Реферат Реструктуризация 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
1. Стратегическое описание предприятия 3
2. Организационно-финансовый анализ предприятия 5
2.1. Схема организационной структуры и ее анализ 5
2.2. Анализ ликвидности 8
2.3. Показатели финансовой устойчивости 10
2.4. Показатель деловой активности 14
2.5. Показатели рентабельности 15
2.6. Вывод об ОФС предприятия 18
3. SWOT-анализ предприятия 19
3.1. Анализ внешней и внутренней среды предприятия 19
3.2 Анализ внутренней среды 21
4. Кризисные факторы предприятия 25
5. План реструктуризации 26
Заключение 29
Список используемой литературы 30
1.
Стратегическое описание предприятия
Предприятие Типография ОАО «Авангард» подведомственно Главному управлению по делам печати и массовых коммуникаций Челябинской области, относится к полиграфической отрасли промышленности, основной вид деятельности – изготовление и реализация полиграфической (печатной) продукции.
Рассматриваемое предприятие относится к разряду социально значимых, в силу специфики его деятельности.
Во-первых, цены на печать полиграфической продукции в рассматриваемом ОАО на порядок ниже, чем в других типографиях, при сопоставимом качестве печати. Во-вторых, минимальная сумма заказа на рассматриваемом предприятии равна 100 рублям (минимальный тираж – около 10 экземпляров). Таким образом, практически у всех слоев населения существует реальная возможность воспользоваться услугам данной типографии при необходимости (для сравнения: в других типографиях, как правило, минимальный тираж начинается от 100 экземпляров, а минимальная сумма заказа от 500 р.).
Основной выпуск продукции типографии приходится на различного рода бесплатные, для населения, издания (газеты, календари, листовки и так далее). Это опять же подтверждает его социальную значимость.
Общество с ограниченной ответственностью ОАО «Авангард» создано в соответствие с Федеральным законом от 08.02.98 г. N 14-ФЗ
«Об обществах с ограниченной ответственностью».
Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, с Федеральным законом от 08.02.98 г. N 14-ФЗ « Об обществах с ограниченной ответственностью», а также решением учредителя N-1 от 30 мая 2003г. о Создании Общества и настоящим Уставом.
Полное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью ОАО «Авангард». Сокращенное наименование Общества: ОАО «Авангард».
Юридический адрес предприятия:
Типография ОАО «Авангард»: Челябинская обл., г. Катав-Ивановск ул. Ленина 21.
Основной целью создания Общества является осуществление коммерческой деятельности для извлечения прибыли.
Мы работаем с клиентами из Юрюзани, Усть-Катава, Трехгорного, Сатки и других городов Челябинской области. Число наших клиентов постоянно растет.
2.
Организационно-финансовый анализ предприятия
2.1.
Схема организационной структуры и ее анализ
Рассмотрим организационную структуру, персонал организации.
Для ОАО «Авангард» в силу одного наименования продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также из-за ограниченности численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, в которой можно выделить следующие отделы: бухгалтерия, отдел снабжения, производственный отдел, отдел сбыта.
В данной организации присутствует нечеткое разграничение полномочий, хотя у каждого работника имеется свой круг функций, определяемый должностными инструкциями, квалификацией и разрядом рабочего и т.д.
Достоинствами линейно – функциональной структуры являются профессиональная специализация функциональных руководителей, высокий уровень принятия решений, разгрузка высшего руководства.
Недостатками такой структуры является снижение персональной ответственности за конечный результат, размытость ответственности и границ компетенции, сложность коммуникации, сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам, возможность конфликта между функциональными областями, особенно в отношении распределения ресурсов.
Исходя из организационной структуры органами управления ОАО «Авангард» являются Общее собрание участников и директор.
Общее собрание участников ОАО «Авангард» является высшим органом управления. К компетенции общего собрания относятся вопросы:
- внесение изменений и дополнений в Устав общества;
- реорганизация общества;
- избрание директора и досрочное прекращение его полномочий;
- избрание членов ревизионной комиссии общества;
- утверждение аудитора общества.
