Реферат Дивизиональная структура управления полномочия корпоративного центра и дивизионов
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Дивизиональная структура управления – полномочия корпоративного центра и дивизионов.
Изученная в данном исследовании компания переживает «структурный кризис». Негативно на эту ситуацию влияет ряд факторов. Исключительно (максимально-возможная) обширная география: от Сочи до Владивостока, временная разница (больше 6 часов), принципиально отличающаяся в каждом регионе формула логистики, человеческий фактор (многие сотрудники поступают и увольняются с работы, так и не разу не увидев ни своего ген директора, ни «куратора товарного направления», ком директора… и т.д.)
Выход из сложившейся ситуации – качественная смена формата управления компании. Перестройка всей структуры управления и делегирования полномочий.
В данном исследовании мы попытаемся рассмотреть возможность перехода к дивизиональной структуре этой торгово-строительной компании (далее ТСК), сформируем новую структуру управления, рассмотрим режим делегирования реальных полномочий между КЦ и дивизионами. Также будут рассмотрены слабые и сильные стороны будущей структуры, применительно к реалиям изучаемой компании.
Существуют несколько традиционных симптомов, которые сигнализируют руководству «взрослеющей» организации, о необходимости менять форму управления. В ТСК эти симптомы следующие:
1. http://www.cecsi.ru/products/ten3_books_el.htmlНет четкого видения будущего: корпоративные видение и миссия не вдохновляют сотрудников; деятельность людей стратегически не нацелена; люди не знают, в каком направлении движется организация, и чего она хочет достичь в будущем.
2. Недостаток лидерских качеств и навыков: люди боятся перемен; топ-менеджерам не хватаем духа предпринимательства; лидерский стиль менеджеров или слишком директивный, или слишком анархичный; менеджеры являются не лидерами, а либо просто администраторами, либо увлекаются микроменеджментом; слабая программа развития лидеров в компании.http://www.cecsi.ru/products/ten3_books_25welch.html
3. Корпоративная культура не вдохновляет людей; общие ценности отсутствуют; недостаток доверия между людьми; непрерывные поиски виновных; люди концентрируются на проблемах, а не на возможностях; люди не получают удовольствия от работы; разнообразие мнение не поощряется; нетерпимость к неудачам – двигателям инноваций; люди теряют доверие к лидерам и системам управления.
4. Большая бюрократия: бюрократические организационные структуры с большим числом уровней, а не плоские; высокие барьеры между менеджерскими уровнями и департаментами; решения принимаются медленно, а не быстро; чрезмерный надзор за работой подчиненных; слишком много инструментов и документов, отбивающих у людей охоту мыслить и действовать творчески; и руководство, и сотрудники терпят бюрократию.
5. Недостаток инициативы как сверху, так и снизу: люди слабо мотивированы и заряжены энергией; люди не чувствуют, что своей работой делают положительный вклад; топ-менеджерам не удается эффективно вдохновить всех сотрудников на великие свершения: люди работают не творчески, а оборонительно – они исполняют свои обязанности и ничего более.
6. Слабая система оповещения сотрудников о стратегических намерениях организации: у людей нет представления об общей картине развития бизнеса и организации, и поэтому они не понимают, какой вклад в это делает их работа; они не могут понять истиной значимости себя и своей работы для организации; неопределенность слишком велика; сотрудники не знают, о чем думает топ-менеджмент и какие планы они строят.
7. Слабое кросс-функциональное сотрудничество: сотрудники нацелены на выполнение задач лишь своего отдела, а не организации в целом; кросс-фнкциональные цели либо отсутствуют, либо не являются достаточно значимыми; слабый дух кросс-функционального сотрудничества; отсутствие системного подхода к управлению бизнес-процессами; слабый кросс-функциональное управление; кросс-функцинальные команды либо отсутствуют, либо слабы.
8. Слабая командная работа: многие не понимают различия между группой людей и командой; организация не привержена созданию корпоративной культуры, нацеленной на командную работу; отсутствуют общие ценности и цели, способные вдохновить людей; слабые лидеры команд; к членам команд, которые не хотят работать в команде, относятся терпимо; в командах слишком много людей; отсутствие вознаграждений за успешную командную работу и командные достижения.
