Реферат на тему Мероприятия по совершенствованию работы службы управления персоналом РУПП Птицефабрика Победа
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-01-05Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ
Кафедра менеджмента
РЕФЕРАТ
на тему:
"МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РУПП "ПТИЦЕФАБРИКА "ПОБЕДА""
МИНСК, 2008
Анализируя работу службы управления персоналом на РУПП "Птицефабрика "Победа" известно, что данная служба состоит из одного человека - инспектор по кадрам. На предприятии работает почти двести человек, которые занимаются выращиванием сельскохозяйственной продукции, производством мяса, молока, яиц, уходом за крупнорогатым скотом, свиньями и птицей, изготовлением полуфабрикатов и управлением всей этой деятельностью, что в свою очередь требует от людей знаний в разных областях. Это свидетельствует о том, что персонал, работающий на данном предприятии, различается по уровню профессиональной подготовке, по личностным качествам, по социальному положению в обществе и т.д., поэтому к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход для решения каких-либо вопросов.
Управлять персоналом, проводить мероприятия по улучшению работы с ним, анализировать эту работу, вести учет, оформлять документы и делать многое другое, что обязана осуществлять служба управления персоналом, один инспектор по кадрам это не в силах качественно сделать.
Поэтому с целью совершенствования работы службы управления персоналом предприятия, мы хотим внести предложение по созданию оптимальной структуры кадровой службы, рациональному разделению обязанностей между сотрудниками службы управления персоналом, совершенствованию кадровой документации для более качественной работы с персоналом предприятия.
Во-первых, расширить данную службу до двух человек и выделить ее в самостоятельную службу в организационно-управленческой структуре предприятия. В состав службы управления персоналом будет входить инспектор по кадрам и специалист по кадрам. И в последствии организационно-управленческая структура РУПП "Птицефабрика "Победа" будет выглядеть иначе, рис.1.
Расширение службы управления персоналом до двух специалистов повысит качество работы, так как разделится круг обязанностей. Инспектор по кадрам и специалист по кадрам будут заниматься каждый своим делом.
Инспектор по кадрам обязан:
вести учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации;
оформлять прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам;
формировать и вести личные дела работников, вносить в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;
подготавливать необходимые материалы для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представлять работников к поощрениям и награждениям;
заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;
производить записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работающих;
вносить информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале организации, следить за его своевременным обновлением и пополнением;
вести учет предоставления отпусков работникам, осуществлять контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;
оформлять карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций;
изучать причины текучести кадров, участвовать в разработке мероприятий по ее снижению;
подготавливать документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив;
осуществлять контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением работниками правил внутреннего и трудового распорядка;
составлять установленную отчетность. .
Специалист по кадрам обязан:
выполнять работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации;
принимать участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров;
проводить изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений, установленной документацией по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах;
подготавливать предложения по замещению резерва на выдвижение;
участвовать в изучении рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, устанавливать и поддерживать прямые связи с учебными заведениями, контакты с предприятиями аналогичного профиля;
информировать работников предприятия об имеющихся вакансиях;
принимать участие в перспективных и текущих планов по труду;
контролировать размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, проводить их стажировок, принимать участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности;
участвовать в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения;
принимать участие в организации работы, методическом и информационном обеспечении квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий, оформлении их решений;
анализировать состояние трудовой дисциплины и выполнение работниками предприятия правил внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участвовать в разработке мероприятий по снижению текучести кадров и улучшению трудовой дисциплины;
контролировать своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников, выдачу справок об их трудовой деятельности, соблюдение правил хранения и заполнения трудовых книжек, подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам, а также внесение соответствующей информации в банк данных о персонале предприятия;
составлять установленную отчетность.
Кафедра менеджмента
РЕФЕРАТ
на тему:
"МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РУПП "ПТИЦЕФАБРИКА "ПОБЕДА""
МИНСК, 2008
1. Совершенствование организационно-управленческой структуры предприятия
Организационная структура РУПП "Птицефабрика "Победа" построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями (прил.1) Так, например, экономическая служба отвечает за экономическую деятельность предприятия, учетный отдел несет ответственность за финансовую сторону предприятия, ветеринарная служба ответственна за развитие и здоровье животных и птицы, инженерная служба отвечает за техническую базу предприятия, служба по маркетингу и сбыту - за реализацию готовой продукции и закупку сырья и т.д. Служба управления персоналом в структуре предприятия отдельно не выделена, а входит в административное и отраслевое управление.Анализируя работу службы управления персоналом на РУПП "Птицефабрика "Победа" известно, что данная служба состоит из одного человека - инспектор по кадрам. На предприятии работает почти двести человек, которые занимаются выращиванием сельскохозяйственной продукции, производством мяса, молока, яиц, уходом за крупнорогатым скотом, свиньями и птицей, изготовлением полуфабрикатов и управлением всей этой деятельностью, что в свою очередь требует от людей знаний в разных областях. Это свидетельствует о том, что персонал, работающий на данном предприятии, различается по уровню профессиональной подготовке, по личностным качествам, по социальному положению в обществе и т.д., поэтому к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход для решения каких-либо вопросов.
Управлять персоналом, проводить мероприятия по улучшению работы с ним, анализировать эту работу, вести учет, оформлять документы и делать многое другое, что обязана осуществлять служба управления персоналом, один инспектор по кадрам это не в силах качественно сделать.
Поэтому с целью совершенствования работы службы управления персоналом предприятия, мы хотим внести предложение по созданию оптимальной структуры кадровой службы, рациональному разделению обязанностей между сотрудниками службы управления персоналом, совершенствованию кадровой документации для более качественной работы с персоналом предприятия.
