Реферат Разработки инновационных стратегий
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Оглавление
Введение. 3
1. Теоретические основы разработки инновационных стратегий. 5
1.1. Понятие и значение инновационной стратегии. 5
1.2. Этапы разработки инновационной стратегии. 8
1.3 Методы выбора инновационной стратегии. 23
2. Анализ инновационной деятельности ООО «Уфа-АвтоВАЗ». 29
2.1Экономическая характеристика ООО «Уфа-АвтоВАЗ». 29
2.2 Использование инновационных технологий в производстве автомобилей в ООО «УФА-АВТОВАЗ». 35
2.3 Анализ инновационной деятельности в ООО «УФА-АВТОВАЗ». 39
3. Оценка экономической эффективности инновационных предложений. 44
Заключение. 48
Список литературы.. 52
Введение
В экономике особой значимостью обладают информация, коммуникации; стратегическое видение и организационная культура обуславливают конкурентное преимущество; возникают и активно действуют организации, занимающиеся исследованиями или научной деятельностью.
Глобализация и ужесточение конкуренции способствовали изменению традиционных стратегических парадигм. Поскольку не только конкурентоспособность, но и само выживание компании в изменчивом мире зависит от ее способности к постоянному обновлению, особое значение приобретает инновационная стратегия. Становясь критически важным элементом общей организационной стратегии, она призвана связать приоритеты перспективного развития компании с уровнем ее потенциальной инновационности, сделать новое качество производства и управления главным инструментом достижения цели компании.
Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Она представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Стратегическое управление является основой управления инновационной организацией и призвано ответить на следующие важные вопросы:
• в каком положении предприятие находится в данное время;
• в каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет;
• каким способом можно достичь желаемого положения;
• что для этого необходимо предпринять?
Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Он придает предприятию определенность, индивидуальность. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.
Сегодня только те предприятия, которые ориентированы на постоянное технологическое, организационное и кадровое усовершенствование, могут рассчитывать на успех в долгосрочной конкуренции.
Целью данной курсовой работы является – Исследование методологии и организации разработки инновационной стратегии.
Для достижения данной цели нужно решить следующие задачи:
1. Дать определение инновационной стратегии;
2. Определить необходимость разработки инновационной стратегии в деятельности компании;
3. Выделить основные этапы разработки стратегии;
4. Изучить методы организации инновационных стратегий.
Объектом исследования является ООО «Уфа-АвтоВАЗ», расположенный в г. Уфа.
На примере этого объекта в исследовании была сделана попытка провести анализ системы контроллинга.
Представленная работа состоит из двух глав, введения и заключения. Первая глава включает теоретический материал, в котором освящены вопросы, касающийся разработки инновационной стратегии. Здесь раскрыты понятия, рассмотрены этапы и определена необходимость инновационных стратегий и их влияние на дальнейшее развитие предприятия. Во второй главе представлена характеристика инновационной деятельности ООО «Уфа-АвтоВАЗ». В заключении формулируются выводы.
5.
1. Теоретические основы разработки инновационных стратегий.
1.1. Понятие и значение инновационной стратегии
В настоящее время понятие «стратегия» используется в различных сферах, включая экономическую, маркетинговую, финансовою, инновационную и т.д.
Под стратегией понимают:
- последовательность действий и состояний, которые используются для достижения цели предприятием;
- перспективный план развития организации, исходя из особенностей влияния внешней среды и внутреннего потенциала;
- долговременные, наиболее принципиальные планы руководства организации в отношении инноваций, производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, инвестиций, цен, социальной сферы;
- взаимосвязанный комплекс действий для укрепления жизнеспособности и мощи предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.
Стратегию можно рассматривать как модель (заранее продуманный или выстраиваемый по ходу развития событий образ действий или манера поведения), как план (сознательно и намеренно разработанную последовательность действий), как ловкий прием (использование различных хитростей и уловок, чтобы ввести в заблуждение конкурентов), как позицию (положение компании относительно внешней среды), как перспективу (укоренившийся в организации способ восприятия мира).
Инновационными стратегиями могут быть: инновационная деятельность организации, направленная на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход к новым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.
Инновационный потенциал предприятия принято трактовать как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов. Можно выделить две группы факторов, определяющих инновационную активность, и как следствие - конкурентное преимущество предприятия. Назначение одних (внутренних) - налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии; другие (внешние) призваны способствовать расширению ее границ.
К внешним относятся факторы, обуславливающие взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами:
- использование внешних источников для поддержки всех фаз инновационного процесса: от открытия и разработки до коммерциализации;
- коммуникации с заказчиками, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и ВУЗами;
- лоббирование интересов в государственных институциональных структурах.
Внутренние факторы - это существенные особенности предприятия, отличающие его от конкурентов и определяющие его инновационную состоятельность:
- мотивированное руководство;
- интеграция технологических и организационно-управленческих инноваций;
- высокая производительность;
- эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;
- непрерывное организационное обучение;
- эффективная система маркетинга, осуществляющая коммуникации с конечными потребителями;
- управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием.
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления. К таким условиям относятся:
- повышение уровня неопределенности результатов (по срокам, затратам, качеству и эффективности);
- повышение инвестиционных рисков проектов;
- усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией (перестройка предприятия, за счет изменения каких-либо его элементов);
- усиление противоречий интересов и подходов к управлению у руководства организации.
Наиболее существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при самостоятельной разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, коммерческий и финансовый риски.
Таким образом, при инновационной стратегии длительность получения и вероятностный характер результатов требуют реализации финансовых программ с высокой степенью рисков.
1.2. Этапы разработки инновационной стратегии
При формулировке стратегии заранее определяют: какие направления деятельности надо развивать, а какие ликвидировать, какой продукт надо производить, и в каком объеме, какие желаемые конечные результаты надо получить с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих, какие ограничения необходимо учитывать при принятии подразделениями управленческих решений, чтобы обеспечить их соответствие общей стратегии и целям.
Поскольку инновационная и общая организационная стратегии взаимосвязаны, существует зависимость и между основными целями предприятия и направлениями его инновационной деятельности. Например, рост конкурентоспособности предполагает совершенствование выпускаемого или освоение нового продукта; сокращение издержек производства вследствие экономии ресурсов основывается на рационализации технологий; снижение негативного воздействия на окружающую среду и обеспечение экологической безопасности производства достигается в результате внедрения безотходных технологий, выпуска экологичных продуктов и т.п.
Процесс разработки инновационной стратегии можно представить в виде следующей последовательности этапов:
1. Выработка миссии организации;
2. Формулирование инновационных целей, адекватных потенциалу и не противоречащих организационной цели;
3. Анализ внешнего окружения;
4. Обоснованный выбор направлений инновационной стратегии, соотнесённой с выбранной целью.
5. Реализация инновационной стратегии;
6. Корректировка инновационной стратегии.
Выработка миссии организации
Процесс разработки любой стратегии начинается с определения миссии организации. Роль миссии состоит в том, что она ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне.
Миссия — это главная цель организации, выражающая ее предназначение. Она содержит принципиальные основы ее управления как целостной системы. Миссия — это программное заявление организации, которое отражает ее намерения, значимые для общества.
