Реферат Франчайзинг 8
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ. 3
I.ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ФРАНЧАЙЗИНГА.. 5
1.1Критический анализ проблем, воздействующих на франчайзинговые гостиницы.. 8
1.2.Основные и приростные воздействия. 9
1.3.Почему проблема воздействия важна именно сегодня?. 10
1.3.1.Недостатки развития новых гостиниц. 10
1.3.2.Рынки с низкой деловой активностью.. 11
1.3.3.Сегментация торговых марок. 11
1.3.4.Консолидация франчайзинговых компаний. 13
1.4.Стратегия позиционирования торговых марок. 13
1.5.Текущая политика воздействия. 14
1.5.1.Выявление роли торговой марки. 15
1.5.2.Определение масштабов территории. 15
1.5.3.Уведомление и ответная реакция. 16
1.5.4.Оценка ситуации. 16
1.5.5.Определение воздействия. 17
1.6.Изучение эффекта воздействия. 17
1.6.1.Оценка гостиничных объектов и их характеристика. 18
1.6.2.Анализ рынка и конкуренции. 18
1.6.3.Оценка (профиль) добавляемого объекта. 19
1.6.4.Оценка (профиль) франчайзинговой компании. 19
1.6.5.Сравнение воздействия с похожими рыночными ситуациями. 20
1.6.6.Предполагаемая загрузка и среднесуточные расценки. 21
1.6.7.Определение воздействия. 21
1.7.Потенциальные трудности, возникающие при изучении воздействия. 23
1.7.1.Предположения относительно добавляемого объекта. 23
1.7.2.Оценка баз данных систем бронирования. 24
1.7.3.Рыночный имидж. 24
1.7.4.Прогнозирование предложения. 25
1.7.5.Определение будущего спроса. 25
1.7.6.Загрузка и расценки. 26
1.8.Потенциальные недостатки политики воздействия. 26
1.8.1.Нечеткая формулировка воздействия. 26
1.8.2.Неадекватное уведомление и просрочка ответа. 26
1.8.3.Отбор аналитиков. 27
1.8.4.Порог или критический уровень воздействия. 27
1.8.5.Отсутствие ретроспективного мониторинга. 28
1.9.Будущее воздействия. 29
II.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФРАНЧАЙЗНЫХ ОТНОШЕНИЙ.. 31
III.КАКУЮ ЦЕНУ ПЛАТИТ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЬ. 36
IV.ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЯ.. 38
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 40
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ.. 41
ПРИЛОЖЕНИЕ. 42
Введение:
Начать собственный бизнес — кого только не посещала эта идея, увлекая многих в пучину предпринимательства в надежде создать то, что может принести прибыль. Мысль о том, что ты сам себе хозяин, побуждала многих открыть собственное дело. Однако пока велики возможности, велик и риск. Подсчитано, что в течение первых пяти лет предпринимательство заканчивается неудачей у каждых двух из трех начинающих . Имеются две причины того, почему новое дело терпит неудачу: 1) предприниматель пытается предложить продукт или услуги, которые рынок не желает принимать, и 2) продукт, сам по себе интересный для рынка, имеет слабое маркетинговое обеспечение.
Чаще всего обе эти причины являются следствием двух факторов: 1) отсутствие надежной системы предпринимательского контроля и 2) недостаток профессиональной подготовки руководства.
Один из путей уменьшения влияния факторов риска — это участие в совместном предприятии, которое уже продемонстрировало успех на рынке, либо объединение с фирмой, которая создала продукт или услуги, принимаемые на рынке, и которая создала надежную систему финансового контроля и производства этого продукта.
Франчайзинг - это метод предпринимательства, благодаря которому предприниматель может объединиться с уже действующей большой цепью. Международная Ассоциация Франчайзных Организаций (МАФО) дает определение этому феномену как:
"... длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франчайзодатепь предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзополучателя ".
Франчайзодатель способен достичь более глубокого проникновения на рынок с минимальными инвестициями, в то время как франчайзополучатель в состоянии развернуть свою предпринимательскую деятельность с меньшим риском.
Министерством торговли США подсчитано, что закрытие франчайзных предприятий в первые пять лет их работы составляет лишь 4% . Франчайзодатель через эксперименты и приобретаемый опыт дает возможность устранить многие из тех причин, которые влекут за собой неудачи вновь начинаемого дела.
Франчайзинг может быть разделен на две категории. Первая известна как организация распределения продукта. Примером франчайзинга этой категории может служить производство и распространение прохладительных напитков, готовых к употреблению пищевых продуктов, а также продажа автомобилей. Вторая известна как форма предпринимательства .
В индустрии гостеприимства наиболее распространена вторая категория франчайзинга. "Холидей Инн", "Редиссон Хотэлз", рестораны "Деннис" и "Уэндиз" являются примерами такого подхода. В каждом договоре франшизы франчайзодатель предоставляет франчайзополучателю право использования символа, ноу-хау и системных структур франчайзодателя. Обычным условием является участие в рыночной стратегии. Франчайзодатель создает полную концепцию предприятия или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки.
I.Проблемы и перспективы франчайзинга
Наиболее часто и широко применяемой стратегией роста гостиничных компаний является использование франчайзинговых отношений. Поэтому целесообразно рассмотреть этот феномен успеха XX века более подробно, затронув как имеющиеся преимущества этой стратегии, так и проблемы, уже начинающие беспокоить специалистов гостиничного бизнеса.
По существу франчайзинг является одной из форм управления гостиницами1. Франчайзинг относится, в первую очередь, к гостиницам, затем (в меньшей степени) к ресторанам и еще в меньшей - к турагентствам. Ни культурные, ни спортивные заведения не входят в
системы, связанные франчайзинговыми договорами, несмотря на то что они - нераздельная часть индустрии гостеприимства.
Франчайзинг как способ управления гостиницами проявил полную силу и показал оптимальные результаты именно в гостиничном бизнесе.
Говоря о гостиницах, напомним, что менеджмент коллективных средств размещения (к которым гостиницы как раз и относятся) претерпел большие изменения в послевоенные годы.
Как было отмечено выше, до начала 80-х годов мировая гостиничная индустрия испытывала настоящий бум, среди причин которого обычно отмечали следующие:
- расширение клиентской базы за счет появления новых категорий потребителей (послевоенный демографический взрыв, повышение жизненного уровня населения европейских и некоторых азиатских стран, позволяющее им свободно путешествовать, превращение туризма в массовое явление и т.д.);
- рост показателей статистики туризма, в том числе бизнес-туризма, обеспечивающего загрузку отелей высокого класса;
- рост интереса инвесторов к перспективной индустрии, гарантирующей стабильные доходы;
1 По материалам работы: Лесник А.Л. Проблемы и перспективы франчайзинга в гостиничном бизнесе России//Отель. 1999. № 1.
- инфляционные процессы, характеризующие развитие основных европейских стран в 60-70-е годы, благодаря которым вложения в недвижимость (в первую очередь в гостиницы) гарантировали сохранность инвестируемых средств. Гостиницы, имевшие возможность повышать цены даже с некоторым опережением галопирующей инфляции, оказывались в более выигрышном положении, чем иные объекты недвижимости, например, жилые дома, владельцы которых были связаны с жильцами долговременными договорами.