9. Слабое управление знаниями и идеями: перекрестное опыление идей между сотрудниками никак не облегчено; стратегии и системы управления знаниями и идеями либо отсутствуют, либо слабы; организация поражена синдромами "да мы все это знаем" и "хорошо только то, что придумано нами".
Как становится ясно из перечисленного, большинство факторов носят «эмоциональный» характер, а те факторы, которые можно отнести к «функциональным» также сложно назвать фатальными, неоперабельными. Однако, именно эти 9 пунктов могут стать началом конца большой и зрелой компании. Переход от одной формы управления к иной вопрос исключительно важный, т.к. определяет вектор развития компании на многие годы вперед. И совершенная ошибка на ранних этапах планирования может оказаться трудновосполнимой в последствии. Нам придется ответить на много вопросов, но два из них первые и самые важные. Применимо ли дивизиональное деление для Т С К ? Может ли Т С К работать в формате дивизионной структуры?
Основным условием функционирования дивизиональной структуры является многообразие рынка.
Основной вынуждающий организацию к использованию дивизиональной формы ситуационный фактор – это разнообразие рынка. Организация, работающая на единственном интегрированном рынке, просто не может«расколоться» на автономные подразделения; однако если она имеет дело с разными рынками, возникают стимулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого. Это позволяет организации управлять из центра своим стратегическим портфелем, в то же время направляя внимание отдельных организационных единиц всецело на каждую его составляющую. Как уже было отмечено выше ареал функционирования Т С К позволяет нам со всей ответственностью утверждать, что зона интересов и присутсвия Т С К полностью соответсвует этому условию.
Управление компанией с дивизиональной структурой требует от первого лица компании демократического стиля руководства с передачей большого числа полномочий руководителям дивизионов. И именно от их работы зависит эффективность компании. Поэтому основной принцип управления дивизиональной компанией это самостоятельность руководителей дивизионов во всех вопросах управления дивизионом. При этом качественное управление можно обеспечить только при соответствии личных интересов руководителей дивизионов интересам компании в целом.
Такое соответствие можно достичь только при мотивации руководителей дивизионов не только на текущие сиюминутные успехи дивизиона, но на успехи компании в целом. Методы мотивации могут быть самыми различными, вплоть до установления руководителям дивизионов существенных премий в зависимости от прибыли дивизионов и прибыли компании в целом. А также снижение этой премии, если какой либо дивизион, в погоне за собственной прибылью, подвел своих товарищей в соседних дивизионах и они (и компания в целом) понесла убытки.
Ну а принципы управления дивизионами -это принципы управления обычными компаниями с линейной структурой.
В данный момент структура Т С К является смешанной. С одной стороны, в ряде вопросов филиалы реализуют линейно-функциональную структуру управления, с другой стороны, все подразделения КЦ, пытаясь координировать деятельность филиалов, подчиняются непосредственно генеральному директору.
Дивизионная структура управления считается в менеджменте наиболее совершенной в ряду организационных структур иерархического типа. И хотя, возможно, не существует идеальной административной парадигмы, которую можно с одинаковым успехом реализовать в условиях ТСК, тем не менее в случае если организация отвечает некоторым условиям, выбор дивизионной структуры управления является предпочтительным.
Дивизионная парадигма – это ответ иерархически организованного сообщества на чисто количественные вызовы, с которыми в условиях динамичной рыночной среды не справляется линейно-функциональная парадигма. Когда количественные показатели бизнеса – объем штата сотрудников, территориальный горизонт деятельности, дифференциация продуктов и аудиторий – выходят из-под контроля, тогда дивизионная реформа становится разумным решением для организации. «Скоординированная децентрализация», которая составляет суть дивизионного принципа, может быть адекватной альтернативой положения, когда организация вследствие роста и усложнения теряет способность управлять собой из единого центра или когда такое управление перестает быть адекватным изменяющейся среде, которая окружает организацию.
Описание будущей дивизионной структуры ТСК
Структура управления считается дивизионной, если она опирается на крупные автономные подразделения (дивизионы), которым предоставлена оперативная самостоятельность, и при этом ответственность за получение прибыли перенесена на дивизионы.
Главная идея дивизионной парадигмы состоит в том, чтобы отделить оперативный уровень управления от стратегического путем перераспределения двух центральных сущностей, составляющих содержание управления: ответственности и полномочий. Наделив дивизионы хозяйственной автономией и возложив на них ответственность за сбыт, руководство освобождается от оперативной рутины для решения стратегических задач.
