МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ
УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
Экономический факультет
РЕФЕРАТ
по дисциплине
«Международный менеджмент»
на тему:
«Особенности международной ротации»
Подготовила:

студентка 601 группы

Грибко И.Г.

Проверила:

преподаватель кафедры менеджмента

Бритова А.А.
Симферополь, 2010г.

СОДЕРЖАНИЕ
1. Общее представление о ротации ………………………………….3

2. Международная ротация и ее свойства …………………………..8

3. Основные преимущества и недостатки

международной ротации …………………………………………….10

Список использованных источников ……

1. ОБЩЕЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О РОТАЦИИ

В международных корпорациях управление персоналом осуществляется в рамках системы, которая на уровне структурных подразделений включает в себя две подсистемы: тактическую и стратегическую.

Стратегическая подсистема управления персоналом ориентирована на разработку кадровой политики на основе анализа структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозов развития производства, занятости, стратегии корпорации.

На тактическую подсистему возложены такие функции, как:  организация набора рабочей силы (поиск, собеседование, тестирование, оформление документов); подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, организация распределения, перемещения, продвижения, увольнения работников; оценка и выдача рекомендаций для их дальнейшей карьеры; текущий учет и планирование потребностей в кадрах в рамках одного года на основе анализа их состояния.

То есть, можно сказать, что кадровая политика международных корпораций разрабатывается на тактическом и стратегическом уровне. Тактические аспекты кадровой политики разрабатываются руководством структурных подразделений корпораций с учетом стратегических целевых установок. Одним из главных направлений тактической кадровой политики является организация системы распределения, передвижения и продвижения персонала, т.е. организация системы ротации кадров.

Ротация представляет собой плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей сотрудников, способствующее разрешению мотивационных проблем, освоению новых направлений специализации, обретению и обмену опытом.

В теории управления персоналом под ротацией понимается система переводов и перемещений сотрудников внутри подразделения или компании на новые рабочие места на регулярной, правомерной и организованной основе.

Смысл ротации заключается в том, что:

1) разнообразие приносит сотруднику удовлетворение новой занимаемой должностью, новыми выполняемыми функциями, новыми поставленными задачами, достижением новых целей и результатов, то есть развитием собственной карьеры. Следовательно, сотрудник не ищет «новизны» в другой компании (хуже — у конкурентов);

2) воспитывается чувство общности между сотрудниками всей компании, усиливается их готовность к компромиссу, сотрудничеству, работе в команде.

Однако следует помнить, что сотрудник, переведенный на новую должность, быстро усваивает новые должностные обязанности и значительно медленнее — новые для себя социальные роли или новые аспекты уже привычных поведенческих ролей. Поэтому сотрудник может успешно справляться с профессиональными (функциональными) задачами, но испытывать дополнительные трудности и даже попадать в конфликтные ситуации вследствие не подтверждения своих ролевых ожиданий.

Введение в должность и адаптация сотрудника на рабочем месте – задача, как непосредственного руководителя, так и менеджера по персоналу. Для этого сотрудник получает план вхождения в должность (см. Приложение 1). Также может использоваться Целевая программа – своего рода план достижения целей (см. Приложение 2).

Более глубоко уяснить сущность ротации поможет ее классификация, построенная по следующим признакам:

1. По частоте (скорости) перемещений можно выделить

1) годовую (когда время исчисляется годами),

2) помесячную,

3) ежедневную,

4) ежечасную ротации и т.д.

Так, на японских автомобильных предприятиях перестановки рабочих с одной операции на другую в пределах участка осуществляются не только с интервалом, исчисляемым в годах или месяцах, но и ежедневно, а в некоторых случаях даже ежечасно.

2. В зависимости от траектории движения ротацию делят на:

1) кольцевую, - когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность;

2) безвозвратную, - когда перемещение происходит без возврата на свою "стартовую" должность;

3) рокировку, - при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротации  активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях "Сони" и "Хонда" считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.

3. По уровню специализации выделяют ротации:

1) по другой специальности;

2) по смежной специальности;

3) с изменением характера работы, но по той же специальности;

4) ротация, когда характер работы особо не изменяется.