Общее руководство ОАО «Авангард» осуществляет генеральный директор, в функции которого входят:
- осуществляет текущее руководство за деятельностью предприятия, решая все вопросы деятельности предприятия, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию участников предприятия.;
- представляет интересы предприятия в государственных органах, предприятиях, учреждениях;
- распоряжается имуществом предприятия в пределах своей компетенции;
- заключает договора;
- выдает доверенности;
- в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников организации;
- самостоятельно определяет и утверждает структуру предприятия, его штатный и квалификационный состав, нанимает и назначает на должность и освобождает от должности работников предприятия согласно трудовому договору;
- совершает любые другие юридические и фактические действия, необходимые для достижения целей предприятия за исключением тех, которые в соответствии с уставом отнесены к исключительной компетенции участника.
Отдел бухгалтерии занимается планированием затрат на производство, управление, техническое перевооружение, прибыли, источников финансирования; организацией бухгалтерского учёта, расчётов с работниками, уплаты налогов, расчётов с поставщиками, оформления финансовой документации, работы с банком и другими кредитно-финансовыми учреждениями; координацией учётной политики предприятия, процесса отнесения затрат, уплаты налогов и отчислений; контролем за затратами, отнесением их на себестоимость или финансовый результат, правильностью оплаты труда, расходованием средств, использованием прибыли.
Отдел снабжения организует бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и материальными ресурсами, заключает договора с поставщиками.
Отдел по производству занимается организацией производственного процесса, осуществляет контроль за качеством продукции, технической исправностью оборудования, техникой безопасностью и охраной труда и обеспечивает сохранность продукции на стадии производства.
Отдел сбыта осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам, осуществляет контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателю.
Направления деятельности - производство и реализация пива.
Функции обеспечения деятельности - организация закупок (поиск поставщиков, заказ продукции, заключение контрактов); организация производства (производство продукции, контроль качества продукции, техническое обеспечение); организация сбыта (поиск покупателей, заключение договоров с покупателями, контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям).
Функции менеджмента – структура (организационная структура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); персонал (подбор и управление персоналом).
Перечень структурных звеньев – генеральный директор; отдел сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия.
Распределение направлений деятельности, функций обеспечения деятельности и функций менеджмента по структурным звеньям:
- генеральный директор
Функции менеджмента: структура (организационная структура); персонал (подбор и управление персоналом).
- отдел сбыта
Функции обеспечения деятельности: организация сбыта (поиск покупателей; заключение договоров с покупателями; контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям);
- производственный отдел
Функции обеспечения деятельности: организация производства (производство продукции; контроль качества продукции; техническое обеспечение);
- отдел снабжения
Функции обеспечения деятельности: организация закупок (поиск поставщиков; заказ продукции; заключение контрактов);
- Бухгалтерия
Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планирование затрат; анализ финансового состояния предприятия).
Таким образом, мы рассмотрели организационную структуру предприятия, а также функции, выполняемые структурными звеньями.
2.2. Анализ ликвидности.
Ликвидность - это способность предприятия погашать свои краткосрочные обязательства с помощью своих высоколиквидных активов.
Рыночные условия хозяйствования обязывают предприятия в любой период времени суметь рассчитываться по краткосрочным обязательствам, т.е. быть ликвидным. Кроме того, для успешного управления финансовой деятельностью наличные, денежные, средства для предприятия более важны, чем прибыль поскольку их отсутствие на счетах в банке в определенный момент может привести к кризисному финансовому состоянию.
В отечественной практике анализ ликвидности предприятия осуществляется путем сравнения активов, сгруппированных и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными и расположенными в порядке возрастания сроков погашения.
1.Коэффициент абсолютной ликвидности.
Кабс.л
.
= Денежные средства
Краткосрочные финансовые обязательства
2006год Кабс.л
2007год Кабс.л
2. Коэффициент промежуточной ликвидности.
Кпр.л = Денежные средства+ дебиторская задолженность
Краткосрочные финансовые обязательства
2006год Кпр.л
2007год Кпр.л
3.Коэффициент общей ликвидности.
Коб.л = Денежные средства+ дебиторская задолженность+запасы
Краткосрочные финансовые обязательства
2006год Коб.л
2007год Коб.л
| Показатели | Норма | 2006г. | 2007г. | Примечания |
| Кабс.л . | ≥ 0,2 | 0,007 | 0,01 | Предприятие не ликвидное |
| Кпр.л | ≥ 0,4 | 0,085 | 0,08 | Предприятие не ликвидное |
| Коб.л | ≥ 2,0 | 1,6 | 1,7 | Предприятие не ликвидное |
Выводы: Проанализировав коэффициенты ликвидности предприятия за 2006,2007гг. можно сделать вывод о том, что предприятие не ликвидно. Если учитывать, что предприятие должно почти столько же, сколько и ему, и в случае требования с него оплаты не возникнет угроза подрыва деятельности предприятия. Позитивен также и тот факт, что кредиторская задолженность находится в обороте предприятия и приносит доход.
