УДК 338

Д. В. Ерохин, О. В. Нифаева
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Рассматриваются предпосылки реструктуризации промышленного предприятия, анализируются различные подходы к сущности термина «реструктуризация» и дается собственное определение реструктуризации. Выделяются основные характеристики и принципы реструктуризации, предлагаются составляющие элементы концепции реструктуризации предприятия и выявляется их взаимосвязь.
В быстро меняющихся условиях внешнего делового окружения становится очевидным, что для выживания в конкурентной борьбе предприятиям не обойтись без использования современных методов управления. Сложность, подвижность и неопределенность факторов внешней среды требуют непрерывного контроля за их изменением и, следовательно, адаптации к ним. Особенно актуальным вопрос о преобразовании бизнеса становится в период кризиса. Однако грамотный и дальновидный руководитель понимает, что и вполне эффективно функционирующая система управления может быть подвергнута изменениям. Существенным недостатком российской практики менеджмента является боязнь перемен, неготовность к преобразованиям (иногда даже в ущерб деятельности организации). Хотя изменения не всегда нужно воспринимать как угрозу, так как они могут открыть для предприятия новые возможности.

Для успешного и долгосрочного функционирования любая организация должна обладать способностью к своевременному преобразованию бизнеса в соответствии с требованиями внешней и внутренней среды. Некоторые факторы внешнего и внутреннего делового окружения, требующие трансформации системы управления предприятием, рассмотрены в табл. 1.
Таблица 1
Внешние и внутренние причины реформирования промышленных предприятий

Элемент внешней (внутренней) среды	Факторы внешней (внутренней) среды
Внешние причины
Экономическая среда	- отсутствие государственной промышленной политики; - рост общего уровня цен и цен товаропроизводителей; - снижение основных макроэкономических индикаторов (ВВП, национального дохода, объема промышленного производства); - сокращение инвестиций в реальный сектор экономики; - высокие процентные ставки по кредитам и недоступность инвестиционных ресурсов; - несовершенный механизм перераспределения налоговых поступлений
Политическая среда	- сращивание бизнеса и властных структур; - лоббирование интересов бизнеса во всех ветвях власти; - отсутствие внятной национальной экономической политики и политической воли властей

Продолжение табл. 1

Элемент внешней (внутренней) среды	Факторы внешней (внутренней) среды
Внешние причины
Правовая среда	- несовершенства российского налогового и гражданского права, позволяющие уклоняться от уплаты налогов; - отсутствие законодательно закрепленных норм по многим вопросам ведения бизнеса, противоречия различных нормативных правовых актов
Социальная среда	- возрастные диспропорции в структуре населения; - сокращение численности населения трудоспособного возраста; - нехватка рабочей силы, недостаток квалифицированных работников определенных специальностей; - увеличение социальных расходов государства; - падение жизненного уровня населения, нарастание социального расслоения; - сокращение темпов роста реальной заработной платы; - рост затрат на оплату труда в себестоимости продукции; - разрушение системы среднего профессионального образования
Технико-технологическая среда	- длительное отсутствие капитальных вложений в производство; - значительный моральный и физический износ основных средств, высокий средний возраст оборудования; - высокий уровень себестоимости продукции; - недостаточный уровень внедрения инноваций; - простаивание производственных мощностей
Экологическая среда	- низкая эффективность использования природных ресурсов; - отсутствие мероприятий по охране окружающей среды на многих предприятиях; - недостаточно эффективная экологическая политика государства с уклоном в сторону собираемости платежей за пользование объектами природной среды, а не предотвращения реализации инвестиционных проектов, наносящих вред окружающей среде
Внутренние причины
Управление	- сложность долгосрочного планирования из-за неопределенности внешней среды; - отсутствие четко сформулированных стратегии, целей и задач предприятия и опыта работы в рыночных условиях; - косность системы управления организацией, противодействие изменениям со стороны руководства и коллектива; - недостаток квалифицированных менеджеров; - отсутствие информационной системы поддержки принятия решений, маркетингового, стратегического, ситуационного подходов в управлении, систем управленческого учета и финансового менеджмента; - декларативный характер применения современных методов управления; - отсутствие инвестиционной политики и эффективных собственников, нацеленных на долгосрочное развитие предприятия