4. В зависимости от того, кто является инициатором, ротации могут осуществляться:

1) по инициативе администрации организации;

2) по инициативе работника;

3) по инициативе отдела по управлению персоналом.

На многих современных предприятиях руководители высшего и среднего звеньев в подавляющем большинстве случаев перемещаются по первому типу. По своей инициативе, при неудовлетворенности их работой, в большом числе случаев перемещаются специалисты (рабочие).

5. По объекту перемещений ротации затрагивают руководителей и специалистов (рабочих).

6. По масштабу перемещений ротации делятся на:

1) внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотделовыми (внутрицеховыми), межотделовыми и т.д.;

2) внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе;

3) межрегиональные - перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны;

4) международные - применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.

          7. В зависимости от того, применяется обучение или нет, ротация бывает с обучением и без него.
          8. В зависимости от специфики карьерного пространства выделяют ротацию:

1) реальную - возможна в обычной, реально существующей организации;

2) виртуальную - является новым видом ротации и возникла вследствие развития НТП. Она делается в виртуальной организации реальным образом, но без физического присутствия человека в компании; может быть осуществлена в сетевых организациях, основанных на применении ЭВМ. Компании, применяющие сетевые организационные структуры, базируются на знаниях и информации, а их организационные структуры формируются на основе сокращения иерархических уровней, децентрализации и повышении роли информационных компьютерных технологий.

          9. По ориентации во времени ротация бывает:

1)     плановая - это та, которая будет осуществлена в будущем на основании специально составленных схем;

2)     фактическая - результат реализации планов ротации.

         10. По целям ротации делятся на перемещения для:

1)     подготовки руководящих кадров;

2)     смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте);

3)     предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов;

4)     обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.;

5)     поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности;

6)     повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.
         11. Иногда еще выделяют классификацию ротаций по вертикальному направлению движения, согласно которой ее разновидностями являются должностной рост и понижение в должности.

12. Помимо этого некоторые авторы делят ротацию на межорганизационную (переход в другую организацию) и внутриорганизационную. При этом под ней понимаются любые перемещения человека в течение трудовой жизни.

Однако многие специалисты в области менеджмента персонала считают, что такая позиция не верна. Согласно определению, данному в энциклопедическом словаре, под ротацией кадров (от лат. rotatio - круговое движение) понимаются горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами организации. То есть ее особенностью является то, что перестановки производятся в пределах только одного иерархического уровня, причем одним работодателем в пределах одной организации.
         В теории менеджмента утвердилась позиция, согласно которой оптимальный период для занятия должности руководителем составляет  5 лет, а для специалиста 3-5 лет. Однако нельзя устанавливать общий срок для всех однородных должностей. В каждом конкретном случае следует учитывать обстоятельства, влияющие на период занятия работником определенной должности.

Основными факторами, определяющими оптимальный срок пребывания человека в одной должности, являются следующие:

- период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, «вхождения» в коллектив, т.е. период адаптации, который зависит от сложности работы;

-  продолжительность и интенсивность умственных операций;

-  степень монотонности (рутинности) работы;

-  степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

-  продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

-  степень вредности и опасности работы для здоровья;

-  индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст);

-  цели ротации;

- культурные, психологические особенности народа, населяющего страну, особенности коллектива самой компании.

2. МЕЖДУНАРОДНАЯ РОТАЦИЯ И ЕЕ ФОРМЫ

Как показывает практика, в международных корпорациях в процессе управления персоналом широко используется ротация по горизонтальному направлению -  система регулярного перевода работников на аналогичные должности в другие подразделения (обычно каждые 3-5 лет) для формирования в них чувств принадлежности не к какому-нибудь одному подразделению, а к компании в целом. При этом считается, что ротация более целесообразна для специалистов широкого профиля (экономистов, менеджеров и т.п.), поскольку их обязанности имеют много общего в разных подразделениях одной и той же компании. Однако ротация не совсем приемлема для специалистов, квалификация и круг обязанностей которых довольно специфичны и уникальны, например, для специалистов вычислительной техники.