Решительные успехи в борьбе с инфляцией, высокая конкуренция на наиболее популярных туристских направлениях, экономический спад, а затем и спад туристских прибытий, ставший особенно заметным во время Персидского кризиса, - все это нанесло серьезный удар по гостиничной индустрии в целом. «Золотой век» закончился, соответственно с этим стала меняться тактика управления, применяющаяся в гостиничном бизнесе.
Конечно, гостиничные цепи как метод управления появились уже тогда, когда мало что предвещало изменение рыночной конъюнктуры. Стремление сократить издержки, в первую очередь на «раскрутку» новой гостиницы, а также общая тенденция к унификации управленческих процессов привели к тому, что в Америке и Европе стали возникать отели, похожие как по названию, так и по стилю работы. Этот процесс достаточно подробно описан Артуром Хейли в романе «Отель», в котором рассказывается о драматической борьбе независимого отеля против одного из гигантов гостиничной индустрии, стремящегося присоединить его к своей империи.
Гостиничная цепь предполагает объединение нескольких гостиничных предприятий в коллективный бизнес, осуществляемый под единым руководством и одной торговой маркой. Преимуществом такого объединения является то, что потребители, пользующиеся услугами одной гостиничной цепи, достаточно четко представляют себе качество обслуживания и размещения, независимо от местонахождения конкретного объекта. Это позволяет существенно экономить на рекламе и продвижении нового объекта, поскольку наличие известной торговой марки не только позволяет судить о качестве предлагаемых услуг, но и включает гостиницу в уже действующую сеть бронирования и продаж.
Но даже если гостиница является частью корпоративной цепи, это не всегда обозначает коллективный бизнес, поскольку помимо полноправных членов цепи имеются еще ассоциированные члены, принимающие участие в бизнесе на основе договора франчайзинга (или франшизы).
Франчайзинг - это метод предпринимательства, благодаря которому предприниматель, имеющий гостиницу, может объединиться с уже действующей большой цепью. Франшизодатель предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франшизополучателя'.
На практике сложно определить, к какому типу управления относится то или иное заведение. Ни внешний вид, ни название не могут служить достаточным аргументом для принятия решения. В то же время если предприятие является только франчайзинг-членом какой-либо цепи, оно может управляться самостоятельно, вне контроля со стороны администрации цепи. Цепь при этом не несет ответственности за потери по франчайзинговым операциям и не имеет прав на доходы, за исключением причитающейся ей суммы по фран-чайзинговому договору.
Широко известны такие цепи, как Holiday Inn, Radisson Inn значительная часть предприятий которых входит в цепь по франчайзин-говому договору.
К основным документам, оформляемым при заключении фран-чайзингового соглашения, относятся: заявление об условиях, характеризующее франшизодателя и его бизнес, и договор, предусматривающий конкретные условия франчайзинга.
1 Определение Международной ассоциации франчайзинговых организаций (МА-ФО).
1.1Критический анализ проблем, воздействующих на франчайзинговые гостиницы
Территориальное посягательство - это современный термин, использующийся в бизнесе для описания эффекта, который оказывает конкуренция на существующее предложение. Применительно к гостиничной индустрии территориальное посягательство именуется термином «воздействие»1. Воздействие - это любое изменение в существующем порядке деловой активности гостиниц, происходящее по причине появления на рынке новых мест размещения (номеров) вдобавок к уже имеющимся. Вопросы воздействия в гостиничной индустрии стали с недавних пор первоочередной проблемой во взаимоотношениях между франщизодател^ми и франшизо-получателями. Отмеченная проблема возникает по причине конфликтов целей, вытекающих из франчайзинговых отношений. Простой пример: цель франшизодателя - расширение цепи за счет привлечения новых членов; цель получателя франшизы - увеличение оборота. Использование франчайзинговых отношений способствует росту информированности потребителей за счет расширения цепи и помогает клиентам в выборе гостиницы, но в то же самое время внедряет представление о других участниках цепи на территорию, входящую в сферу влияния конкретного отеля, что угрожает его обороту.
К сожалению, кроме территориального протекционизма нет иного однозначного способа решить этот вопрос. Тем не менее всевозрастающее количество конфликтов в гостиничной индустрии на почве отмеченного воздействия требует проведения новой политики и директивной линии, которые помогли бы как франшизодателям, так и получателям прояснить сложившуюся ситуацию путем принятия взвешенных и обдуманных решений.
1 По материалам работ: Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Перспективы российской гостиничной индустрии: Москва на острие прорыва// Вестник РАТА. 2000. № 1; Roginsky Rachel J. A Critical Analysis of Hotel Impact Issues.//Hotel Investments: Issues & Perspective. El AH&MA, 1995.
Если не будет найден разумный компромисс, дело может принять судебный оборот, что, несомненно, повлечет за собой высокие дополнительные расходы и
возникновение других прецедентов, которые не принесут пользу ни отдельным участникам конфликтов, ни отрасли в целом.
Таким образом, необходимо создать основу для установления таких отношений между франшизодателями и франшизополучателя-ми, которые стимулировали бы равноправную политику, обеспечивающую баланс интересов каждой из сторон.
1.2.Основные и приростные воздействия
Основой для возникновения этого явления стала новая стадия конкурентной борьбы между предприятиями гостиничного бизнеса, обычный результат которой - увеличение числа гостиничных номеров, не относящихся к одной и той же торговой марке. К примеру, 350-номерной отель Sheraton, открывающийся на пересечении улицы, на которой стоит работающий уже три года 400-номерной Marriott, создает ситуацию основного воздействия, влияющую на интересы компании Marriott. Другой пример: открытая 10 лет назад гостиница Plaza, находящаяся на пересечении с улицей, на которой стоит Radisson, принимает решение о присоединении к цепи Hilton. Это событие закладывает основу для конфликта на базе влияния, задевающего интересы Radisson. Речь идет не просто об увеличении количества номеров, поскольку присоединение старой гостиницы к существующей гостиничной цепи является новой формой конкурентной борьбы для Radisson1.
Воздействие прироста представляет собой эффект новой формы конкуренции на базе существующей собственности, происходящей от увеличения количества номеров, имеющих одну и ту же торговую марку, управляющихся одними и теми же франчайзинговыми компаниями или
1 Природа этого явления с позиций методологии индустриальной динамики была подробно проанализирована в работе: Лесник А.Л., Саркисов А.С., Ярцева С.И. Маркетинг: Деловая стратегия предприятия. Владивосток, 1995.
добавление к существующей цепи Comfort Inn десяти тысяч новых членов создает ситуацию воздействия прироста для ранее существовавших гостиниц этой марки. Аналогичным образом следующий пример иллюстрирует воздействие прироста, являющееся результатом процесса сегментации гостиничного продукта и франчайзинговых компаний.