2.3. Показатели финансовой устойчивости.
Финансовая устойчивость - это способность предприятия маневрировать средствами, финансовая независимость. Это также определенное состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платежеспособность
1.Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами.
Кооа = Собственный капитал
Заемный капитал
2006год Кооа
2007год Кооа
2.Коэффициент автономии предприятия.
Кооа = Собственный капитал
Сумма Пассива (Актива)баланса
2006год Кооа
2007год Кооа
3. Коэффициент реальной стоимости предприятия.
Крсп = Производственный потенциал
Величина актива баланса
Производственный потенциал = сумма основных средств + запасы + незавершенное производство
2006год Производственный потенциал = 92592 + 382348 + 8415 = 483355
2006год Крсп
2007год Производственный потенциал = 124259 + 439350 + 8848 = 572457
2007год Кооа
4. Коэффициент маневренности собственных средств.
Кмсс = Собственные оборотные средства
Собственный капитал
Собственные оборотные средства = собственный капитал – внеоборотные активы
2006год Собственные оборотные средства = 260480 – 101007 = 159473
2006год Кмсс
2007год Собственные оборотные средства = 330570 – 133107 = 197400
2007год Кмсс
| Показатели | Норма | 2006 | 2007 | Примечание |
| К ооа | ≥ 1,0 | 1,04 | 1,18 | Предприятие в 2006, 2007гг. было финансово устойчиво. Оборотные активы обеспечены собственными источниками. |
| К ап | ≥ 0,5 | 0,5 | 0,5 | Предприятие реально обладает имуществом и привлекательно для инвестирования. |
| К рсп | | 0,94 | 0,94 | Предприятие обладает реальным имуществом, необходимым для привлечения инвесторов. |
| К мсс | ≥ 0,5 | 0,61 | 0,6 | Большая часть собственных средств находится в мобильной форме, что свидетельствует о его финансовой устойчивости. |
В течение трех лет происходил рост всех активов и пассивов. Наибольшую долю в структуре активов занимали запасы, а наибольшую долю в структуре пассивов составлял собственный капитал, который имеет тенденцию к росту. Займы и кредиты в течение анализируемого периода росли, а динамика кредиторской задолженности была нестабильна.
Методологической основой анализа финансовых результатов предприятий в условиях рыночных отношений является принятая модель их формирования и использования. В анализе отчета о прибылях и убытках (таб.3) наиболее важным является сравнение чистой и валовой прибыли. Чистая прибыль в 2007 году составила 100,149 руб., темп роста составил 173,1%, что на 0,1% больше темпа роста валовой прибыли. Позитивный результат, т.к. это превышение возникло вследствие превышения темпа роста валовой прибыли над темпом роста себестоимости.
2.4. Показатель деловой активности
Обобщающим показателем финансовой эффективности ОАО «Авангард» является его деловая активность. Обобщающим показателем экономической эффективности является уровень рентабельности.
Деловая активность в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов- показателей оборачиваемости.
Анализ деловой активности исчисляется с помощью большого количества разнообразных финансовых коэффициентов. В работе остановимся на исследовании системы показателей оборачиваемости имущества и капитала организации.
Деловая активность- это способность капитала генерировать выручку в процессе осуществления хозяйственной деятельности.
