Реферат Оценка эффективности управления персоналом 3
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................... 3
.
1. ИЗДЕРЖКИ НА ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ ................................... 5
1.1. Классификация затрат на трудовые ресурсы.................................. 5
1.2. Характеристика затрат на персонал................................................. 6
2.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ................................................................................... 10
2.1. Понятие эффекта от управления персоналом.................................. 10
2.2. Показатели оценки экономической эффективности
управления персонала............................................................................. 11
2.3. Западные методики оценки эффективности управления
персоналом............................................................................................. 13
2.4. Формула оценки эффективности управления персоналом
в организации......................................................................................... 15
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................... 17
II
. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ............................................................ 19
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ............................................... 33
ВВЕДЕНИЕ
Методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.
При разработке методов управления персоналом следует уделять внимание проблеме оценки эффективности этого процесса, имеющей большое практическое значение.
Говоря о проблеме экономической эффективности управления персоналом, следует определить затраты и эффект, который получается в результате деятельности соответствующей службы.
Организация для осуществления своей деятельности использует трудовые ресурсы. Стоимость труда включает в себя:
· оплату выполненных работ (услуг), премии и другие денежные вознаграждения;
· стоимость выплат в натуральной форме;
· расходы организации на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт и т.д.);
· налоги, начисляемые на фонд оплаты труда;
· расходы на привлечение новых работников, имеющих более высокую квалификацию;
· дополнительные затраты на переподготовку кадров;
· расходы на организацию отдыха и т.д.
Применение ресурсного подхода к работнику на уровне организации связано с рядом методических трудностей, которые обусловлены прежде всего характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства формирует текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с. материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).
Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты организации на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.
Цель работы – исследование оценки эффективности организации управленческого труда в организации.
Задача работы – проанализировать методы оценки эффективности организации на примере конкретного предприятия.
В теоретической части курсовой работы будут освещены такие вопросы:
· понятие и классификация затрат на трудовые ресурсы, их характеристика;
· понятие экономической эффективности управления персоналом;
· характеристика показателей от эффекта управления персоналом (производительность труда, стоимость единицы труда, удельную затратоемкость и др.);
· анализ западных методик оценки эффективности управления персоналом;
· формула оценки эффективности управленияперсоналом в организации, разработанная С.А. Шапиро.
Анализ литературы представлен научными книгами по дисциплине «Управление персоналом», статьями периодических изданий и электронными средствами массовой информации.
.
1.
ИЗДЕРЖКИ НА ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ
1.1. Классификация затрат на трудовые ресурсы
Конкурентоспособность организации во многом зависит от занятого в ней персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой та кое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.
Управление персоналом на предприятии в современных условиях определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.
Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.
Издержки и затраты на трудовые ресурсы весьма многообразны. Для проведения целенаправленной аналитической работы по изучению расходов на персонал, рассмотрения их с различных позиций, выявления их роли целесообразно их классифицировать по различным признакам, представленным на рисунке 1. [2, 229-314]
Рис. 1. Основные классификационные признаки
затрат на трудовые ресурсы
1.2. Характеристика затрат на персонал
1. Фазы процесса воспроизводства рабочей силы. Затраты на персонал организации в этом случае распределяются на следующие виды:
· производство рабочей силы, которые связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала;
· распределение рабочей силы определяются масштабами внутриорганизационного перемещения рабочей силы – перевод собственных работников в другие структурные подразделения, привлечение работников со стороны (затраты на проезд, подъемные, суточные и т.д.)
· потребление (использование) рабочей силы определяется фондом оплаты труда, выплатами и льготами из поощрительных фондов, затратами, связанными с поддержаниями дееспособности рабочей силы (медицинское обслуживание и т.п.), социальной защитой и социальным страхованием.
2. Степень активность (способность приносить в будущем доход). Оценка затрат на персонал с точки зрения его способности приносить доход в будущем производится по двум группам затрат [1, 275-299]:
1.
Первоначальные (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных (см. рис. 2).
Рис. 2. Состав первоначальных затрат на персонал
2.
Восстановительные (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты приобретение нового специалиста, его обучение и затраты, связанные с уходом работающего (см. рис. 3).