Скажем, несколько лет тому назад франчайзинговая компания Stop Inns USA передала г-ну Смиту на условиях франшизы права на строительство гостиницы по некоему адресу. С недавних пор г-н
Джонс подписывает франчайзинговое соглашение, по которому его мотель, имеющий ограниченное количество услуг, но расположенный в пяти милях от гостиницы г-на Смита, присоединяется к той же цепи Stop Inns. Г-н Смит считает, что это изменение имело негативные последствия для бизнеса, поскольку оба объекта управляются одной и той же компанией и пользуются одной системой бронирования. Потенциальные потери г-на Смита в результате этого преобразования являются следствием приростного воздействия, которое возникает в силу того, что в пределах уже существующего рынка появляется новый гостиничный объект той же марки, что и ранее действующая на этом участке гостиница.
1.3.Почему проблема воздействия важна именно сегодня?
Существуют четыре основные причины, по которым оба типа воздействия, а особенно воздействие прироста, приобрели сегодня особую значимость: недостатки развития новых гостиниц, рынки с низкой деловой активностью, усилия по отраслевой сегментации торговых марок гостиничных компаний, консолидация франчайзинговых компаний.
1.3.1.Недостатки развития новых гостиниц. Начиная с середины и до конца 80-х годов количество новых гостиниц, появившихся в связи с ростом спроса на услуги размещения, расширяющимися возможностями привлечения инвестиций и общим развитием гостиничной индустрии возрастало в геометрической прогрессии. Начало 90-х годов ознаменовалось спадом деловой активности в результате войны в Персидском заливе и общим снижением спроса на услуги размещения.
Переход гостиничной индустрии от фазы роста к фазе зрелости заставляет франчайзинговые компании фокусировать свою деловую активность на перераспределении существующих средств, чтобы увеличивать число объектов и номеров, не выходя за пределы существующих систем. Впрочем, большое количество подобных преобразований произошло на участках рынка, уже занятых гостиничными компаниями. Это породило ситуации воздействия прироста. По мере созревания гостиничного рынка и роста франчайзинговых систем, являющихся результатом процесса преобразования, эффект воздействия будет также возрастать.
1.3.2.Рынки с низкой деловой активностью. На стадии зрелости в гостиничной индустрии, наряду с дисбалансом спроса и предложения, в изобилии возникали медленно развивающиеся рынки услуг размещения с невысоким процентом загрузки и низкой деловой активностью. В такой ситуации гостиницы начинали искать области распространения услуг, выходящие за рамки традиционных гостиничных рамок. Для стимулирования спроса многие владельцы гостиниц снижали расценки на размещение и тем самым создавали условия для обострения конкуренции с другими формами собственности, что в обычных условиях выходило бы за рамки честной конкуренции. Поскольку гостиницы «соревновались» на новых участках рынка, то и их воздействие друг на друга возрастало.
1.3.3.Сегментация торговых марок. Участившиеся в последнее время дискуссии, спровоцированные фактором влияния прироста, стали результатом усилий гостиничных компаний, предпринимаемых в плане отраслевой сегментации торговых марок. Например, корпорация Holiday Inn Worldwide в настоящее время имеет четыре подразделения: Holiday Inns, SunSpree Resorts,
Choice Hotel International представляет собой франчайзинговую компанию, объединяющую семь торговых марок: Sleep, Comfort, Quality, Clarion, Friendship, Econo Lodges, Rodeway. Количество членов (объемы системы): США - 2 587 объектов, Канада - 228 объектов, Латинская Америка - 36, Юго-Восточная Азия - 82 и Европа - 184.
Описание торговых марок, входящих в корпорацию:
· Sleep Inn (69 объектов) - гостиницы с ограниченным набором услуг, новое строительство, гостиницы экономического класса
· Comfort Inns and Suites (1269 объектов) - бюджет-гостиницы класса люкс, гостиницы с ограниченным набором услуг, сюиты и полусюиты
· Quality Inns, Hotels and
· Clarion Hotels, Suites, Resorts and Carnage House Inns (98) -гостиницы выше среднего уровня, курортные гостиницы и сюиты
· Rodeway Inns (107), Econo Lodge (760), Friendship Inns (107) -бюджет-гостиницы с ограниченными услугами, представлены только в Канаде и США
1 Профиль компании - характеристики сильных и слабых сторон компании в сравнении с индустриальными стандартами или конкурентами-лидерами.
Управление корпорацией:
· Председатель Совета директоров/ исполнительный директор
· Президент/директор по производству
· Вице-президент по маркетингу
· Первый вице-президент по развитию
· Второй вице-президент по развитию
· Вице-президент по франчайзингу
· Вице-президент по информационным системам
· Вице-президент по корпоративным отношениям
· Вице-президент по международным связям
· Директор по менеджменту европейского отдела
· Первый вице-президент по финансам
· Вице-президент по финансам
1.3.4.Консолидация франчайзинговых компаний. Проблема воздействия в гостиничной индустрии приобретает все большее значение благодаря также процессу консолидации франчайзинговых компаний. Результатом такого процесса является тот факт, что одна компания становится франшизодателем для нескольких отдельных гостиничных марок. Последние получают возможность, которую им предоставляет компания-франшизодатель, пользоваться общими системами бронирования и маркетинговыми исследованиями.
| | | | | | |
1.4.Стратегия позиционирования торговых марок
В качестве примера консолидированной франчайзинговой компании можно привести корпорацию Choice, которая объединяет семь различных торговых марок, действующих на гостиничных рынках различных стран. Состав и размеры корпорации, отели, входящие в систему Choice, их объемы на рынках различных стран, ценовые ориентиры и схема управления приведены выше.
Изменение юридического статуса гостиниц, продолжение падения цен на услуги размещения на рынках, отраслевая сегментация и консолидация франчайзинговых компаний - вот что ожидает гостиничную индустрию в обозримом будущем. Следовательно, это будущее готовит усиление фактора воздействия на сектор гостиничных услуг. Как результат этого процесса, франчайзинговые компании будут вынуждены разработать соответствующую политику, чтобы проанализировать эффект от обострения проблемы воздействия на отрасль и предложить адекватную схему отношений франшизодателя с франшизополучателем, сводящую к минимуму негативные последствия этого воздействия. (См. приложение, рис.1)
1.5.Текущая политика воздействия
Сущность природы рыночной экономики заключается в поощрении конкуренции, в результате чего и возникает проблема основного воздействия. В прошлом получатели франшизы часто не обращали внимания на проблему воздействия, которая на тот период не представляла собой потенциальной угрозы, так как гостиничная индустрия переживала стадию роста. Однако ограничение возможности роста и сужение размеров получаемой прибыли, т.е. то, что характеризует нынешнее состояние гостиничной индустрии, сделали проблему влияния одной из важнейших. Контрактные отношения, устанавливаемые сегодня между фрашизодателем и франшизополучате-лем, в большинстве случаев порождают проблему воздействия, которую необходимо как-то решать.
Каждая национальная франчайзинговая компания имеет свою стратегию и разрабатывает собственный набор процедур, позволяющий реагировать на проблему возрастающего воздействия. Так, например, большинство франчайзинговых компаний не пускает в обращение письменные соглашения, оперируя разовыми документами. В результате решение проблемы воздействия приобретает несколько субъективный характер и в большей степени контролируется франшизодателем. С другой стороны, многие гостиничные компании имеют формальную, оформленную в письменном виде стратегию, призванную противостоять возрастающему воздействию. Прочие компании пытаются ограничить эффект воздействия, вводя протекционистские меры на территории, на которую распространяется действие франчайзингового соглашения. В любом случае у франшизополучателей имеются очень ограниченные возможности влиять на положение, когда новые гостиничные номера появляются за пределами согласованной территории.