Во-первых, расширить данную службу до двух человек и выделить ее в самостоятельную службу в организационно-управленческой структуре предприятия. В состав службы управления персоналом будет входить инспектор по кадрам и специалист по кадрам. И в последствии организационно-управленческая структура РУПП "Птицефабрика "Победа" будет выглядеть иначе, рис.1.
Расширение службы управления персоналом до двух специалистов повысит качество работы, так как разделится круг обязанностей. Инспектор по кадрам и специалист по кадрам будут заниматься каждый своим делом.
Инспектор по кадрам обязан:
вести учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации;
оформлять прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам;
формировать и вести личные дела работников, вносить в них изменения, связанные с трудовой деятельностью;
подготавливать необходимые материалы для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представлять работников к поощрениям и награждениям;
заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;
производить записи в трудовых книжках о поощрениях и награждениях работающих;
вносить информацию о количественном, качественном составе работников и их движении в банк данных о персонале организации, следить за его своевременным обновлением и пополнением;
вести учет предоставления отпусков работникам, осуществлять контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;
оформлять карточки пенсионного страхования, другие документы, необходимые для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций;
изучать причины текучести кадров, участвовать в разработке мероприятий по ее снижению;
подготавливать документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив;
осуществлять контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением работниками правил внутреннего и трудового распорядка;
составлять установленную отчетность. .
Специалист по кадрам обязан:
выполнять работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации;
принимать участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров;
проводить изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений, установленной документацией по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах;
подготавливать предложения по замещению резерва на выдвижение;
участвовать в изучении рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, устанавливать и поддерживать прямые связи с учебными заведениями, контакты с предприятиями аналогичного профиля;
информировать работников предприятия об имеющихся вакансиях;
принимать участие в перспективных и текущих планов по труду;
контролировать размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, проводить их стажировок, принимать участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности;
участвовать в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения;
принимать участие в организации работы, методическом и информационном обеспечении квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий, оформлении их решений;
анализировать состояние трудовой дисциплины и выполнение работниками предприятия правил внутреннего трудового распорядка, движение кадров, участвовать в разработке мероприятий по снижению текучести кадров и улучшению трудовой дисциплины;
контролировать своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников, выдачу справок об их трудовой деятельности, соблюдение правил хранения и заполнения трудовых книжек, подготовку документов для установления льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам и другой установленной документации по кадрам, а также внесение соответствующей информации в банк данных о персонале предприятия;
составлять установленную отчетность.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| 3.Экономи-ческая служба |
| 6.Инженерная служба |
| 4.Учетный отдел |
| 6.Зоотех-ническая служба |
| 7. Ветери-нарная служба |
| 8.Служба маркетинга и сбыта |
| 1.Главный экономист |
| 2.Ведущий экономист |
| 3.Экономист по ценам |
| 1.Главный бухгалтер |
| 2.Ведущий бухгалтер |
| 3.Бухгалтера 3 ед. |
| 2. Служба управления персоналом |
| 1.Испектор по кадрам |
| 2. Специалист по кадрам |
| 7.Зоотех-ническая служба |
| 8. Ветери-нарная служба |
| 9.Служба маркетинга и сбыта |
| 1.Главный ветврач |
| 1.Главный зоотехник |
| 1.Главный инжинер |
| 2.Главный энергетик |
| 2.Ведущий зоотехник |
| 3.Ветврач |
 | |||
 | |||
|
Но для ведения работы службы управления персоналом на профессиональном уровне требуется, чтобы сотрудники этой службы были специалистами по управлению персоналом. Именно они обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом. Ведь главная задача современной кадровой службы должна быть в проведении живой, непосредственной, индивидуальной работы с человеком. Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по персоналу в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.
1. Знание сферы деятельности предприятия. Сотрудники службы управления персоналом должны иметь четкое представление о потребностях клиентов предприятия, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им хорошо понимать стоящие перед предприятием цели, моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.
2. Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Этот элемент, делает сотрудников службы управления персоналом тем, кто они есть - специалисты по управлению персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.
3. Лидерство и управление переменами. Служба управления персоналом играет ключевую роль в управлении современного предприятия, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками - определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в предприятие, эффективно преодолевать сопротивление переменам. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования сотрудников, разрешения конфликтов.
4. Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.
Социально-психологический и организационный аспекты подбора кадров существовал и существует во всех странах мира. Каждому этапу развития общества характерны свои специфические проблемы.
Сегодня, в век бурно развивающихся информационных технологий, кадры становятся самым активом любого предприятия, и успех любого предприятия напрямую зависит от умения выбирать себе в сотрудники подходящих людей.
Выбор недостаточно хороших сотрудников - это всегда неудача, это излишние затраты времени и сил руководителя по управлению коллективом.
Выбор сотрудников - это, безусловно, функция руководителя, его важнейшая задача. Кадровая же служба в этом вопросе является правой рукой руководителя. Весь процесс организации приема новых сотрудников, разработки и обработки документов лежит на кадровой службе. И конечно же, специалисту по кадрам необходимо знать все современные технологии подбора сотрудников. Сегодня кадровику помимо знания документооборота необходимо четко ориентироваться и в вопросах отбора кадров.
Каждое предприятие должно разрабатывать свои способы и методы подбора новых сотрудников, но в любом случае необходимо анализировать и совершенствовать применяемые у себя технологии и отбрасывать те, которые не дают эффекта.
Мои предложения по совершенствованию системы подбора и приема кадров на предприятие заключаются в следующих трех этапах:
1. Объявление о приеме на работу.
2. Собеседование.
3. Проверка профессиональных знаний.
4. Прием на работу.
1. Объявление о приеме на работу.