Формулировку миссии (как и видения) обычно осуществляет высшее руководство. Миссия должна быть прописана четко, в виде, вдохновляющем и стимулирующем сотрудников и создавать ясное видение того, что организация собирается сделать для своих потребителей и клиентов, чем она им интересна, и в каком направлении она намерена двигаться. Миссия носит широкий и достаточно декларативный характер. Функция миссии — обеспечить гармонию внутренней и внешней среды организации, которая необходима для движения к достижению стратегических целей.
Формулировка миссии является исходной точкой рационального процесса стратегического управления организацией. Грамотная формулировка и обоснование миссии предполагают лаконичное (1-2 предложения) отражение в ней трех моментов:
- что организация намеревается производить;
- для кого предназначены результаты деятельности организации;
- как, т.е. путем использования каких технологий и выполнения каких функций эти потребности будут удовлетворяться.
При выборе миссии необходимо учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.
Формулировка и конкретизация целей организации
Вторым этапом разработки инновационной стратегии является формулирование целей организации.
Цели организации — это желаемые конечные результаты его деятельности. Цели вырабатываются для осуществления миссии организации. Миссию и ключевые цели провозглашают собственники организации, а цели более низкого уровня разрабатывает его руководство. Информируя персонал организации о целях, менеджмент координирует деятельность ее работников, которые узнают, к чему должны стремиться, и в каком случае они будут стимулированы.
Реализация инновационной стратегии начинается с формулирования общих целей организации, конкретизирующих конечный результат, используя качественные и количественные показатели. Они должны учитывать основное направление ее деятельности, деловую культуру организации, принципы взаимоотношений с внешней средой (отношение к потребителю, принципы продвижения продукции и так далее.). Затем эти цели конкретизируются. Цели должны быть последовательными и не должны отрицать друг друга.
Инновационными целями могут быть как разработка нового продукта, так и переход на новую технологию, новую систему управления и тому подобное.
Новаторские (инновационные) цели — творческие. Их осуществление требует поиска новых путей, сокращения издержек, внедрения лучших способов производства новой продукции, захвата новых рынков. Цели решения проблем полностью соответствуют своему названию. Обычные рабочие цели формулируются для того, чтобы определить, по каким результатам можно оценить работу. Цели самосовершенствования направлены на осознание менеджерами своих недостатков и разработку плана их устранения.
От правильности установления целей в ключевых областях деятельности зависит выживание предприятия. Ключевые решения, которые предшествуют установлению целей, — это специализация и рыночная позиция. Основа установления целей — маркетинг и инновации. Именно в этих двух областях предприятие получает результаты, именно за эти результаты платит покупатель. Все остальные цели носят обеспечивающий характер.
Основой постановки целей является анализ маркетинговой и инновационной деятельности организации. В первом случае определяются возможности организации удовлетворить сегодняшние и будущие запросы клиентов, и тем самым получить прибыль. Во втором случае оцениваются возможности организации в увеличении способов удовлетворения запросов клиентов и расширения инновационной деятельности.
Требования к целям:
- Четкая и конкретная формулировка целей.
- Цели должны быть ограничены во времени.
- Цели должны быть достижимы.
- Цели не должны отрицать друг друга.
- Цели должны включать определение ответственности.
Управленческая цель должна устанавливать, что необходимо достичь, когда и кто за это ответственен.
Совокупность целей успешно функционирующей инновационной организации представляет собой систему, иерархическое дерево, включающие цели организации в целом, ее отдельных структурных подразделений, различные функциональные цели.
Целевые установки в области инноваций связаны с определением новых способов ведения бизнеса, развитием производства новых товаров, применением новых технологий.
Стратегический анализ
Третьим этапом разработки инновационной стратегии является стратегический анализ. На данном этапе анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал, также анализу подвергается состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.
Принятие стратегических решений зачастую происходят в условиях повышенного уровня неопределенности, а в инновационной стратегии особенно. Поэтому, возникает необходимость в сборе достаточного количества необходимой информации.
Отбор информации для принятия стратегических решений производится в зависимости от положения предприятия на рынке и выбранных стратегических целей.
Инновационная предпринимательская среда – это сложившаяся определенная социально-экономическая, организационно- правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие инновационной деятельности. Ее можно подразделить на внешнюю и внутреннюю среды.
Внешнюю среду – совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, оказывающих влияние на инновационную деятельность, но не прямо и непосредственно, а через элементы макросреды. Факторы, участвующие в формировании внешней среды, делятся на факторы прямого (поставщики, потребители, конкуренты) и косвенного воздействия (состояние экономики, НТП, политические, демографические, природные и культурные факторы).
Внутреннюю среду – совокупность активных субъектов и сил, действующих на возможности фирмы устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям.
Анализ экономической составляющей макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются инновационные ресурсы, какова величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, нормы налогообложения и др. и как они влияют на инновационную деятельность.
Анализ правового регулирования инновационной деятельности предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений. Он дает фирме возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.
Политическую составляющую макроокружения необходимо знать в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в области инновационной деятельности, с помощью которых государство будет проводить в жизнь свою политику.
Изучение социальной составляющей макроокружения направлено на выявление влияния на инновационную деятельность таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и ценности; демографические структуры общества; рост населения; уровень образования; мобильность людей, или готовность к перемене места жительства, и др.
Анализ технологической среды позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, оказания услуг, выполнения работ по усовершенствованию производимой продукции, а также по модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Но процесс науки и техники несет в себе и большие угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся перспективы, так как технические новшества для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют.
Важно постоянно получать информацию о проводимых НИР в интересующей области знаний и изучать патентную литературу. Именно информация об этих характеристиках и об их ожидаемых изменениях с учетом шансов и факторов риска на рынке позволит выработать альтернативные варианты стратегических решений для улучшения реакции организации на динамику рынка и поведение конкурентов.
Задача анализа потребителей является составление профиля заказа покупателей научно-технической продукции, реализуемой фирмой. Такое изучение позволяет лучше уяснить следующие проблемы: какой вид продукции пользуется наибольшим спросом у потребителя; на какой объем продаж может рассчитывать фирма; на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает продукцию в будущем и др.
Исследуя потребителей, фирма также узнает, насколько сильны ее позиции по сравнению с конкурентами.
Анализ поставщиков направлен на выявление отдельных аспектов в деятельности субъектов, снабжающих фирму сырьем, энергетическими и информационными ресурсами и др., от которых зависят эффективность работы фирмы, себестоимость и качество продукции, производимой фирмой.
При изучении поставщиков в первую очередь надо обратить внимание на такие характеристика их деятельности, как:
- стоимость поставляемых ресурсов;
- гарантия качества поставляемых материалов;
- временной график поставки товаров;
- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды для обеспечения реализации продукции и своего преимущества, занимает особое и важное место в разработке инновационной стратегии фирмы.
Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:
- Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.).
- Исследовать влияние внешней среды конкурентов.
- Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.
- Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.