В то время как стратегия сопротивления воздействию меняется от одной франчайзинговой компании к другой, существуют ключевые вопросы, которые обязательно должны быть включены в различные аналитические исследования воздействия для принятия на их основе соответствующих решений.
1.5.1.Выявление роли торговой марки. Какую торговую марку франчайзинговая компания может рассматривать как факт растущего воздействия? Ограничивается ли эффект воздействия усилением конкуренции в пределах одной и той же торговой марки (т.е. конкуренции Hampton Inns с Hampton Inns)? Или же эффект воздействия проявляется только между различными марками в пределах одной и той же компании (т.е. Comfort Inns конкурирует с Quality Inns)?
1.5.2.Определение масштабов территории. Каково должно быть расстояние между объектами, чтобы можно было говорить об эффекте воздействия? Например, зона в 3 или 5 километров могла бы считаться приемлемой для городской среды, в то время как в сельской местности или небольшом городе эта зона расширилась бы до 50 километров. Вблизи аэропорта анализ эффекта воздействия необходимо ограничивать только непосредственной зоной аэропорта или же распространять его на гостиницы, расположенные вне пределов этой зоны, но предлагающие услуги по прямому обслуживанию клиентов авиакомпаний и конкурирующие с рынком гостиничных услуг самого аэропорта?
1.5.3.Уведомление и ответная реакция. В какие сроки франчайзинговая компания должна уведомить своего клиента о возникновении потенциальной ситуации воздействия? Является ли срок в 30 дней достаточным для вручения подобного уведомления или требуется, чтобы франчайзинговая компания сообщала своим клиентам об изменении ситуации за несколько месяцев до предполагаемого события? Насколько быстрой должна быть реакция франшизополу-чателя и каковы должны быть его ответные действия?
1.5.4.Оценка ситуации. Если франшизополучатель полагает, что решение франчайзинговой компании о принятии нового члена приведет к возрастанию эффекта воздействия, то кто и как оценит данную ситуацию? Здесь предлагается следующий выбор:
· внутреннее исследование складывающейся ситуации, производимое самой гостиничной компанией;
· внешнее исследование, осуществляемое привлеченными консалтинговыми группами;
· официальный арбитраж (или иной способ).
Если принимается решение обратиться к консалтинговой фирме', то данное исследование необходимо дополнить характеристикой такой фирмы, расчетами стоимости услуги и определением источников поступления необходимых средств.
1 В частности, в Москве подобные исследования проводит ассоциация «Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса».
1.5.5.Определение воздействия. Какие факторы определяют воздействие прироста? Этот вопрос влечет за собой множество других. Где критическая точка или порог воздействия? Включают ли пороги воздействия только снижение загрузки или они также должны включать эффект от падения расценок за номера? Если деловой оборот гостиницы сокращается, отражается ли это и на других источниках дохода, таких как предприятия питания, и/или других сферах генерирования поступлений? За какой период оценивается порог воздействия? За год? За три последних года? Должно ли воздействие рассматриваться только по «верхней линии» - на основе дохода или также по «нижнему пределу» - по нетто-поступлениям?
1.6.Изучение эффекта воздействия
Поскольку политика воздействия меняется от одной компании к другой, то оценка и измерение как основного, так и приростного воздействия почти всегда производится путем проведения специальных исследований. Изучение эффекта воздействия обычно предпринимается франчайзинговыми или гостиничными компаниями для оценки потенциального воздействия новых получателей франшизы или отелей одной и той же гостиничной цепи на уже существующие объекты. В идеале предпринимаемые исследования должны служить поддержанию нормальных отношений между франшизодателями и франшизополуча-телями. К сожалению, в «двойственной» ситуации одна сторона «проигрывает», поскольку результатом исследований является прояснение позиции только для одной стороны. Однако обе стороны могут «выиграть» или «проиграть» в равной степени, если исследование определяет размер компенсации за воздействие. Ниже перечисляются семь шагов, которые обычно включаются в исследования эффекта воздействия:
1. Оценка существующих объектов и их характеристика.
2. Анализ конкуренции и рынка.
3. Оценка (профиль) добавляемого объекта.
4. Оценка (профиль) франчайзинговой компании.
5. Сопоставление текущей ситуации с аналогичными примерами из прошлого на сходных рынках.
6. Предполагаемая загрузка и средний уровень расценок для существующего отеля.
7. Определение воздействия.
В приведенных выше этапах или шагах встречается термин «существующий объект», который применяется по отношению к гостинице, уже входящей в франчайзинговую систему. Термин «добавляемый объект» относится к гостинице, которую планируется присоединить к франчайзинговой системе. Термин «анализ» означает ссылку на субъект, на который возлагается проведение исследований.
1.6.1.Оценка гостиничных объектов и их характеристика. Первый шаг по проведению исследований состоит в оценке и характеристике существующего объекта гостиничной собственности. В табл. 2. (См. приложение) представлены основные характеристики и специфическая информация, используемая для дальнейшей обработки и выводов'. Аналитикам подобная информация позволяет дать оценку существующим объектам с точки зрения их конкурентоспособности на рынке, т.е. определить конкурентные преимущества или недостатки существующих объектов по отношению к добавляемым в зависимости от того, является ли добавляемый объект гостиницей, уже работающей на рынке или вновь построенной. Таким образом, характеристика существующих объектов представляет собой важный фактор количественной оценки эффекта основного воздействия или воздействия прироста.
1.6.2.Анализ рынка и конкуренции. Как только аналитик получил полное представление о существующей гостинице, он должен оценить как имеющиеся, так и будущие характеристики, отражающие конкурентную ситуацию на данном сегменте рынка размещения. В табл. 3. (См. приложение) показано, какую информацию необходимо собрать, чтобы иметь представление о гостиничной конкуренции, прогнозируемом предложении, текущем и прогнозируемом спросе, а также о предполагаемом уровне загрузки. Через выявление основных характеристик спроса и предложения аналитик получает доступ к пониманию способности рынка принять то или иное новое конкурентоспособное предложение.
1.6.3.Оценка (профиль) добавляемого объекта. Для оценки воздействия необходимо собрать как можно больше подробной информации о дополнительно вводимом объекте. Если речь идет о гостиничном объекте, уже функционирующем на рынке и только меняющем свой статус, то информация о нем будет собираться по тем же критериям, что и для уже существующих гостиниц (см. табл. 2). Если добавляемый объект представляет собой новую гостиницу, еще не действующую на рынке, тогда ее оценка будет содержать как уже имеющуюся фактическую информацию, так и предположения относительно планируемого развития. В табл. 4 (См. приложение) приведены основные характеристики и специфическая информация, которую нужно собрать в этом случае. Аналитику необходима подробная информация как основа для оценки общей конкурентоспособности добавляемого объекта на уже сложившемся рынке.
Таким образом, эта информация позволяет определить конкурентные преимущества и недостатки добавляемого объекта по сравнению с уже имеющимися на рынке, идет ли речь о вновь строящемся объекте или о переводе уже существующего отеля под новое управление.