Таблица 16 - Оценка оборачиваемости капитала
| Наименование | Обозначение | Алгоритм расчета | Финансовые коэффициенты | |||||||
| числитель, руб.. | знаменатель, руб.. | |||||||||
| 2005г. | 2007г. | 2005г. | 2007г. | 2005г. | 2007г. | |||||
| | Чистые доходы от реализации продукции | Среднегодовая стоимость инвестированного капитала | 1,169 | 1,17 | ||||||
| 460893 | 713508 | 431064 | 609828 | |||||||
| Коэффициент оборачиваемости основного капитала (фондоотдача) | ФО | Выручка (нетто) от продажи товаров | Среднегодовая стоимость основного имущества | 5,09 | 7,064 | |||||
| 460893 | 713508 | 90549 | 101007 | |||||||
| Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала | | Объем реализации товаров (продукции, работ, услуг) | Среднегодовая стоимость оборотных активов | 1,354 | 1,734 | |||||
| 460893 | 713508 | 340515 | 410623 | |||||||
| Коэффициент оборачиваемости производственных запасов | | Себестоимость проданных товаров | Среднегодовая стоимость запасов | 1,194 | 1,521 | |||||
| 384701 | 581668 | 322295 | 382348 | |||||||
В 2005 году деловая активность составляла 1,169 оборотов в год, т.е. один руб. капитала генерировал 1 руб. 16,9 руб. выручки. В 2007 году 1 руб. генерировал 1 руб. 17 руб. выручки. Таким образом, видно, что за два года деловая активность предприятия почти не изменилась, т.е. предприятие не может более эффективно использовать свои средства.
Предприятию следует наращивать объем продаж или по возможности ликвидировать некоторые виды активов. Коэффициент оборачиваемости основного капитала показывает, что каждый рубль, вложенный в основное имущество предприятия принес в 2005г 5 руб., а в 2007г 7 руб. выручки от продаж. Показатель в динамике увеличивается. В данном случае это означает, что производственно-технический потенциал предприятия растет.
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала показывает, что каждый рубль, инвестированный в оборотные средства принес в
Коэффициент оборачиваемости производственных запасов показывает, что на ОАО «Авангард» денежные средства, вложенные в запасы оборачиваются в 2005г 1,2 раза, а в 2007г 1,5 раза. Т.е. оборачиваемость производственных запасов в исследуемом периоде увеличилась с 1,2 об/год в 2005г до 1,5 об/год в 2007г. Это рассматривается как положительная тенденция. Т.к. это могло быть следствием сокращения излишнего накопления в структуре запасов сырья и материалов, либо увеличением спроса на готовую продукцию.
Под рентабельностью понимается такая деятельность, при которой денежная выручка от реализации продукции возмещает ее себестоимость и обеспечивает сверх того получение чистой прибыли. В свою очередь, размер чистой прибыли должен обеспечить расширенное воспроизводство.
Обобщающим показателем финансовой эффективности ОАО «Авангард» является его деловая активность. Обобщающим показателем экономической эффективности является уровень рентабельности.
2.5. Показатели рентабельности.
Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.
Под рентабельностью понимается такая деятельность, при которой денежная выручка от реализации продукции возмещает ее себестоимость и обеспечивает сверх того получение чистой прибыли. В свою очередь, размер чистой прибыли должен обеспечить расширенное воспроизводство.
1. Рентабельность продукции.
Рентабельность продукции = Прибыль от реализации
Себестоимость
2006год Рентабельность продукции
2007год Рентабельность продукции
2. Рентабельность продаж.
Рентабельность продаж = Прибыль от реализации
Объем продаж
2006год Рентабельность продаж
2007год Рентабельность продаж
3. Рентабельность активов.
Рентабельность активов = Прибыль чистая
Актив баланса
2006год Рентабельность активов
2007год Рентабельность продаж
4. Рентабельность собственного капитала.
Рентабельность собственного капитала
= Прибыль чистая
Собственный капитал
2006год Рентабельность собственного капитала
2007год Рентабельность собственного капитала
Общая рентабельность отчетного периода показывает, что каждый руб. от реализации продукции принес в 2006 году 16,5 руб. прибыли до налогообложения, а в 2007 году 18,5 руб. прибыли до налогообложения. Показатель в динамике растет, предприятие работает с большей эффективностью.
Рентабельность основной деятельности (рентабельность издержек) характеризует выгодность выпускаемого ассортимента и показывает, что на каждый руб. текущих затрат, связанных с изготовлением и реализацией продукции пришлось в 2006г 19,8 руб., в 2007г 22,7 руб. прибыли до налогообложения. Показатель в динамике растет, что характеризует рост спроса на данный вид деятельности.
Рентабельность оборота представляет собой способность выручки генерировать прибыль от продаж.
В 2006г. рентабельность оборота составила 0,165, т.е. 1 руб. выручки генерировал 16,5 руб. прибыли от продаж. В 2007г. он увеличился и составил 0,185. Рост показателя в динамике говорит о разумной политике ценообразования на ОАО «Авангард».
Если менеджеры считают что рентабельность недостаточно высока, то им можно посоветовать обратить внимание на спрос и на издержки, т.е. активизировать маркетинг на фирме и произвести анализ по видам издержек.
