудника к организации» показало, что по компании в среднем лояльность оценивается как низкая – 14,4 балла (низкая лояльность от -18 до 18 баллов). Средняя лояльность сотрудников по группам приведена на рисунке 4.
Рисунок 4 – Средняя лояльность сотрудников по группам
Из диаграммы видно, что средняя лояльность (средняя лояльность от 18 до 54 баллов) присуща работникам, занимающим руководящие должности:
- руководитель отдела продаж – 20 баллов;
- бизнес-тренер – 21 балл;
- ведущий специалист hr-отдела – 23 балла.
Исследуемые сотрудники «доросли» до данных должностей начиная с помощников специалистов и менеджеров продаж. Вероятно, именно это и повлияло на их уровень лояльности.
От этих сотрудников можно ожидать использования всех свои силы, возможности и знания для достижения максимального результата в рамках деятельности компании, неразглашения секретных сведений. Эти сотрудники проявляют инициативу, предлагают инновационные предложения, терпимы к издержкам организации, готовы к обучению и развитию.
Самая низкая лояльность у работников занимающего должность помощника бизнес-тренера (4 балла) и менеджера корпоративных продаж (6 баллов).
Такие данные позволяют задуматься о том, что от этих сотрудников можно ожидать угрозы для компании, к примеру, разглашения клиентской базы менеджером по работе с клиентами или невыполнение должным образом своих должностных обязанностей, помощником бизнес-тренера.
Анализ лояльности сотрудников компании НОУ «Байкальский Институт Тренинга» по возрастному составу приведен на рисунке 5.
Рисунок 5 – Лояльность сотрудников по возрастному составу
Из диаграммы видно, что наименьший уровень лояльности у сотрудников в возрасте 20-25 лет, притом, что в компании их количество наибольшее.
Возможно, это связанно с тем, что они еще не прониклись организационной культурой предприятия, у них немного не те интересы, не определились со своими ценностями. Необходимо заинтересовать молодой персонал, вовлечь их в процесс труда, привить коллективные ценности.
Анализ лояльности сотрудников по комплексам работы в компании представлен на рисунке 6.
Рисунок 6 – Лояльность сотрудников по комплексам работы в компании
По диаграмме видно, что наибольшая лояльность у работников занятых в hr-комплексе (16,3 балла – низкая лояльность), не смотря на то, что там работает всего 3 человека. Вероятно, это связанно с тем, что основная работа на данный момент лежит именно в области подбора и оценки персонала, чем и занимается данный комплекс. Работники начинают чувствовать свою необходимость компании, зависимость от них это и повышает их уровень лояльности.
Самая низкая лояльность у отдела продаж (12,2 балла – низкая лояльность), в нем так же работает 3 человека. Данный момент можно объяснить тем, что менеджеры корпоративных продаж занимаются лишь поиском клиентов, ведением переговоров, а заключение договора и консультирование лежит на генеральном директоре. Это, вероятно приводит к тому, что работники чувствуют недоверие со стороны директора.
Что касается оценки лояльности сотрудников к организации, то полученные результаты свидетельствуют о том, что необходимо поднимать уровень лояльности среди работников занимающих должности специалистов и помощников в возрасте 20-25 лет. А так же обратить больше внимания на доверие к работникам в отделе продаж, возможно делегирование им некоторых обязанностей, сопряженных с их непосредственной работой. Если же все оставить в прежнем виде, то это может привести к снижению уровня лояльности, а значит появлению лжи, обмана, надругательства над ценностями и убеждениями компании, преимущества личных интересов перед интересами компании.
Исследование в области удовлетворенности работой так же было проведено со всем штатом компании НОУ «Байкальский Институт Тренинга» кроме генерального руководителя – 11 человек. Работникам были розданы анкеты, которые заполнялась анонимно.
Вопросы в анкеты предполагали выбор подходящего ответа из предложенных: 1-вполне удовлетворен, 2-удовлетворен, 3-не вполне удовлетворен, 4-неудовлетворен, 5-крайне не удовлетворен.
На вопрос «Ваша удовлетворенность работой», 37 % ответили, что вполне удовлетворены работой, 36 % - удовлетворены. В целом, можно сказать, что более 70 % персонала компании удовлетворены своей работой. Это конечно не говорит еще о лояльности персонала, но дает некоторую уверенность в том, что персонал заинтересован в дальнейшее работе в НОУ «Байкальский Институт Тренинга». Распределение ответов на вопрос «Ваша удовлетворенность работой» представлено на рисунке 7.
На вопрос «Ваша удовлетворенность стилем руководства Вашего начальника», 46% ответили, что не вполне удовлетворены стилем руководства, 18% - удовлетворены вполне, еще 27% - удовлетворены, лишь 9% сотрудников не удовлетворены руководством компании. Таким образом, более половины сотрудников компании не удовлетворены работой руководства. Удовлетворенность руководством – это один из важнейших факторов появления лояльности. Преданность возникает при уважении, которое испытывают работники.
В НОУ «Байкальский Институт Тренинга» демократический стиль управления. Руководитель очень быстро меняет свои решения, не всегда предупреждая об этом сотрудника, это сбивает работника с толку. Так, выполняя какую-либо работу работник уже на конечном этапе может узнать, что от него ждали совсем иной работы и результата, нежели говорили ранее. Но помогает делу харизматичность личности руководителя, его способность вдохновлять. Руководитель вызывает уважение, сотрудники начинают ему больше доверять. А доверие - необходимое условие для возникновения лояльности и преданности. Распределение ответов на данный вопрос представлен на рисунке 8.
Рисунок 8 – Распределение ответов респондентов на вопрос Ваша удовлетворенность стилем руководства Вашего начальника»
На вопрос «Удовлетворенность вашей заработной платой (в соответствии с трудозатратами)», 70% неудовлетворенны уровнем заработной платы. Ответа крайне не удовлетворен не было.
Без сомнения, это важный фактор для возникновения чувства лояльности и преданности. При помощи финансовых выплат компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Перебои в выплате зарплаты угнетают работников. Они чувствуют, что ими пользуются и при этом не хотят платить. В ответ на это некоторые сотрудники могут пойти на должностные преступления, кражи, саботаж и разглашение конфиденциальной информации. Уровень оплаты, чтобы быть минимально удовлетворительным, должен соответствовать требованиям модели справедливости, которую сформулировал Стейси Адаме.
Для работника важно, что его вклад оценивается справедливо. Для появления лояльности оплата не должна быть самой большой из всех возможных, она должна быть справедливой. В НОУ «Байкальский Институт Тренинга» сотрудники знают наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие - к уменьшению, но система оплаты труда «не прозрачна», а значит, сотрудник не может сравнить себя с другими работниками. Это не позволяет ему оценить, на сколько справедлива оплата труда. Ответы на вопрос удовлетворенности уровнем заработной платы представлен на рисунке 9.
Рисунок 9 – Распределение ответов респондентов на вопрос «Удовлетворенность вашей заработной платой (в соответствии с трудозатратами)»
На вопрос «Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением», 64% респондентов не устраивает служебное продвижение в компании, еще 27% - вполне удовлетворены. Ответов не удовлетворен и крайне не удовлетворен не было. Это позволяет сделать выводы о том, что в компании существует система карьерного роста, которая не повышает уровень лояльности, но и не снижает его.
Карьеризм чаще всего подталкивает человека к более агрессивным и нетерпеливым действиям. И хотя стремление к карьерному росту - не признак нелояльности, все же верность скорее сочетается с терпимостью и пониманием, чем с желанием получить максимум как можно раньше. Удовлетворенность материальным вознаграждением, и удовлетворенность карьерой тесно связаны с индивидуальными представлениями о справедливости продвижений. Они зависят от сравнения себя с другими работниками.
Сотрудники в данной компании изначально не знают свои шансы на карьерный рост, структура компании становится известна сотрудникам, лишь вследствие самостоятельного ее изучения это связанно с отсутствием сопровождения в компании.
Замещение вакантных руководящих должностей не всегда производится за счет внутренних человеческих ресурсов. Это снижает удовлетворенность карьерным ростом, а значит и лояльность персонала. Ответы респондентов описаны на рисунке 10.
Рисунок 10 – Распределение ответов респондентов на вопрос «Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением»
Таким образом, в ходе исследования были выявлены следующие проблемы:
- наименьшая лояльность у молодых сотрудников в возрасте 20-25 лет, занимающих должности помощников и менеджеров корпоративных продаж, это связанно с отсутствием доверия руководства, удовлетворения заработной платой, карьерным ростом и стилем руководства;
- большая часть сотрудников заинтересована в карьерном росте, а условия и критерии для занятия конкретной должности отсутствуют, критерии карьерного роста не основываются на четких и объективных показателях успешной работы в предыдущий период, структура компании до сотрудников сразу не доводится;
- сотрудники не удовлетворены уровнем заработной платы. Можно сказать, что преданный сотрудник в целом должен быть удовлетворен оплатой труда. Если же удовлетворения от вознаграждения нет, или финансовая политика компании несправедлива, то лояльность сотрудника находится под угрозой.
2.3.3 Увольнение персонала
Генеральному директору очень важно не просто расстаться с человеком, но и сделать так, чтобы он ушел из компании без затаенной обиды. Руководитель НОУ «Байкальский Институт Тренинга» помнит об этом, даже в тех случаях, если работник увольняется по собственному желанию.
Увольнению сотрудника предшествует беседа. Схема беседы следующая:
а) обсуждение причины ухода:
- директор разбирается в причинах и мотивах увольнения;
- попытается выяснить, не собирается ли кто-либо еще уволиться в ближайшее время.
б) соглашение об условиях увольнения:
- обсуждаются условия увольнения;
- фиксируются претензии и пожелания увольняемого.
в) обсуждается новая работа сотрудника (если он знает, куда переходит работать):
- оговаривается момент неразглашения информации о компании, информации полученной в ходе работы в новой компании или третьим лицам;
г) возвращение всех материалов и документов, принадлежащих компании:
- возвращение рабочей литературы, материалов для тренинга, ключей от офиса и кабинетов.
д) переходный период (2 недели):
- оговаривается состояние дел по незаконченным проектами и связанные с ними обязательства сотрудника;
- передача всех незаконченных дел сотруднику, который ими займется.