1.6.4.Оценка (профиль) франчайзинговой компании. Так как
воздействие прироста оказывает негативный эффект на гостиничный бизнес, проигрывающий из-за добавления на рынок определенной марки гостиниц, аналитик должен иметь полное представление о франчайзинговой компании и оцениваемой марке (марках). Информация о торговой марке включает следующие компоненты:
· количество гостиниц, находящихся под управлением, как уже построенных, так и запланированных на ближайшие пять лет;
· оценка маркетингового бюджета и описание, где и как эти суммы будут потрачены;
· оценка работы системы бронирования и статистическая информация по следующим параметрам: нетто-оборот через системы резервирования, модели сезонного резервирования, количество отказов по системе, сроки и причины их возникновения, расценки и скидки, применяемые в этой системе бронирования, и т.д.;
· приоритетные партнеры, программы для постоянных клиентов, прочие инсентив-программы для туристов;
· сроки издания новых директорий с указанием данных о новых гостиницах;
· демографический срез постоянных клиентов.
Сбор подобной информации полезен, поскольку каждая фран-чайзинговая компания имеет различные стандарты и системы отчет-
ности, а также предусматривает различные услуги для туристов. Сильные и слабые стороны франчайзинговых компаний также различны. Задача аналитика состоит в том, чтобы понять, какие факторы влияют на выбор клиентом той или иной гостиницы и/или гостиничной марки.
1.6.5.Сравнение воздействия с похожими рыночными ситуациями. Обсуждение с гостиничными компаниями последствий перехода гостиниц под новое управление или появления новых отелей той же марки, вызывающих эффект воздействия, может быть полезным для оценки схожих ситуаций и их изучения. Трудно найти рыночную ситуацию, абсолютно похожую и позволяющую проводить прямое сравнение. Однако беседы с гостиничными менеджерами, уже столкнувшимися с проблемой воздействия на занимаемом ими участке рынка, могут показать, как воздействие прироста повлияло (или не повлияло) на их положение и какие ответные меры предприняла гостиница. Подобная информация часто помогает подтвердить факт существования воздействия и определить этот феномен.
1.6.6.Предполагаемая загрузка и среднесуточные расценки.
Как только необходимая информация собрана и проанализирована, можно перейти к прогнозу загрузки и расценок за проживание. Прогноз может строиться по трем сценариям:
1) как есть: принятие предположения, что добавляемого объекта не существует;
2) основное воздействие: принятие предположения, что новые номера (или новые конкурентоспособные номера) будут относиться к другой торговой марке;
3) воздействие прироста: принятие предположения, что новые номера будут относиться к той же торговой марке.
Разница в доходах от одного гостиничного номера по сценарию 1 или 2 равна величине основного воздействия: на эту сумму уменьшится доход существующей гостиницы при появлении нового конкурентного предложения. Разница между результатами по сценарию 2 или 3 соответствует величине воздействия прироста и выражается величиной дополнительного дохода, который будет потерян как в результате обострения конкуренции между гостиницами одной и той же торговой марки, так и по причине использования одних и тех же систем бронирования.
1.6.7.Определение воздействия. Шаги по оценке воздействия должны предприниматься систематически и напрямую. Действительно, если вышеописанные мероприятия будут выполнены компетентным аналитиком, то выводы, полученные при проведении исследований воздействия, будут более достоверными при использовании качественных параметров оценки, таких как воздействие прироста, общее воздействие или отсутствие воздействия.
Исследование фактора воздействия и формулировка выводов, опирающихся на количественные показатели (такие как расценки и загрузка), - наиболее субъективная часть задачи, которую берется решать аналитик. Такие исследования являются непростой задачей, поскольку анализ воздействия требует наличия эмпирических данных, предлагает многочисленные ситуации выбора и, в конечном счете, требует опыта аналитика, проводящего исследование. Субъективность количественных выводов в исследованиях растет пропорционально увеличению исследуемого временного промежутка, например при прогнозировании ситуации на срок от одного года до пяти лет.
Поскольку количественные выводы, получаемые на основе исследований фактора воздействия, всегда представляются как личностная оценка, то здесь необходимо применять методы, помогающие оценить адекватность сделанных выводов. Тесты на объективность могут включать следующие пункты:
· количественные данные об оценке подобной ситуации воздействия на других рынках;
· достижение соглашения о принятии на себя конкретных обязательств всеми сторонами, подверженными воздействию;
· подготовка ежегодных отчетов о колебаниях реальных показателей загрузки и расценок за размещение по сравнению с планируемыми, учитывая фактор сезонности;
· подготовка проектов проникновения (на основе справедливой конкуренции) на рынки каждого из конкурентов (если возможно);
· разработка матриц проектов загрузки по различным стоимостным категориям номеров.
Пользуясь этими тестами, аналитик может избежать многих потенциальных затруднений, часто сопутствующих изучению воздействия.
1.7.Потенциальные трудности, возникающие при изучении воздействия
Независимо от того, инициировано исследование воздействия уже существующей гостиницей, добавляемым объектом, франчай-зинговой компанией или проводится сторонним консультантом, в его ходе могут возникать существенные недостатки, которые могут пагубно сказаться на общих результатах и выводах. Анализ воздействия не может проводиться путем точных математических вычислений. Поэтому выводы, получаемые в ходе его проведения, могут быть неточными по множеству причин. Для минимизирования этих неточностей необходимо соблюдение простых условий: предположения должны быть разумны, факты проверены, а специалист, проводящий анализ, достаточно компетентен.
Ниже будут рассмотрены потенциальные недостатки, возникающие при исследовании воздействия, знание которых может быть полезным для составления рекомендаций и выводов по проблеме воздействия.
1.7.1.Предположения относительно добавляемого объекта.
Когда исследование воздействия касается объекта, впервые входящего на рынок, то единственной реальной информацией о нем будет его месторасположение. Потенциальные расценки и уровень загрузки новой гостиницы должны быть установлены на основании проектов и предположений. В случае с объектом, ранее уже действовавшем на рынке и поменявшем управление, должен быть намечен план усовершенствования продукта, предусматривающий выделение на это определенных средств. Здесь также имеется неопределенность, поскольку никто не может сказать, когда все усовершенствования будут внедрены.
Время выхода добавленного объекта на рынок - это тоже только предположение. Если время предполагаемого выхода определено неправильно, то потенциальное воздействие может быть значительно сокращено или увеличено по сравнению с фактическим.
1.7.2.Оценка баз данных систем бронирования. Обычно данных по бронированию, отслеживаемых гостиничными компаниями и предоставляемых для проведения исследований воздействия, недостаточно для точного определения масштабов резервирования, сделанного через данную систему. Например, если система бронирования имеет функцию регистрации отказов, то можно предположить, что некоторое количество отказов, имевших место в одной гостинице, перешло добавленному объекту той же торговой марки, который также может получить весь объем отказов по системе. Однако регистрируемые системой отказы базируются на сведениях о доступности лишь некоторых категорий номеров, которые собственник гостиницы специально размещает в системе бронирования, поэтому эти сведения не могут точно соответствовать действительным отказам. Проиллюстрируем это на примере.