          Международная ротация в большинстве публикаций определяется как экспатриация и командирование.

Экспатриация в переводе с латинского означает временное или постоянное выселение, выдворение человека за пределы страны (своей географической или культурной зоны), которое как правило, сопровождается потерей гражданства.

Командирование (secondment) – это перемещение сотрудников на определенное время в другое подразделение компании либо иную организацию или отрасль бизнеса с целью приобретения ими новых навыков и опыта работы. Данная форма международной ротации получила широкое распространение в западных странах.

В целом, командирование сотрудников чаще осуществляется в рамках одной группы компаний, которая имеет филиалы в разных странах. Часто работников материнского предприятия направляют в открывающийся филиал, так как он не может (или не хочет) нести расходы по оплате труда, льгот, проживания, проезда, питания командированного сотрудника. По результатам исследования "Иностранные сотрудники в украинских компаниях" сайта по трудоустройству Headhunter (опрошено 135 компаний) оказалось, что каждая восьмая украинская компания планирует пополнить свой штат иностранными сотрудниками. Поиск они намерены осуществлять в странах СНГ (Россия, Белоруссия, Молдова) и Западной Европы (Германия, Италия, Франция).

Почти у половины компаний (42%) иностранные сотрудники в штате уже имеются. Как правило, это граждане России и Польши. Реже - Беларуси, Германии и США. Иногда встречаются экспанты (экспатрианты) из экзотических стран - ЮАР, Японии, Бразилии и Индонезии.

Как правило, иностранцы занимают руководящие посты - генеральных директоров, консультантов по бизнесу в целом или специализированным направлениям (например, технологиям или операционной деятельности). К прикладному опыту западных профессионалов прибегают в сферах логистики, банковского дела, страхования и рекламного креатива.

Большинство компаний, имеющих в штате экспантов (78%) являются "частью" международных компаний и корпораций, т.е. иностранные сотрудники попадают в Украину в рамках международной ротации или распределения внутри компании. Топ-менеджеры, - наиболее популярная группа иностранных сотрудников, призвана обеспечивать жизнеспособность компаний в Украине наряду с сохранением внутренних корпоративных стандартов работы.

3.ОСНОВНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ МЕЖДУНАРОДНОЙ РОТАЦИИ

Менее четверти (22%) компаний с сотрудниками-экспантами имеют украинские корни, и в большинстве случаев представлены за рубежом. Здесь больше всего предприятий, оказывающих услуги в сфере разработки программного обеспечения и игр, интернет-технологий, логистики, а также оказывающие производственные услуги.

Чаще всего необходимость в иностранных специалистах обусловлена активностью компаний на рынках других стран. Поэтому как показывают результаты исследований директора по маркетингу Группы Компаний «ИНТАЛЕВ» А. Сардака,  наибольшую популярность в области международной ротации сегодня представляют  службы, которые отвечают за рост компании на рынке и закупочную деятельность, т.е. службы маркетинга и снабжения.

Это объясняется тем, что: во-первых, обновление кадров в службе маркетинга приносит не только новые идеи и знания, но и свежую энергию борьбы за рост и достижения целей компании. Эти свойства иссякают у «старожил» служб продвижения. Новички, стараясь закрепиться на новом месте, более инициативны и деятельны. Другими словами, кадровые перестановки привносят в компанию эмоциональный кислород и держат в тонусе давно работающих сотрудников.

Во-вторых, ротация позволяет сдвинуть профиль корпоративной культуры от семейственности в отношениях в сторону здоровой конкуренции. Ротация – один из способов развития карьеры для специалистов, которые выросли из должности, когда у компании не достаточно ресурсов для продвижения их по служебной лестнице. Так, можно привести успешный пример географической ротации. Консультант из центрального офиса перешел в региональный филиал для работы над консалтинговым проектом. Через какое-то время стал там руководителем. Этот перевод сильно помог и в повышении внутренней мотивации, и в карьере через новый приобретенный опыт.