Окончание табл. 1

Элемент внешней (внутренней) среды	Факторы внешней (внутренней) среды
Внутренние причины
Маркетинг	- недостаточная ориентация на потребности рынка; - низкая конкурентоспособность предприятий и продукции; - нерациональная структура ассортимента; - формальное наличие отделов маркетинга; - отсутствие систематических исследований потребителей, конкурентов, отрасли
Производство	- увеличение расходов на содержание и ремонт основных средств; - моральный и физический износ основных производственных фондов; - рост складских затрат в связи с увеличением запасов нереализованной готовой продукции и незавершенного производства; - рост цен на сырье, топливо, материалы, комплектующие; - рост номинальной заработной платы, административно-управленческих расходов; - высокий уровень материалоемкости, трудоемкости и энергоемкости продукции; - низкая производительность труда; - недостаточные темпы внедрения новых технологий; - отсутствие капитальных вложений в обновление производственно-технической базы; - избыток производственных мощностей; - отсутствие работы по выявлению резервов снижения себестоимости
Кадры	- недостаток управленческих кадров и квалифицированных рабочих кадров; - высокий средний возраст промышленно-производственного персонала; - разрыв традиционных связей с системой подготовки специалистов со средним профессиональным образованием; - падение престижа рабочей профессии; - отсутствие кадровой политики и организационной культуры на предприятиях; - низкая заинтересованность сотрудников в результатах работы; - нежелание руководителей вкладывать средства в развитие персонала
Финансы	- низкая оборачиваемость, платежеспособность, ликвидность и деловая активность отечественных предприятий; - большая доля дебиторской и кредиторской задолженности; - низкая обеспеченность собственным капиталом; - задолженность по заработной плате и налогам; - высокие процентные ставки по кредитам; - отсутствие финансовой стратегии предприятий

Одним из эффективных инструментов трансформации деятельности предприятия на сегодняшний день является реструктуризация – довольно привычное понятие для западной управленческой практики, где реструктуризационные преобразования проводятся регулярно, по мере необходимости [1, с. 113]. В России проблема реструктуризации активно обсуждается только в последние 5-7 лет, на что указывает выход в это время значительного количества учебной литературы, монографий и статей.

В большинстве случаев теория реструктуризации рассматривается в рамках антикризисного управления. Однако, как было сказано выше, трансформация бизнеса может потребоваться на любой стадии развития предприятия.

В отечественной экономической литературе пока не сложилось единого мнения по поводу сущности термина «реструктуризация». В то же время деловой практикой было выработано несколько подходов к пониманию природы этого явления. В зависимости от того, на что направлены реструктуризационные преобразования, можно рассматривать реструктуризацию как изменение организационно-правовой формы ведения бизнеса, реформирование деятельности предприятия или преобразование структуры капитала (табл. 2). Однако все эти точки зрения отражают лишь отдельные грани такого комплексного явления, как реструктуризация, относящиеся к той или иной специфической области деятельности.
Таблица 2
Классификация практических подходов к реструктуризации

Предмет реструктуризации	Подход к реструктуризации
Трансформация организационной структуры предприятия	Единовременное изменение организационной структуры управления предприятием с целью реализации инвестиционного или инновационного проекта, освоения нового географического сегмента сбыта или нового рынка
Изменение организационно-правовой формы хозяйствования	Реорганизация предприятия (слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование) по решению собственников или в законодательно установленном порядке
Преобразование структуры капитала	Комплекс мер по изменению структуры активов и пассивов, соотношения внеоборотных и оборотных активов, собственных и заемных средств с целью краткосрочного достижения тех или иных значений показателей финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности
Финансовое оздоровление в рамках антикризисного управления	Совокупность мероприятий по восстановлению платежеспособности предприятия в состоянии, близком к банкротству, применяемых в антикризисном менеджменте
Фундаментальное реформирование всех сфер деятельности предприятия	Преобразование различных сфер деятельности предприятия (производственной, кадровой, финансовой, сбытовой) для оперативного решения проблем, возникающих в этих сферах
Адаптация экономической системы к условиям внешней среды	Трансформация различных элементов экономической системы (страны, региона, фирмы) с целью ее адаптации к условиям внешней среды

Следует отметить, что чаще всего термин «реструктуризация» ассоциируется с предприятием, находящимся в состоянии банкротства, когда речь идет о его долговых обязательствах. Однако реструктуризация долгов – лишь элемент финансовой реструктуризации, одного из видов оперативной реструктуризации. Не следует путать  реструктуризацию и с изменением организационно-правовой формы хозяйствования, так как для этого в российском гражданском законодательстве существует специальный термин «реорганизация». Таким образом, одностороннее понимание реструктуризации ведет к ограничению возможностей этого инструмента достижения преимуществ в конкурентной борьбе. Ведущие отечественные экономисты, занимающиеся исследованиями в области антикризисного управления, и в частности реструктуризации, отмечают, что она носит более фундаментальный и долговременный характер.

И. И. Мазур и В. Д. Шапиро определяют реструктуризацию как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития [3, с. 12].