Предположим, что потенциальный клиент пытается забронировать два номера на три ночи. Когда он узнает, что один из номеров занят на одну из ночей, то отказывается от бронирования. В этом случае система бронирования дает шесть отказов (два номера на три ночи).
Количество зарегистрированных отказов может ввести в заблуждение и тогда, когда не будут учитываться нестандартные случаи. Например, во время пикового спроса сотни отказов могут произойти в один день в связи с неким специальным событием (таким, как отмена торжественного события). Однако система бронирования аккумулирует эти отказы, скрывая тем самым факт, что все они произошли в один день.
1.7.3.Рыночный имидж. Важным фактором оценки воздействия является рыночный имидж торговой марки или гостиничной компании, привлекающий клиентов именно в эту гостиницу. Оценка этого фактора - вопрос субъективный, и относится к компетенции лица, осуществляющего исследование воздействия. Действительно, одна торговая марка может быть более известна, чем другая из-за таких факторов, как успешность программ маркетинга или количества гостиниц в системе. Но в конце концов определение значимости марки и ее привлекательности для клиентов устанавливается лицом, проводящим исследование воздействия.
Можно было бы предположить, что все гостиничные компании отслеживают восприятие клиентами своей гостиничной марки, что могло бы обеспечить аналитика статистически надежными и достоверными сведениями относительно репутации отеля у клиентов. Однако до настоящего времени не разработано стандартной системы оценки и измерения восприятия клиентами торговой марки гостиниц.
1.7.4.Прогнозирование предложения. В исследовании воздействия учитывается только предложение, существующее в данный момент на рынке средств размещения. Однако такая ситуация всегда подвержена изменениям. Если на рынке возникает неучтенное предложение, то становится очевидным, что прогнозы загрузки и уровня расценок не подтверждаются.
1.7.5.Определение будущего спроса. Подобно ситуации с предложением, прогноз спроса также базируется на тенденциях экономики и колебаниях туристского потока. Например, основной генератор спроса на конкретном рынке может по тем или иным причинам оставить этот рынок. Если аналитик учитывал это при проведении исследования, то этот факт найдет отражение в изменении уровня прогнозируемой загрузки. Но даже при разумном подходе к этой проблеме прогнозирование спроса остается весьма субъективной оценкой.
1.7.6.Загрузка и расценки. Для гостиниц, которые оценивая фактор воздействия принимают во внимание только загрузку номерного фонда, основным слабым местом проводимого анализа будет прогноз расценок на размещение, вытекающего из действующих моделей деловых отношений. Если первичным фактором анализа деятельности гостиниц были расценки, то разумным будет предположение, что любые изменения в расценках отражаются также на загрузке.
1.8.Потенциальные недостатки политики воздействия
Из-за изменчивости конъюнктуры рынка гостиничные компании часто не в состоянии обеспечить адекватные действия, которые бы способствовали разрешению конфликтов, возникающих на почве воздействия. Ниже приводятся основные недостатки политики воздействия и предлагаются пути по их устранению.
1.8.1.Нечеткая формулировка воздействия. Как было упомянуто ранее, одни гостиницы четко определяют политику воздействия, в то время как другие оценивают воздействие на индивидуальной, от случая к случаю, основе. Сегодняшние условия деловой жизни предписывают определять политику воздействия в письменном виде. В случае, если получатель франшизы не закрепил письменно условия присоединения своей собственности к уже действующим на этом рынке торговым маркам, то это создает основания для будущих недоразумений.
1.8.2.Неадекватное уведомление и просрочка ответа. Как отмечалось выше, гостиница может выйти из-под франшизы, если окажется, что у нее появился конкурент, подписавший с этой компанией аналогичное соглашение. В этом случае франчайзинговая компания посылает письмо, чтобы уведомить франшизополучателя об этом событии. Последний отрицает факт получения письма, что становится основой для конфликта. Чтобы избежать подобной ситуации, франчайзинговая компания должна брать на себя всю ответственность за письменное и устное уведомление франшизополучателя о потенциально возможной ситуации воздействия.
Более того, создается ситуация, что после получения письма фра-ншизополучатель имеет только 10-15 дней на количественную и качественную оценку потенциального воздействия. В таком случае франчайзинговая компания должна предоставлять необходимые данные для проведения исследований, если хочет получить ответ в такие короткие сроки.
1.8.3.Отбор аналитиков. Большая часть письменных документов о воздействии содержит список аналитиков, которые уполномочены проводить исследование воздействия для определенной гостиничной цепи. Теоретически эти эксперты являются независимыми и имеют опыт в данной области. Составление списка аналитиков представляется неплохой идеей, так как позволяет избежать ситуаций, когда франчайзинговая компания или франшизополучатель, желая провести независимое исследование ситуации воздействия, приглашает необъективного специалиста.
Но остается вопрос: кто решает, насколько объективен и опытен аналитик, который проводит исследования воздействия? Представляется, что франчайзинговая компания должна взять на себя ответственность и составить список экспертов, компетентных в области франчайзинговых отношений и ситуаций воздействия, получивших хорошие отзывы о предыдущей работе.
1.8.4.Порог или критический уровень воздействия. Порог отмечает сумму воздействий, признаваемых достаточными, чтобы отказаться от переходов существующих гостиниц под данную франшизу или от строительства новых объектов. Как уже было упомянуто, многие гостиничные компании фиксируют в письменной форме, какие специфические факторы определяют критическую ситуацию воздействия. Например, новое заявление о присоединении к системе может быть отклонено, если будет доказано, что в результате эффекта воздействия уже имеющийся объект теряет ежегодно от трех и более процентов загрузки в течение первых пяти лет, на которые производились расчеты. Другим примером мог бы стать аналогичный отказ, если в результате приростного воздействия снижение загрузки составило более пяти процентов за один год из пяти расчетных лет.
Вопрос о том, что же считать приемлемым порогом, требует детального анализа. Множество аргументов приводится в пользу того, что критическое воздействие проявляется только в загрузке. Некоторые аналитики полагают, что порог воздействия можно установить по его влиянию на размер поступлений от номера, которые являются комбинацией загрузки и устанавливаемых расценок. Тем не менее существует мнение, что только размер чистого дохода от операций или прибыли является тем ключевым показателем, который наиболее достоверно оценивает силу воздействия.
Дополнительно к проблеме поиска консенсуса по правильному измерению порога воздействия встает вопрос о том, в течение какого периода должно оцениваться воздействие. Большинство специалистов высказываются за то, чтобы установить для этого срок в один год. Другие полагают, что срок должен быть продлен до трех-пяти лет, в течение которых предлагается установить запрет на принятие под франшизу новых членов или строительство новых объектов, изменяющих обстановку на уже сформированных рынках.
Поскольку точного определения воздействия не существует, можно рекомендовать оценивать порог воздействия по колебаниям поступлений от номера за последние три года исследований.
1.8.5.Отсутствие ретроспективного мониторинга. Несмотря на усилия аналитиков и иных участников исследований, изменения условий на рынке могут полностью опровергнуть их предварительные расчеты. В то же время большинство программ воздействия не предусматривает «ретроспективного» взгляда на проводимые ранее исследования. В тех случаях, когда факт воздействия доказан, в программу изучения этого эффекта необходимо включать пункт о контроле. Более того, если доказан факт воздействия, в соглашения с франчайзин-говой компанией должны включаться условия компенсации. Важно, однако, отметить, что ретроспективные исследования воздействия могут быть дорогостоящими и мало пригодными на практике.