Задачи этого этапа:
1.1 Наиболее точно описать предлагаемую работу.
Если работа, например, связана с командировками, указать это и назвать их частоту. Если приглашается птицевод, то указать - это работа в птичнике и состоит в кормлении, уходе за птицей и сборе яиц. Можно указать график работы птицевода и реальную заработную плату. Этим руководитель сэкономит время на предстоящих переговорах, сократит круг претендентов, которым не подходит данная работа;
1.2 Сформулировать требования к работнику - образование, опыт, навыки, пол, возраст и т.д.
1.3 Что должен представить кандидат до собеседования.
В большинстве случаев это анкета или резюме. Такой документ, как анкета, хорошо известен специалисту по кадрам. Безусловно, это важный документ, особенно при оформлении на работу. Но для отбора из нескольких кандидатов одной анкеты недостаточно. Поэтому следует заполнить подробную анкету на втором этапе переговоров, когда руководитель захочет более детально познакомиться с претендентом на должность и проверить его анкетные данные.
1. Знание сферы деятельности предприятия. Сотрудники службы управления персоналом должны иметь четкое представление о потребностях клиентов предприятия, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им хорошо понимать стоящие перед предприятием цели, моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.
2. Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Этот элемент, делает сотрудников службы управления персоналом тем, кто они есть - специалисты по управлению персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.
3. Лидерство и управление переменами. Служба управления персоналом играет ключевую роль в управлении современного предприятия, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками - определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в предприятие, эффективно преодолевать сопротивление переменам. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования сотрудников, разрешения конфликтов.
4. Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.
2. Совершенствование системы подбора и приема кадров на РУПП "Птицефабрика "Победа"
Прием нового работника требует решения комплекса вопросов правового, социально-психологического и организационного характера. С каждым днем этим проблемам уделяется все больше внимания и в науке, и на практике, так как от правильного подбора и расстановки кадров зависит будущее предприятия, как маленького, так и крупного. В век информационных технологий самым важным элементом предприятия становятся его работники. Все большее значение приобретает уровень их профессиональной подготовки. Все больше средств предприятия вкладывают в обучение своих сотрудников.Социально-психологический и организационный аспекты подбора кадров существовал и существует во всех странах мира. Каждому этапу развития общества характерны свои специфические проблемы.
Сегодня, в век бурно развивающихся информационных технологий, кадры становятся самым активом любого предприятия, и успех любого предприятия напрямую зависит от умения выбирать себе в сотрудники подходящих людей.
Выбор недостаточно хороших сотрудников - это всегда неудача, это излишние затраты времени и сил руководителя по управлению коллективом.
Выбор сотрудников - это, безусловно, функция руководителя, его важнейшая задача. Кадровая же служба в этом вопросе является правой рукой руководителя. Весь процесс организации приема новых сотрудников, разработки и обработки документов лежит на кадровой службе. И конечно же, специалисту по кадрам необходимо знать все современные технологии подбора сотрудников. Сегодня кадровику помимо знания документооборота необходимо четко ориентироваться и в вопросах отбора кадров.
Каждое предприятие должно разрабатывать свои способы и методы подбора новых сотрудников, но в любом случае необходимо анализировать и совершенствовать применяемые у себя технологии и отбрасывать те, которые не дают эффекта.
Мои предложения по совершенствованию системы подбора и приема кадров на предприятие заключаются в следующих трех этапах:
1. Объявление о приеме на работу.
2. Собеседование.
3. Проверка профессиональных знаний.
4. Прием на работу.
1. Объявление о приеме на работу.
Задачи этого этапа:
1.1 Наиболее точно описать предлагаемую работу.
Если работа, например, связана с командировками, указать это и назвать их частоту. Если приглашается птицевод, то указать - это работа в птичнике и состоит в кормлении, уходе за птицей и сборе яиц. Можно указать график работы птицевода и реальную заработную плату. Этим руководитель сэкономит время на предстоящих переговорах, сократит круг претендентов, которым не подходит данная работа;
1.2 Сформулировать требования к работнику - образование, опыт, навыки, пол, возраст и т.д.
1.3 Что должен представить кандидат до собеседования.
В большинстве случаев это анкета или резюме. Такой документ, как анкета, хорошо известен специалисту по кадрам. Безусловно, это важный документ, особенно при оформлении на работу. Но для отбора из нескольких кандидатов одной анкеты недостаточно. Поэтому следует заполнить подробную анкету на втором этапе переговоров, когда руководитель захочет более детально познакомиться с претендентом на должность и проверить его анкетные данные.
Например, за рубежом, а теперь на многих предприятиях и у нас, на первом же этапе знакомства требуют представления резюме. Фактически в нем пишут то же, что и в анкете. Но анкету дает руководитель предприятия. В ней заранее сформулированы вопросы, на которые надо дать ответ. Резюме же предполагает свободную форму представления себя и своего профессионального опыта. И в этом плане с резюме интереснее знакомиться, так как в манере и стиле подачи информации просматривается личность;
1.4 охватить объявлением как можно более широкий круг кандидатов.
Это объявление и в районной газете "Родны край", и через знакомых, сотрудников. Чем обширнее выбор, тем больше шансов подобрать хорошего сотрудника.
2. Собеседование.
Практика проведения собеседования самая различная.
Одни проводят его сразу, другие - в несколько этапов. Но все единодушны, что в большей степени при собеседовании надо обращать внимание не на слова, а на поведение человека, его поступки, особенно на необъяснимые. Можно предложить выпить чаю и в это время посмотреть, как ведет себя кандидат. При этом необходимо обратить внимание на что-нибудь необычное, потому что именно детали могут рассказать о человеке гораздо больше, чем анкеты и он сам.
Надо сказать, что технология проведения собеседования дает не только более высокое качество отбора, но и при этом экономит время руководителя.