После того, как провели анализ окружающей компанию среды и структуру отрасли, необходимо оценить то положение, которое компания в ней занимает. Для этого надо получить ответ на следующие вопросы:
• оценка существующей в настоящее время стратегии;
• анализ слабых и сильных сторон компании, благоприятных для нее возможностей и возможных угроз;
• конкурентоспособность цен издержек компании;
• устойчивость конкурентной позиции компании;
• стратегические проблемы, стоящие перед компанией?
Стратегическими индикаторами работы компании являются:
• доля рынка в отрасли;
• тенденция изменения прибыльности и ее величина по сравнению с конкурентами;
• тенденция изменения дохода на инвестиции;
• кредитный рейтинг компании;
• тенденция изменения роста продаж;
• имидж компании у потребителей;
• положение компании в области технологий,
• совершенствование продукции и улучшение ее качества; качество обслуживания потребителей и т.д.
Определение условий достижения поставленных целей не означает их автоматического выполнения. Любое предприятие, работающее в рыночной среде, имеет специфику, связанную с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние факторы, как в благоприятном, так и в неблагоприятном направлении. Выявить их баланс позволяет использование SWOT-анализа.
SWOT-анализ используется для совокупного анализа внешней и внутренней среды организации. Этот метод позволяет установить связи между сильными и слабыми позициями предприятия, открывающимися возможностями и возможными угрозами. Сильные стороны определяют тип конкурентного преимущества предприятия и являются основой его базовой стратегии. Слабые стороны определяют уязвимость предприятия и потребуют выработки корректирующих воздействий. Возможности и угрозы характеризуют внешнюю среду, а сильные и слабые стороны являются характеристиками внутренней среды организации. Необходимо уметь видеть в открывающихся возможностях ростки будущего успеха.
Виды инновационных стратегий. Выбор стратегии из альтернативных
На данном этапе устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационная составляющая.
В рамках стратегического менеджмента выработан ряд базовых стратегий, получивших широкую известность в теории и практике. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы на основе инновационной деятельности, поэтому их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы. Чаще всего их делят на следующие группы: наступательную (роста), интеграционную (вертикальную и горизонтальную интеграцию), диверсификационную (проникновение в связанные и несвязанные с основной деятельностью предприятия отрасли), и сокращения.
При интенсивном развитии за счет лучшего использования внутренних и внешних возможностей организации происходит ускоренное наращивание ее потенциала. При применении стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал, используя при этом три возможных решения. Первое — “старый товар — старый рынок” соответствует более глубокому проникновению (усиление позиции) на данный рынок с данным продуктом (слабая локальная инновационная политика). Второе решение — “новый рынок — старый товар”, направленно на поиск нового рынка для данного продукта и закрепление на нем (маркетинговая инновация). Третье решение — “новый товар — старый рынок”, означает модернизацию старого или создание нового товара и его реализацию на данном рынке (продуктовая инновация).
Интеграционное развитие направлено на проведение структурных преобразований и связано с организационно-управленческими инновациями. Стратегии интеграционного роста направлены: на вертикальную интеграцию (вниз), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с поставщиками; на вертикальную интеграцию (вверх), что приводит к слиянию, поглощению и союзам с промышленными потребителями и сбытовыми структурами; горизонтальную интеграцию с разрабатывающими и производящими конкурирующими организациями, что приводит к слиянию, поглощению и союзам.
Диверсификационное развитие имеет целью создание новых продуктов (“новый продукт — старая технология, старый рынок”) и технологий (“новая технология, новый продукт — старый рынок”). Диверсификационное развитие направлено на поиск и использование дополнительных возможностей для производства конструктивно новых изделий (“новый продукт, новая технология, новый рынок”) характерных для других отраслей. Фирма, не затрагивая существующее производство, пытается наладить новое, исходя из тех возможностей, которые имеются в используемых технологиях, освоенном рынке и других сильных сторонах организации.
В рамках диверсификационного развития фирма может радикально обновить свой продуктовый портфель и освоить новые виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем деятельности. В этом случае для обеспечения успешной деятельности необходимо одновременно осуществлять и продуктовую и маркетинговую инновации, что связано с дополнительным риском и повышает сложность управления.
Стратегии сокращения — направлены на выявление и сокращение нецелесообразных издержек, что может повлечь за собой соответствующие организационные и управленческие инновации и мероприятия (сокращение кадров, ликвидация структурных звеньев).
В зависимости от особенностей внешней и внутренней среды предприятия инновационные стратегии могут быть рассмотрены по следующим направлениям.
Стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная) характеризуется постоянной разработкой технологических (продукт- и процесс-) инноваций. Основным мотивом является признание продукта или технологии как образца с продолжением лидерства путем модификаций и других инноваций, направленных на более полный охват рынка и снижение издержек.
Стратегия следования за лидером (оборонительная) включает инновационное развитие реакционного характера — реакция на изменения во внешней среде, в частности на инновации конкурентов. Она базируется на максимально быстрой абсорбции инноваций и расширении рыночной базы. Выгода стратегии в том, о предприятие может концентрироваться на продуктах (работе, услугах), уже получивших признание рынка.
Стратегия диверсификации включает развитие комплексных инноваций в различных сферах: усовершенствование старой индукции, расширение модификационного ряда, технологии, маркетинге, финансах, сбыте, организационных структурах, переработки информации, социальной, экологической областях, использование новых принципов и методов формирования цервой политики, изменение имиджа предприятия, создание многоцелевых сегментов.
Стратегия имитации базируется на использовании известных технологий и их необходимом развитии в соответствии с требованиями специфического рынка. Она предусматривает только опытно-конструкторские работы для освоения приобретаемых лицензий и ноу-хау.
Виолентная стратегия. Фирмы виоленты – это крупные фирмы и компании, являющиеся технологическими лидерами в сфере массового и крупносерийного производства определяют приоритеты национальной и мировой экономики. Они сами проводят НИОКР и осваивают наукоемкие технологии, обладают большой ресурсной силой, большим капиталом и высоким уровнем применяемых технологий и в состоянии нести большие расходы для организации маркетинга и сбыта. Они ориентированы на массовый выпуск продукции высокого качества, рассчитанной на широкий круг потребителей, и по доступной цене. Снижение издержек за счет эффекта масштаба и за счет формирования предпочтений в спросе за счет рекламной компании обеспечивает им необходимый запас конкурентоспособности.
Патиентная стратегия. Это предприятия занимающиеся специализацией производства с целью дифференциации своей продукции, чтобы занять свою нишу в узком сегменте рынка и удовлетворить потребности своего покупателя. Это узко специализированные фирмы, выпускающие дорогие и высококачественные товары.
Коммутантная стратегия. Коммутанты — это фирмы, приспособленные для удовлетворения небольших по объему нужд конкретных потребителей. Они берутся за все, что не вызывает интереса у виолентов, патиентов и эксплерентов. Они ориентированы на местные рынки и действуют в фазе падения выпуска продукции. Это малые фирмы активно содействуют продвижению новых продуктов и технологий, создавая на их основе новые услуги, что содействует диффузии нововведений. Имеют склонность к имитационной деятельности.