1.9.Будущее воздействия
Взаимоотношения между франшизодателями и франшизополуча-телями в гостиничной индустрии почти всегда складываются по необходимости. Каждый предпочитает развиваться и преуспевать в одиночку, но, подобно двум сторонам монеты, их соединяет неразрывная связь.
Воздействие представляет собой проблему, которая серьезно затрагивает франчайзинговые отношения, поскольку отражается обоюдными потерями доходов. Эти потери могут быть минимальными или же наоборот. Таким образом, важно чтобы политика воздействия становилась приоритетной для гостиничных компаний и чтобы франшизодатели и франшизополучатели честно и справедливо действовали в любой ситуации воздействия.
В будущем предполагается уменьшение конфликтов, связанных с ситуациями воздействия, как из-за протекционистских условий по защите собственных рынков, включаемых в договоры, так и по причине усложнения самих франчайзинговых договоров и процедуры переговоров по их заключению. Протекционистские условия, включаемые в договор франчайзинга, предполагают гарантии франшизо-получателю в том, что на определенной территории не появится другой отель той же торговой марки. В качестве ответной меры франчайзинговая компания может потребовать соблюдения определенных стандартов качества обслуживания и своевременных выплат всех сумм, предусмотренных договором франшизы.
В то время как на краткосрочной основе могут эффективно применяться протекционистские меры по защите территорий, приверженность определенной методологии при решении конфликтных ситуаций очень поможет в сохранении долгосрочных и плодотворных франчайзинговых отношений.
II.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФРАНЧАЙЗНЫХ ОТНОШЕНИЙ
Предпринимательство начинается с идеи, которая должна встретиться с интересами потребителей. Предприниматель изучает и опробывает продукт или услуги и улучшает их в своих предприятиях. Он может создать и управлять несколькими предприятиями. Если планируется более быстрое развитие рынка и внедрение в него, предприниматель может обратиться к продавцам франчайзинга.
Продавая франчазйнг, франчайзодатель развивает бизнес и приобретает дополнительный источник дохода. Новые сторонники и последователи помогают в совместном несении бремени рекламных расходов и продвижении продукта или услуг на рынок, получая взамен преимущества, связанные с участием в большей по размерам и уже работающей системе.
Франчайзодатель заинтересован в привлечении в свою цепь новых членов и потому, как правило, имеет специально подготовленные для заинтересованных лиц документы, наиболее важным из которых является так называемое Заявление об Условиях. Этот документ предоставляет информацию предполагаемым покупателям относительно того, кем является франчайзодатель и какой характер носит осуществляемый им бизнес.
В этом документе говорится о квалификации руководящего состава пред-приятия-франчайзодателя, упоминается о финансовой стабильности предприятия, затрагиваются вопросы франчайзинга, в чем заключается суть отношений и в каких вопросах франчайзодатель собирается помогать франчайзо-получателю. В приложении приводятся судебные процессы, в которых принял участие франчайзодатель. Описывается также то дополнительное оборудование, которое франчайзополучатель обязан приобрести в случае заключения контракта.
На основании решения, принятого Федеральной Торговой Комиссией США, Заявления об Условиях должны открыто предоставляться для рассмотрения заинтересованными сторонами. Несколько штатов потребовали, чтобы Заявления об Условиях хранились в министерствах торговли штатов. Осуществляется надзор и за тем,, чтобы франчайзодатель делал свои предложения без нарушений законодательства штата.
На практике процесс вступления в цепь в качестве франчайзингового члена оказывается чрезвычайно прост. Заявление об Условиях рассматривается потенциальным франчайзополучателем, который выражает согласие с условиями, в нем содержащимися.
Перед принятием окончательного решения рекомендуется, чтобы заинтересованная сторона имела встречи с другими франчайзополучателями с тем, чтобы характер взаимоотношений был ей более понятен.
Если предложение о продаже франчайзинга, сделанное франшизодате-лем, принято, подписывается договор. Это юридический документ, который закрепляет правоотношения между фрачайзодателем и франчайзополучателем. Договор может касаться работы предприятий в конкретной географической или рыночной среде, количества предприятий, покрываемых франчайзингом, и сроков действия договора. В случае гостиничного франчайзинга, договор определяет количество комнат и связанные с данным предприятием услуги, которые будут предлагаться. Цена франчайзинга, а также платежи за использование имущества и вознаграждение также оговариваются в договоре.
Первоначальная цена ресторанного франчайзинга колеблется от $5000 до $40 000, в то время как для некоторых предприятий франчайзинг может стоить дороже. В среднем франчайзинг составляет $21 000. Начальный срок может колебаться в пределах от 5 до 20 лет и, в случае отсутствия претензий друг к другу, может быть продлен (Hofmeister, 1986).
Для гостиничных предприятий периодические платежи зависят от числа комнат в предполагаемом предприятии. Такие платежи определяются по минимуму и колеблются в пределах от $30 до $300 за номер в год. Чем более совершенно по своим услугам предприятие, тем выше платежи по франчайзингу (Dilling, 1985). Такие платежи совершаются в момент заключения договора.
Плата покрывает получение комплекта проектных документов, полного набора инструкций по управлению предприятием, повышение квалификации высшего и среднего руководящего звена, обучение обслуживающего персонала до открытия предприятия, а также периодическую их переподготовку в течение всего времени действия договора.
Некоторые франчайзодатели берут на себя определение места будущего строительства, выбирают поставщиков строительных материалов и т.п. Но далеко не все. Те, кто этого не делает, оставляют эти вопросы на усмотрение франчайзополучателя, следя лишь за тем, чтобы он выполнял стандарты и нормы, оговоренные в договоре.
Договор предусматривает также условия его расторжения. Число расторгнутых договоров невелико, но несмотря на это условиям расторжения уделяется серьезное внимание, и тексты их всесторонне проработаны.
Потенциальные причины расторжения договора могут быть различны. Наиболее часто встречаются случаи, когда:
а) невозможно достичь уровня стандартов, установленных франчайзода-телем;
б) имеются отклонения от установленных меню или процессов;
в) отсутствуют платежи по договору и т.п.
В середине 80-х годов неуплата и невыполнение иных финансовых обязательств по договору были главными причинами расторжения договоров в общественном питании. Для гостиничной индустрии более характерным было нарушение качественных показателей (USGPO, I, 1985).
Интересно, что франчайзодатели испытывают серьезные затруднения в случае расторжения договоров в арбитражном порядке по их инициативе. Серьезность намерения расторгнуть договор должна быть подтверждена доказательствами. Как правило, арбитражи не сразу удовлетворяют требования истца, предоставляя франчайзополучателю возможность для исправления недостатков, явившихся причиной "развода". Лишь в том случае, если предприятие не выполнило распоряжений в назначенный срок, арбитраж возвращается к рассмотрению вопроса о расторжении договора и удовлетворяет требование истца.
Договор содержит в себе ответ, на каких условиях франчайзодатель может продать франчайзинг, а франчайзополучатель расторгнуть договор либо продать франчайзинг другому инвестору.