В-третьих, кадровые перестановки упрощают внедрение изменений в организации, а порой могут стать их необходимой составляющей, чтобы преодолеть сопротивление персонала этим изменениям. Ротация в службе снабжения не дает окрепнуть неэффективным с точки зрения бизнеса схемам закупок. Ротация делает структуру компании более гибкой, восприимчивой к изменениям, при этом не приходится сталкиваться с адаптацией и отсевом непроверенных кандидатов извне.

В-четвертых, внутренний подбор позволяет бороться со сложностями в поиске специалистов на внешнем рынке. Сотрудник сам инициирует свой переход. Задача руководства – не упускать из виду личные стремления сотрудника и в нужный момент выйти с предложением к сотруднику о кадровой перестановке. Координирующим звеном (собирающим заявки сотрудников и дающим рекомендации руководству) может выступить служба персонала.

         Таким образом, международная ротация имеет ряд преимуществ:

1. Снижение издержек на подбор и адаптацию новых сотрудников;

2.       Передача наиболее компетентными специалистами своего опыта и знаний,
интенсивное распространение рациональных приемов, методов работы,
технологий в зарубежных филиалах;

3.       Повышение ответственности сотрудников, так как работник, апробировавший большее количество должностных позиций, в том числе и в зарубежных отделениях, имеет лучшее представление о компании;

4.       Снижение текучести кадров в штаб-квартире транснациональной компании;

5.       Если перемещения осуществляются систематически на основании официально существующей схемы, у сотрудников возникает ощущение, что корпорация о них заботится, снижается степень отчуждения между сотрудниками и менеджментом, улучшается социально-психологический климат в компании;

6.       Использование лучших методов обучения новых сотрудников;

7.       Высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны
работающих, как в штаб-квартире, так и в зарубежном филиале;

8.       Большая преданность организации и как следствие снижение утечки информации;

9.       Снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы;

10.     Взаимозаменяемость сотрудников в случае болезней, отпусков и других не­штатных ситуаций;

11.     Устранение чувства несправедливости, вызываемое тем, что одни сотруд­ники должны выполнять более сложную и рискованную работу, а другие -
более легкую или «прибыльную»;

12.     Мотивационный рост;

13.     Развитие коммуникаций;

14.     Объективность оценки сотрудников, так как проведенная ротация позволяет увидеть специалистов и руководителей в более сложных условиях международного бизнеса и менеджмента;

15.     Снижение числа «тупиковых» должностей для сотрудников, ориентированных на вертикальный рост;

16.     В случае возникновения и угрозы распространения организационного конфликта, эффективное управление данным конфликтом, использующее кадровые перестановки и командирование оппонентов в зарубежные филиалы;

17.     Так как ротация подразумевает и рокировку (обмен специалистами), минимизация угрозы высвобождения сотрудников в случае отрицательного результата зарубежной командировки;

Однако международной ротации свойственен и ряд недостатков:

1. Возможное снижение производительности ввиду более длительного адаптационного периода в условиях незнакомой культурной и бизнес-среды;

2.            Высокая затратность процесса обучения и адаптации перемещаемых сотрудников;

3.      Высокая «цена ошибки» международных перемещений и как следствие возрастающая конфликтность между международным менеджментом и экспатриантом;

4.      Ротация может негативно повлиять на компетентный рост в рамках профильного направления;

5.            Возможность отказов сотрудников, а значит, нарушение системы ротаций.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.     Серков Л.Н. Управление человеческими ресурсами в международных корпорациях. Учебное пособие. – Симферополь, 2008г. – 69 с.;

2.     Серков Л.Н. Международный менеджмент. Учебное пособие для сам. изуч. – Симферополь, 2007г. – 159с.;

3.     Соловьева Л., Мищенко В. Путёвка в менеджмент ВЭД. – Харьков: ФАКТОР, 2008г. – 375с.;

4.     Теория и практика управления персоналом. Учебно-метод.пособие / Авт.-сост. Г.В.Щекин. – 2 изд., стереотип. – К: МАУП, 2004г. – 280 с.;

5.     www.intalev.ru
ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПЛАН
вхождения в должность