Эксплерентная стратегия. Эксплеренты — это пионерские фирмы, которые создают новые рынки или радикально преобразовывают старые. Они отличаются своей целеустремленностью, высоким профессиональным уровнем сотрудников и лидера, большими расходами на проведение НИОКР. Эти фирмы извлекают преимущества из своего первоначального присутствия на рынке. Они сильно рискуют, но в случае удачи получают хорошую прибыль.
Инновационные стратегии могут быть направлены на получение новых продуктов, технологий и услуг, на применение новых методов в маркетинге, производстве или управлении, на переход к новым организационным структурам, применение новых видов ресурсов или новым подходам к применению известных. В соответствии с этим внутренние инновационные стратегии могут быть разделены на несколько групп: продуктовые (направленные на создание и реализацию новых изделий, технологий и услуг); функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные); ресурсные (финансовые, трудовые, информационные, материальные); организационно-управленческие (структуры, методы, системы управления).
Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора:
- Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
- Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые;
- ·Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент;
- Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.
Реализация инновационной стратегии и ее корректировка
На данном этапе происходит непосредственное осуществление стратегических действий, принятие управленческих решений, которые сопровождаются тщательным контролем и необходимыми корректировками.
На этапе реализации выбранной стратегии необходимо разработать планы, программы с указанием целей, мероприятий по их достижению, сроков, ресурсов и ответственных лиц. Кроме того, в соответствии с требованиями инновационного процесса, необходимо ввести в действие и скоординировать все звенья стратегического управления с звеньями организационной структуры управления и ввести систему информирования и подготовки персонала к стратегическим инновациям.
Следует отметить, что в управлении процессом движения к новому стратегическому положению, важно соблюдение двух условий: обоснованное решение о начале процесса изменений и гармоническое сосуществование "старого" и нового стратегических положений. После окончательной трансформации стратегического положения цикл проектирования инновационной стратегии повторяется.
Требования к успешной инновационной стратегии заключаются в следующем: она должна содержать ясные директивы и временные ориентиры, быть гибкой, поддерживаться организационным дизайном и коррелировать с общей корпоративной стратегией. Залогом успешности инновационной стратегии является её постоянное совершенствование.
Инновационная деятельность предприятий показывает, что имеются ограничители её успешности. Наиболее существенные из них:
- инерция успеха;
- отсутствие уверенности в правильности выбранного направления изменений;
- неопределённость, присущая новому (потенциальному) стратегическому положению;
- организационные сложности, возникающие при реализации стратегии.
Для преодоления указанных препятствий предприятия могут прибегнуть к методам, используемым предприятиями - стратегическими новаторами.
Для выбора адекватной инновационной стратегии компании необходимо непрерывно осуществлять мониторинг и диагностику степени соответствия ресурсного и интеллектуального потенциала компании постоянно меняющимся потребностям рынка.
Особенно актуален поиск адекватных методов и инструментов адаптации стратегической инновации к требованиям стратегии развития предприятия, основанной на принципах эффективности и устойчивости.
1.3 Методы выбора инновационной стратегии
Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
Инновационная стратегия исходит из принципа "время - деньги".
Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее:
1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.
2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.
3. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.
4. Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.
5. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.
6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.
7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.
8. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.
Далее следует локальный уровень, определяющий НТП, – то есть к уровню фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).
Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от t1 до t3 работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 1). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается. На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма «б»). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t3) – объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма «в»), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта.
Однако определяющим в формировании конкурентоспособной научно-технической политики предприятия (фирмы) служит то обстоятельство, что средства в развитие и освоение продукта нужно вкладывать значительно раньше, чем будет получен реальный эффект в виде завоеваний прочный позиций на рынке. Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.
Полный цикл жизни отдельного поколения техники (от первых научных разработок принципа действия до снятия с промышленного производства) в условиях рыночной экономики, как правило, формируется разнонаправленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Названные циклы на протяжении жизни одного поколения техники друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.
Многочисленными исследованиями доказано, что между этими циклами имеется статистическая связь через временной лаг, равный определенному средневероятному промежутку времени. Этот лаг располагается между моментом появления технического решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., например, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, проекта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тенденции развития науки и техники. Чтобы успешно решить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).
Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свети к следующим пяти методам:
1. Метод структурно-морфологического анализа. Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТП на подотраслевом уровне.
2. Метод определения характеристик публикационной активности. Его специфика связана с тем что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно определить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Это дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТП на отраслевом уровне.
3. Метод, базирующийся на выявлении групп патентных документов с семейством патентов-аналогов большой мощности, или просто метод патиентов-аналогов. Его сущность исходит из того, что фирмы патентуют за рубежом только те идеи, которые имеют практическую значимость. Поэтому, выявляя направления, в которых мощность патиентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.
4. Метод терминологического и лексического анализа. Терминологический анализ базируется на предположении о том, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминологического аппарата. Это связано с крупными структурными сдвигами, которые первоначально не отслеживаются никакими другими методами. Поэтому метод терминологического анализа позволяет выявить зарождение принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых изменений. Лексический анализ текстов аналогичен терминологическому анализу; различие лишь в том, что рассматриваются не конкретные термины, а словосочетания (лексические единицы).
5. Метод показателей. Основывается на том, что каждая техническая система описывается набором показателей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изучая динамические характеристики показателей технических систем, можно получить четкое представление о тенденциях, имеющихся в мировой и отечественной практике и научных изысканиях.
Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно-технической политики состоит из нескольких блоков. Первый - разработка морфологической классификации предметной области. Такая классификация представляет собой формализованную таблицу, в которой технологическая (техническая) цепочка производства разбита на элементы по определенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и т.д.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных альтернативных способов осуществления. В самом упрощенном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания между вариантами аспектов деления.
Второй блок – разработка рубрикатора предметной области, например, в терминах Международной классификации изобретений. Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор документов по интересующей проблематике. Соответственно третий, четвертый и пятый блоки - информационный поиск исходной информации; анализ полученных результатов; определение рекомендаций по формированию научно-технической политики предприятий (фирм) для лиц, принимающих решения.
Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать 4 фактора:
1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.
4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.
Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.
2. Анализ инновационной деятельности ООО «Уфа-АвтоВАЗ»
2.1Экономическая характеристика ООО «Уфа-АвтоВАЗ»
Общая характеристика предприятия
Адрес: Республика Башкортостан, г. Уфа, ул. Вологодская, 60, индекс: 450035
Уфимский Автоцентр ВАЗ, был построен в числе первых тридцати трех специализированных автоцентров в СССР и запущен в работу в январе 1975 года.
Миссия компании
Мы создаём для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние наших сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.
Ценности компании
· персонал компании
· лояльность потребителей
· сильная торговая марка
· высокий научно-технический потенциал
· прочная деловая репутация
· социальная ответственность
Стратегические цели
1) Лидерство
· Сохранение лидерства на российском автомобильном рынке.
· Активная интеграция в мировое автомобилестроение.
· Достижение передового уровня квалификации персонала.
2) Эффективность
· Эффективное управление ресурсами и затратами.
· Постоянное улучшение качества.
· Развитие корпоративной культуры, ориентированной на достижение результата.
3) Гибкость
· Внедрение передовых гибких технологий производства автомобилей.
· Оперативное реагирование компании на требования рынка.
· Обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии.