Рис. 3. Состав восстановительных затрат на персонал
3. Уровень подхода предполагает оценку затрат на рабочую силу:
· с позиций государства сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников различных отраслей экономики, расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и т.д.
· с позиций организации при анализе используют усредненные показатели по всему персоналу, например, средние затраты на одного работника, средний стаж его работы и т.д. В настоящее время в организациях отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника, за исключением тех случаев, когда работник, обученный за счет средств организации и нарушивший договорные обязательства перед организацией, обязан возместить израсходованные на него средства;
· с позиций работника следует учитывать затраты самого работника на обучение, повышение квалификации за собственный счет, поиск работы и т.д.
4. Целевое назначение предполагает учет расходов по двум видам (см. рис. 4):
· основные, к которым относится оплата по результатам труда;
· дополнительные – расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д.
Рис. 4. Состав расходов организации на персонал по целевому назначению
5. Источники финансирования подразделяются на следующие виды:
· фонды общественных организаций;
· государственное финансирование из госбюджета и внебюджетных источников;
· финансирование за счет организации из прибыли и других источников;
· работник, который несет затраты на свое трудоустройство, повышение квалификации и т.д.
6. Характер затрат связан с первоначальными и восстановительными затратами и подразделяется на:
· прямые затраты;
· косвенные затраты.
7. Время возмещения связано с двумя видами затрат:
· текущими, которые включаются в себестоимость выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
· долговременными, представляющими собой капиталовложения.
8. Обязательность затрат предполагает их деление на два вида: обязательные и необязательные (социальные). При этом такое деление затрат на персонал предполагает определить приоритеты. Здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.
9. Целесообразность сокращения затрат связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты. Один из путей решения этой проблемы – создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовку персонала и т.д.
10. Место возникновения затрат. Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения (подразделения организации) очень важно, т.к. с ним связана возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом.
2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1. Понятие эффекта от управления персоналом
Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.
Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.
Эффект от
управления персоналом выражается за счет следующих показателей:
· увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;
· удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;
· эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
· относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала);
· повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.);
· увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.
Общий конечныйрезультатможно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.); как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.
В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т.п., на их величину оказывает влияние следующие факторы качества труда, представленные в таблице 1.
На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.
Таблица 1
Факторы качества труда
| Экономические факторы | Личностные факторы | Организационно-технические факторы | Социально-культурные факторы |
| · Сложность труда. · Квалификация работника. · Значение отрасли в экономике страны. · Условия труда. · Трудовой стаж. | · Умение. · Добросовестность. · Оперативность. · Инициатива. · Творческая активность. · Трудовая дисциплина. | · Привлекательность труда. · Техническая оснащенность производства. · Уровень технологической организации производства. · Рациональная организация труда. | · Коллективизм. · Социальная активность. · Общекультурное и нравственное развитие. |
2.2. Показатели оценки экономической эффективности
управления персонала
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.
Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.
В крупных производственных организациях для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт [4, 113-137]:
где Пт – показатель производительности труда;
Оп – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;
ЗТ – затраты труда (чел.–час., чел.–дн.) или среднесписочная численность работников.
Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу.
Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях стоимости единицы труда (Ст) не одинаковы, так как различаются объемы затрат на рабочую силу:
где Ст – стоимость единицы труда;
ЗРС – затраты на рабочую силу;
ЗТ – затраты труда (чел.–час., чел.–дн.) или среднесписочная численность работников.
Если на предприятии существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).
Его можно определить по одной из следующих формул:
где Ф – объемпродукции, приходящийся на 1 руб затрат на рабочую силу;
Ст – стоимость единицы труда;
ЗРС – затраты на рабочую силу;
Пт – показатель производительности труда;
Оп – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб.
Можно также рассчитать показатель, представляющий собой «удельную затратоемкость продукции», где в качестве затрат принимаются издержки предприятия па содержание рабочей силы (Ур):
где Ур – издержки предприятия на содержание рабочей силы;
Оп – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;
ЗРС – затраты на рабочую силу.
Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.
Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.
При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, вызывающих это снижение. Это позволит выяснить, какие из внешних и внутренних факторов оказали на него влияние, то есть ответить на вопрос, рационально ли использует предприятие созданный, благодаря проведенным управленческим мероприятиям, трудовой потенциал своих работников. [2, 229-314]
2.3. Западные методики оценки эффективности управления персоналом
В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:
1. Экспертная оценка. Заключается в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы. Анкетирование проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является субъективность оценок, связанная с межличностными отношениями в коллективе.