Увольнение сотрудника из компании происходит по соглашению сторон без нарушения трудового законодательства. Ещё не было ни одного прецедента конфликтного увольнения. Сотрудник с руководством расстается без стрессовых ситуаций, в большинстве случаев они остаются хорошими знакомыми и продолжают сотрудничать. Происходит отслеживание дальнейшей судьбы работника.
Анализ системы ограждения компании от рисков и угроз, исходящих от персонала показывает, что должным образом развиты лишь система подбора персонала и увольнения. В этих системах приняты все меры позволяющие принять на работу лояльного, надежного сотрудника, а при увольнении распростится с ним таким образом, что в дальнейшем продолжать с ним сотрудничать.
Нормативные документы компании разработаны грамотно, но не доводятся до сотрудников компании, что затрудняет и усложняет процесс их вхождения в компанию, а значит и формирование лояльности.
Отсутствует документ, ограждающий компанию от разглашения конфиденциальной информации. Нет требования по предъявлению медицинского заключения при приеме на работу, появляется возможность принять сотрудника из группы риска (наркоман, алкоголик).
Сотрудники не удовлетворены заработной платой и системой карьерного роста, что так же не способствует повышению лояльности работников по отношению к компании.
3 Мероприятия по совершенствованию системы ограждения НОУ «Байкальский Институт Тренинга» от рисков и угроз, исходящих от персонала
В ходе анализа угроз и рисков, исходящих от персонала, выявились основные проблемы:
а) недоработанность регламентирующей нормативной базы:
- отсутствие перечня информации, составляющей коммерческую тайну и положений о неразглашении конфиденциальной информации;
- отсутствие требования по предъявлению медицинского заключения о годности кандидата;
- отсутствие информирования персонала о его правах и обязанностях, правилах внутреннего трудового распорядка, требованиях по охране труда и обеспечению безопасности труда;
- субъективность в оценке кандидата при приеме на работу;
б) отсутствие сопровождения после принятия кандидата в штат:
- отсутствие социально-психологической и организационной адаптации;
в) низкая лояльность у молодых сотрудников, занимающих должности помощников и менеджеров корпоративных продаж:
- отсутствие четко обозначенных условий и критериев для занятия конкретной должности;
- не удовлетворенность уровнем заработной платы.
Для решения данных проблем необходим комплекс мер по ограждению компании от рисков и угроз, исходящих от персонала. Мероприятия можно разбить на два главных блока:
- совершенствование нормативной базы компании;
- совершенствование системы сопровождения персонала.
Первый блок будет, включать разработку, закрепление и доведение нормативных документов до сотрудников.
Второй блок в большей степени позволит усовершенствовать социально-психологическую и организационную адаптацию сотрудника в компании, повысить лояльность сотрудников.
3.1 Совершенствование нормативной базы в компании
В процессе оформления приема на работу в иерархии средств предотвращения потерь, кадровой безопасности, на первое место ставится правовое обеспечение деятельности службы управления персоналом. Следует признать, что только юридически грамотные документы и действия способны эффективно и без лишних затрат основать безопасные отношения с персоналом. И это основной принцип “безопасного” найма, то есть такой процедуры, которая способна уберечь компанию от потенциальных негативных последствий правового характера.
Очевидно при этом, что регламентация закрепления взаимных прав и обязанностей сторон, предлагаемая Трудовым Кодексом, лишь частично может удовлетворить работодателя, так как отражает только обязательные аспекты, что в малой степени сходится с желаемым. Поэтому желателен еще ряд документов, позволяющих оградить компанию от неправомерных действий сотрудника.
Одним из основных документов с точки зрения кадровой безопасности является трудовой договор. Он должен содержать целый ряд статей, изначально устанавливающих для сотрудника рамки лояльного отношения к работодателю, его собственности и безопасности в целом. Как уже было сказано выше, трудовой договор составлен грамотно, но не мешало добавить в раздел «Работник обязан» несколько пунктов:
- при приеме на работу предъявить Работодателю все необходимые документы (в том числе медицинское заключение);
- выполнять правила обеспечения сохранности и неразглашения конфиденциальной информации в соответствии с Положением о конфиденциальной информации Учреждения и иными внутренними нормативными актами;
- в течение одной недели сообщать Работодателю об изменениях анкетных и иных учетных данных о себе.
Юридические формулировки могут быть иными, однако суть должна точно отражать желаемое поведение работника.
Предъявление медицинского заключения позволит отфильтровать кандидата, входящего в группу риска (это наркоманы, алкоголики). Для этого необходимо лишь заключение от нарколога. Это обезопасит организацию от отрицательного воздействия алкоголика или наркомана:
- потери от неэффективного использования рабочего времени;
- перманентная угроза производственной и информационной безопасности, в том числе угроза несчастных случаев при работе;
- попытки вовлечь в круг собутыльников или наркоманов своих коллег, а в результате — расслоение коллектива;
- совершение преступных деяний;
- использование материальных и финансовых ресурсов Учреждения для утоления алкогольной или наркотической жажды (банальное воровство).
Пункт о неразглашении конфиденциальной информации дает работодателю право требовать от своих работников обеспечения сохранности коммерческой тайны.
Необходимо расширить понятие коммерческой тайны. Ведь в организации помимо ее существует еще множество видов конфиденциальной информации. Поэтому говорить нужно о информации конфиденциального характера.
В организации необходимо оформить пакет документов, который юридически поможет оградить компанию от угрозы разглашения конфиденциальной информации. Этот пакет должен включать следующие документы:
- Положения о конфиденциальной информации Учреждения (условное название);
- перечень документов, содержащих конфиденциальную информацию Учреждения (защите подлежит лишь документированная информация);
- Обязательства о неразглашении.
С последним документом работника нужно знакомить под роспись до или во время подписания трудового договора. С остальными документами необходимо знакомить уже после подписания договора. Обязательство о неразглашении конфиденциальной информации должно включать в себя, приблизительно, следующие пункты:
а) работа в Учреждении.
Учреждение нанимает Работника для работы в качестве ______________. Работник предупрежден, что в процессе работы ему будет предоставлен доступ к конфиденциальной информации Учреждения, соответствующий его должности, а также возможность эксплуатации оборудования Учреждения;
б) конфиденциальная информация Учреждения.
Конфиденциальной информацией Учреждения считается любая информация, составляющая содержание документов, включенных в соответствии с законодательством и локальными документами Учреждения в “Перечень документов Учреждения, содержащих конфиденциальную информацию”;
в) обязательство о сохранении конфиденциальной информации.
Работник обязуется в течение всего периода его работы на Учреждении и в течение _____ лет после:
- не раскрывать конфиденциальную информацию Учреждения какому-либо лицу или организации, за исключением случаев выполнения своих трудовых обязанностей и с прямого указания руководства Учреждения;
- не использовать, прямо или косвенно, конфиденциальную информацию Учреждения иначе, чем в интересах Учреждения в целях выполнения своих обязанностей сотрудника и с прямого указания руководства Учреждения;
- подчиняться правилам Учреждения и указаниям ее должностных лиц, направленных на защиту и сохранение конфиденциальной информации.
В случае прекращения работы на Учреждении и независимо от причин увольнения Работник, до осуществления окончательного расчета, обязуется вернуть Учреждению все находящиеся в его распоряжении документы, информацию и другие материалы, связанные с деятельностью Учреждения и закрепленные на любых носителях, включая программные продукты.
Работник заверяет, что во время своей работы на Учреждении либо после увольнения он не разрушит, не нанесет ущерба, не ослабит и не вмешается в отношения Учреждения с его сотрудниками и партнерами путем посредничества или другим путем. Работник обязуется не действовать каким-либо образом от лица Учреждения или по его поручению в личных целях, если это не оговорено указаниями Учреждения.
Работник обязуется в период своей работы на Учреждении не участвовать без предварительного письменного согласия Учреждения, прямо или косвенно, в какой-либо работе, не давать консультаций и не участвовать в какой-либо деятельности в чьих-либо интересах, кроме Учреждения, иначе это войдет в противоречие с обязанностями Работника по отношению к Учреждению и будет рассматриваться как основание для прекращения отношений с Работником.
Работник обязуется оказывать всемерное содействие руководству в выявлении, предупреждении и пресечении возможных фактов утечки и хищения конфиденциальной информации.
Работник обязуется передавать Учреждению информацию обо всех открытиях, усовершенствованиях и технологиях, разработанных или полученных им одним или в коллективе, относящуюся к результатам работы или исследований в интересах Учреждения, а также полученную при использовании оборудования Учреждения либо ее информации;
г) ответственность Работника по Обязательству о неразглашении конфиденциальной информации.
В случае нарушения Работником условий Обязательства о неразглашении конфиденциальной информации Учреждение имеет право наложить на Работника дисциплинарное взыскание вплоть до увольнения и возместить понесенные в результате нарушения убытки за счет Работника в порядке и размере, оговоренном действующими на Учреждении нормативными актами.
Учреждение также имеет право предъявить Работнику иск о возмещении суммы убытка в соответствии с действующим законодательством и/или привлечь к уголовной ответственности. В этом случае вид и размер возмещения будет определяться судебным решением.
Данные санкции могут быть не применены на практике, так как, в первую очередь, Обязательство о неразглашении конфиденциальной информации направлено на достижение следующих эффектов:
- образовательный (работник узнает о существовании правил, ограничений и запрещений);
- этического (для работников особо значимо соблюдение этики отношений “работник-работодатель”);
- профилактического (работник, осознанно поставивший свою подпись где-либо, понимает последствия (юридические или нет - не важно) и ожидает их).
Перечень конфиденциальной информации необходим, без него малоэффективны Обязательство о неразглашении информации конфиденциального характера и Положение о конфиденциальной информации Учреждения.
В данной компании он должен включать следующие документы:
- устав;
- должностная инструкция;
- правила внутреннего трудового распорядка.
Помимо документов в перечень должны быть включены: база с потенциальными клиентами организации, база кандидатов на вакантные места и технологии проведения бизнес-тренингов. Ведь если, к примеру, менеджером корпоративных продаж будет вынесена клиентская база, то в последствии компания потеряет клиентов, а в лице «бывшего» менеджера корпоративных продаж приобретет сильного конкурента.