Корпоративная философия
Наши основатели - акционеры и инвесторы. Они доверяют нам свой капитал и оценивают эффективность нашей деятельности.
Наш главный ресурс - персонал. Акционерное общество представляет собой коллектив рабочих, служащих и менеджеров, в котором все работают над решением общей задачи - эффективность и прибыльность бизнеса по производству современного, качественного и максимально безопасного автомобиля.
Наши автомобили - это материальное воплощение производственной культуры акционерного общества и профессионализма его персонала.
Наши поставщики - это часть нашего коллектива. Мы развиваем долгосрочные производственные связи с поставщиками на принципах сотрудничества, уважения, справедливости и взаимной выгоды.
Наши покупатели ''платят'' нам заработную плату - наши успехи зависят от них. Их мнение - главный приоритет в деятельности акционерного общества.
Наши конкуренты - это сектор нашего особого внимания. Мы готовы к открытой и честной конкуренции - как одному из главных факторов наиболее полного удовлетворения потребностей наших покупателей.
Наше будущее - непрерывное развитие. Мы будем использовать все возможные инновации в технологиях и бизнесе. Мы готовы сотрудничать с автомобильными компаниями, работающими на благо россиян, во славу России.
Политика ООО «УФА-АВТОВАЗ» в области качества
Руководство ООО «УФА-АВТОВАЗ» официально провозглашает долговременную политику в области качества для демонстрации своей приверженности принципам всеобщего менеджмента качества в деятельности по производству автомобилей.
Производство автомобилей на высоком организационном и техническом уровне, обеспечивающем удовлетворение запросов потребителей, является главной целью ООО «УФА-АВТОВАЗ», средством привлечения покупателей и основой финансового благополучия компании и ее сотрудников.
Качество выпускаемых автомобилей обеспечивается современными методами разработки продукции и технологии, интеграцией в мировое автомобилестроение, стабильностью процессов производства и полным выполнением требований документации всеми сотрудниками.
Одним из важных инструментов, обеспечивающих удовлетворение требований потребителей, является сервисно-сбытовая сеть ООО «УФА-АВТОВАЗ». Развитие сервисно-сбытовой сети - одна из приоритетных задач компании.
Работники компании - наша главная ценность. Вовлечение их в работу по улучшению качества, непрерывное обучение, постоянное внимание к условиям труда, признание и стимулирование достижений, творческой активности каждого работника - факторы, позволяющие наиболее полно использовать потенциал сотрудников.
Отношения с поставщиками мы строим на основе сотрудничества, взаимовыгодных подходов, ответственного и оперативного решения проблем. Мы рассматриваем наших поставщиков как полноправных представителей единого процесса производства автомобилей для наших потребителей.
Руководство ООО «УФА-АВТОВАЗ» считает необходимым и обязательным взять на себя функции лидера в области создания, внедрения и постоянного улучшения системы менеджмента качества.
Социальная политика ООО «УФА-АВТОВАЗ»
Общество считает необходимым заботиться о благополучии, физическом и духовном здоровье своих сотрудников, членов их семей.
Общество стремится создать условия для максимальной реализации творческого потенциала, трудовых навыков и таланта каждого работника.
Общество поддерживает благоприятные и безопасные условия труда, обеспечивает социальные гарантии, создающие уверенность персонала в будущем.
Общество делает все возможное для создания экологически чистого производства и повышения экологичности выпускаемых автомобилей.
Общество открыто для диалога с средствами массовой информации, объективно представляющих деятельность акционерного общества.
Общество готово сотрудничать с органами государственной власти всех уровней по реализации программ, направленных на повышение благосостояния россиян и развитие отечественного автомобилестроения
Акционерный капитал
Рис.2 Структура акционерного капитала ООО «УФА-АВТОВАЗ» по состоянию на 31.12.2008
В соответствие с новой редакцией устава, утвержденной общим собранием акционеров ООО «УФА-АВТОВАЗ» 27 июня 2008 года,
акционерный капитал общества составляет 9 250 270 100 руб.
Он разделен на 1 850 054 020 акций следующих категорий одинаковой номинальной стоимости:
- обыкновенные акции - 1 388 289 720 шт., что составляет 75,04% уставного капитала;
- привилегированные акции типа ''А'' - 461 764 300 шт., что составляет 24,96% уставного капитала.
Номинальная стоимость одной акции 5 (пять) рублей.
Основными стратегическими целями Общества являются:
· лидерство на российском автомобильном рынке;
· активная интеграция в мировое автомобилестроение;
· постоянное улучшение качества и обеспечение потребителей автомобилями, соответствующими международным нормам безопасности и экологии;
· эффективность бизнеса (включая эффективное управление ресурсами и затратами);
· достижение передового уровня квалификации персонала.
Анализ финансового состояния ООО «УФА-АВТОВАЗ».
Доля ОАО «АВТОВАЗ» в валовом внутреннем продукте России в 2009 году составила 1,08%, при этом доля акционерного общества в общем объеме налоговых и других поступлений в бюджет Российской Федерации составила 1,9%.
На правах собственности акционерному обществу принадлежат акции и доли 243 обществ, в которых ОАО «АВТОВАЗ» осуществляет корпоративное управление и контроль.
Анализ платежеспособности
Рис. 3 Коэффициенты платежеспособности
Анализ финансовой устойчивости
Показатели платежеспособности снизились. Показатели финансовой устойчивости остаются ниже нормы, что указывает на зависимость Общества от заемных источников финансирования.
2.2 Использование инновационных технологий в производстве автомобилей в ООО «УФА-АВТОВАЗ»
ОАО АВТОВАЗ производит легковые автомобили В, С классов ("Калина", семейство "2110", семейство "Самара-2" и др.) и полноприводные легковые автомобили ("Нива").
Все производственные мощности сосредоточены на одном заводе в г. Тольятти Самарской обл. На этом заводе выполняются все этапы изготовления автомобиля - начиная с получения заготовок (металлургическое производство) и заканчивая сборкой.
Также в состав ОАО АВТОВАЗ входят подразделения, обеспечивающие разработку новых моделей автомобилей (департамент технического развития) и подразделения, которые занимаются сбытом и техническим обслуживанием автомобилей.
Основные результативные показатели инновационных проектов ОАО «АВТОВАЗ» за период с 1996 по 2005 годы приведены в таблице 1.