2. Метод бенчмаркинга. Заключается в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров,
показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности;
3. Метод подсчета отдачи инвестиций («return
of
investment
») –
в данном случае производится расчет показателя:
где ROI
– отдача инвестиций;
Д – доход;
ЗРС – затраты на рабочую силу.
4. Методика Д. Филлипса, включающая в себя определение следующих показателей:
1) Оценка инвестиций в службу управления персоналом:
где ОИ – оценка инвестиций;
РСП – расходы службы управления персоналом;
ОР – операционные расходы.
2) Абсентеизм – уклонение от выполнения работы без уважительных причин (прогулы и пр.).
Показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма):
ПО = ЧП + КСУ, (8)
|
ЧП – число прогулов;
КСУ – количество работников, уволившихся неожиданно.
3) Показатель удовлетворенности (качественный показатель) – число работников, удовлетворенных своей работой, выраженное в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотива-
ционно-гигиенической теории Ф. Герцберга);
4) Критерий, характеризующий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии.
5. Методика Д. Ульриха, включающая в себя:
· показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицузаработной платы;
· показатели скорости бизнес-процессов;
· расходы на проведение специальных программ и инициатив и их результаты (является, по сути, аналогом показателя ROI, описанного выше);
· скорость бизнес-процессов до нововведений и после;
· навыки работника, лояльность к руководству, моральный климат в коллективе. [5, 172-207]
2.4. Формула оценки эффективности управления персоналом
в организации
В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом в компаниях различных форм собственности и организационно-правовых форм.
Для оценки эффективности персонала С.А. Шапиро предлагает разработанную им формулу оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.
Вначале определяются отдельные показатели эффективности.
1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):
Эт = Зн × СЧР (Кт1 – Кт2), (9)
где Эт – эффект от уменьшения текучести кадров;
Зн – затраты на новичка;
СЧР – среднесписочная численность работников;
Кт1,2 – коэффициент текучести кадров соответственно на начало и конец месяца.
При этом затраты на новичка Зн рассчитывается по следующей формуле:
где Зн – затраты на новичка;
Зот – затраты на отбор персонала;
Рот – количество отобранных кандидатов.
Коэффициент текучести кадров Кт1,2 рассчитывается по следующей формуле:
где Кт1,2 – коэффициент текучести кадров на начало и конец месяца;
Рув – количество уволенных работников;
СЧР – среднесписочное число работников.
2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:
Эоб = Ззп × Рсп × N – Зоб, (12)
где Эоб – эффект от обучения с последующим совмещением профессий;
Ззп – разница между затратами на заработную плату одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;
Рсп – число работников, обучившихся смежным профессиям;
N
– календарный срок, за который рассчитывается эффективность;
Зоб – затраты на обучение.
3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):
Эп = Р × Дм × (П2 – П1), (13)
где Эп – эффект от увеличения производительности труда;
Р – число работников;
Дм – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;
П1 и П2 – производительность труда на начало и конец месяц.
Производительность труда на начало и конец месяца рассчитывается по следующей формуле:
где П1,2 – производительность труда на начало и конец месяца;
Оп – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;
Р – число работников;
Дм – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;
4. Суммарная эффективность:
Эс = Эт + Эоб + Эп, (15)
где Эс – суммарная эффективность;
Эт – эффект от уменьшения текучести кадров;
Эоб – эффект от обучения с последующим совмещением профессий;
Эп – эффект от увеличения производительности труда;
Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек. [5, 172-207]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.
Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для организации направлении. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному.
Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала:
· численность персонала;
· профессиональная квалификация;
· образование;
· мотивация труда;
· состояние здоровья и т.д.
Следствием снижения текучести кадров в свою очередь будет повышение у работников такого мотивационного фактора, как потребность в безопасности (в частности уверенность в своей занятости на данном предприятии). Эффективность таких методов управления персоналом как повышение квалификации работников, грамотная подготовка и переподготовка кадров, может быть оценена в результате интенсивного профессионального и служебного роста работников в процессе трудовой деятельности. Важными для определения эффективности выбранной кадровой политики могут оказаться и ротация кадров или совмещение профессий после проведения переподготовки, так как они снижают время на поиск работников со стороны для заполнения вакансий и затраты на обучение работников и их адаптацию в коллективе.
Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако главная задача проводимой политики – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечит определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно кдостижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.
Таким образом, можно сделать вывод, что для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полностью полагаться на расчетные показатели не следует. Необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации. [2, 229 - 314]
II
. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Западно-Сибирский металлургический комбинат производит строительный и машиностроительный прокат. Комбинат основан в
В настоящее время проблема оценки эффективности деятельности НR-службы ОАО "ЗСМК" является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу и отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности определить эффективность деятельности НR-департамента в целом. Чтобы осуществлять регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо было создать методику, позволяющую выявить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом, и внести своевременные коррективы.
В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы НR-службы и измерение ее эффективности, на комбинате планируется внедрение сбалансированной системы показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:
- выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии комбината;
- оценить вклад НR-подразделения в ее осуществление;
- контролировать затраты на персонал;
- измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.
Система сбалансированных показателей деятельности службы персонала представляет собой метод непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения.
В разработанной на ОАО "ЗСМК" системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:
1. Реализация политики управления персоналом (ответственный – дирекция по персоналу).
Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы руководства сотрудниками. Она обеспечивается на комбинате за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. Кадровая политика включает пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие и мотивация.
Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количество реализованных на комбинате стратегических НR
-проектов. Вот некоторые из них:
· оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;
· внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на комбинате квалифицированных кадров;
· реализация управляющей компанией ООО "ЕвразХолдинг" программы "Перспектива", главная задача которой - сформировать на предприятиях холдинга корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;
· обучение менеджеров по президентской программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения комбината специалистами в области руководства и организации производства.
Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой НR-службы. Специалисты отдела социологии и корпоративной культуры разработали опросник для менеджеров с целью выявления наиболее актуальных проблем в данной области и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.
2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный – отдел организации труда и заработной платы).
Ключевой фактор успеха - обеспечение максимального выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.
Показатели результативности:
· средний размер заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается уровнем текучести кадров (на комбинате за последние три года составляет 4,5-5%, что является оптимальным для нашего предприятия);
· средний размер компенсаций и социальных льгот;
· отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;
· отклонение фонда оплаты труда от бюджета;
· производительность (тонн/чел.).
Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на комбинате. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в т. ч. внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный.
Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение комбината имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. На ОАО "ЗСМК" разработан Стандарт оценки качества труда работников, в соответствии с которым определяется эффективность структурных подразделений, им выставляется оценка, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих. Коллективным договором также предусмотрены условия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход рабочих комбината должен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее, чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности на комбинате сотрудникам выплачиваются ежемесячные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.
3. Обеспечение потребности в персонале (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала). В настоящее время набор работников на предприятие является строго обоснованным, что достигается планированием штата по заявкам руководителей подразделений. Снижение же финансовых затрат на найм персонала обеспечивается реализацией политики подбора, которая при внутреннем поиске заключается в формировании кадрового резерва на позиции управленцев и специалистов, а также использовании внутренней базы данных; при внешнем поиске - в предпочтении при приеме на работу перспективных выпускников учебных заведений (по результатам теоретического обучения и практики).
Средний возраст работников комбината - 39,8 лет. Возраст 53,3% персонала - до 40 лет; 25,2% - 40-50 лет; 22,7% -старше 50 лет. Такое соотношение близко к оптимальному, т. к. обеспечивает необходимый профессионально-квалификационный состав и преемственность.
Ключевые факторы успеха:
· своевременное восполнение потребности комбината в персонале необходимого качества;
· снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников.
Показатели результативности:
- рейтинг привлекательности комбината как работодателя на рынке труда;
- процент внутреннего заполнения вакансий;
- процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;
- средние расходы на найм одного работника.
Действия по совершенствованию:
- регулярный анализ состояния рынка труда в городе;
- планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития комбината;
- оценка потенциала внутреннего и внешнего источников кадров.