К информации конфиденциального характера должна относиться и информация о структуре компании, связях подчинения в организации, количестве компьютерной техники и другого оборудования, необходимого для работы в офисе. Такая информация не должна доходить до третьих лиц.
Когда же и как знакомить работника со всеми нормативными документами?
В Трудовом Кодексе РФ (часть 3 статьи 68) говорится, что при приеме на работу работодатель обязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативами, имеющими отношение к трудовой функции работника. Следуя этому правилу, работник должен быть ознакомлен с должностными инструкциями, иными документами, определяющими его трудовую функцию, после заключения трудового договора и оформления приказа о приеме на работу. Поэтому руководству следует знакомить работника с этими документами не раньше, чем у него будет на руках заявление кандидата о приеме на работу и не позже, чем будет заключен трудовой договор.
С положением о конфиденциальной информации и с перечнем документов, являющихся конфиденциальной информацией, сотрудник должен быть ознакомлен еще на заключительном собеседовании, перед написанием заявления о приеме на работу. Таким образом, работник информирован о том, что он несет ответственность за разглашение информации третьим лицам. Обязательство о неразглашении конфиденциальной информации должно быть подписано уже непосредственно после заключения трудового договора с работником. Это позволит закрепить правовую ответственность подписью сотрудника.
Следовательно, должно быть разработано два блока документов, первый предлагаются для изучения работнику на этапе заключительного собеседования, в него должны войти такие документы, как:
- Положения о конфиденциальной информации Учреждения;
- перечень документов, содержащих конфиденциальную информацию Учреждения;
- правила внутреннего трудового распорядка.
После написания заявления о приеме на работу и подписания трудового договора сотрудника необходимо ознакомить под роспись со вторым блоком документов, это:
- устав компании;
- должностная инструкция;
- Обязательство о неразглашении конфиденциальной информации;
- требования по охране труда и технике безопасности труда.
Ознакомление с первым блоком документов должен проводить генеральный директор, по причине того, что руководитель проводит заключительное собеседование. Во время собеседования так же может быть выяснена такая информация, как были ли информационные обязательства (документ о неразглашении информации), функциональные обязательства (подписание документов о запрете работать в определенных секторах рынка) в предыдущих организациях и как в дальнейшем к этим обязательствам относился работник. Это поможет спроектировать на данную компанию отношение кандидата к разглашению конфиденциальной информации.
Введением в организацию и ознакомлением с должностью, требованиями по охране труда, работой компании должен заниматься непосредственно руководитель того комплекса, в который принимается новый сотрудник.
По причине того, что сотрудник за короткий промежуток времени не может усвоить такой большой объем информации, необходимо организовать постоянный и свободный доступ к документам и внутренним нормативным актам. Из-за того, что информация эта конфиденциального характера такие документы выдать на руки невозможно, но реально сформировать папку с документами, которую возможно взять и почитать в необходимое время.
Таким образом, грамотно разработанная система регламентирующих документов позволит тотально информировать нового сотрудника о его должностных обязанностях, последствиях не выполнения или выполнения не должным образом своей работы, санкциях за разглашение конфиденциальной информации третьим лицам. Это позволит защитить организацию от рисков, связанных с трудовой деятельностью и интеллектуальным ресурсом персонала (разглашение конфиденциальной информации, пренебрежительное отношение к должностным обязанностям и другое). А так же это позволит формировать уважение к организации, то есть лояльность, уже на этапе найма сотрудника.
3.2 Совершенствование системы сопровождения персонала в компании
Как таковое сопровождение в организации в большей степени направленно на профессиональную адаптацию. Социально-психологическая и организационная адаптации остаются без внимания руководства. Это и приводит к снижению уровня лояльности персонала.
В процессе адаптации или введения в должность происходит приспосабливание нового работника к условиям и требованиям рабочего места и его окружения. И в этот начальный период, длительность которого четко не установлена, кроме всего прочего с позиции кадровой безопасности очень важно не только проиллюстрировать значимость процедур безопасности для всех работников Учреждения без исключения, но и закрепить эту значимость письменно. Только этот шаг предотвратит конфликтные ситуации в дальнейшем, позволит работникам эффективно взаимодействовать друг с другом, более ответственно подходить к вопросам сохранности собственности работодателя.
Необходимо для начала разъяснить работнику и желательно под роспись об ознакомлении, общие требования безопасности (пожарной, физической, информационной, технической) и охраны труда. Затем довести до сведения сотрудника необходимые элементы обеспечения порядка и безопасности, изложенные как в Правилах внутреннего трудового распорядка, так и в других локальных нормативных актах, например, с:
- внутренними правилами поведения;
- инструкциями по защите конфиденциальной информации;
- правилами использования технических средств охраны и сигнализации;
- порядком коллективных и индивидуальных действий в экстренных ситуациях (при пожаре, нападении, угрозах взрыва, отключении электроэнергии и т.д.);
- правилами поведения при обнаружении неправомерных действий сотрудников и внешних субъектов по отношению к собственности и интересам Учреждения.
Очень важно то, что бы компания проявляла заботу и внимание к своим сотрудникам, это важно для возникновения лояльности. Компания, не проявляющая внимания к своим сотрудникам, вряд ли может рассчитывать на лояльность со стороны работников. Сотрудники воспринимают ситуацию как неравноценную: "Я работаю на них каждый день, а они даже не знают, когда у меня день рождения". Люди оскорбляются от такого невнимательного, потребительского отношения к ним и отвечают, как минимум, тем же: "Вы платите мне за восемь часов работы - я работаю. А тушение пожара не входит в мои обязанности, да и дополнительно не оплачивается".
Внимание и забота - своеобразная плата (может быть, даже предоплата) за лояльность. Лояльность, основанная на деньгах, легко разрушается большей суммой. Проявление заботы предполагает, что руководитель хорошо понимает своих сотрудников, знает, что важно для конкретного человека, что он любит, чего избегает, и, опираясь на эту информацию, при распределении наград подбирает самую желанную для сотрудника.
Исходя из того, что персонал в организации НОУ «Байкальский Институт Тренинга» молодой, то своеобразным проявлением заботы будет проведение бизнес-тренингов с работниками, повышение квалификации, поздравления с днем рождения, предоставление неоплачиваемого отпуска на время сессии.
Такое проявление заботы предполагает симметричные обязательства. То есть, когда необходимо выйти на работу в выходные или остаться сверхурочно, предполагается, что сотрудники пойдут навстречу. Симметричность состоит в том, что когда сотруднику требуется какая-либо помощь, компания также идет ему навстречу в меру своих сил.
В НОУ «Байкальский Институт Тренинга» развита адхократическая организационная культура. Она ориентированная на творческий подход и предпринимательство, компания стремится к произведению уникальных услуг, новых методик проведения тренингов. Работа строится посредством рабочих команд, создающихся под конкретную задачу и расформировывающихся после достижения результата, поэтому внимание к сотрудникам должно проявляться как забота о их уровне образования и квалификации, предоставление работы в соответствии с личными потенциями.
Так же на лояльность сотрудника влияет предыдущий опыт, который стал убеждением. Если человек имел положительный опыт лояльности, то у него будет большее желание проявлять лояльность и на новом месте работы. Если же опыт был негативным, то его решимость будет гораздо ниже.
Поэтому, принимая на работу нового сотрудника, надо оценить его опыт лояльности. К кому в этой жизни он был лоялен? Насколько сильно? Насколько ему это чувство понравилось? Хочет ли он таких отношений вновь? Сопоставив ответы на эти вопросы со средним уровнем лояльности в данной компании можно определить впишется ли кандидат в компанию, будет ли ему здесь комфортно.
Можно задать некоторые вопросы, которые позволят познакомиться с предыдущим опытом лояльности кандидата.
- расскажите, какими были взаимоотношения на предыдущих местах работы?
- комфортно ли Вам было работать в предыдущих компаниях, почему?
- что в человеческих отношениях на предыдущих местах работы было важно и положительно для Вас и что было недопустимо?
- какими Вам кажутся идеальные отношения между сотрудниками компании?
- какими, по-вашему, должны быть отношения между сотрудником и компанией?
- должны ли быть взаимные обязательства между сотрудником и компанией, какие это обязательства?
Непосредственно с прошлым опытом связан такой фактор, как система личных ценностей. Сформировавшиеся с течением времени в непосредственном взаимодействии, в конкретных жизненных ситуациях убеждения теперь определяют отношения человека и характер его взаимоотношений. Иначе, если человек твердо убежден, что профессионализм и усердие не определяют успешность достижений, а в профессиональном росте главное значение имеют личные связи и умение оказаться в нужный момент в нужном месте, то от такого сотрудника не стоит ожидать поведения, подтверждающего обратное.
Показательные аспекты ценностных ориентаций можно выделить также в собеседовании, получив ответы кандидата на следующие вопросы:
- что бы Вы никогда не допустили в отношениях внутри компании?
- что для Вас значит согласие внутри фирмы?
- основные принципы, которыми вы руководствуетесь в жизни?
Большую роль в возникновении и укреплении лояльности играет чувство гордости. Людям необходимо гордиться тем, к чему они присягнули на верность. Можно сказать, что лояльность всегда сопровождается гордостью. И, наоборот, нелояльный сотрудник никогда не гордится своим предприятием. Между этими понятиями в принципе можно поставить знак равенства.
Люди, гордящиеся своей компанией, лояльны к ней. Таким образом, перед компанией стоит задача - сделать так, чтобы сотрудникам было чем гордиться. И затем эта отличительная черта должна максимально подчеркиваться и трактоваться. Вокруг этого отличия должна строиться вся идеологическая работа.
Компании НОУ «Байкальский Институт Тренинга» есть чем гордится, - на рынке предоставления услуг в области развития персонала она занимает далеко не последнее место, компания входит в четверку лучших. При каждом удобном случае руководство должно призывать к гордости за это.
Удовлетворенность оплатой труда – это еще и один из важных факторов для возникновения чувства лояльности и преданности. Через оплату труда компания сообщает сотруднику о его ценности и о том, какие у него перспективы. Сбои в выплате зарплаты угнетают работников. Появляется чувство того, что ими пользуются и при этом не хотят платить. И тогда сотрудники могут пойти на должностные преступления, кражи. Поэтому, чтобы сотрудник был минимально удовлетворен, уровень оплаты должен быть, в первую очередь, справедливым.