Г. А. Александров особое внимание уделяет фундаментальному, всеобъемлющему характеру реструктуризации. Он отмечает, что реструктуризация – фундаментальные комплексные изменения, в основе которых лежит трансформация структуры бизнеса и образа функционирования предприятия, охватывающие практически все аспекты его деятельности; их конечной целью является преодоление кризисных явлений, повышение эффективности работы и конкурентоспособности, увеличение прибыльности [1, с. 112].

Л. П. Белых и М. А. Федотова указывают на конечные цели реструктуризации предприятия. С их точки зрения, реструктуризация – процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства с целью повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности [2, с. 7].

Самое широкое определение реструктуризации предлагает О. С. Сухарев. Он отводит ведущее место государственной политике в области реструктуризации. По его мнению, реструктуризация – совокупность мероприятий, применяющихся на уровне предприятия, региона, отрасли и всей экономики, которые приводили бы к образованию конкурентоспособных, растущих в области занятости, реальных доходов и инвестиций промышленных комплексов в условиях контролируемого государством и достаточного для обеспечения указанных параметров конкурентного прессинга – как со стороны отечественных производителей, так и со стороны иностранных соперничающих фирм [4, с. 5]

Приведенные определения позволяют выделить ряд основных сущностных характеристик реструктуризации:

1.      Реструктуризация – это всегда изменение, преобразование, трансформация как революционного, радикального, так и эволюционного, постепенного характера.

2.      Реструктуризация затрагивает все сферы деятельности, уровни управления экономической системой и виды активов организации.

3.      Реструктуризация направлена как на преодоление кризисных явлений, так и на их своевременное предупреждение путем адаптации системы управления к меняющимся условиям внешней среды.

4.      Конечной целью реструктуризации является повышение эффективности, конкурентоспособности и прибыльности экономической системы.

Таким образом, на уровне предприятия реструктуризация представляет собой процесс преобразования его деятельности, направленный на формирование и поддержание его конкурентных преимуществ во всех сферах.

Основными принципами реструктуризации предприятия являются:

1.      Принцип комплексности – подразумевает, что реструктуризационные преобразования затрагивают все сферы деятельности предприятия.

2.      Принцип непрерывности деятельности организации – означает, что организация нормально функционирует и не собирается прекращать свою деятельность в ближайшем будущем, то есть избегает банкротства или ликвидации.

3.      Принцип открытости – организация является открытой по отношению к внешней среде, испытывает влияние ее многочисленных факторов, и, следовательно, одна из задач реструктуризации – адаптация организации к меняющимся условиям макросреды.

4.      Принцип результативности – реструктуризация имеет четкие цели и направлена на конкретный результат.

5.      Ситуационный подход – выбор методов, целей, инструментов реструктуризации зависит от состояния внешней среды, положения предприятия на рынке.

6.      Принцип периодичности – реструктуризационные преобразования должны проводиться периодически, по мере необходимости.

7.      Принцип адаптивности – реструктуризация должна способствовать повышению адаптивности предприятия к меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

8.      Принцип организационной целостности – все подразделения и работники организации принимают непосредственное участие в проведении реструктуризации и заинтересованы в ее положительных результатах.

9.      Принцип эффективности – затраты, связанные с проведением реструктуризации, должны быть меньше, чем экономический эффект от реструктуризационных преобразований.

10.  Принцип рациональности – означает рациональное проведение реструктуризации исходя из условий хозяйственной деятельности и величины организации.

Реструктуризации могут быть подвергнуты различные производственно-хозяйственные системы: от отдельного предприятия и его подразделений до отрасли экономики, региона страны, подсистемы экономики и национального хозяйства в целом. В этом смысле можно говорить о микро-, мезо- и макрореструктуризации (табл. 3). Общими для всех объектов реструктуризации, как и для любой экономической системы, являются следующие основные черты: определенный набор ресурсов на входе и результатов на выходе; наличие подсистемы распределения ресурсов и подсистемы управления; люди как важнейший элемент экономической системы; открытость системы по отношению к внешней среде.
Таблица 3
Взаимосвязь субъектов и объектов реструктуризации производственно-хозяйственных систем

Объект реструктуризации	Субъект реструктуризации
Микроуровень (микрореструктуризация)
Подразделение предприятия	Персонал и руководители подразделения
Предприятие	Персонал и руководители предприятия
Мезоуровень (мезореструктуризация)
Отраслевое объединение	Руководители предприятий - членов отраслевых объединений
Отрасль экономики	Отраслевые министерства и ведомства
Регион	Органы власти субъекта Российской Федерации
Муниципальное образование	Органы местного самоуправления
Макроуровень (макрореструктуризация)
Сфера экономики	Правительство, министерства
Национальная экономика	Правительство, министерства

Субъектами реструктуризации (теми, кто проводит реструктуризационные преобразования) являются персонал и руководители подразделений организации, руководство предприятий, органы управления всех уровней власти, в том числе отраслевые министерства и ведомства, руководители крупнейших отраслевых объединений, руководители органов власти субъектов Российской Федерации и местного самоуправления. Всех субъектов реструктуризации сближает наличие общих прав и обязанностей: определенный набор полномочий и ответственность за принимаемые управленческие решения. Соответствие субъектов и объектов реструктуризации показано в табл. 3.