Наши предложения по проведению собеседования следующие.
Выбранный кандидат приглашается на собеседование, на определенное время, с предупреждение, чтобы он располагал свободным временем в пределах 1-1,5 ч.
Пришедшего кандидата специалист по кадрам знакомит с предприятием, показывает ему условия работы, непосредственное место работы, общественные места, при этом не скрываются недостатки, специалист по кадрам отвечает по ходу на вопросы.
Затем предлагает кандидату заполнить анкету (приложение 1). В ответах на вопросы анкеты важен эффект неожиданности, так как, хорошо обдумав дома поставленные вопросы, кандидат даст только позитивные ответы, а это создаст неправильное представление о нем.
Пока руководитель будет знакомиться с анкетой, кандидату предлагается чай, кофе, с ним могут пообщаться в свободной форме другие сотрудники предприятия. Их мнение, как правило, в дальнейшем тоже будет немаловажным.
Если по результатам ознакомления руководителя с анкетой кандидат подходит на предлагаемую должность, то далее он приглашается на собеседование.
Самое важное в собеседовании - это слушать кандидата, а не говорить самому, так как, говоря о том, что требуется, руководитель заранее программирует ответы. Социологами выявлено, что многие из кандидатов сообщают не точные сведения о своем образовании, знаниях, навыках, о размере заработной платы на предыдущем месте работы.
К собеседованию руководителю необходимо готовиться. Очень хорошо, если руководитель будет иметь заранее подготовленный перечень вопросов и предложит их кандидату сразу. Кандидат сам будет читать вопросы и сразу на них отвечать.
Если выбирается кандидат категории обслуживания, то руководителю необходимо выявить и определить такие качества у человека, как любовь к животным, желание работать, самостоятельность, пунктуальность, трудолюбие, ответственность. Также необходимо определить наличие вредных привычек у кандидата, причем, не задавая прямых вопросов.
Мы предлагаем следующий список наиболее важных, на наш взгляд, вопросов:
1. Чем Вас привлекает будущая работа?
2. Какие стороны данного вида деятельности Вам наиболее интересны? Какие нет?
3. Любите ли Вы птиц и животных?
4. Содержите ли Вы у себя дома, каких либо домашних животных?
5. Чем занимаетесь в свободное время?
6. Ваше хобби?
7. Есть ли у вас какие-нибудь заболевания? Аллергии?
8. Курите ли Вы?
9. Употребляете ли алкоголь? Сколько и как часто?
10. Какие формы поощрения приносят Вам наибольшее удовлетворение?
Например, если выбирается кандидат на руководящую должность, то перечень вопросов может быть следующим:
1. Какое мнение у Вас сложилось о нашем предприятии?
Что плохого и что хорошего Вы заметили?
2. Вы любознательны?
3. Что хорошего и что плохого о Вас мог бы рассказать предыдущий начальник?
4. Я не специалист по Вашей профессии. Насколько она интересна? В чем ее сущность?
5. Расскажите подробнее о Вашей нынешней работе (если не работаете, то о последней работе), о Ваших обязанностях.
6. Что Вы считаете Вашими сильными, а что слабыми сторонами как профессионала?
7. Умеете ли Вы строить свои отношения с людьми? Как ладите с начальством, коллегами? Как ведете себя с подчиненными?
8. Вы чаще спорите или соглашаетесь и почему?
9. Ваши личные и профессиональные цели?
10. Как Вы полагаете, какие главные задачи Вашей должности?
11. Как Вам нравиться строить свой рабочий день?
12. Какие книги Вы любите читать? О чем была последняя книга?
13. Какую книгу о Вашей профессии Вы считаете наилучшей и полезной?
14. Как бы Вы описали наиболее близкого к идеалу начальника?
15. Что Вы считаете благоприятной рабочей атмосферой?
16. Как Вы ведете себя в конфликтных ситуациях?
17. Какие из своих должностных обязанностей Вы выполняете с наибольшим удовольствием?
18. Готовы ли Вы выполнять обязанности, выходящие за рамки повседневных?
19. Какие формы поощрения приносят Вам наибольшее удовлетворение?
20. Какие личные обстоятельства могут помешать, Вам выполнять Ваши обязанности?
21. Ваш жизненный девиз?
22. Какие виды спорта Вам нравятся больше всего? Какие меньше всего?
23. Опишите себя с помощью трех прилагательных?
24. Способны ли Вы к риску?
25. Какие вопросы Вы хотели ба задать мне?
26. Есть ли еще что-нибудь, о чем мы Вас не спросили?
В конце собеседования руководитель должен поблагодарить кандидата за участие в собеседовании.
В зависимости от того, кого руководитель принимает на работу, количество вопросов может быть меньше или больше. Но во всех случаях перечень вопросов позволит руководителю слушать, фиксировать ответы, делать пометки по ходу беседы. Анализ пометок и ответов руководителя поможет в дальнейшем ему восстановить картину собеседования, увидеть и понять, что его смущало, и что он не мог понять и объяснить себе по ходу переговоров. Очень часто бывает, что все в кандидате хорошо и образование, и знания, и анкетные данные. А руководителя смущает что-то необъяснимое, его почему-то мучают сомнения. Анализ ответов и пометок, советы других сотрудников, которым доверяет руководитель, поможет понять, что его смущало.
Опыт многих руководителей подтверждает - если им не нравиться человек, их что-то смущает, а они не могут объяснить, что именно, лучше не принимать данного кандидата. Рано или поздно проявиться то, что руководителю не нравиться, и придется пожалеть, что он взял этого человека на работу.
3. Проверка профессиональных знаний.