Для работника значимо, что его вклад оценивается справедливо. Для появления преданности оплата должна быть справедливой. Сотрудники компании должны знать наверняка, какие их действия приведут к повышению вознаграждения, какие - к уменьшению. В компании НОУ «Байкальский Институт Тренинга» сотрудникам известно о том, какие их действия приведут к повышению или уменьшению вознаграждения, но этот процесс ни кто не контролирует. То, какую зарплату получают коллеги, работники не знают, это путает сотрудника, он не знает справедлива ли оплата его труда, не видит перспектив карьерного роста и роста уровня своего благосостояния в компании.
Поэтому необходимо установить контроль за выполненной работой сотрудника. Контроль можно осуществить через формирование месячного отчета каждого сотрудника, в котором он бы указывал какую работу он совершал каждый день в течение месяца. Сравнив свою работу с работой коллеги и выплаты за данную работу, сотрудник сможет оценить справедливость оплаты труда.
Но чтобы стать лояльным, сотрудник должен познакомиться с существующими правилами и нормами. Важной частью знакомства с принятыми правилами и принципами является то, что человек примеряет на себя новые ограничения. Правила ограничивают его свободу выбора. Раньше он мог носить любую одежду. Теперь, оказывается, можно носить только одежду строгого покроя, классическую. Раньше он должен был обращаться к руководителю по имени. Теперь можно лишь по имени-отчеству. Раньше он мог опаздывать на работу. Теперь это за это его могут оштрафовать. Строгость в «дресс-коде» является отражением строгости отношения работодателя и к другим аспектам организации труда, например к его оплате.
Если сотрудник увидит, что сумма возлагаемых ограничений превышает его субъективную норму, шансы возникновения лояльности уменьшатся. Практическим следствием этого явления становится необходимость правильным образом знакомить поступающего на работу с новыми для него ограничениями. Он должен знать причину появления того или иного правила, и что было до того, как оно возникло.
До тех пор пока сотрудник не осознал, какие правила ему придется выполнять и почему, нельзя говорить о его лояльности.
Между удовлетворенностью работой, оплатой, условиями труда и верностью компании существует непосредственная связь. Кроме этого удовлетворенность каждой составляющей системы «компания — работник» (руководством, коллективом, характером отношений, организацией работы и ее интенсивностью, профессиональным ростом и другими) — является условием возникновения лояльности.
Грамотно составленная система нормативного регулирования в части закрепления внутрифирменных норм, например касающихся правил внутреннего трудового распорядка, нормирования и распределения нагрузки, начисления стимулирующих выплат и прочего, поможет юридически оградить компанию от рисков и угроз, исходящих от действий собственного персонала.
Создание лояльности у сотрудников - лучшее вложение средств, способное быстро и значительно повысить эффективность бизнеса. Должность сотрудника не имеет принципиального значения, кем бы он ни был. Но чем дольше он работает в компании, тем выше его производительность, тем меньше ошибок он совершает, тем безопаснее он для компании.
4 Безопасность и экологичность проекта
Ни для кого не секрет, что компьютеризация охватила весь бизнес.
Как уже доказано, работа с компьютером таит в себе вредности. К сожалению, мы, пользователи компьютера, мало на это обращаем внимания. Опасность компьютера для здоровья состоит в том, что все вредные факторы дают о себе знать не сразу, а спустя некоторое время.
Одним из критериев безопасного подбора персонала является тестирование. Сегодня все тесты компьютеризированы и проводятся на компьютере. Обрабатывать же тесты, писать заключения и комментарии по результатам тестирования персоналу компаний приходится на компьютере. Поэтому необходимо решить вопросы, касающиеся организации безопасных и комфортных условий для людей работающих с компьютерами.
4.1 Обеспечение безопасности условий труда при работе на ВД и ПЭВМ
Работа в офисе в основном всегда связанна с работой на компьютерах. Восьми часовой рабочий день на компьютере с плохой освещенностью, не чередующимся временем работы и отдыха приводит к появлению чувства усталости и утомленности, а значит, несколько снижает работоспособность персонала. Если же следовать гигиеническим требованиям к работе с компьютером и организации работы, то можно избежать этих неприятных последствий.
Санитарные правила и нормы отображены в нормативных документах:
а) Закон «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» / СанПин 2.2.2.542-96;
б) Федеральный закон «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» от 30.03.1999 г. №52 – ФЗ;
в) положение о Государственной санитарно-эпидемиологической службе Российской федерации и Положение о Государственном санитарно-эпидемиологическом нормировании, утвержденные 15 сентября 2005 года №569;
В первую очередь рабочее помещение для эксплуатации компьютеров должно соответствовать гигиеническим требованиям к видеодисплейным терминалам и персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы:
а) помещения с видеодисплейным терминалом и персональной электронно-вычислительной машиной (далее ВДТ и ПЭВМ) должны иметь естественное и искусственное освещение;
б) естественное освещение должно осуществляться через светопроемы, ориентированные преимущественно на север и северо-восток, и обеспечивать коэффициент естественной освещенности (КЕО) не ниже 1,5%. Расположить рабочее место с ВДТ и ПВЭМ рекомендуется по правую сторону от светопроема, но так же допускается и с левой стороны;
в) расположение рабочих мест с ВДТ и ПЭВМ для взрослых пользователей в подвальных помещениях не допускается;
г) в случаях производственной необходимости, эксплуатация ВДТ и ПЭВМ в помещениях без естественного освещения может проводиться только по согласованию с органами и учреждениями Государственного санитарно-эпидемиологического надзора;
д) площадь на одно рабочее место с ВДТ или ПЭВМ для взрослых пользователей должна составлять не менее 6,0 кв.м., а оббьем не менее 20,0 куб.м;
е) помещения с ВТД и ПЭВМ должны оборудоваться системами отопления, кондиционирования воздуха или эффективной приточно-вытяжной вентиляцией;
ж) для внутренней отделки интерьера помещений с ВДТ и ПЭВМ должны использоваться диффузно-отражающие материалы с коэффициентом отражения для потолка – 0,7-0,8; для стен – 0,5-0,6; для пола – 0,3-0,5;
и) полимерные материалы, используемые для внутренней отделки интерьера помещений с ВДТ и ПЭВМ, должны быть разрешены для применения органами и учреждениями Государственного санитарно-эпидемиологического надзора;
к) поверхность пола в помещениях эксплуатации ВДТ и ПЭВМ должна быть ровной, без выбоин, нескользкой, удобной для очистки и влажной уборки, обладать антистатическими свойствами.
Микроклимат в помещении эксплуатации ВДТ и ПЭВМ так же должен соответствовать действующим санитарным нормам. Так, относительная влажность воздуха должна быть 40-60%, а скорость движения воздуха на рабочих местах должна составлять 0,1 м/с.
Уровень шума и вибрации в помещениях с ВДТ и ПЭВМ не должен превышать допустимых значений согласно «Санитарным нормам вибрации рабочих мест» (СанПиН 15.06.84 №3044-84) и «Санитарным нормам допустимых уровней шума на рабочих местах» (СанПиН 12.03.85 №3223-85).
Ещё немало важным является то, что ремонт ВДТ и ПЭВМ запрещается проводить непосредственно в рабочих помещениях.
Рассмотрим перечень требований предъявляемых к организации рабочего места с использованием ВДТ и ПЭВМ.
4.1.1 Требования к освещению
О требовании в естественному освещению было сказано выше. Искусственное освящение в помещениях эксплуатации ВДТ и ПЭВМ должно осуществляться системой общего равномерного освещения. Допускается применение системы комбинированного освещения (к общему освещению дополнительно устанавливаются светильники местного освещения, предназначенные для освещения зоны расположения документов).
Местное освещение не должно создавать бликов на поверхности экрана и увеличивать освещенность экрана более 300 лк.
Следует ограничивать прямую блесткость от источников освящения, при этом яркость светящихся поверхностей (окна, светильники и др.), находящихся в поле зрения, должна быть не более 200 кд/кв.м.
Также следует ограничивать отраженную блесткость на рабочих поверхностях (экран, стол, клавиатура и др.) за счет правильного выбора типов светильников и расположения рабочих мест по отношению к источникам естественного и искусственного освещения, при этом яркость бликов на экране ВДТ и ПЭВМ не должна превышать 40 кд/кв.м.
В качестве источников света при искусственном освещении должны применяться преимущественно люминесцентные лампы типа ЛБ. Допускается также применение ламп накаливания в светильниках местного освещения.
Общее освещение должно быть выполнено в виде сплошных или прерывистых линий светильников, расположенных сбоку от рабочих мест, параллельно линии зрения пользователя при расположении ВДТ и ПЭВМ рядом. При периметральном расположении компьютеров линии светильников должны располагаться локализовано над рабочим столом ближе к его переднему краю, обращенному к оператору.
Светильники допускается применять с рассеивателями и экранирующими решетками, без них – не допускается.
Для обеспечения нормируемых значений освещенности в помещениях использования ВДТ и ПЭВМ следует проводить чистку стекол оконных рам и светильников не реже двух раз в год и проводить своевременную замену перегоревших ламп [15].
4.1.2 Требования к организации и оборудованию рабочих мест с ВДТ и ПЭВМ
У каждого работника должно быть свое оборудованное рабочее место, организованное таким образом, чтобы оно не создавало неудобств, как самому работнику, так и другим сотрудникам.
Рабочее место с ВДТ и ПЭВМ по отношению к световым проемам должно располагаться так, чтобы естественный свет падал сбоку, преимущественно слева.
Схема размещения рабочих мест с ВДТ и ПЭВМ должна учитывать расстояние между рабочими столами с видеомониторами (в направлении тыла поверхности одного монитора и экрана другого видеомонитора), которое должно быть не менее 2,0м., а расстояние между боковыми поверхностями видеомониторов – не менее 1,2 м.
Если при работе с ВДТ и ПЭВМ выполняется творческая работа, требующая значительного умственного напряжения или высокой концентрации внимания, рабочие места следует изолировать друг от друга перегородками высотой 1,5 – 2, м.