Таблица 1
Основные результативные показатели экономической эффективности инновационных проектов по семействам автомобилей ОАО «АВТОВАЗ»
| Наименование показателя | Ед.измерения | Самара | Лада-110 | Калина |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Годы реализации | годы | 1984-2005 | 1996-2005 | 2005 |
| 2. Проектная мощность | шт. | 220000 | 220000 | 220000 |
| 3. Критический объем производства | шт. | 68939 | 72382 | 81525 |
| 4. Полная себестоимость автомобиля | $ | 5349 | 5672 | 5889 |
| 5. Оптовая отпускная цена | $ | 7641 | 8103 | 7361 |
| 7. Первоначальные инвестиции | млн. $ | 439,3 | 252,4 | 392,2 |
| 8. Полные инвестиции в проект | млн. $ | 674,4 | 484,6 | 484,6 |
| 9. Кумулятивный дисконтированный денежный приток | млн. $ | 986,1 | 693,1 | 605,8 |
| 10. Чистый дисконтированный доход | млн. $ | 546,7 | 440,6 | 213,6 |
| 11. Индекс рентабельности проекта | - | 2,23 | 2,75 | 1,54 |
| 12. Период окупаемости проекта | годы | 5,16 | 5,03 | 4,23 |
| 13. Внутренняя норма доходности | % | 37,78 | 44,73 | 34,42 |
| 14. Размах вариации, RЧДД | млн.$ | 51,1 | 862,5 | 772,2 |
| 15. Среднее значение ЧДД | млн.$ | 90,1 | 720,6 | 322,1 |
| 16. Среднее квадратическое отклонение, σЧДД | млн.$ | 14,0 | 243,0 | 218,2 |
| 17. Коэффициент вариантности, V | % | 16 | 34 | 68 |
В начале июля 2008 года завершилась государственная сертификация новой мелкосерийной модели АВТОВАЗа - LADA KALINA Sport 1.4. По итогам испытаний автомобиль получил Одобрение типа транспортного средства.
Базой для новой модели стал хэтчбек LADA KALINA, оснащенный 16-клапанным мотором объемом 1,4 литра. Мелкосерийный автомобиль позволит более полно реализовать потенциал, заложенный в конструкцию LADA KALINA.
22 октября 2007 года в ОАО "АВТОВАЗ" выпущена первая товарная партия автомобилей LADA PRIORA, оснащенных антиблокировочной системой тормозов (АБС). АБС существенно повышает активную безопасность автомобиля. Благодаря этой опции практически на любых дорожных покрытиях при торможении сохраняется устойчивость и управляемость, сокращается тормозной путь.
АБС для LADA PRIORA поставлена фирмой BOSCH. С внедрением антиблокировочной системы LADA PRIORA получила ряд конструктивных изменений. Они внесены в переднюю подвеску, кузов, задние тормоза, жгуты проводов.
При внедрении АБС были также внесены коррективы в технологию сборки LADA PRIORA. Для тестирования тормозной системы и заправки тормозной жидкостью на конвейере смонтирована специальная контрольно-наполнительная установка итальянской фирмы NKE. Особенность данного оборудования в том, что перед заправкой производится контроль герметичности системы с помощью вакуум-теста. Контрольно-наполнительная установка позволяет отказаться от трудоемкой операции прокачки тормозной системы и при этом настраивает ее с точностью, необходимой для антиблокировочной системы тормозов.
27 мая 2009 года ОАО "АВТОВАЗ" начал серийный выпуск своей новой модели - универсала семейства LADA PRIORA. В этом автомобиле удачно соединились действительно приемлемая цена (от 313 тысяч рублей в зависимости от комплектации), высокий уровень оснащенности и безопасности, надежность и многофункциональность.
18 января 2010 года АВТОВАЗ начал выпуск новой мелкосерийной модели - LADA Priora Coupe. Этот трехдверный хэтчбек идеален для любителей активного стиля вождения, для всех, кто хочет ездить на редком нестандартном автомобиле.
Для новинки LADA Priora Coupe разработано более 150 оригинальных деталей и узлов: задние крылья, детали каркаса кузова, передние двери, крыша, стёкла боковин и уплотнители стёкол, декоративные накладки кузова, диски колес, обивки салона. Спинки передних кресел складные, с новым раскроем обивок; каркас сидений усилен.
Перед началом мелкосерийного производства автомобиль LADA Priora Coupe успешно прошел все государственные сертификационные испытания: измерения уровня наружного и внутреннего шума, оценку тормозов, устойчивости и управляемости, проверку прочности сидений и мест их креплений, оценку электромагнитной совместимости и ряд других тестов. Проведенные краш-тесты (фронтальный удар, наезд сзади, удар в бок и др.) показали: LADA Priora Coupe с запасом выполняет нормативы, действующие в России.
LADA Priora Coupe выпускается в опытно-промышленном производстве (ООП) АВТОВАЗа. Ранее здесь выпускался предшественник новинки - трехдверный автомобиль на базе LADA 112. От этой модели LADA Priora Coupe отличается более комфортабельным салоном, ее мотор мощнее, шире набор опций. В базовую комплектацию машины входят кондиционер, парктроник, антиблокировочная система тормозов, подушки безопасности водителя и пассажира, передние ремни безопасности с механизмом предварительного натяжения и ограничения усилия, обогрев сидений, сигнализация с центральным замком и иммобилизатором, электростеклоподъемники и многое другое.
2.3 Анализ инновационной деятельности в ООО «УФА-АВТОВАЗ»
В сентябре 2007 года выпущена пилотная партия хэтчбеков LADA Priora. Помимо отработки производственной технологии, на данных автомобилях опробованы новые для семейства LADA Priora опции.
Таблица 2 – Данные для оценки инновационной активности АВТОВАЗа
| Показатель | Конец 2006г. | 2007г. | 2008г. | 2009г. | |
| Стоимость нематериальных активов, тыс.руб. | 20166 | 23906 | 29006 | 31766 | |
| Чистая прибыль, руб. | 727410 | 957845 | 1576743 | 2549967 | |
| Выручка от продаж, тыс. руб. | 816204 | 1056348 | 1652306 | 2666701 | |
| Затраты на инновацию, тыс.руб. | - | 1163564 | 985645 | 965879 | |
| Финансовый результат от инновации, тыс.руб. | - | 563387 | 856434 | 1078564 |
1. Прирост нематериальных активов (П:
- показатель эффективности инновационных проектов по фактору прироста нематериальных активов предприятия (%)
- стоимость нематериальных активов до и после инвестиций в новую технологию или усовершенствованный продукт (руб.)
2007 г. -
2008 г. -
2009 г. -
2. Пророст чистой прибыли (снижения затрат на производство и реализацию) (
– показатель эффективности инновационных проектов по фактору прироста чистой прибыли предприятия (%)
- чистая прибыль предприятия до и после инвестиций в новую технологию или усовершенствованный продукт (руб.)
2007г. – 31,68%
2008г. – 54,61%
2009г. – 61,72%
3. Прирост выручки от продаж
- показатель эффективности инновационных проектов по фактору выручки от продаж (%)
- выручка от продаж до и после инвестиций в новую технологию или усовершенствованный продукт (руб.)
2007г. – 29,42%
2008г. – 56,42%
2009г. – 61,39%
4. Рентабельность инновации КРи
- коэффициент рентабельности инновации (%)
- финансовый результат от инновации (руб.)
– затраты на инновацию (руб.)
2007 – 34,5%
2008 – -2,96%
2009 – 63,43%
Экономический результат от инновации может выражаться в получении дополнительных доходов от реализации нового продукта; в превышении фактически полученного дохода при внедрении инновации на рынок над запланированным значением; в сокращении трансакционных издержек на реализацию инновационных услуг и продуктов компании; в получении организацией прибыли от внедрения ее продуктов на новые рынки и т.д.
5. Отношение выручки от внедрения инновации к общему объему прибыли за последний год (ДВи)
ВИ – выручка от реализации новых продуктов (руб.)