Заявление об Условиях и договор являются двумя важными источниками информации, помогающими определить характер взаимоотношений между франчайзодателем и франчайзополучателем. Они помогают в развитии и понимании вопросов предоставления услуг, а также ответственности сторон по отношению друг к другу. Кроме того, они закрепляют операционные и управленческие планы обоих предприятий.
III.КАКУЮ ЦЕНУ ПЛАТИТ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЬ
В дополнение к первоначальной сумме, выплачиваемой при заключении договора, франчайзополучатель обязан осуществлять периодические отчисления, размеры которых напрямую зависят от объемов операций. (В отношении некоторых предприятий по продаже мороженого устанавливается требование покупать мороженое только у франчайзодателя без уплаты отчислений.)
Отчисления могут составлять от 2% до 11,5% от доходов ресторана. Для гостиничной индустрии отчисления составляют от 1,5% до 5% от доходов с номерного фонда. Условия платежей определяются в договоре, точно так же как и платежи, которые обычно бывают еженедельными или ежемесячными.
В целях получения больших платежей франчайзодатель проводит периодические проверки предприятий, осмотр производства и выдачу рекомендаций о путях повышения производительности. Франчайзодатель может порекомендовать новые продукты или виды обслуживания, новое оборудование или изменения во внешнем оформлении предприятия для создания необходимого имиджа.
В дополнение к отчислениям от прибыли, вносится плата за рекламу, которая обычно составляет от 1% до 5% валового дохода. Практика идет по этому пути, хотя бывают случаи, когда такой сбор не проводится. Как правило, средства из рекламного фонда поступают на проведение новых рекламных кампаний, стимулирование продажи и осуществление специальных программ. Средства могут быть также использованы для поддержки местной рекламной кампании.
Довольно часто наблюдательный совет франчайзодателя следит за успехами рекламной программы и дает соответствующие рекомендации. Стало нормой при проведении рекламных кампаний не указывать, является ли предприятие собственностью цепи франчайзодателя или его договорным членом. Это делается для того, чтобы не было злоупотреблений рекламными средствами, принадлежащими франчайзополучателю, в интересах собственных предприятий франчайзодателя.
IV.ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЯ
Может показаться, что первоначальная плата за покупку франчайзинга невелика. Однако не следует забывать, что это только начало длинного перечня расходов предприятия, купившего франчайзинг. Дальнейшие расходы могут быть различными, в зависимости от местонахождения предприятия, архитектурных особенностей здания, а также дизайна, утвержденного франчайзодателем.
Вполне обычными для ресторанного бизнеса являются расходы в пределах от $750 тысяч до $1,5 миллионов в год. Для гостиничного они намного больше. Франчайзополучатель несет расходы по поставкам, найму и обучению своих работников.
Франчайзодатели могут предложить либо комплексную финансовую помощь, либо гарантии финансирования, что, впрочем, встречается не часто. В зависимости от цены договора и потребностей в инвестициях, франчайзода-тели могут потребовать от предполагаемого франчайзополучателя финансовых гарантий с тем, чтобы избежать крупных долгов в период открытия нового предприятия. Такие гарантии могут включать суммы от $100 000 до $1 000 000 в ценных бумагах или денежной наличности с тем, чтобы они могли быть использованы с целью покрытия первоначальных расходов.
Это объясняет тот факт, что товарищества и корпорации часто создаются для финансирования франчайзинга. Частные лица вынуждены запасаться гарантиями для обеспечения средств, необходимых на покупку франчайзинга. Использование личных накоплений, получение закладных под недвижимость, продажа дома, а также займы у друзей — все это примеры того, каким образом собирается необходимый капитал (Larkin, 1986).
Другими источниками средств являются банки, сберегательные ассоциации, предприниматели, предоставляющие кредит под проценты, а также небольшие инвестиционные компании. Однако все перечисленные способы порождают для франчайзополучателя долговые обязательства, приводящие к контролю над его предприятием, пока его долг не выплачен.
Руководство малого предприятия имеет еще один источник для приобретения франчайзинга. Поставщики и агенты по поставке оборудования могут увеличить срок кредита для нового франчайзингового предприятия. Это возможно во многих случаях при аренде земли, здания или оборудования, что дает возможность снизить объем первоначальных инвестиций. Плата за аренду земли может быть фиксированной или скользящей в зависимости от валового дохода предприятия. Группа инвесторов может приобрести франчайзинг, построить и оборудовать предприятие и сдать его в аренду, получая арендную плату и часть прибыли(ВигсН, 1986).
Короче, существует множество способов финансирования, однако каждый имеет свои достоинства и недостатки. Каждый из них должен быть всесторонне изучен.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Франчайзинг дает возможность открытия нового дела при снижении уровня риска, присущего периоду начала деятельности. Это позволяет получать большую прибыль. Доброе имя и успех одного предприятия помогает другим, если они объединяются под этим именем и предлагают идентичный продукт или услуги.
Клиенты, переезжая из одной географической местности в другую, часто разыскивают предприятие с тем именем, с которым у них связаны благоприятные воспоминания (Dilling, 1985). Способность людей узнавать знакомое название и представлять себе, с какими продуктами и обслуживанием они встретятся в нем, является очень важной причиной, побуждающей начинающих предпринимателей включаться в уже действующие франчайзинговые цепи.
Список источников:
Приложение:
Исследование воздействия: оценка конкурентных рынков
| Категория | Специальная информация |
| Исследование и оценка конкурентных гостиниц | Физические конкуренции Характеристики местоположения Совершенствование операций (в истоическом разрезе) Сегментация спроса Основные генераторы спроса Ранее сделанные и планируемые новации Модели сезонности Конкурентные преимущества и недостатки |
| Оценка и определение перспективного предложения на рынке средств размещения | Вновь построенные гостиницы Потенциальное количество переходящих гостиниц Количество номеров в существующих гостиницах Ликвидация существующих гостиниц |
| Обзор рынка и анализ общих рыночных условий | Сбор основных экономических данных и анализ общих рыночных условий, которые могут воздействовать на существующие гостиницы как конкурентно способный рынок средств размещения. Ключевые экономические факторы должны включать:
|
| Оценка текущего и потенциального спроса на услуги средств размещения | Изучение существующего на рынке спроса. Оценка потенциального спроса и прогнозирование его дальнейших изменений. Опрос основных генераторов спроса |
| Прогнозирование загрузки и среднесуточных расценок | Подготовка прогноза спроса на размещение по двум сценариям: - с учетом добавленных гостиниц - без учета добавленных гостиниц |
Таблица 4
Исследования воздействия: характеристика добавляемого объекта
| Общая характеристика | Специальная информация |
| Описание добавляемого объекта | Перечень физических характеристик добавляемого объекта и оказываемых им услуг, включая предполагаемые расходы на развитие |
| Описание местоположения | Специфические характеристики расположения и обустройство территории |
| Дата открытия | Предполагаемые сроки открытия |
| Оперативные расчеты | Статистика загрузки и расценок, предполагающая детальное описание официальных цен и действующих скидок |
| Название гостиницы | Будет или не будет название отражать специфику ее расположения или услуг (например, гостиница X - аэропорт, гостиница Y - конгрес-сцентр). |