На оконных проемах следует оборудовать жалюзи, занавески, внешние козырьки или др.
Шкафы, сейфы, стеллажи для хранения дисков, дискет, комплектующих деталей, запасных блоков ВДТ и ПЭВМ, инструментов, следует располагать в подсобных помещениях. В подсобном помещении должны размещаться рабочий стол и радиомонтажный стол, оборудованный местным отсосом на телескопическом воздуховоде с шарнирным соединением, позволяющим устанавливать воздухоприемник в нужном положении, с исходной скоростью 5-6 м/с во всасывающей плоскости.
При отсутствии подсобных помещений допускается размещение шкафов, сейфов и стеллажей в помещениях непосредственного использования ВДТ и ПЭВМ при соблюдении требований к площади помещения и рабочего места, изложенные выше.
Конструкция рабочего стола должна обеспечивать оптимальное размещение на рабочей поверхности используемого оборудования с учетом его количества и конструктивных особенностей (размер ВДТ и ПЭВМ, клавиатуры и др.). При этом допускается использование рабочих столов различных конструкции, отвечающих современным требованиям эргономики.
Конструкция рабочего стула (кресла) должна обеспечивать поддержание рациональной рабочей позы при работе на ВДТ и ПЭВМ, позволять изменять позу с целью снижения статического напряжения мышц шейно-плечевой области и спины для предупреждения развития утомления.
Рабочий стул (кресло) должен быть подъемно-поворотным и регулируемый по высоте и углам наклона сиденья и спинки, а также расстоянию спинки от переднего края сиденья, при этом регулировка каждого параметра должна быть независимой, легко осуществляемой и меть надежную фиксацию.
Поверхность сиденья, спинки и других элементов стула (кресла) должна быть полумягкой, с нескользящим, неэлектризующимся и воздухопроницаемым покрытием, обеспечивающим легкую очистку от загрязнений.
Экран видеомонитора должен находиться от глаз пользователя на оптимальном расстоянии 600-700 мм, но не ближе 500 мм с учетом размеров алфавитно-цифровых знаков и символов.
В помещении с ВДТ и ПЭВМ ежедневно должна производиться влажная уборка.
Помещение с ВДТ и ПЭВМ должны быть обязательно оснащены аптечкой первой помощи и углекислотными огнетушителями.
Высота рабочей поверхности стола должна регулироваться в пределах 680-800 мм; при отсутствии такой возможности высота рабочей поверхности стола должна составлять 725 мм. Размерами рабочей поверхности стола для ВДТ и ПЭВМ следует считать: ширину 800, 1000, 1200 и 1400 мм, глубину 800 и 1000 мм при нерегулируемой его высоте, равной 725 мм.
Рабочий стол должен иметь пространство для ног высотой не менее 600 мм, шириной - не менее 500 мм, глубиной на уровне колен - не менее 450 мм и на уровне вытянутых ног - не менее 650 мм.
Рабочий стул (кресло) должен быть подъемно-поворотным и регулируемым по высоте и углам наклона сиденья и спинки, а также расстоянию спинки от переднего края сиденья.
Конструкция его должна обеспечивать:
- ширину и глубину поверхности сиденья не менее 400 мм;
- поверхность сиденья с закругленным передним краем;
- регулировку высоты поверхности сиденья в пределах 400-500 мм и углам наклона вперед до 15 град, и назад до 5 град.;
- высоту опорной поверхности спинки 300 ± 20 мм, ширину – не менее 380 мм и радиус кривизны горизонтальной плоскости - 400 мм;
- угол наклона спинки в вертикальной плоскости в пределах 0 ± 30 градусов;
- регулировку расстояния спинки от переднего края сиденья в пределах 260-400 мм;
- стационарные или съемные подлокотники длиной не менее 250 мм и шириной - 50 - 70 мм;
- регулировку подлокотников по высоте над сиденьем в пределах 230 + 30 мм и внутреннего расстояния между подлокотниками в пределах 350 - 500 мм.
Рабочее место должно быть оборудовано подставкой для ног, имеющей ширину не менее 300 мм, глубину не менее 400 мм, регулировку по высоте в пределах до 150 мм и по углу наклона опорной поверхности подставки до 20 градусов. Поверхность подставки должна быть рифленой и иметь по переднему краю бортик высотой 10 мм.
Клавиатуру следует располагать на поверхности стола на расстоянии 100-300 мм от края, обращенного к пользователю или на специальной, регулируемой по высоте рабочей поверхности, отделенной от основной столешницы.
Конечно, соблюдение всех этих выше перечисленные гигиенические норм не уберегут работника от усталости и переутомления, если он не будет отдыхать от работы с компьютером [14].
4.1.3 Режим труда и отдыха при работе с ВДТ и ПЭВМ.
Режимы труда и отдыха при работе с ПЭВМ и ВДТ организовывается в зависимости от вида и категории трудовой деятельности.
У работников Консалтинговых компаний работа с компьютером более творческая в режиме диалога с ЭВМ.
Продолжительность обеденного перерыва определяется действующим законодательством о труде и Правилами внутреннего трудового распорядка предприятия (организации, учреждения).
Для обеспечения оптимальной работоспособности и сохранения здоровья профессиональных пользователей, на протяжении рабочей смены должны устанавливаться регламентированные перерывы.
Санитарными правилами и нормами было установлено 3 категории тяжести и напряженности работы с ПЭВМ и ВДТ [14]. Консультирующих работников Консалтинговых компаний можно отнести к 1 первой категории тяжести. и напряженности работы с ПЭВМ и ВДТ. Таким образом, при 8-ми часовой рабочей смене и работе на ВДТ и ПЭВМ регламентированные перерывы следует устанавливать через 2 часа от начала рабочей смены и через 2 часа после обеденного перерыва продолжительностью 15 минут каждый.
Продолжительность непрерывной работы с ВДТ без регламентированного перерыва не должна превышать 2 часов.
С целью уменьшения отрицательного влияния монотонии целесообразно применять чередование операции осмысленного текста и числовых данных (изменение содержания работ), чередование редактирования текстов и ввода данных (изменение содержания работы).
В случаях возникновения у работающих с ВДТ и ПЭВМ зрительного дискомфорта и других неблагоприятных субъективных ощущений, несмотря на соблюдение санитарно-гигиенических, эргономических требований, режимов труда и отдыха, следует применять индивидуальный подход в ограничении времени работ с ВДТ и ПЭВМ, коррекцию длительности перерывов для отдыха или проводить смену деятельности на другую, не связанную с использованием ВДТ и ПЭВМ.
4.1.4 Комплекс упражнений для снятия утомления от работы с ВДТ и ПЭВМ
Во время регламентированных перерывов с целью снижения нервно-эмоционального напряжения, утомления зрительного анализатора, устранения влияния гиподинамии и гипокинезии, предотвращения развития познотонического утомления целесообразно выполнять комплексы упражнений по снятию утомления. Некоторые из них приведены ниже.
Комплексы упражнений для глаз. Упражнения выполняются сидя или стоя, отвернувшись от экрана при ритмичном дыхании, с максимальной амплитудой движения глаз:
а) закрыть глаза, сильно напрягая глазные мышцы, на счет 1-4, затем раскрыть глаза, расслабив мышцы глаз, посмотреть вдаль на счет 1-6. Повторить 4-5 раз;
б) посмотреть на переносицу и задержать взор на счет 1-4. До усталости глаза не доводить. Затем открыть глаза, посмотреть вдаль на счет 1-6. Повторить 4-5 раз;
в) не поворачивая головы, посмотреть направо и зафиксировать взгляд на счет 1-4, затем посмотреть вдаль прямо на счет 1-6. Аналогичным образом проводятся упражнения, но с фиксацией взгляда влево, вверх и вниз. Повторить 3-4 раза;
г) перенести взгляд быстро по диагонали: направо вверх –налево вниз, потом прямо вдаль на счет 1-6; затем налево вверх направо вниз и посмотреть вдаль на счет 1-6. Повторить 4-5 раз;
д) голову держать прямо. Поморгать, не напрягая глазные мышцы, на счет 10-15;
е) не поворачивая головы (голова прямо) с закрытыми глазами, посмотреть направо на счет 1-4, затем налево на счет 1-4 и прямо на счет 1-6. Поднять глаза вверх на счет 1-4, опустить вниз на счет 1-4 и перевести взгляд прямо на счет 1-6. Повторить 4-5 раз;
ж) посмотреть на указательный палец, удаленный от глаз на расстояние 25-30 см, на счет 1-4, потом перевести взор вдаль на счет 1-6. Повторить 4-5 раз;
з) в среднем темпе проделать 3-4 круговых движения в правую сторону, столько же в левую сторону и, расслабив глазные мышцы, посмотреть вдаль на счет 1-6. Повторить 1-2 раза.
Комплекс упражнений физкультурных минуток. Физкультминутка (ФМ) способствует снятию локального утомления. По содержанию ФМ различны и предназначаются для конкретного воздействия на ту или иную группу мышц или систему организма в зависимости от самочувствия и ощущения усталости.
Физкультминутка общего воздействия может применяться, когда физкультпаузу по каким-либо причинам выполнить нет возможности:
а) исходное положение – основная стойка 1-2 - встать на носки, руки вверх наружу, потянуться вверх за руками; 3-4 - дугами в стороны руки вниз и расслабленно скрестить перед грудью, голову наклонить вперед. Повторить 6-8 раз. Темп быстрый;
б) исходное положение - стойка ноги врозь, руки вперед; 1 - поворот туловища направо, мах левой рукой вправо, правой назад за спину; 2 - исходное положение; 3 - тоже в другую сторону; 4 – исходное положение Упражнения выполняются размашисто, динамично. Повторить 6-8 раз. темп быстрый;
в) исходное положение 1 - согнуть правую ногу вперед и, обхватив голень руками, притянуть ногу к животу; 2 - приставить ногу, руки вверх наружу; 3-4 – то же другой ногой. Повторить 6-8 раз. Темп средний;
г) исходное положение – основная стойка 1-2 - дугами внутрь два круга руками в лицевой плоскости; 3-4 - то же, но круги наружу. Повторить 4-6 раз. Темп средний;
д) исходное положение - стойка ноги врозь, правую руку вперед, левую на пояс. 1-3 –полу круг правой рукой вниз в боковой плоскости с поворотом туловища направо. 4 - заканчивая круг, правую руку на пояс, левую вперед, То же в другую сторону. Повторить 4-6 раз. Темп средний;
е) исходное положение – основная стойка; 1 - с шагом вправо руки в стороны. 2, 3 - два пружинящих наклона вправо руки на поясе; 4 - исходное положение; 1-4 - то же влево. Повторить 4-6 раз в каждую сторону. Темп средний;
ж) исходное положение - стойка ноги врозь, руки согнутые вперед, кисти в кулаках; 1 -с поворотом туловища налево "удар" правой рукой вперед; 2 - исходное положение 3-4 - то же в другую сторону. Повторить 6-8 раз. Дыхание не задерживать.