4. Управление составом сотрудников (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
· средний возраст сотрудников;
· образовательный уровень;
· средний стаж работы;
· коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников. Рассчитывается по формуле:
где Ктек ч – коэффициент текучести;
Ч ув.с.ж. – число уволенных по собственному желанию, чел.;
Ч ув.нар дисц – число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;
Ч ср.спис. – среднесписочная численность за период, чел.;
· коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:
где Коб.пр. - коэффициент оборота по приему;
Чпрцн. - число принятых за период, чел.;
Чср.спис - среднесписочная численность за период, чел.;
· коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:
где Ко6ув – коэффициент оборота по увольнению;
Ч увол – число уволенных за период, чел.;
Чср.спис – среднесписочная численность за период, чел.;
· коэффициент постоянства кадров за определенный период. Рассчитывается по формуле:
где Кпост - коэффициент постоянства кадров;
С списочн.числ. – списочная численность на начало периода, чел.;
Ч увол – число уволенных за период, чел.;
Чср.спис – среднесписочная численность за этот период, чел.
Действия по совершенствованию:
- планирование предстоящих увольнений;
- определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);
- оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);
- разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. На комбинате она включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.
Для повышения уровня профессионального мастерства, творческого потенциала и создания условий для саморазвития рабочих ежегодно на предприятии проводится конкурс "Лучший молодой рабочий" с последующим повышением квалификации; для пополнения управленческого резерва комбината, выявления наиболее перспективных молодых руководителей, выработки у них специальных навыков - конкурс молодого руководителя.
5. Адаптация персонала (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха:
- повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
- создание благоприятного социально-психологического климата.
Показатели эффективности:
· процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;
· процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами. социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.
Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников на комбинате ведется работа по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Успешно функционирует молодежный инженерный клуб, цель которого - развитие навыков рационализаторской и изобретательской деятельности и выдвижение лучших технических разработок для внедрения.
При приеме нового сотрудника на комбинат за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.
Для ускорения социально-психологической адаптации на комбинате функционирует театр творческой молодежи, в котором имеются секции по различным направлениям; проводится профориентационная работа с учащимися подшефных учебных заведений, одной из форм которой является труд в летнем стройотряде; организуются мероприятия, способствующие приобщению молодежи к здоровому образу жизни.
6. Развитие персонала (ответственный - отдел планирования развития персонала).
Ключевой фактор успеха: формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.
Показатели эффективности:
· процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);
· процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно их увольнение влечет материальные и временные потери);
· процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;
· процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;
· доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию производства). Так, с целью реализации программ по снижению издержек производства на комбинате создан и успешно функционирует молодежный инженерный клуб;
· количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами. В будущем планируется их разработка для всего персонала комбината; в настоящее время они создаются только для участников кадрового резерва на основе "Дневника резервиста", содержащего план подготовки человека к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.
Действия по совершенствованию:
· создание условий для карьерного продвижения и профессионального развития;
· составление индивидуальных планов карьеры роста для сотрудников;
· внедрение практики материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.
7. Оценка персонала (ответственный - отдел оценки персонала).
Ключевой фактор успеха: поддержание состава квалифицированных сотрудников на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
· процент специалистов, прошедших аттестацию;
· количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.
Действия по совершенствованию: индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.
Аттестация персонала на комбинате - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу "360 градусов"). Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала. В настоящее время внедряется система аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:
· создавать и пополнять базу данных работников;
· сопоставлять результаты аттестаций персонала;
· оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений.
8. Обучение персонала (ответственный - Учебно-производственный центр).
Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
· процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);
· средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).
Действия по совершенствованию: анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных на комбинате квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета. Они составлены в соответствии с положениями нормативных документов.
9. Развитие корпоративной культуры (ответственный - отдел социологии и корпоративной культуры).
Ключевой фактор успеха – поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Показатели эффективности:
· уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры. В настоящее время на предприятии завершается работа по формированию "Этического кодекса". Регулярно проводятся обучающие мероприятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления. Также регулярно проводятся исследования: "Состояние значимых элементов корпоративной культуры комбината", "Ценностные ориентации - ключевой элемент культуры комбината" и др. При этом используются такие методы, как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры;
· коэффициент стабильности кадров – отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от пяти лет и более к общему числу сотрудников:
где Кстабил – коэффициент стабильности;
Сспис.числ – списочная численность персонала на начало периода, чел.;
Чсо стаж – число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.