Если после собеседования человек руководителю нравиться, но он не может определить уровень его квалификации, можно дать кандидату особое рабочее задание для выполнения на работе или дома (введя в курс дела), либо совершают с ним поездку в командировку и т.д. Выполненные задания могут много сказать о личности, о профессиональной пригодности кандидата. Если же по роду работы дать предварительное задание невозможно, то вполне уместно предложить кандидату поработать несколько дней бесплатно. Бесплатно потому, что он у руководителя отнимает время, а руководитель бесплатно его обучает, а результата это может и не принести.
Если же есть результат, то, естественно, можно и оплатить. Но лучше все же договориться о бесплатном выполнении работы.
Если и этот этап не подходит, то тогда необходимо принимать на работу обязательно с испытательным сроком, продолжительность которого по нашему законодательству не может превышать 3 месяцев (о правовом регулировании установления испытательного срока см. ст.28-30 трудового кодекса Республики Беларусь).
4. Прием на работу.
Оформление на работу осуществляется в соответствии с законодательством и, естественно, с истребованием всех документов, предусмотренных ст.26 трудового кодекса Республики Беларусь.
Обязательными являются следующие:
трудовая книжка;
паспорт;
характеристика с предыдущего места работы;
3 фотографии 3Х4, для заведения личного дела;
санитарная книжка, если это требует профессия и др.
3. Мотивация трудовой деятельности и стимулирование персонала на РУПП "Птицефабрика "Победа"
Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.
Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.
Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.
Стимулирование должно соответствовать потребностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.
Важно также отчетливо представлять, что мотивация - это процесс сознательного выбора человека того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Внутренние факторы складываются из следующих компонентов:
миссия: человек осознает свою миссию, т.е. то направление, в котором он хочет идти, то, что он хочет делать в жизни;
цели: человек осознает свои цели, знает, что ему необходимо, планирует свою деятельность на ближайший месяц, год и т.д.;
ценности: сформировавшаяся система ценностей, на которую человек опирается в своих действиях;
уверенность: убежденность человека в своих силах, способностях, возможностях достижения своих целей.
Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.
Вопрос как воздействовать на мотивацию сотрудников к работе - один из наиболее актуальных вопросов, волнующих руководителей в настоящее время. Каждый руководитель время от времени задумывается о том, насколько хорошо он умеет управлять людьми, какое влияние он имеет на своих подчиненных - боятся они его или уважают, насколько он демократичен. В любом случае самое важное для руководителя - добиться того, чтобы каждый сотрудник приложил максимум усилий при выполнении своих должностных обязанностей с целью увеличения прибыли предприятия.
Выбирая будущую профессию, большинство из нас ориентируется на те области деятельности, которые больше нравятся, где они смогут раскрыть свой творческий потенциал. Но каждый из нас понимает, что одним интересом не проживешь. Поэтому приходиться искать извечный компромисс между "хочу" и "надо". Именно в тот момент, когда человек начинает заниматься определенной работой не только из-за интереса к ней, а в силу других различных обстоятельств, он сталкивается с таким понятием, как степень удовлетворенности своей работой.
Удовлетворенность или мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремиться удовлетворить посредством трудовой деятельности. Различаются по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей и по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у мотивов всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.
На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.
Безусловно, одной из основных форм стимулирования является заработная плата.
РУПП "Птицефабрика "Победа" является одной из государственных структур, которые страдают от нехватки денег, ресурсов, поэтому вопрос о том, чем стимулировать труд работников, здесь поставлен острее, чем в частном бизнесе. Поэтому РУПП "Птицефабрика "Победа" не имеет возможности выплачивать работникам достойную заработную плату.
На предприятии отделом труда и заработной платы разработаны социальные гарантии, доплаты и льготы работникам предприятия - это, конечно, является значимым рычагом стимулирования в социальных потребностях. На этом все вопросы "мотивирования" как правило, заканчиваются.
Но основной ошибкой, которую совершает руководитель предприятия в данном случае - это попытка свести все проблемы к заработной плате. Если внимательно посмотреть на схему уровней потребностей по А. Маслоу рис.2 нетрудно заметить, что такой уровень, как "потребность в заработной плате" там отсутствует.
Дело в том, что заработная плата может удовлетворять описанные потребности, но может и не удовлетворять их. А поскольку потребности остаются, то удовлетворять их можно и нужно каким-либо другим способом.
Заработная плата сотрудников нашего предприятия не удовлетворяет все выше перечисленные потребности, и повысить ее у руководителя нет возможности. Поэтому в данном разделе дипломного проекта мы предлагаем несколько методов стимулирования нематериального характера, которые не ухудшает экономическую сторону предприятия, но вызовут интерес и повысят работоспособность сотрудников РУПП "Птицефабрика "Победа".
Для начала надо обратить внимание на ту категорию работников, где текучесть кадров наиболее высокая. Так, на предприятии высокий процент текучести кадров наблюдается у работников фермы, которые ухаживают и доят коров. Причины текучести разные и требуют разных мероприятий по ее устранению.
Рис.2. Уровни потребностей по А. МАСЛОУ
Первая причина - это неудовлетворительные условия труда. Например, в холодное время года (осень, зима, весна) здание фермы не отапливается, отчего доярки и телятницы часто болеют и уходят на больничные. Поэтому необходимо, чтобы для них была оборудована комната отдыха, где можно погреться, выпить чая, почитать. График работы им это позволяет сделать.
Для того чтобы выше указанная категория работников меньше болела необходимо проводить ряд мероприятий по укреплению их здоровья. Поэтому мы предлагаем для повышения иммунитета принимать им витаминные препараты, которыми их будет обеспечивать предприятие.
Также руководитель предприятия должен подумать о предоставлении им путевок в санаторий для оздоровления и профилактики простудных заболеваний. Еще можно организовать периодическое обследование работников врачом, особенно, осенью и зимой для предотвращения заболеваний, либо для понижения степени усугубления болезни.