Физкультминутка для улучшения мозгового кровообращения:
а) наклоны и повороты головы оказывают механическое воздействие на стенки шейных кровеносных сосудов, повышают их эластичность; раздражение вестибулярного аппарата вызывают расширение кровеносных сосудов головного мозга. Дыхательные упражнения, особенно дыхание через нос, изменяют их кровенаполнение. Все это усиливает мозговое кровообращение, повышает его интенсивность и облегчает умственную деятельность;
б) исходное положение – основная стойка; 1 - руки за голову; локти развести пошире, голову наклонить назад. 2 - локти вперед. 3-4 - руки расслабленно вниз, голову наклонить вперед. Повторить 4-6 раз. Темп медленный;
в) исходное положение - стойка ноги врозь, кисти в кулаках. 1-мах левой рукой назад, правой вверх – назад; 2 - встречными махами переместить положение рук. Махи заканчивать рывками руками назад. Повторить 6-8 раз. Темп средний;
г) исходное положение - сидя на стуле. 1-2 отвести голову назад и плавно наклонить назад. 3-4 - голову наклонить вперед, плечи не поднимать. Повторить 4-6 раз. Темп медленный;
д) исходное положение - стоя или сидя, руки на поясе. 1-2 - круг правой рукой назад с поворотом туловища и головы направо; 3-4 - тоже левой рукой. Повторить 4-6 раз. Темп медленный;
е) исходное положение - стоя или сидя, руки в стороны, ладони вперед, пальцы разведены; 1 - обхватив себя за плечи руками возможно крепче и дальше; 2 – исходное положение. То же налево. Повторить 4-6 раз. Темп быстрый;
ж) исходное положение - сидя на стуле, руки на пояс; 1 - повернуть голову направо. 2 – исходное положение. То же налево. Повторить 6-8 раз. Темп медленный.
Физкультминутка для снятия утомления с плечевого пояса и рук. Динамические упражнения с чередованием напряжения и расслабления отдельных мышечных групп плечевого пояса и рук, улучшают кровоснабжение, снижают напряжение:
а) исходное положение – основная стойка; 1 - поднять плечи. 2 - опустить плечи. Повторить 6-8 раз, затем пауза 2-3с, расслабить мышцы плечевого пояса. Темп медленный;
б) исходное положение - руки согнуты перед грудью; 1-2 - два пружинящих рывка назад согнутыми руками; 3-4 - то же прямыми руками. Повторить 4-6 раз. Темп средний;
в) исходное положение - стойка ноги врозь; 1-4 - четыре последовательных круга руками назад; 5-8 - тоже вперед. Руки не напрягать, туловище не поворачивать. Повторить 4-6 раз. Закончить расслаблением. Темп средний;
г) исходное положение – кисти в кулаках. Встречные махи руками вперед и назад. Повторить 4-6 раз. Темп средний;
д) исходное положение – основная стойка 1-4 - дугами в стороны руки вверх, одновременно делая ими небольшие воронкообразные движения; 5-8 - дугами в стороны руки расслабленно вниз и потрясти кистями. Повторить 4-6 раз. Темп средний;
е) исходное положение - тыльной стороной кисти на пояс. 1-2 - свести вперед, голову наклонить вперед; 3-4 - локти назад, прогнуться. Повторить 6-8 раз, затем руки вниз и потрясти расслабленно. Темп медленный;
ж) исходное положение - стояка ноги врозь, руки в стороны, ладони кверху; 1 – дугой кверху расслабленно правую руку влево с хлопками в ладони, одновременно туловище повернуть налево. 2 - исходное положение; 3-4 - то же в другую сторону. Руки не напрягать. Повторить 6-8 раз. Темп средний;
и) исходное положение – основная стойка 1 - руки вперед, ладони книзу. 2-4 зигзагообразными движениями руки в стороны; 5-6 - руки вперед. 7-8 - руки расслабленно вниз. Повторить 4-6 раз. Темп средний;
к) исходное положение – основная стойка 1 - руки свободно махом в стороны, слегка прогнуться; 2 - расслабляя мышцы плечевого пояса, "уронить" руки и приподнять их скрестно перед грудью. Повторить 6-8 раз. Темп средний.
Физкультминутка для снятия утомления с туловища и ног. Физическое упражнение для мышц ног, живота и спины усиливают венозное кровообращение в этих частях тела и способствуют предотвращению застойных явлений крово- и лимфообращения, отечности в нижних конечностях:
а) исходное положение - руки скрестно перед грудью; 1 - взмах правой ногой в сторону, руки дугами книзу, в стороны. 2 - исходное положение ; 3-4 - то же в другую сторону. Повторить 6-8 раз. Темп средний.
б) исходное положение - стойка ноги врозь пошире, руки вверх - в стороны; 1 -полуприсед на правой, левую ногу повернуть коленом внутрь, руки на пояс. 2- исходное положение; 3-4 - то же в другую сторону. Повторить 6-8 раз. Темп средний;
в) исходное положение - выпад левой вперед. 1 - мах руками направо с поворотом туловища направо. 2 - мах руками налево с поворотом туловища налево. Упражнения выполнять размашисто расслабленными руками. То же с выпадом правой. Повторить 6-8 раз. Темп средний;
г) исходное положение - стойка ноги врозь, руки вправо. 1- полуприседая и наклоняясь, руки махом вниз. Разгибая правую ногу, выпрямляя туловище и передавая тяжесть тела на левую ногу, мах руками влево. 1 - то же в другую сторону. Упражнения выполнять слитно. Повторить 4-6 раз. Темп средний;
д) исходное положение - руки в стороны. 1-2 - присед, колени вместе, руки за спину. 3- выпрямляя ноги, наклон вперед, руками коснуться пола. 4 - Исходное положение. Повторить 6-8 раз. Темп средний;
е) исходное положение - стойка ноги врозь, руки за голову. 1 - резко повернуть таз направо. 2 - резко повернуть таз налево. Во время поворота плечевой пояс оставить неподвижным, повторить 6-8 раз. Темп средний.
Комплекс упражнений физкультурных пауз:
а) физкультурная пауза (ФП) - повышает двигательную активность, стимулирует деятельность нервной, сердечнососудистой, дыхательной и мышечной систем, снимает общее утомление, повышает умственную работоспособность;
б) ходьба на месте 20-30 секунд. Темп средний. 1. Исходное положение - основная стойка. 1 - руки вперед, ладони книзу. 2 - руки в стороны, ладони кверху. 3 - встать на носки, руки вверх, прогнуться. 4 - исходное положение. Повторить 4-6 раз. Темп медленный;
в) исходное положение - ноги врозь, немного шире плеч. 1-3 наклон назад, руки за спину. 3-4 - исходное положение. Повторить 6-8 раз. Темп средний;
г) исходное положение - ноги на ширине плеч. 1 - руки за голову, поворот туловища направо. 2 - туловище в и.п., руки в стороны, наклон вперед, голову назад. 3 - выпрямиться, руки за голову, поворот туловища налево. 4 - исходное положение. 5-8 - то же в другую сторону. Повторить 6 раз. Темп средний;
д) исходное положение - руки к плечам. 1- выпад вправо, руки в стороны. 2- исходное положение. 3-присесть, руки вверх. 4 - исходное положение. 5-8 то же в другую сторону. Повторить 6 раз. Темп средний;
е) ходьба на месте 20-30 секунд. Темп средний. 1 - исходное положение – основная стойка руки за голову. 1-2 - встать на носки, прогнуться, отвести локти назад. 3-4 - опуститься на ступни, слегка наклониться вперед, локти вперед. Повторить 6-8 раз. Темп медленный;
ж) исходное положение – основная стойка. 1 - шаг вправо, руки в стороны. 2 - повернуть кисти ладонями вверх. 3 - приставить левую ногу, руки вверх. 4 руки дугами в стороны и вниз, свободным махом скрестить перед грудью. 5-8 - то же влево. Повторить 6-8 раз. Темп средний;
и) исходное положение - стойка ноги врозь, руки в стороны. 1 - наклон вперед к правой ноге, хлопок в ладони. 2 - исходное положение. 3-4 то же в другую сторону. Повторить 6-8 раз. Темп средний;
к) исходное положение - стойка ноги врозь, левая впереди, руки в стороны или на поясе. 1-3 - три пружиистых полуприседа на левой ноге. 4- переменить положение ног. 5-7 - то же, но правая нога впереди левой. Повторить 4-6 раз. Перейти на ходьбу 20-25 с. Темп средний;
л) исходное положение - стойка ноги врозь пошире. 1 - с поворотом туловища влево, наклон назад, руки назад. 2-3 - сохраняя положение туловища в повороте, пружинистый наклон вперед, руки вперед. 4 - и.п. 5-8 - то же, но поворот туловища вправо. Повторить по 4-6 раз в каждую сторону. Темп медленный;
м) исходное положение - придерживаясь за опору, согнуть правую ногу, захватив рукой за голень. 1- вставая на левый носок, мах правой ногой назад, правую руку в сторону - назад. 2 - исходное положение. 3-4 - то же, но согнуть левую ногу. Повторить 6-8 раз. Темп средний;
н) исходное положение – основная стойка. 1 - руки назад в стороны, ладони наружу, голову наклонить назад. 2 - руки вниз, голову наклонить вперед. Повторить 6-8 раз. Темп медленный;
о) ходьба на месте 20-30 с. Темп средний. 1 исходное положение – основная стойка правой рукой дугой внутрь. 2 - то же левой и руки вверх, встать на носки. 3-4 - руки дугами в стороны. Исходное положение. Повторить 4-6 раз. Темп медленный;
п) исходное положение – основная стойка 1 - с шагом вправо руки в стороны, ладони кверху.2 – с поворотом туловища направо дугой кверху левую руку вправо с хлопком в ладони. 3 - выпрямиться. 4 - и.п. 5-8 - то же в другую сторону. Повторить 6-8 раз. Темп средний;
р) исходное положение - стойка ноги врозь. 1-3 - руки в стороны, наклон вперед и три размашистых поворота туловища в стороны. 4 - и.п. Повторить 6-8 раз. Темп средний;
с) исходное положение – основная стойка 1-2 - присед, колени врозь, руки вперед. 3-4 - встать, правую руку вверх, левую за голову. 5-8 - то же, но правую за голову. Повторить 6-10 раз. Темп медленный;
т) исходное положение – основной счет 1 - выпад влево, руки в стороны. 2-3 - руки вверх, два пружинистых наклона вправо. 4 - исходное положение. 5-8 - то же в другую сторону. Повторить 4-6 раз. Темп средний;
у) исходное положение - правую руку на пояс, левой поддерживаться за опору. 1 - мах правой ногой вперед. 2 - мах правой ногой назад, захлестывая голень. То же проделать левой ногой. Повторить по 6-8 махов каждой ногой. Темп средний.