ПО – общий объем прибыли предприятия (руб.)
2007 – * 100% = 53,33%
2008 – * 100% = 57,88%
2009 – *100% = 59,20%
С помощью данных формул были выполнены расчеты инновационной активности предприятия за последние три года. Полученные данные приведены в Таблице 3.
Таблица 3 « Результаты расчета инновационной активности предприятия»
| Показатель | 2007г. | 2008г. | 2009г. | |
| Прирост нематериальных активов | 18,5 | 21,3 | 9,5 | |
| Прирост чистой прибыли | 31,68 | 64,61 | 61,72 | |
| Прирост выручки от продаж | 29,42 | 56,42 | 61,39 | |
| Рентабельность инновации | 34,5 | -2,96 | 63,43 | |
| Отношение выручки от внедрения инновации к общему объему прибыли | 53,33 | 57,88 | 59,20 |
6. Период окупаемости
Исходя из сложившегося финансово-хозяйственного положения предприятия, ставку дисконта следует принять равной 17%. Период окупаемости данного инновационного проекта рассчитывается по формуле:
ПО=ЧПЛ+НСНГ/ПН
ПО – период окупаемости
ЧПЛ – число лет, предшествующих году окупаемости
НСНГ - невозмещенная стоимость на начало года окупаемости
ПН – приток наличности в течение года окупаемости
Схема расчета срока окупаемости.
1. Рассчитать дисконтированный денежный поток доходов по проекту, исходя из ставки дисконта и периода возникновения доходов.
2. Рассчитать накопленный дисконтированный денежный поток как алгебраическую сумму затрат и потока доходов по проекту.
3. Накопленный дисконтированный денежный поток рассчитывается до получения первой положительной величины.
4. Определить срок окупаемости по формуле.
| Год | 2007 | 2008 | 2009 |
| Денежный поток | (1163564) | 856434 | 1078564 |
| Дискотированный денежный поток | (1163564) | 710840,22 | 711852,24 |
| Накопленный дискотированный денежный поток | -1163564 | -452723,78 | 259128,46 |
Период окупаемости данного проекта 1,6 года, что ровняется »20 месяцам или »610 дням.
3. Оценка экономической эффективности инновационных предложений.
Данные для оценки инновационной активности предприятия ОАО «АВТОВАЗ».
Таблица 4.
| Показатель | Условное обозначение | 2007г. | 2008г. | 2009г. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Численность персонала, занятого в сфере НИР и ОКР (внедрение инноваций), чел. | Чн | 54 | 60 | 63 |
| 2. Средняя численность персонала, чел. | Чс | 1075 | 1096 | 1125 |
| 3. Стоимость внедренных в текущем году основных фондов, тыс.руб. | ОФн | 34286 | 45433 | 58566 |
| 4. Среднегодовая стоимость основных фондов предприятия, тыс.руб. | ОФсг | 67556 | 76436 | 89766 |
| 5. Выручка от продажи новой продукции или продукции с использованием новой технологии, тыс. руб. | Вн | 563387 | 956434 | 1578564 |
| 6. Выручка от продажи всей продукции, тыс. руб. | В | 1056348 | 1652306 | 2666701 |
| 7. Стоимость материальных ресурсов, используемых для НИР и ОКР, тыс. руб. | Мн | 1163564 | 985645 | 965879 |
| 8. Общая стоимость материальных ресурсов, тыс. руб. | М | 3397547 | 1845654 | 1653298 |
| 9. Интеллектуальная собственность предприятия, тыс. руб. | Си | 9453 | 11675 | 13654 |
| 10. Сумма нематериальных активов, тыс. руб. | Анм | 23906 | 29006 | 31766 |
| 11. Стоимость инвестиционных проектов инновационного характера, тыс. руб. | ИПи | 13576 | 15343 | 17564 |
| 12. Общая стоимость всех инвестиционных проектов предприятия, тыс. руб. | ИП | 32454 | 36545 | 38654 |
Выполним расчеты инновационной активности предприятия ОАО «АВТОВАЗ» по данным таблицы 4.
1. Доля сотрудников (Кн), занятых в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах.
Кн = (Чн/Чс)*100%
Кн2007 = 54/1075*100% = 5,02%
Кн2008 = 60/1096*100% = 5,47%
Кн2009 = 63/1125*100% = 5,6 %
Рассмотрев тенденцию роста показателя доли сотрудников, занятых в инновации, можно сказать, что предприятие заинтересованно в данной инновации и с каждым годом задействует в ее исполнении все больше работников.
2. Уровень освоения новой техники (Кнт)
Кнт = (ОФн/ ОФсг)*100%
Кнт2007 = 34286/67556*100% = 50,75%
Кнт2008 =45433/76436*100% = 59,44%
Кнт2009 = 58566/89766*100% = 65,24%
Данный показатель указывает на то, что ОАО «АВТОВАЗ» для внедрения нововведений использует новое оборудование и успешно его осваивает.
3. Степень освоения новой продукции (Пн)
Пн = (Вн/В)*100%
Пн2007 = 563387/1056348*100% = 53,33%
Пн2008 = 956434/165230*100% = 57,88%
Пн2009 = 1578564/196670*100% = 59,20%
Показатель Пн говорит о доле выручки от реализации новой продукции в общей прибыли организации.
4. Доля материальных ресурсов предприятия, используемых для НИР и ОКР (М)
М = (Мн/SМ)*100%
М2007 = 1163564/3397547*100% = 34,25%
М2008 = 985645/1845654*100% = 53,40%
М2009 = 965879/1653298*100% = 58,42%
5. Степень обеспеченности предприятия интеллектуальной собственностью (Ки)
Ки = (Си/Анм)*100%
Ки2007 = 9453/23906*100% = 39,54%
Ки2008 = 11675/29006*100% = 40,25%
Ки2009 = 13654/31766*100% = 42,98%
Данный показатель указывает на долю интеллектуальной собственности в общей сумме нематериальных активов предприятия.
6. Инновационный потенциал компании (ПИ)
ПИ = (ИПи/ИП)*100%
ПИ2007 = 13576/32454*100% = 41,83%
ПИ2008 =15343/36545*100% = 41,98%
ПИ2009 =17564/38654*100% = 45,44%
Показатель инновационного потенциала предприятия отражает долю инвестиционных проектов инновационного характера в общей стоимости всех инвестиционных проектов.
Результаты расчета инновационной активности предприятия ОАО «АВТОВАЗ» представлены в таблице 5.