Обычно руководство организации при переходе к дивизионной структуре управления усиливает контроль над подразделениями, чтобы сохранить иерархию. При этом в организации остается в общем случае не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Основное противоречие дивизионной системы в нашей компании состоит в борьбе центростремительного тренда (стремление менеджмента сохранить иерархию) с центробежным трендом (стремление дивизионов выйти из иерархии). От разрешения этого противоречия зависит существование организации как единой системы.
Ответственность и полномочия в будущей дивизионной системе переходят от руководителей централизованных функциональных подразделений организации к руководителям дивизионов, которые занимают в системе важнейшее место.
Дивизионная региональная структура управления используется теми организациями, деятельность которых проводится в регионах, отличающихся друг от друга (по территории, удаленности, традициям, языку и т.д.) настолько существенно, что управлять деятельностью организации из единого центра становится затруднительным.
Возможности дивизионной структуры управления:
- Отделение оперативного управления от стратегического. Менеджмент имеет возможность сконцентрироваться на стратегическом управлении.
- Упрощение иерархии наверху организационной пирамиды.
- Дивизионы сконцентрированы на продукте, потребителе или регионе. Это позволяет приблизить сложную организацию к ее внешней среде, как приближена к ней любая специализированная компания.
- Дивизионы ориентированы на результат вследствие четкого осознания особенностей продукта, потребителя или региона.
- Улучшение коммуникаций внутри дивизиона.
- Личный рост руководителей дивизионов вследствие расширения меры их ответственности и их полномочий.
Угрозы дивизионной структуры управления:
- Упрощение верхней иерархии – организации сложно отказаться от нагромождения отделов и подразделений, у которых много безответственных полномочий. Самое сложное в этой ситуации (на первом этапе функционирования новой структуры) не пытаться реанимировать старый формат отношений. «Марьяиванна всю жизнь только этим занималась – она уж лучше знает!» Если принято решение о перестройке, то отказываться от этого в разгар исполнения такового чревато функциональным параличом во всей компании.
- Конфликт целей высшего менеджмента и дивизионов. Интересы высшего руководства и интересы дивизионов иногда не совпадают. Поэтому ЦЕЛИ оперативные и стратегические должны обсуждаться совместно с дивизионами. Они не должны быть «сюрпризом в понедельник». Руководство и персонал должны знать, что работают с ПРЕДСКАЗУЕМЫМ корпоративным центром.
- Конфликты между дивизионами, особенно – в случае дефицита централизованно распределяемых ресурсов.
- Ослабление горизонтальных связей в организации, кризис горизонтальной коммуникации. Деятельность дивизионов координируется только вертикально, т.е. высшим менеджментом (в рассматриваемом нами случае эта проблема не стоит, ввиду отсутствия таковых).
- Кризис централизованного распределения ресурсов. Усиление дивизионов означает, что ресурсы, необходимые организации в целом, закреплены за конкретными дивизионами.
- Увеличение издержек на менеджмент. Издержки возникают вследствие увеличения численности управленческого персонала в дивизионах, дублирования одних и тех же функций в разных дивизионах, общего повышения затрат на содержание управления.
- Усложнение иерархии внутри дивизиона, поскольку расширяется число его функций и полномочий и поскольку при этом дивизион управляется линейно-функционально.
- Ограничение личного роста специалистов внутри дивизионов. «Социальные лифты» работают только внутри дивизиона, численность которого не так велика, как численность организации в целом, что безусловно требует разработки отдельной системы мотивации как для дивизионов, так и для все компании в целом.
·
· Недостатки дивизионной структуры:
| Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
| Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия | Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
| Большое количество "этажей" управленческой вертикали; междуперсоналом КЦ и филиала - 3 и более уровня управления | Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, касающиеся непосредственно исполнителей. | Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий. |
| Разобщенность штабных структур отделений от штабов филиалов | Слабая координация | Усиление высшего руководства. |
| Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. | Отсутствие документированных горизонтальных связей | Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей |
| Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры | Слабая координация | Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами предприятия в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно. |
| Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала | Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность. | Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления |
| | | |
В целом, нужно сказать, что эта система противоречива. Она занимает промежуточное положение между управленческими структурами, которые опираются на противоположные принципы организации. Дивизионная структура управления пытается сочетать принципы, последовательная реализация которых ведет в разные стороны. Последовательная реализация линейной парадигмы приводит к централизации и субординации. Последовательная реализация дивизиональной модели приводит к распаду организации как единого целого. При этом дивизионная структура управления на уровне организации занята воплощением принципов децентрализации и координации, а дивизионы управляются линейно-функционально.