Норма прибыли – это способность предприятия за счет выручки от реализации продукции генерировать чистую прибыль.
В 2007г. норма прибыли составила 14%, т.е. в 1 руб. выручки предприятие получало 14 руб. чистой прибыли.
2.6.
Вывод об ОФС предприятия
Анализируя данные бухгалтерского баланса, можно рекомендовать данному предприятию осуществление следующих мер по предупреждению ухудшения финансового состояния предприятия:
1) для ликвидации дебиторской задолженности по статье «Покупатели и заказчики» необходимо проанализировать взаимоотношения фирмы с плательщиками и их платежеспособность;
2) следить за тем, чтобы во время погашать кредиторскую задолженность;
3) продолжать наращивать собственный производственный потенциал предприятия;
4) стремиться к снижению себестоимости производимых предприятием работ, услуг за счет уменьшения затрат на приобретение материалов путем поиска новых поставщиков;
3.
SWOT-
анализ предприятия
3.1 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Оценим основные внешние факторы применительно к ОАО «Авангард».
1) Инфляция. За последний год наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.
2) Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность ООО и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.
II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения ООО необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей. В настоящее время основным законодательным документом, регулирующим деятельность организации, является закон «Об акционерных обществах».
III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:
1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г.Катав-Ивановск функционирует только данная типография. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию легче удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.
2) Изменение доходов потребителей. В настоящее время ОАО «Авангард» ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.
3) Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. В настоящее время в регионе наблюдается демографический кризис, поэтому увеличение спроса на издания будет низкое. Но все же спрос постоянен.
V. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ОАО «Авангард», относятся следующие:
- средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим.
- движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.
- усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению, что неспособствует увеличению объемов продаж.
3.2 Анализ внутренней среды
Анализ внутренней среды начинается с определения миссии и целей организации.
Миссию ООО «Улан-Удэнское» можно сформулировать следующим образом: является содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения Республики Бурятия в свежей прессе, а также более полного и эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов.
Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.
Ключевыми целями организации являются: повышение финансовой устойчивости предприятия, дальнейшее увеличение мощности предприятия, увеличение доли рынка, увеличение ассортимента продукции.
Для достижения вышеуказанных целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности: производит продукцию по традиционным и новым рецептурам; осуществляет строжайший контроль за качеством продукции; организует работу по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии; обеспечивает надлежащее ведение бухгалтерского учета.
Основной методикой стратегического анализа служит SWOT – анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT – анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.
Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.
Цель SWOT – анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Составим СВОТ – анализ для ОАО «Авангард».
СВОТ - анализ предприятия
| Внутренняя среда | Возможности 1. Усовершенствованная технология производства 2. Большой спрос на производимую продукцию 3. Благоприятный имидж | Угрозы 1. Высокий уровень конкуренции 2. Рост цен на сырье, топливо электроэнергию 3. Рост налогов и пошлин |
| Сильные стороны 1. Наличие и рост высококвалифицированных кадров 2. Высокое качество продукции 3.Современное оборудование | Стратегия роста, расширение деятельности организации | Усиление позиций на рынке |
| Слабые стороны 1.Неполное использование производственных мощностей 2.Отсутствие маркетинговой деятельности | Стратегия стабилизации | Проведение мероприятий по стимулированию сбыта, повышению внутреннего и внешнего имиджа организации |
На наш взгляд наиболее оптимальной является стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
Реализация стратегии начинается с разработки краткосрочных планов на 1 год и меньше. На этом этапе начинается текущее или оперативное планирование. Для ежедневного контроля за производственным процессом и реализацией стратегии составляются краткосрочные планы для каждого подразделения, и осуществляется контроль за их выполнением.
4. Кризисные факторы предприятия
Негативные тенденции, связанные с финансовым состоянием предприятия:
Предприятие имеет низкий уровень ликвидности. Наиболее ликвидные активы в 9,1 раза меньше наиболее срочных обязательств, при нормативе А1 ³ П1 , аналогичная ситуация и со второй группой краткосрочные обязательства в 9,6 раз больше быстро реализуемых активов. В третьей и четвертой группах знак неравенства соблюдается А3 ³ П3 , А4 £ П4, но это группы являются второстепенными в оценке ликвидности.
4.
План реструктуризации.