В теории менеджмента говорится о том, что четко поставленная цель может обеспечить как минимум 50% успеха в ее достижении. Отечественным предприятиям не достает именно ясных ориентиров деятельности. Без направленности на конкретный результат, на решение определенной проблемы итоги реструктуризации могут не соответствовать запланированным. В зависимости от того, какие цели и задачи ставит перед собой руководство предприятия, все виды и формы реструктуризации можно объединить в следующие группы:

1.      Так как цели предприятия могут быть долгосрочными (стратегическими) и краткосрочными (оперативными), говорят о стратегической и оперативной реструктуризации.

2.      В задачи реструктуризации может входить решение проблем конкретной функциональной области деятельности организации, в этом случае реструктуризация может быть управленческой, производственной, маркетинговой, финансовой, кадровой.

3.      Если цель реструктуризации – решение проблем, обусловленных факторами макросреды, то реструктуризация будет внешней, факторами микросреды предприятия – внутренней.

4.      Реструктуризация может быть направлена как на предупреждение кризисных явлений (превентивная реструктуризация), так и на их преодоление (кризисная реструктуризация).

Для достижения поставленных целей необходим определенный набор инструментов и методов реструктуризации. Поскольку реструктуризация носит комплексный, фундаментальный, всеохватывающий характер, то и спектр возможных методов реструктуризации чрезвычайно широк. Сюда можно отнести все методы финансового, кадрового, производственного, инвестиционного менеджмента, логистики, управленческого учета, контроллинга и маркетинга. Еще одним элементом реструктуризации предприятия являются конкретные результаты ее проведения, которые не всегда полностью соответствуют поставленным ранее целям. Анализ результатов и эффективности того или иного управленческого решения является одним из важнейших этапов реструктуризации. Без соответствующего контроля невозможно правильно оценивать уровень достигнутых показателей, корректировать политику предприятия и планировать действия на будущее. Современные методы управленческого учета, контроллинга, экономического анализа, аудита позволяют своевременно отслеживать возникающие в ходе реструктуризации отклонения фактических значений показателей финансово-хозяйственной деятельности от запланированных и выявлять причины этих отклонений. Таким образом, концептуальными составляющими реструктуризации деятельности промышленного предприятия являются субъект, объект, цели, методы и результаты реструктуризации (рисунок).

Для успешного проведения реструктуризационных преобразований предприятию необходимо разработать собственную концепцию реструктуризации, позволяющую определить сферы деятельности организации, в которых существуют проблемы; цели предприятия в долгосрочной и краткосрочной перспективе; области деятельности предприятия, которые будут подвергнуты трансформации; инструменты и методы реструктуризации, наиболее приемлемые в данных условиях; необходимые финансовые, трудовые, материальные ресурсы; методы оценки эффективности проводимых мероприятий и порядок корректировки политики предприятия при изменении параметров внешней и внутренней среды или отклонении фактически достигнутых результатов от запланированных.




Рис. Концептуальные составляющие реструктуризации предприятия
Именно комплексный подход к реструктуризации бизнеса позволяет ставить четкие ориентиры деятельности и следовать им, повышая эффективность и конкурентоспособность экономической системы, будь то предприятие или отрасль народного хозяйства.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: учеб.-практ. пособие/ отв. ред. Г. А. Александров. – М.: БЕК, 2002. – 544 с.

2.  Белых, Л. П. Реструктуризация предприятия: учеб. пособие для вузов/ Л. П. Белых, М. А. Федотова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 399 с.

3.  Мазур, И. И. Реструктуризация предприятий и компаний: учеб. пособие для вузов/ И. И. Мазур, В. Д. Шапиро; под общ.  ред. И. И. Мазура. – М.: Экономика, 2001. – 456 с.

4.  Сухарев, О. С. Экономическая методология и политика реструктуризации промышленности: Механизмы реализации инвестиционных программ: монография/ О. С. Сухарев. – М.: Изд-во Акад. наук о Земле, 2000. – 179 с.
Материал поступил в редколлегию 20.04.07.