Рассредоточение (и дублирование) операционных функций минимизирует зависимости между подразделениями, поэтому каждое из них может действовать как полуавтономный организм, не обязанный координировать свою работу с другими. Это, в свою очередь, позволяет сгруппировать под началом штаб-квартиры большое число подразделений. Иначе говоря, объем ответственности стратегического апекса организации дивизиональной формы может быть очень большим.
СТРУКТУРА СТРУКТУРА СТРУКТУРА
Подобное структурное устройство естественно приводит к ярко выраженной децентрализации: каждый дивизион наделен полномочиями, необходимыми для принятия решений относительно своих собственных операций. Но требуемая для дивизиональной формы децентрализация существенно ограничена и зачастую сводится к делегированию полномочий нескольких высших менеджеров центра чуть более многочисленным руководителям подразделений. Другими словами, дивизиональная форма предусматривает децентрализацию параллельного, ограниченного вертикального типа. На самом деле дивизиональная структура может оказаться достаточно централизованной. Менеджеры подразделений могут владеть львиной долей власти, препятствуя дальнейшей вертикальной децентрализации (вниз по командной цепочке) или горизонтальной децентрализации (передаче власти специалистам аппарата и операторам). Как сказал президент одной фирмы-конгломерата, организации, с неизбежностью использующей дивизиональную форму:
«Вся наша философия вертится вокруг того, у кого сосредоточена ответственность за прибыль, – главного менеджера подразделения. Я не хочу, чтобы кто-нибудь в этой организации сомневался, что главный менеджер – это босс. Так начинается предпринимательская атмосфера». Конечно, теоретически дивизионализация не препятствует дальнейшей децентрализации власти внутри подразделений. Но, как мы вскоре увидим, другие характеристики этой структуры побуждают подразделения к большей централизации власти, чем если бы они были независимыми организациями.
Если бы штаб-квартира делегировала все свои полномочия менеджерам подразделений, она просто перестала бы существовать и каждый дивизион в итоге превратился бы в самостоятельную организацию. Поэтому между центром и подразделениями должны быть некие отношения контроля и координации. Следовательно, возникает вопрос: «Как штаб-квартире, сохраняя контроль, в то же время дать каждому подразделению столько свободы, чтобы оно управляло своими операциями?» Ответ заключается в одном специфическом параметре дизайна: системе контроля над исполнением. В целом штаб-квартира предоставляет дивизионам почти полную свободу в принятии решений, контролируя лишь результаты их реализации. Мониторинг проводится постфактум, в конкретных количественных показателях – в случае с коммерческими организациями в показателях прибыли, объемов продаж и нормы возврата инвестиций. Таким образом, основной координационный механизм в дивизиональной форме – это стандартизация, а ключевой проектный параметр – система контроля над исполнением.
Не маловажным фактором в рассматриваемом нами случае является вполне конкретная коммерческая составляющая, удерживающая центробежные тенденции в дивизионах. Ключевые договора поставок КЦ в федеральном масштабе с заводами производителями. Строго говоря, КЦ выступает гарантом перед производителем по объему реализации их продукции в отчетный период. Это, в свою очередь, заметно упрощает последним работу в вопросах краткосрочного и долгосрочного планирования. И, напротив, перед филиалами КЦ несет гарантии за то, что будет обеспечивать работу прежних договоров и заключение новых на исключительных для местных рынков сбыта условиях. Вполне уместным, в данной ситуации, будет пример работы крупнейших DIY сетей (METRO, OBI, IKEA).
Наиважнейшей особенностью функционирования дивизиональной структуры является унифицированная система контроля и стандартизации. Единственная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно защитить автономию подразделений – мониторинг получаемых подразделениями результатов деятельности. Он требует введения четко определенных стандартов функционирования, существование которых зависит от двух основных условий.
Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как автономная комплексная система с единым набором последовательных целей. Другими словами, хотя взаимодействия между дивизионами относительно незначительны, они, согласно данному условию, должны быть жестко связанными внутренне.