4.2 Пожарная безопасность
Не редко в помещениях, с большим количеством электрических приборов (компьютеры, факсы, сканеры, принтеры и др.), может случиться пожар. Одной из основных причин его возникновения является невнимательность человека: оставленные под напряжением электроприборы, брошенные окурки, нарушение техники пожарной безопасности, использование огня любого типа (свечи, факела).
К пожару могут привести дефекты электрических установок; небрежное и неумелое использование электроприборов, включение многих приборов в одну розетку и другие причины.
Поэтому, необходимо следовать правилам пожарной безопасности, соблюдать правила эксплуатации электроприборов.
Если же пожары все-таки возникают, для их тушения используют огнетушащие вещества (вода, огнетушащие пены, инертные газы, двуокись углерода и твердые огнетушащие вещества). Поэтому, в помещении всегда должны находиться огнетушители.
Чаще всего в офисных помещениях используются огнетушители углекислотные (ОУ). ОУ тушат различных веществ и материалов при температуре окружающего воздуха от -25 до +50°С, а также электрооборудования под напряжением. Емкость баллонов - 2,5 и 8 л. Заряд углекислотных огнетушителей по весу проверяется 1 раз в 3 месяца. Потеря массы не должна превышать 10%. Зарядку производят в специальных мастерских. Срок их действия на 5 лет меньше, чем порошковых огнетушителей.
Огнетушители воздушно-пенные (ОВП) применяются для тушения загораний жидких и твердых веществ и материалов, за исключением щелочных и щелочноземельных материалов и их сплавов, а также для тушения загораний электрооборудования под напряжением. Используются при температуре от +5 до +50° С. Емкость баллона - 5 и 10 л, длина струи -от 3 до 4,5м, продолжительность действия - 20-45 с, площадь тушения - 0,4 -0,5 кв.м.
При возгорании в компьютере надо сразу же отключить его из сети, а уж затем тушить огнетушителем [16; 51-55].
4.2.1 Действия персонала компании при возникновении пожара.
При пожаре в офисном помещении сначала необходимо позвонить по телефону "01", немедленно вывести из помещения детей и престарелых и только затем попытаться тушить огонь своими силами.
В любом помещении должен быть заранее разработанный план (схема), в котором указаны пути эвакуации, эвакуационные и аварийные выходы, установлены правила поведения людей, порядок и последовательность действий в условиях чрезвычайной ситуации (по п. 3.14 ГОСТ РФ 12.2.143-2002).
Эвакуация людей, согласно Правилам пожарной безопасности в Российской Федерации ППБ 01-2003 (п. 16) в зданиях и сооружениях (кроме жилых домов) при единовременном нахождении на этаже более 10 человек, должна осуществляться по планам (схемам) эвакуации людей, развешанных на видных местах [16; 51-55].
Вычерчиваются планы здания, которые не должны загромождаться второстепенными деталями; составляется схема эвакуации людей: сплошными зелеными стрелками показывают основные рекомендуемые пути эвакуации; пунктирными стрелками указывают запасные (вторые) пути эвакуации. На планах эвакуации должно быть условными знаками показано размещение огнетушителей, пожарных кранов, телефонов, мест включения систем пожарной автоматики и др.
Текстовая часть плана (схемы) эвакуации выполняется в виде таблицы (№ п/п, перечень и порядок действий, исполнитель). Также может оформляться в виде инструкций или памяток о действиях при пожаре.
В документе должны быть отражены следующие моменты:
- оповещение о пожаре;
- организация эвакуации;
- проверка - все ли люди покинули помещения;
- проверка срабатывания систем пожарной автоматики. Действия в случае не срабатывания систем автоматики;
- тушение пожара;
- эвакуация имущества.
Так же обязательно должен быть человек ответственный за пожарную безопасность. Назначать исполнителей следует исходя из возможностей людей.
Под таблицей должны быть подписи лиц, составивших план эвакуации и подписи сотрудников, ознакомленных с ним.
ГОСТ 12.1.004-91 «Пожарная безопасность. Общие требования» и СНиП 21-01-97 требуют организации беспрепятственного движения (движения без образования высоких травмоопасных плотностей) людей при возникновении ЧС. Поэтому планы эвакуации должны составляться, принимая во внимание особенности поведения людей при пожаре, объемно-планировочные решения здания (размеры и тип коммуникационных путей и т.п.), надежности путей эвакуации (например, в здании среди нескольких лестничный клеток, некоторые более надежны, так как постоянно эксплуатируются, всегда открыты, имеют противодымную защиту). Следует также учитывать мощности сформированных людских потоков, сложившийся режим эксплуатации здания, активные и пассивные системы пожарной безопасности.
Таким образом, учитывая загруженность офисного помещения ВДТ, ПЭВМ и другой орг.техникой, плотность людских потоков, соблюдение вышеперечисленных требований позволит персоналу компании чувствовать свою безопасность и защищенность.
Заключение
В процессе написания диплома были изучены теоретические аспекты, это риски, связанные с персоналом, виды угроз, исходящие от персонала, инструменты нейтрализации угроз. Так же были изучены такие вопросы, как контроль персонала, оценка уровня лояльности персонала, а так же подбор и найм надежного персонала. Было определенно то, что ограждение организации начинается с подбора персонала и не заканчивается на увольнении сотрудника, а продолжается поддерживанием дружеских отношений с «бывшим» работником. Еще основным фактором, влияющим на безопасность компании, является лояльность персонала. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие секреты фирмы. Они всегда на страже, они контролирует возможные угрозы, и пресекают их. Для лояльного сотрудника предательство интересов фирмы просто невозможно.
Была рассмотрена и проанализирована система ограждения предприятий России от рисков и угроз, исходящих от персонала. Современные предприятия, сталкиваются со злоупотреблениями работниками своими юридическими правами, подделкой документов, разглашением коммерческой тайны предприятия, воровством, мошенничеством и другими умышленными и неумышленными «вредительствами». А в это время, о внутренних угрозах менеджеры думают меньше, готовятся к ним менее тщательно, и в результате переживают их сложнее и с большим морально-психологическим уроном, нежели внешние угрозы.
Во второй главе приведена характеристика предприятия НОУ «Байкальский Институт Тренинга, проведен анализ системы ограждения предприятия от рисков и угроз, исходящих от персонала. Анализ включал в себя изучение:
- подбора и найма персонала;
- сопровождения персонала;
- увольнение персонала;
- регламентирующих нормативных документов.
Анализ системы ограждения компании от рисков и угроз, исходящих от персонала показал, что должным образом развиты лишь система подбора персонала и увольнения. В этих системах приняты все меры позволяющие принять на работу лояльного, надежного сотрудника, а при увольнении распростится с ним таким образом, что в дальнейшем продолжать с ним сотрудничать. Мало уделяется внимания сопровождению персонала, а точнее социально-психологической и организационной адаптации, что приводит к снижению уровня лояльности.
Нормативные документы компании разработаны грамотно, но не доводятся до сотрудников компании, что затрудняет и усложняет их процесс вхождения в компанию, а значит и формирование лояльности. Так же отсутствует документ, ограждающий компанию от разглашения конфиденциальной информации.
Было проведено исследование по изучению лояльности сотрудников к компании и их удовлетворенности работой. Исследование показало, что наименьшая лояльность у молодых сотрудников, занимающих должности помощника и менеджеров корпоративных продаж.
В третьей главе был предложен ряд мероприятий позволяющих усовершенствовать существующую в НОУ «Байкальский Институт Тренинга» систему ограждения от рисков и угроз, исходящих от персонала. Конкретно были предложено: составить перечень документов содержащих конфиденциальную информацию, создать обязательство о неразглашении конфиденциальной информации, сформировать папку с документами, которую возможно взять сотруднику и почитать в необходимое время.
Так же было предложено: проявление заботы о сотрудниках, через проведение бизнес-тренингов с работниками, повышение квалификации, поздравление с днем рождения, предоставление неоплачиваемого отпуска на время сессии; формирование чувства гордости за компанию – чаще говорить о преимуществах компании, о том, что ее отличает от других организаций; проверка прошлого опыта лояльности.
Работа сотрудников компании связанна с работой на компьютере. Это и основная работа, и работа по подбору персонала, и проведение тестирований, и оформление заключений и комментариев. Поэтому в дипломном проекте в четвертой главе по безопасности и экологичности проекта, рассмотрена организация безопасных и комфортных условий для людей работающих с компьютерами.
Предложенные мероприятия помогут принять на работу надежного сотрудника, повысит уровень его лояльности, создать нормативно регламентирующую базу способную оградить организацию от рисков и угроз, исходящих от персонала.