Как вариант, можно рассмотреть предоставления работникам абонементов для посещения бассейна и сауны, что благоприятно скажется не только на здоровье сотрудника, но и на его настроении, а вместе с тем и на работоспособности.
Вторая причина - это специфический запах на ферме, который въедается в одежду, волосы и кожу работников. Эта причина является одной из главных в нежелании работать на ферме. Так как преобладающее большинство работников фермы - это женщины, то данное желание оправдано. Любая женщина будь она дояркой, строителем или бухгалтером хочет чувствовать себя уверенно.
Данная причина говорит о необходимости душевой комнаты на ферме. Приобретение душевых кабин, бойлера и всего необходимого для построения душевой комнаты, конечно потребует определенных денежных затрат, но положительно отразиться на настроении и желании работать у работников фермы.
Внедрение выше описанных предложений, повысит интерес к труду, так как люди почувствуют, что руководитель предприятия о них заботится не только как о сотрудниках, но и как о людях. В свою очередь это и будет являться стимулом, не просто выполнять свою работу, а выполнять ее качественно.
Следующей причиной текучести кадров является нарушение трудовой дисциплины.
Для того, чтобы сократилось число увольнений по этой причине необходимо, во-первых, принимать людей самостоятельных, ответственных, не злоупотребляющих вредными привычками, о чем говорилось выше.
Если все-таки сотрудники замечены на рабочем месте в нетрезвом состоянии, то в данном случае мы предлагаем взять их на заметку, разобрать конкретный случай на коллективном собрании, а в последствие проводить с ними разъяснительные беседы о том, как излишнее употребление спиртных напитков влияет на здоровье человека, приглашая для проведения беседы врача-нарколога. Беседы должны иметь характер профессионального внушения, впечатления и осознания.
1.4 охватить объявлением как можно более широкий круг кандидатов.
Это объявление и в районной газете "Родны край", и через знакомых, сотрудников. Чем обширнее выбор, тем больше шансов подобрать хорошего сотрудника.
2. Собеседование.
Практика проведения собеседования самая различная.
Одни проводят его сразу, другие - в несколько этапов. Но все единодушны, что в большей степени при собеседовании надо обращать внимание не на слова, а на поведение человека, его поступки, особенно на необъяснимые. Можно предложить выпить чаю и в это время посмотреть, как ведет себя кандидат. При этом необходимо обратить внимание на что-нибудь необычное, потому что именно детали могут рассказать о человеке гораздо больше, чем анкеты и он сам.
Надо сказать, что технология проведения собеседования дает не только более высокое качество отбора, но и при этом экономит время руководителя.
Наши предложения по проведению собеседования следующие.
Выбранный кандидат приглашается на собеседование, на определенное время, с предупреждение, чтобы он располагал свободным временем в пределах 1-1,5 ч.
Пришедшего кандидата специалист по кадрам знакомит с предприятием, показывает ему условия работы, непосредственное место работы, общественные места, при этом не скрываются недостатки, специалист по кадрам отвечает по ходу на вопросы.
Затем предлагает кандидату заполнить анкету (приложение 1). В ответах на вопросы анкеты важен эффект неожиданности, так как, хорошо обдумав дома поставленные вопросы, кандидат даст только позитивные ответы, а это создаст неправильное представление о нем.
Пока руководитель будет знакомиться с анкетой, кандидату предлагается чай, кофе, с ним могут пообщаться в свободной форме другие сотрудники предприятия. Их мнение, как правило, в дальнейшем тоже будет немаловажным.
Если по результатам ознакомления руководителя с анкетой кандидат подходит на предлагаемую должность, то далее он приглашается на собеседование.
Самое важное в собеседовании - это слушать кандидата, а не говорить самому, так как, говоря о том, что требуется, руководитель заранее программирует ответы. Социологами выявлено, что многие из кандидатов сообщают не точные сведения о своем образовании, знаниях, навыках, о размере заработной платы на предыдущем месте работы.
К собеседованию руководителю необходимо готовиться. Очень хорошо, если руководитель будет иметь заранее подготовленный перечень вопросов и предложит их кандидату сразу. Кандидат сам будет читать вопросы и сразу на них отвечать.
Если выбирается кандидат категории обслуживания, то руководителю необходимо выявить и определить такие качества у человека, как любовь к животным, желание работать, самостоятельность, пунктуальность, трудолюбие, ответственность. Также необходимо определить наличие вредных привычек у кандидата, причем, не задавая прямых вопросов.
Мы предлагаем следующий список наиболее важных, на наш взгляд, вопросов:
1. Чем Вас привлекает будущая работа?
2. Какие стороны данного вида деятельности Вам наиболее интересны? Какие нет?
3. Любите ли Вы птиц и животных?
4. Содержите ли Вы у себя дома, каких либо домашних животных?
5. Чем занимаетесь в свободное время?
6. Ваше хобби?
7. Есть ли у вас какие-нибудь заболевания? Аллергии?
8. Курите ли Вы?
9. Употребляете ли алкоголь? Сколько и как часто?
10. Какие формы поощрения приносят Вам наибольшее удовлетворение?
Например, если выбирается кандидат на руководящую должность, то перечень вопросов может быть следующим:
1. Какое мнение у Вас сложилось о нашем предприятии?
Что плохого и что хорошего Вы заметили?
2. Вы любознательны?
3. Что хорошего и что плохого о Вас мог бы рассказать предыдущий начальник?
4. Я не специалист по Вашей профессии. Насколько она интересна? В чем ее сущность?
5. Расскажите подробнее о Вашей нынешней работе (если не работаете, то о последней работе), о Ваших обязанностях.