Во-вторых, эти цели должны быть операциональными – иначе говоря, количественно оцениваемыми. Унифицированный стандарт внутренних взаимоотношений, минимизирующих человеческий фактор - механистическая бюрократия – залог успешного функционарования всей системы.
Полномочия подразделений и центральной администрации
Коммуникативные потоки и процесс принятия решений в дивизиональной форме отражают один главный факт: между штаб-квартирой и подразделениями существует четкое разделение труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формальный характер; в основном они сводятся к передаче стандартов исполнения вниз в подразделения, а в обратном направлении поступают данные о результатах деятельности, что сопровождается обменом информацией между менеджерами обоих уровней. Если штаб-квартира требует излишне детализированную информацию о деятельности подразделений, это означает ее вмешательство в процесс принятия решений, что означает утрату смысла дивизионализации (предоставление автономии подразделениям).
В дивизиональной форме подразделения вправе самостоятельно управлять делами. Они контролируют операции и определяют стратегии обслуживания рынков. Какие же полномочия остаются у штаб-квартиры? Всего их шесть.
Прежде всего, штаб-квартира формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию. В то время как подразделения определяют стратегии для конкретных товарных рынков, штаб-квартира решает, какие именно это будут рынки. По сути, штаб-квартира управляет стратегическим портфелем, создавая, приобретая, продавая и ликвидируя подразделения, что позволяет в случае необходимости оперативно изменить товарно-рыночный портфель. Собственно, в этом и состоит одна из основных причин использования дивизиональной формы:
Освобожденные от операционных обязанностей, высшие руководители центральной администрации обрели возможность, информацию и психологический настрой, необходимые для предпринимательской деятельности и принятия стратегических решений, с помощью которых можно поддерживать силу всех предприятий и их потенциал, а также координировать, оценивать и планировать деятельность подразделений.
Во-вторых, штаб-квартира распределяет общие финансовые ресурсы. Между подразделениями существует только коллективная связь. Они совместно используют финансовые ресурсы. Ясно, что управление последними является обязанностью штаб-квартиры – излишки средств одних дивизионов направляются на поддержание роста других, а при необходимости делаются вложения в ценные бумаги, производственные мощности, пр активы. Финансовые компетенции штаб-квартиры включают также право утверждать инвестиционные проекты подразделений, которые влияют на бюджет организации в целом. В необходимости в разрешительных санкциях можно заподозрить посягательство на автономию подразделений, но в данном случае вмешательство центра гарантирует сбалансированное распределение ресурсов. К тому же в целом штаб-квартира оценивает инвестиционные проекты подразделений с чисто финансовой стороны, изучая только вопросы рисков и наличия средств, а не товарно-рыночной стратегии. Но незыблемой должна оставаться политика невмешательства КЦ в оперативную деятельность на местах. Собственно, в вопросах планирования финансовых ресурсов руководители дивизионов должны четко понимать, что к совместному использованию финресурсов относятся только те средства, которые подпадают под определение излишки, т.е. те которые не используются дивизионом в течение долгого срока.
Ключом к контролю над подразделениями в данной конфигурации является система контроля над исполнением. Поэтому, в соответствии с третьей основной сферой своих полномочий, штаб-квартира разрабатывает систему контроля над исполнением. Ее, опираясь на собственную техноструктуру, создают менеджеры центра. Они определяют критерии производительности, длительность отчетных периодов, форматы планов и бюджетов, разрабатывают управленческую информационную систему (УИС), посредством которой штаб-квартира получает данные о результатах деятельности подразделений. Затем совместно с менеджерами дивизионов они внедряют систему контроля, определяя цели на каждый отчетный период и впоследствии анализируя данные УИС.
Что происходит, когда УИС сигнализирует о трудностях подразделения, о том, что оно не справляется с поставленными задачами? Прежде всего руководство штаб-квартиры обязано выяснить, не явилась ли проблема следствием пробелов в контроле над дивизионом. Если дело не в этом, а проблемы вызваны экономическим спадом, появлением нового конкурента или иной причиной, то перед штаб-квартирой встает выбор: либо ликвидировать (продать) подразделение, либо поддержать его финансовыми ресурсами. Другими словами, оно действует, используя одну из двух первых своих прерогатив, управления стратегическим портфелем и распределения финансовых ресурсов. Но если проблема кроется в самом подразделении, то штаб-квартира обращается к своей четвертой прерогативе. Штаб-квартира смещает и назначает руководителей подразделений. В дивизиональной форме это право имеет решающее значение, так как структура препятствует прямому вмешательству менеджеров центра в оперативную деятельность подразделений; пожалуй, самое большее, что в их власти, – определение того, кто именно будет руководить дивизионами. Следовательно, успех дивизиональной формы в значительной степени зависит от умения штаб-квартиры использовать предоставленные полномочия, от выбора генеральных менеджеров, способных управлять полуавтономными операциями эффективно, но в то же время в русле общих целей организации.