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

№	Цели	Задачи	Результаты	Оценка
1	Подбор и адаптация персонала Заполнение всех вакансий и уровней персонала в соответствии с Планами развития ГК «Алеко»	1. Планирование потребности в персонале, формулировка целей, задач и результатов должности, принципы компенсационного пакета, первичный анализ уровня зарплаты	1. Контроль за процедурой планирования потребностей в персонале (линейные менеджеры ежемесячно сдают планы на следующий месяц, перспективный план на квартал) и составление сводного плана менеджером по персоналу. Квалификационные требования, должностная инструкция (с описанием задач)	Срок – сводный план найма на 1 месяц (ежемесячно)
		2. Подбор кандидата, окончательное определение системы мотивации и условий работы	2. Предложения по структуре заработной платы и компенсационного пакета при приеме на работу	Срок – своевременность подбора (оценка от подразделений)
		3. Адаптация – введение в должность, стажировка	3. План введения в должность, адаптация, первичное обучение	Качество подбора – прохождение испытательного срока (оценка от подразделений)
		4. Оценка персональной деятельности сотрудника по окончании испытательного срока	4. Описание, внедрение и контроль за процедурой оценки сотрудников. (Лист оценки персональной деятельности сотрудника. Критерии оценки. Положение о проведении оценки по итогам испытательного срока. Процедура планирования-подбора-отбора-адаптации-оценки)	Срок – проведение процедуры оценки (оценка от подразделений)
2	Обучение Компетенция сотрудника позволяет успешно решать стратегические, тактические и оперативные задачи. Возможность заполнения новых вакансий имеющимися сотрудниками	1. Определение потребности в обучении, повышении квалификации или переподготовке сотрудников. 2. Подбор обучения, повышения квалификации, переподготовки для сотрудников компании. 3. Анализ обучения, повышения квалификации, переподготовки, предложенных службой управления персоналом	Описание, внедрение и контроль за процедурой обучения сотрудников в компании (Положение об обучении, критерии оценки успешности обучения, Лист оценки обучения)	Срок
3	Развитие персонала Удовлетворенность сотрудников развитием своей карьеры в соответствии с целями ГК «Алеко»	1. Определение возможностей развития карьеры сотрудников. 2. Анализ работы. 3. Оценка сотрудников. 4. Своевременная ротация персонала	Описание, внедрение и контроль за процессом развития сотрудников (План развития карьеры, приказ о назначении на должность, должностные инструкции, положения об отделах, Предложения по оценке персонала (необходимо добиться того, чтобы каждый сотрудник имел возможность на регулярной основе получать обратную связь от руководителей смежных подразделений)	Срок
4	Мотивация Развитие уровней потребностей сотрудников, совпадающих с целями ГК «Алеко», и их удовлетворенность	1. Определение уровней потребностей персонала. 2. Создание системы мотивации	1. Создание системы мотивации сотрудников. 2. Структура заработной платы и компенсационного пакета. 3. Система сбора информации с рынка труда и от конкурирующих организаций по компенсационным пакетам	Срок
5	Формирование корпоративной культуры Максимально возможное совпадение ценностей сотрудника с ценностями и целями ГК «Алеко» (взаимный процесс!)	1. Курирование коллективов подразделений и отдельных сотрудников. 2. Социально-психологический климат	1. Разработка и введение фирменных стандартов (Политика в области УЧР, нормы, правила, ценности). 2. Оценка социально-психологического климата. 3. Внедрение форменной одежды в магазинах ФРС	Срок Знание сотрудниками фирменных стандартов Компании
6	Формирование информационных потоков Обеспечение результативной и эффективной передачи информации в ГК «Алеко»	1. Создание системы информации в электронном виде (сайт, почта). 2. Создание системы информации в печатном виде (доска объявлений, информационный листок)	1. Создание внутреннего сайта. 2. Выпуск стенгазет	Срок
7	Социальная поддержка и защита Уверенность сотрудников в лояльности ГК «Алеко»	Создание системы материальной помощи	Положение о выплате материальной помощи	Срок