Таблица 5
Результаты расчета инновационной активности предприятия ОАО «АВТОВАЗ», %
| Показатель | 2007г. | 2008г. | 2009г. | Изменения, +,- | Темп роста, % |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| Доля сотрудников (Кн), занятых в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах. | 5,02 | 5,47 | 5,6 | +0,58 | 111,6 |
| Уровень освоения новой техники (Кнт) | 50,75 | 59,44 | 65,24 | +14,49 | 128,6 |
| Степень освоения новой продукции (Пн) | 53,33 | 57,88 | 59,20 | +5,9 | 111 |
| Доля материальных ресурсов предприятия, используемых для НИР и ОКР (М) | 34,25 | 53,40 | 58,42 | +24,17 | 170,6 |
| Степень обеспеченности предприятия интеллектуальной собственностью (Ки) | 39,54 | 40,25 | 42,98 | +3,44 | 108,7 |
| Инновационный потенциал компании (ПИ) | 41,83 | 41,98 | 45,44 | +3,61 | 108,6 |
Результаты расчета инновационной активности предприятия ОАО «АВТОВАЗ» позволяют сделать следующие выводы: в период 2007-2009гг. на данном предприятии увеличилась доля сотрудников, занятых во внедрении НИР и ОКР, увеличивается уровень освоения новой техники, степень освоения новой продукции, доля материальных ресурсов предприятия, используемых для НИР и ОКР, степень обеспеченности предприятия интеллектуальной собственностью, а также повысился инновационный потенциал.
Заключение
Особенностью современного этапа развития инновационной деятельности является образование в крупнейших фирмах единых научно-технический комплексов, объединяющих в единый процесс исследование и производство. Это предполагает наличие тесной связи всех этапов цикла «наука -производство". Создание целостных научно-производственно-сбытовых систем объективно закономерно, обусловлено научно-техническим прогрессом и потребностями рыночной ориентации фирмы.
Эффективность деятельности организации во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, в какой мере она способна к нововведениям.
Реальные конкурентные преимущества товаропроизводителя на рынке зависят от ряда факторов общего и частного порядка. Несмотря на их относительное разнообразие, можно утверждать, что важнейшими являются факторы, определяющие условия выбора конкурентной стратегии развития организации и особенности процесса ее реализации.
В рамках общей стратегии организации можно выделить ее составляющие, одной из которых является инновационная стратегия.
Усложнение производственных процессов, повышение наукоемкости выпускаемой продукции, изменение внешней среды организации обуславливают повышение требований к содержанию ее политики, стратегии и тактики, к качеству менеджмента. В этой ситуации основным условием эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта становится уровень его реальной и потенциальной инновационности. Поэтому вполне логично определить инновационную стратегию как ключевое звено в организационной стратегии, не умаляя при этом роль и значение других ее элементов.
Необходимость инновационной деятельности, способность к нововведениям выступает как императивное требование нашего времени, является общим. Как отмечает ведущий французский специалист по социологии организаций М. Крозье, «в современной конкурентной борьбе в первую очередь борьба идет не за обладание ресурсами, материальными ценностями, а за способность к нововведениям».
На основе анализа проведенных исследований внешней и внутренней среды организации осуществляется как поиск инновационных замыслов – инвенций, так и принятие той или иной инновационной стратегии.
Разработка инновационной стратегии - сложный, многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих основных этапов: 1) определение миссии, 2) разработка дерева целей; 3) стратегический анализ; 4) выбор инновационной стратегии из альтернативных, с учетом целей фирмы и тенденций ее развития; 5) непосредственно, реализация и контроль инновационной стратегии. Инновационные стратегии являются признанным радикальным средством достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов и инвестиционных рисков.
Особое место занимает сбор и анализ необходимой для построения стратегии информации. Здесь необходимо учесть все аспекты внешних воздействующих факторов и внутрифирменные проблемы. Этот этап наиболее трудоемкий и длительный, так как приходится выполнять большой объем работы по сбору точной, основанной на первоисточниках, своевременной, конкретной информации.
Существует большое количество базовых инновационных стратегий. Они разделены по видам на основе опыта многих организаций. Каждая организация, занимающаяся инновационной деятельностью, может выбрать любой вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Но при выборе инновационной стратегии необходимо учесть общую стратегию фирмы и ее организационную структуру управления. Общие и инновационные цели должны гармонировать друг с другом. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Реализация любой инновационной стратегии связана с необходимостью перестройки организации или ее реструктуризацией в сочетании с текущими производственными процессами. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации.
Таким образом, разработка инновационной стратегии фирмы – это неотъемлемая часть успешного развития фирмы. Для того чтобы достойно конкурировать в современном изменчивом и непредсказуемом мире, необходимо выстроить грамотную и правильную стратегию развития.
“Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево. Но у нас есть очевидные доказательства того, что оно окупается с лихвой”. И. Ансофф.
Инновационная стратегия – одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.
Стратегии вообще и инновационные в частности направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия.
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления.
Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.
Список литературы
1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2006г. С.208
2. Афонин И.В. Инновационный менеджмент: учеб. пособие – М.: Гардарики, 2007. – 224 с.
3. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / А.И. Базилевич; под ред. В.Я. Горфинкеля. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 231 с.
4. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инновации. М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2007г. с.336
5. Волкова О. В. Экономика предприятия: Учебник: 2-е изд., - М.: ИНФРА-М, 2000г. С.295
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. М., 2004
7. Донцова Л.В. Инновационная деятельность: состояние, необходимость государственной поддержки, налоговое стимулирование. //Менеджмент в России и за рубежом. №3, 2008
8. Дорофеев В.Д., Дресвянников В.А. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие – Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та,2003. 189 с.
9. Ермасов С.В, Ермасова Н.Б. Инновационный менеджмент: Учебник для ВУЗов. – М.: Высшее образование, 2007
10. Завлина П. Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие Миндели. -- СПб.: Наука, 2000г. С.325
11. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Магистр, 2008. – 526 с.
12. Ильенкова С. Д., Гохберг Л. М, Инновационный менеджмент: Учебник/. - М.: ЮНИТИ, 2007г. С.311
13. Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учеб. пособие / Под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. — 3-е изд., перераб., доп. — М.: Дело, 2007. — 584 с.
14. Инновационный менеджмент: Учебник. / Под ред. Проф. В.А. Швандара, проф. В.Я. Горкинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 382 с.
15. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Под общей ред. С. А. Панова. -- М.: Экономика, 2007г. С.391
16. Ковалев Г.Д. Основы инновационного менеджмента. - М., ЮНИТИ, 2007г. С.179
17. Котлер Ф. Основы маркетинга. М.: - Ростинтэр, 2006
18. Круглова Н. Ю. Инновационный менеджмент / Под науч. Ред. Д. С. Львова. - М.: Ступень, 2007г. С.401
19. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФА-М, 2007. – 295 с.
20. Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инновационное предпринимательство. - М., Инфра-М, 2007г. С.289
21. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000г. С.357
22. Оголевой. Л. Н. . Инновационный менеджмент: Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2001г. С.236
23. Скамай Л. Риски в инновационном предпринимательстве. // РИСК. №5-6, 2008
24. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФА-М, 2008. – 368 с.
25. Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.:- Прогресс, 2008
26. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник: 5-е изд., перераб. и доп. -- М.: Дело, 2005г. С.448
27. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник: 4-е изд., перераб. и доп. -- СПб.: Питер, 2004г. С.421
28. Фатхутдинов Р.А. Инновационных менеджмент = Innovatory management: учебник для студентов вузов по специальности и направлению “менеджмент”. – М.:- Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998
29. Швандер В.А., Горфинкель В.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. -М.: ЮНИТИ, 2004г. С.398
30. Юданов А. Ю. Конкуренция. Теория и практика: Учебное пособие: 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Тандем, 2000г. С.401