Система контроля над исполнением может сигнализировать о проблемах подразделения, но она не способна определить, коренятся ли они в неблагоприятных условиях или в ошибках менеджмента. Кроме того, порой система контроля не справляется со своей прямой задачей информирования о проблемах. Будучи зависимой от количественных данных за прошедший период, УИС иногда «пропускает» слабые сигналы о приближающихся трудностях. К тому же дивизиональное руководство может манипулировать УИС, например сокращая рекламные бюджеты, с тем чтобы добиться увеличения показателей краткосрочной прибыли (естественно, в ущерб долгосрочным доходам). Следовательно, хотя штаб-квартира и зависит от УИС в деле мониторинга дивизионального поведения, она не имеет права полагаться исключительно на эту систему. Поэтому у нее есть пятая функция. Менеджеры штаб-квартиры должны лично наблюдать за деятельностью подразделений. В этом смысле координация частично возвращается к прямому контролю как дополнительному средству стандартизации. Менеджеры центра – иногда именуемые «исполнительной группой» и ведающие делами нескольких подразделений – периодически посещают дивизионы с тем, чтобы «держать руку на пульсе» и не пропустить первых признаков надвигающихся проблем. Это знание также позволяет менеджерам штаб-квартиры оценивать обоснованность заявок подразделений на финансирование и лучше узнавать кандидатов для возможных кадровых перестановок.
Но, как уже отмечалось, слишком жесткий прямой контроль уничтожает саму цель дивизиональной формы – обеспечение самостоятельности организационных единиц срединной линии. Поэтому в нормальных условиях менеджеры штаб-квартиры балансируют на туго натянутом канате: между опасностью остаться в неведении относительно проблем подразделений и соблазном вмешиваться в их решения. Некоторые дивизиональные организации пытаются найти «золотую середину» путем сокращения размера штаб-квартиры.
Наконец, шестой прерогативой штаб-квартиры является обеспечение предоставления дивизионам общих вспомогательных услуг. Распределение вспомогательных служб – их концентрация в штаб-квартире или рассредоточение по подразделениям – главный вопрос при проектировании дивизиональной формы. Службы, которые должны быть поставлены в зависимость от потребностей отдельных подразделений, – маркетинговая исследовательская группа, отдел по связям с общественностью соответственно, – обычно рассредоточиваются по подразделениям (а иногда дублируются и в штаб-квартире). Но службы, которые должны работать сразу с несколькими дивизионами или функционировать в стратегическом апексе, концентрируют в организационные единицы, прикрепленные к штаб-квартире. Так, центральный финансовый отдел помогает штаб-квартире в распределении ресурсов, ведает налогообложением, страхованием, пенсионным обеспечением и прочими общими для всех подразделений вопросами. В его состав могут входить специалисты техноструктуры, ответственные за функционирование систем контроля над исполнением. Но опять-таки, любая организация, которая желает быть дивизиональной, должна жестко ограничить число вспомогательных служб при штаб-квартире. Каждая их них навязывает подразделениям свои решения, покушаясь тем самым на их автономию.
К перечисленным полномочиям КЦ необходимо отнести очень важную внешнюю функцию. Обеспечение правовой безопасности группы. Мониторинг договорных отношений и представительство в судах в случае хозяйственных споров – важнейшая функция КЦ.
Важный вопрос, который мы задали в начале нашего исследования: Может ли Т С К работать в формате дивизионной структуры? Попытаемся перечислить основные условия, которые позволят эффективно управлять новой компанией ТСК и положительно ответить на этот вопрос:
1. Наличие четкого стратегического видения, плана развития компании.
2. Регламент взаимоотношений дивизионов и КЦ (при соблюдении невмешательства в оперативные вопросы дивизионов и функционирующей системы контроля КЦ)
3. Управленческие структуры координации и мониторинга в КЦ.
4.