6. Что Вы считаете Вашими сильными, а что слабыми сторонами как профессионала?
7. Умеете ли Вы строить свои отношения с людьми? Как ладите с начальством, коллегами? Как ведете себя с подчиненными?
8. Вы чаще спорите или соглашаетесь и почему?
9. Ваши личные и профессиональные цели?
10. Как Вы полагаете, какие главные задачи Вашей должности?
11. Как Вам нравиться строить свой рабочий день?
12. Какие книги Вы любите читать? О чем была последняя книга?
13. Какую книгу о Вашей профессии Вы считаете наилучшей и полезной?
14. Как бы Вы описали наиболее близкого к идеалу начальника?
15. Что Вы считаете благоприятной рабочей атмосферой?
16. Как Вы ведете себя в конфликтных ситуациях?
17. Какие из своих должностных обязанностей Вы выполняете с наибольшим удовольствием?
18. Готовы ли Вы выполнять обязанности, выходящие за рамки повседневных?
19. Какие формы поощрения приносят Вам наибольшее удовлетворение?
20. Какие личные обстоятельства могут помешать, Вам выполнять Ваши обязанности?
21. Ваш жизненный девиз?
22. Какие виды спорта Вам нравятся больше всего? Какие меньше всего?
23. Опишите себя с помощью трех прилагательных?
24. Способны ли Вы к риску?
25. Какие вопросы Вы хотели ба задать мне?
26. Есть ли еще что-нибудь, о чем мы Вас не спросили?
В конце собеседования руководитель должен поблагодарить кандидата за участие в собеседовании.
В зависимости от того, кого руководитель принимает на работу, количество вопросов может быть меньше или больше. Но во всех случаях перечень вопросов позволит руководителю слушать, фиксировать ответы, делать пометки по ходу беседы. Анализ пометок и ответов руководителя поможет в дальнейшем ему восстановить картину собеседования, увидеть и понять, что его смущало, и что он не мог понять и объяснить себе по ходу переговоров. Очень часто бывает, что все в кандидате хорошо и образование, и знания, и анкетные данные. А руководителя смущает что-то необъяснимое, его почему-то мучают сомнения. Анализ ответов и пометок, советы других сотрудников, которым доверяет руководитель, поможет понять, что его смущало.
Опыт многих руководителей подтверждает - если им не нравиться человек, их что-то смущает, а они не могут объяснить, что именно, лучше не принимать данного кандидата. Рано или поздно проявиться то, что руководителю не нравиться, и придется пожалеть, что он взял этого человека на работу.
3. Проверка профессиональных знаний.
Если после собеседования человек руководителю нравиться, но он не может определить уровень его квалификации, можно дать кандидату особое рабочее задание для выполнения на работе или дома (введя в курс дела), либо совершают с ним поездку в командировку и т.д. Выполненные задания могут много сказать о личности, о профессиональной пригодности кандидата. Если же по роду работы дать предварительное задание невозможно, то вполне уместно предложить кандидату поработать несколько дней бесплатно. Бесплатно потому, что он у руководителя отнимает время, а руководитель бесплатно его обучает, а результата это может и не принести.
Если же есть результат, то, естественно, можно и оплатить. Но лучше все же договориться о бесплатном выполнении работы.
Если и этот этап не подходит, то тогда необходимо принимать на работу обязательно с испытательным сроком, продолжительность которого по нашему законодательству не может превышать 3 месяцев (о правовом регулировании установления испытательного срока см. ст.28-30 трудового кодекса Республики Беларусь).
4. Прием на работу.
Оформление на работу осуществляется в соответствии с законодательством и, естественно, с истребованием всех документов, предусмотренных ст.26 трудового кодекса Республики Беларусь.
Обязательными являются следующие:
трудовая книжка;
паспорт;
характеристика с предыдущего места работы;
3 фотографии 3Х4, для заведения личного дела;
санитарная книжка, если это требует профессия и др.
3. Мотивация трудовой деятельности и стимулирование персонала на РУПП "Птицефабрика "Победа"
Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.
Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации.
Процессы мотивации и стимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточного материального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если оно превратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будет учитывать поведенческую реакцию на них человека.
Стимулирование должно соответствовать потребностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.
Важно также отчетливо представлять, что мотивация - это процесс сознательного выбора человека того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.
Внутренние факторы складываются из следующих компонентов:
миссия: человек осознает свою миссию, т.е. то направление, в котором он хочет идти, то, что он хочет делать в жизни;
цели: человек осознает свои цели, знает, что ему необходимо, планирует свою деятельность на ближайший месяц, год и т.д.;
ценности: сформировавшаяся система ценностей, на которую человек опирается в своих действиях;
уверенность: убежденность человека в своих силах, способностях, возможностях достижения своих целей.
Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.
Вопрос как воздействовать на мотивацию сотрудников к работе - один из наиболее актуальных вопросов, волнующих руководителей в настоящее время. Каждый руководитель время от времени задумывается о том, насколько хорошо он умеет управлять людьми, какое влияние он имеет на своих подчиненных - боятся они его или уважают, насколько он демократичен. В любом случае самое важное для руководителя - добиться того, чтобы каждый сотрудник приложил максимум усилий при выполнении своих должностных обязанностей с целью увеличения прибыли предприятия.
Выбирая будущую профессию, большинство из нас ориентируется на те области деятельности, которые больше нравятся, где они смогут раскрыть свой творческий потенциал. Но каждый из нас понимает, что одним интересом не проживешь. Поэтому приходиться искать извечный компромисс между "хочу" и "надо". Именно в тот момент, когда человек начинает заниматься определенной работой не только из-за интереса к ней, а в силу других различных обстоятельств, он сталкивается с таким понятием, как степень удовлетворенности своей работой.