Приложение А
Анкета глубинного интервью
1. Ф.И.О. | |||
2. Дата и место рождения: | |||
3. Контактные телефоны (способ связи, телефоны, e-mail): | |||
4. Семейное положение: | |||
| Брак и его продолжительность: | |||
| Образование мужа/жены: | |||
| Место работы, должность мужа/жены: | |||
| Дети и их возраст: | |||
5. Родители:
| | Мать | Отец |
| Образование | ||
| Место работы | ||
| Должность |
6. Ваше образование:
| Годы учебы: | |
| Наименование учебного заведения: | |
| Факультет: | |
| Специальность, квалификация: | |
7. Что вы считаете своими основными достижениями за время учебы в ВУЗе?
8. Дополнительное образование:
9. Расскажите свою трудовую биографию. Каковы были ваши рабочие обязанности в организации? Все ли вас устраивало?
| Период работы - Организация | Должность | Причина увольнения |
| | | |
10. Что является Вашим главным достижением на последнем месте работы?
11. Если бы вы начинали всё сначала, как бы вы изменили свою жизнь и карьеру?
12. Назовите, пожалуйста по три «+» и три «-» вашей прежней работы.
13. Были ли в вашей работе затруднения и как вы с этим справлялись?
14. В каких работах вы участвовали сверх своих должностных обязанностей?
15. В какой степени изменения, произошедшие за время вашей работы в организации, зависели от Вас?
16. Что следовало бы изменить в Вашей работе, чтобы она стала идеальной?
17. Какая работа (по содержанию) была бы идеальной для Вас?
18. Что Вы ожидаете от компании?
19. Пожелания к новому месту работы:
Должность:
Минимальный уровень заработной платы:
Форма оплаты (оклад, процент, премия):
20. Ваш уровень дохода на предыдущем месте работы? Соответствовал ли он вашему вкладу?
21. Чем вас заинтересовала данная вакансия, что вы ожидаете от новой работы?
22. Какие пять определений, на Ваш взгляд, характеризуют Вас более всего?
23. Есть ли у Вас идеал? Какой человек является для Вас авторитетом (конкретная личность) Почему?
24. Верите ли Вы в приметы, гадания, предсказания?
25. Верите ли Вы в Бога?
26. Способны ли Вы влиять на других людей? Если да, то приведите примеры.
27. Как Вы реагируете, когда другие пытаются влиять на Вас? Приведите примеры.
28. Чем Вы отличаетесь (выделяетесь) от остальных?
29. Что вы думаете о своих недостатках, и какие качества вам следует развивать в первую очередь?
30. Как вы думаете, что мог бы сказать о вас ваш руководитель?
31.Ваш жизненный девиз:
32. С какими людьми вам приятно / неприятно иметь дело на работе или поддерживать деловые отношения?
33. В какой атмосфере не смогли бы работать?
34. Считаете ли Вы себя лидером. Опишите ситуацию, когда Вы проявили себя как лидер.
35. У кого вы никогда не смогли бы работать в подчинении?
36. Каким должен быть сотрудник, чтобы успешно работать в команде?
37. Как Вы поведете себя в ситуации, когда руководитель отсутствует, но есть необходимость принятия оперативного ответственного решения?
38. Ваши личные, профессиональные цели на ближайшее будущее (3 года, 5 лет).
39. Что не получилось из того, что хотелось бы сделать? Почему? От чего или кого это зависело?
40. Какие люди, работая в коллективе, только мешают общему процессу?
41. Ваши достижения, которыми Вы больше всего гордитесь (в жизни вообще и в частности в профессиональной деятельности).
42. Азартный ли Вы человек? Примеры
43. Что Вы чувствуете, когда видите пьяного человека? Какие мысли у Вас возникают при этом?
44. Ваше отношение к неудачам.
45. Инициативны ли вы? Как это проявляется?
46. Когда вы соревнуетесь, захлестывает ли вас желание выиграть?
47. Чему бы Вы хотели научиться, чтобы хотели уметь? Какие качества Вам помогут этого добиться?
48. Какие трудности вас могут озадачить больше всего?
49. Ваши увлечения, хобби.
50. Зачем люди стремятся делать карьеру?
51. При каких обстоятельствах вы уволитесь с работы?
52. Перед вами стоит важная рабочая задача. Вы считаете, что для ее решения оптимален план «А». Руководитель говорит, что «Б». Лично вы убеждены, что «А» лучше для пользы дела. Ваши действия.
53. Как вы будете действовать в ситуации, когда клиент предъявляет претензию (по явному нарушению), но вы за это ответственности не несете?
54. За что оправдано уволить сотрудника сразу?
55. Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?
56. Идеальный руководитель, какой он?
57. Какие условия Вам должна предоставить компания, чтобы Вы проработали в ней долгое время?
58. Как Вы понимаете, что добились успеха в чем-либо?
59. Кто для Вас "трудный клиент" Как с ним работать?
60. Уверены ли вы, что справитесь с работой в сфере продаж?
61. Распределите по степени значимости, что Вы больше цените в работе:
| Перспективность (карьерный рост) | |
| Высокая материальная обеспеченность | |
| Контакты с людьми | |
| Возможность творческой деятельности, самовыражения | |
| Близость к дому | |
| Приобретение нового опыта | |
| Стабильность и надежность фирмы | |
| Самостоятельное принятие решений и высокая степень ответственности | |
| Высокая интенсивность работы | |
| Профессиональная практика | |
Приложение Б
Экспертное заключение по результатам диагностики личностно-деловых качеств.
Общая информация о кандидате. К ней относятся: места работы, учебы, причины ухода с последнего места работы. Ожидания по зарплате. Семейное положение.
Интеллектуальный блок. Исходя из данных тестирования, определяется уровень интеллектуального развития, оперативность мышления. Указывается уровень владения ПК. Отмечается дефекты и грамотность речи.
Эмоционально-волевой блок. Описывается фон настроения, эмоциональный фон. Стабильность интересов. Волевые характеристики. Объективность оценки незнакомой обстановки. Период адаптации в новых условиях. Собранность, уравновешенность.
Социальный блок.Дается краткое описание комплекса основных личностных качеств, характеризующих кандидата: умение вступить в контакт, коммуникабельность, открытость, доброжелательность, уверенность в себе.
Перечисляются сильные и слабые стороны кандидата исходя из глубинного интервью. Недостатки, которые хотел бы исправить в себе кандидат.
Насколько, важна групповая поддержка, зависим от группы. К чему стремиться при работе в команде. Умеет ли организовать совместную деятельность.
Поведение в сложных ситуациях, выходящих за рамки его полномочий.
Поведение в конфликтной ситуации. Умение выйти из конфликта.
Проявляет ли лидерские качества, может ли принять на себя руководство и ответственность.
Деловой блок. Оценивается по выполнению тестовых заданий работоспособность. Поясняется, чем заинтересовала данная вакансия. Идеальная работа по содержанию. Каким видит для себя идеального руководителя.
На что, в большей степени, ориентируется в профессиональной деятельности. Цели на ближайшее будущее. Ожидания от компании. Стимулы.
Выводы, рекомендации и прогноз. Учитывая личностно-профессиональные качества рекомендовать кандидата к следующему этапу приема на работу.
Список литературы
1. Баранова Т. Ключевые моменты в адаптации персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2008. - №4.-С.62-65.
2. Бородин И.А. Основы психологии корпоративной безопасности предприятия. – 4М.: Высшая школа психологии, 2004. – 160с.
3. Быкова Л. Модель адаптации // Справочник по управлению персоналом. – 2008. - №4.-С.32-36.
4. Ващекин Н.П. Безопасность предпринимательской деятельности.: Учебное пособие / Н.П.Ващекин, М.И. Дзлиев, А.Д. Урсул; Московский государственный университет коммерции. НИИ устойчивого развития и безопасности. - 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2002. – 334 c.
5. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – М.: Экономистъ, 2006. – 670с
6. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник / А.Я. Кибанов – М.: ИНФРА, 2004. – 304с.
7. Морено Я. Социометрический метод. – М.:2002. – 325с.
8. Нежданов И.Ю. Воровство на фирме. Что этому противопоставить? /http://www.sec4all.net/vornafirme.html
9. Петров М. Безопасность и персонал // Управление персоналом. – 2006. - №1.-С.2-237
10. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред.Г.С.Никифорова, М.А.Дмитриевой, В.М.Сметкова. – СПб.: Речь, – 2001. – 349с.
11. Психологические тесты для деловых людей / Составитель: К.П.Н. Н.А.Литвинцева – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 1994. – 287с.
12. Ряковский С. Преданность сотрудников: миф или реальность // Кadrovik.ru. – 2006. - №1. - С.66-69
13. Самарина Е.Н. Контроль собственных сотрудников – это норма // Управление персоналом. – 2004. - №1/2.-С.19-20
14. Федеральный закон «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» от 30.03.1999 г. №52 – ФЗ
15. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2005. – 320с.
16. Служба охраны труда - как это понимать // Охрана труда и социальное страхование. – 2009. - №1.-С.51-55
17. Соловьяненко К.Н. Уверенность в подчиненных – самая сложная и кропотливая часть в работе по обеспечению безопасности бизнеса // Управление персоналом. – 2004. - №1/2.-С.21-24
18. Судоплатов А.П., Лекарев С.В. Безопасность предпринимательской деятельности: Практическое пособие. – М.: ОЛМА – ПРЕСС, 2001. – 382с.
19. Харский К. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2003. – 496с.
20. Чумарин И.Г. Аттестация работников: оцениваем не только профессионализм, но и доверие // Кадры предприятия. – 2004. - №11.-С.41-44
21. Чумарин И.Г. Функции и задачи службы персонала в области обеспечения экономической безопасности // Кадры предприятия. – 2003. - №3.-С.47-53
22. Чумарин И.Г. Что такое кадровая безопасность компании // Кадры предприятия. – 2003. - №2.-С.53-57
23. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании.– М.: Гросс Медиа, 2005. – 208с
24. Шипилова О. Лояльность персонала. Оценка уровня лояльности // Кадры предприятия. - 2004. - №4. - С.50-58
25. Шлыков В.В. Комплексное обеспечение экономической безопасности предприятия, Издательство «Алетея», - 1999. – 328с.
26. Юридическая энциклопедия / отв. Ред. Б.Н. Топорнин. – М.: Юрист, 2001. – 1272с.