Действия по совершенствованию: проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов ("Культура делового общения", "Формирование навыков работы в команде" и т. д.).
На предприятии регулярно проводятся социологические мониторинговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы комбината на основе документированной процедуры "Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала" с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает директор по персоналу исходя из потребности в этой информации.
Оценка эффективности деятельности
Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.
Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы в ограниченные сроки.
Для внедрения на комбинате разработанной системы BSC необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых - ее адаптация к целям деятельности каждого структурного отдела. Она заключается прежде всего в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности отдела показатели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими критериями, способными более полно отразить его деятельность.
Также необходимыми мероприятиями для внедрения на комбинате системы сбалансированных показателей являются:
· установление ответственности за ведение отдельных блоков
BSC (на комбинате она закрепляется за структурными подразделениями, однако целесообразно в каждом из них назначить ответственных за отдельные показатели, входящие в блок);
· разработка системы мотивации, которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достижение ими поставленных целей (в настоящий момент она действует на предприятии только для топ-менеджеров, однако планируется внедрить данную систему для всех сотрудников дирекции по персоналу).
При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом используется формула:
В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каждого конкретного случая в зависимости от количества структурных подразделений, входящих в службу, которая оценивается. Например, в дирекции по персоналу ОАО "ЗСМК" их шесть.
Эфопрп, Эфопиап, Эфооп, Эфоотиз, Эфосикк, Эфупц – это эффективность каждого структурного подразделения, входящего в службу по управлению персоналом, рассчитываемая по следующей формуле:
где j – каждый из рассматриваемых показателей эффективности;
к - весовое значение j-го показателя эффективности;
X
- количественная оценка j-го показателя эффективности;
п - количество показателей эффективности;
q
- количество градаций единой шкалы.
Поэтапный расчет интегрального показателя
Рассмотрим поэтапный расчет интегрального показателя по формуле (22) :
Расчет весовых значений к
j
.
Из всех ВSС, характеризующих различные аспекты деятельности каждого структурного подразделения, отбирается группа показателей следующим принципам:
· отсутствие взаимозависимых показателей (например, среднесписочная и списочная численность персонала);
· отсутствие дублирующих показателей того же назначения (например, коэффициент текучести и коэффициент оборота по увольнению);
· возможность использования по принципам расчета на всех стадиях управления. Например, показатель "% сотрудников, принятых в соответствии с заявками" можно использовать на следующих стадиях управления: планирование (по результатам сравнения с тем же показателем предыдущих периодов); корректирующие воздействия (при наблюдении негативной тенденции); анализ проведенных корректирующих мероприятий и т. д. В то же время такой показатель, как "среднее время закрытия вакансий", не удовлетворяет данному требованию, поскольку этот фактор не является показателем качества.
Отобранные показатели оцениваются экспертами - наиболее компетентными сотрудниками службы управления персоналом - по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого из них. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.
Проверить степень достоверности проведенной экспертизы можно с помощью коэффициента конкордации (т. е. согласованности, от фр. сопсогЬе - согласие) W
, который показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом. Величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает полную согласованность мнений специалистов, а равенство нулю - что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. Коэффициент W < 0,2-0,4 говорит о слабой согласованности; W
> 0,6-0,8 - о сильной. Слабая согласованность обычно является следствием следующих причин:
· в группе экспертов действительно отсутствует общность мнений;
· внутри группы существуют коалиции с высокой согласованностью суждений, однако обобщенные мнения коалиций противоположны.
Расчет коэффициента конкордации
где 12 - постоянная величина в формуле расчета коэффициента конкордации, предложенной Кендаллом;
п – число показателей;
т – число экспертов;
Rj – сумма баллов j-го показателя;
Рассмотрим пример расчета коэффициента конкордации (см. табл. 2). Допустим, что:
п - 11 показателей;
т -1 экспертов;
Rj – сумма баллов j-го показателя;
тогда
Полученный результат W свидетельствует о высокой степени согласованности экспертов.
Расчет веса каждого показателя:
где
В приведенном примере расчета (формула (24)):
т.к. 68 – сумма баллов первого показателя;
500 – сумма всех баллов всех 11 показателей.