Реструктуризация практически любого предприятия вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в острой конкурентной борьбе на рынке.
И для того чтобы выжить предприятию необходимо предпринять конкретные меры для усиления своих позиций.
На основе анализа финансового состояния можно сказать, что ОАО «Авангард» способно осуществить реструктуризацию.
На основе анализа внешней и внутренней среды, проведенного в 2 главе, была выбрана наиболее оптимальная стратегия предприятия в данный момент – стратегия усиления позиций на рынке. В ходе реализации этой стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
Таким образом, для реализации стратегии необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел – отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.
Итак, для реализации данной стратегии необходимо проведение реструктуризации предприятия путем внедрения отдела маркетинга. При этом начальник отдела маркетинга будет находиться в непосредственном подчинении у генерального директора. При проведении реструктуризации состав и функции остальных отделов останутся неизменными.
Организационная структура до реструктуризации вполне соответствовала специфике деятельности организации и отвечала целям и потребностям предприятия до последнего времени. Но различные внешние факторы, такие как конкуренция в отрасли, повышение потребностей потребителей, изменение предпочтений потребителей и многое другое требуют от предприятия конкретных мер и действий для выживания. Прошлые методы уже не действуют и организация вынуждена отвечать современным тенденциям и веяниям рынка.
Новая организационная структура, во-первых, будет способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, новая организационная структура будет более конкурентоспособной.
На основе данных анализа отдела маркетинга предприятие будет иметь возможность реально оценивать свои позиции на рынке, позиции конкурентов, потребности покупателей, а также возможные перспективы развития. Все это будет способствовать, на наш взгляд, эффективной реализации намеченной стратегии.
Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.
Рассмотрим отделы предприятия и распределение функций между ними после реструктуризации.
Направления деятельности - производство и реализация пива.
Функции обеспечения деятельности - организация закупок (поиск поставщиков, заказ продукции, заключение контрактов); организация производства (производство продукции, контроль качества продукции, техническое обеспечение); организация сбыта (поиск покупателей, заключение договоров с покупателями, контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям). Функции менеджмента – структура (организационная структура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); маркетинг (проведение маркетинговых исследований); персонал (подбор и управление персоналом).
Перечень структурных звеньев – генеральный директор; отдел сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия; отдел маркетинга.
Распределение направлений деятельности, функций обеспечения деятельности и функций менеджмента по структурным звеньям:
- генеральный директор
Функции менеджмента: структура (организационная структура); персонал (подбор и управление персоналом);
- отдел сбыта
Функции обеспечения деятельности: организация сбыта (поиск покупателей; заключение договоров с покупателями; контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям);
- производственный отдел
Функции обеспечения деятельности: организация производства (производство продукции; контроль качества продукции; техническое обеспечение);
- отдел снабжения
Функции обеспечения деятельности: организация закупок (поиск поставщиков; заказ продукции; заключение контрактов);
- бухгалтерия
Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планирование затрат; анализ финансового состояния предприятия);
- отдел маркетинга
Функции менеджмента: маркетинг (проведение маркетинговых исследований).
Заключение
Цель и задачи, поставленные в этой работе, были достигнуты, а именно:
Был проведен анализ финансового состояния предприятия, анализ внешней и внутренней среды, а также анализ организационной структуры предприятия. На основе выявленных данных была предложена стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. В третьей главе был рассмотрен процесс реструктуризации. Было выявлено, что для реализации стратегии необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел – отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п. Новая организационная структура, во-первых, будет способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, такая структура будет более конкурентоспособной. Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.
Список использованных источников
1. Басыров З.А. Реструктурирование предприятия. – М, 1996;
2. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.,
3. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент.- Минск,
4. Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. – М. 2005.-246 с.
5. Зимин Н.Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятий: Учебное пособие. – М.: ИКФ «ЭКМОС», 2005. –240 с.
6. Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. – М, 1999;
7. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент.- М.,
8. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия.- М, 1998;
9. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: 1998.
10. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: Учебное пособие. – 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС. 2005.
11. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент.- М.,
12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 1996.;
13. Реструктурирование предприятия. Рациональная система бизнес-единиц. – М., ДЕЛО, 1996;
14. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. – М.: Издательство ПРИОР (ИВАКО Аналитик), 1998. – 320с.;
15. www.intalev.ru;
16. www.anticrisis.ru;
17. www.ronl.ru.