Удовлетворенность или мотивы труда разнообразны. Они различаются по потребностям, которые человек стремиться удовлетворить посредством трудовой деятельности. Различаются по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей и по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ. Общее у мотивов всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.
На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.
Безусловно, одной из основных форм стимулирования является заработная плата.
РУПП "Птицефабрика "Победа" является одной из государственных структур, которые страдают от нехватки денег, ресурсов, поэтому вопрос о том, чем стимулировать труд работников, здесь поставлен острее, чем в частном бизнесе. Поэтому РУПП "Птицефабрика "Победа" не имеет возможности выплачивать работникам достойную заработную плату.
На предприятии отделом труда и заработной платы разработаны социальные гарантии, доплаты и льготы работникам предприятия - это, конечно, является значимым рычагом стимулирования в социальных потребностях. На этом все вопросы "мотивирования" как правило, заканчиваются.
Но основной ошибкой, которую совершает руководитель предприятия в данном случае - это попытка свести все проблемы к заработной плате. Если внимательно посмотреть на схему уровней потребностей по А. Маслоу рис.2 нетрудно заметить, что такой уровень, как "потребность в заработной плате" там отсутствует.
Дело в том, что заработная плата может удовлетворять описанные потребности, но может и не удовлетворять их. А поскольку потребности остаются, то удовлетворять их можно и нужно каким-либо другим способом.
Заработная плата сотрудников нашего предприятия не удовлетворяет все выше перечисленные потребности, и повысить ее у руководителя нет возможности. Поэтому в данном разделе дипломного проекта мы предлагаем несколько методов стимулирования нематериального характера, которые не ухудшает экономическую сторону предприятия, но вызовут интерес и повысят работоспособность сотрудников РУПП "Птицефабрика "Победа".
Для начала надо обратить внимание на ту категорию работников, где текучесть кадров наиболее высокая. Так, на предприятии высокий процент текучести кадров наблюдается у работников фермы, которые ухаживают и доят коров. Причины текучести разные и требуют разных мероприятий по ее устранению.
| ПОТРЕБНОСТЬ В САМОРЕАЛИЗАЦИИИИ |
| ПОТРЕБНОСТЬ В УВАЖЕНИИ |
| СОЦИАЛЬНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ |
| ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ (ГОЛОД, ЖАЖДА, ОТДЫХ И Т. Д.) |
| ПОТРЕБНОСТЬ В БЕЗАПАСНОСТИ И ЗАЩИЩЕННОСТИ |
 |
Рис.2. Уровни потребностей по А. МАСЛОУ
Первая причина - это неудовлетворительные условия труда. Например, в холодное время года (осень, зима, весна) здание фермы не отапливается, отчего доярки и телятницы часто болеют и уходят на больничные. Поэтому необходимо, чтобы для них была оборудована комната отдыха, где можно погреться, выпить чая, почитать. График работы им это позволяет сделать.
Для того чтобы выше указанная категория работников меньше болела необходимо проводить ряд мероприятий по укреплению их здоровья. Поэтому мы предлагаем для повышения иммунитета принимать им витаминные препараты, которыми их будет обеспечивать предприятие.
Также руководитель предприятия должен подумать о предоставлении им путевок в санаторий для оздоровления и профилактики простудных заболеваний. Еще можно организовать периодическое обследование работников врачом, особенно, осенью и зимой для предотвращения заболеваний, либо для понижения степени усугубления болезни.
Как вариант, можно рассмотреть предоставления работникам абонементов для посещения бассейна и сауны, что благоприятно скажется не только на здоровье сотрудника, но и на его настроении, а вместе с тем и на работоспособности.
Вторая причина - это специфический запах на ферме, который въедается в одежду, волосы и кожу работников. Эта причина является одной из главных в нежелании работать на ферме. Так как преобладающее большинство работников фермы - это женщины, то данное желание оправдано. Любая женщина будь она дояркой, строителем или бухгалтером хочет чувствовать себя уверенно.
Данная причина говорит о необходимости душевой комнаты на ферме. Приобретение душевых кабин, бойлера и всего необходимого для построения душевой комнаты, конечно потребует определенных денежных затрат, но положительно отразиться на настроении и желании работать у работников фермы.
Внедрение выше описанных предложений, повысит интерес к труду, так как люди почувствуют, что руководитель предприятия о них заботится не только как о сотрудниках, но и как о людях. В свою очередь это и будет являться стимулом, не просто выполнять свою работу, а выполнять ее качественно.
Следующей причиной текучести кадров является нарушение трудовой дисциплины.
Для того, чтобы сократилось число увольнений по этой причине необходимо, во-первых, принимать людей самостоятельных, ответственных, не злоупотребляющих вредными привычками, о чем говорилось выше.
Если все-таки сотрудники замечены на рабочем месте в нетрезвом состоянии, то в данном случае мы предлагаем взять их на заметку, разобрать конкретный случай на коллективном собрании, а в последствие проводить с ними разъяснительные беседы о том, как излишнее употребление спиртных напитков влияет на здоровье человека, приглашая для проведения беседы врача-нарколога. Беседы должны иметь характер профессионального внушения, впечатления и осознания.
Приложение 1
Организационно-управленческая структура предприятия
Литература
1. Волгин, В.В. Управление персоналом предприятия (предупреждение проблем): Практическое пособие. - М.: Издательско-книготорговый центр "Маркетинг", 2004. - 300 с.2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 1999.
3. Шекшеня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997. - 336 с.
4. Устав предприятия, рекламные и информационные проспекты предприятия РУПП Птицефабрика "Победа".
5. Баланс РУПП Птицефабрика "Победа", статистическая отчетность РУПП Птицефабрика "Победа" 2007-2009гг.