Таблица 2
Данные для расчета коэффициентов конкордации
| № п/п | Показатели, n | Эксперты | Сумма баллов, Rj | Вес, кj (%) | ||||||
| Иванов | Петров | Сидоров | Козлов | Семенов | Галкин | Еремин | ||||
| J=1 | % сотрудников, принятых в соответствии с заявками | 10 | 10 | 8 | 10 | 10 | 10 | 10 | 68 | 13,60 |
| J=2 | Средник возраст сотрудников | 2 | 5 | 2 | 3 | 2 | 3 | 4 | 21 | 4,20 |
| J=3 | | | | | | | | | | |
| … | … | … | … | … | … | … | … | … | … | … |
| Итого | 500 (в данном случае сумма 11 рассматриваемых показателей; в каждом конкретном случае будет меняться) | 100 (постоянная величина) | ||||||||
Расчет количественной оценки показателей эффективности Х
j
.
Объективную оценку эффективности деятельности каждого структурного подразделения может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале. Каждый показатель измеряется в различных единицах (возраст – в абсолютных; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками, - в относительных, в %). Несравнимые единицы измерения нужно привести к общему знаменателю, каким и является единая шкала, приведенная в таблице 3.
Таблица 3
Единая шкала показателей эффективности
| Шкала, q (количество градаций единой шкалы) | 1 (плохо - минимальная оценка) | 2 (неудовлетворительно) | 3 (удовлетворительно) | 4 (хорошо) | 5 (отлично - максимальная оценка) |
| Показатель | Сотрудники, принятые в соответствии с заявками, % | ||||
| Возможные значения показателя (эти границы каждая организация устанавливает для себя в зависимости от того, что является для нее желаемым) | < 60 | 60-79 | 80-89 | 90-99 | 100 |
| Фактическое значение показателя | | | 85,53 | | |
| Показатель | Средний возраст сотрудников, лет | ||||
| Возможные значения показателя | < 36 и > 42 (эти границы установлены для комбината исходя из того, что оптимальный возраст – 39 лет) | 36 и 42 | 37 и 41 | 38 и 40 | 39 |
| Фактическое значение показателя | | | | 40 | |
Расчет эффективности Эф
j
На основе полученной количественной оценки показателей эффективности работы подразделения и их весовых значений рассчитываем эффективность по каждому показателю и затем общую эффективность (см. табл. 4).
Эфj = kj xj
В таблице 4 показан пример расчета для двух показателей. Для остальных девяти – технология аналогична. Итоговая эффективность подразделения 78,65% - реальная цифра, полученная при расчете эффективности одного из подразделений Западно-Сибирского комбината.
Таблица 4
Расчет эффективности по показателям
| № п/п (j) | Показатели, n | Вес, kj | Количественная оценка показателя, Xj | Эфj |
| 1 | % сотрудников, принятых в соответствии с заявками | 13,60 | 3 (оценка по единой шкале, полученная путем сопоставления фактического значения показателя (в данном случае 85,53%) с возможными значениями и оценкой, которая предусмотрена за них) | 40,8 (13,6 х 3 ) |
| 2 | Средний возраст сотрудников | 4,20 | 4 (получена аналогично предыдущему показателю) | 16,8 (4,2 х 4) |
| … | | | | |
| 11 | | | | |
| | 78,65% (сумма эффективности по каждому показателю, разделенная на количество градаций единой шкалы) | |||
Предлагаемая к внедрению система показателей для оценки деятельности подразделений УП достаточно эффективна, т.к. она представляет собой систематический, четко организованный процесс соизмерения затрат и результатов, связанных с работой HR – служб, а также соотнесения этих результатов с итогами деятельности организации, определения того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей компании и выполнению соответствующих задач.
Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия. [3]
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. А.Я. Кибанов. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.
2. В.И. Стародубов, П.И. Сидоров, И.А. Коноплева. Управление персоналом: Учебник. – М.: Геотар-Медиа, 2006.
3. Видимый результат или система сбалансированных показателей для службы персонала / Е.В. Петров, А.А. Югов, О.В, Гурина // Справочник по управлению персонала. - № 12. – 2005. – С. 28 – 40.
4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова . – М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.
5. Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. – М.: Издательство «Экзамен», 2004.
