ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ ТУРИЗМА И СЕРВИСА»





Экономический факультет

Кафедра «Корпоративное управление и электронный бизнес»



КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Теоретические основы реструктуризации»
На тему: Разработка бизнес-плана стратегической реструктуризации предприятия (на примере московской фирмы одежды ООО «Family Style»)

           
Работу выполнила:

студентка АУД 3-1

Ковалёва И.С.

Научный руководитель:

кандидат эк. наук, доцент,

Самошкина М.В.
     
Москва

2009
Содержание
Введение

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты РАЗРАБОТКи плана СТРАТЕГИЧЕСКОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

1.1  Сущность, цели и задачи стратегической реструктуризации предприятия

1.2  Принципы и порядок составления бизнес-плана реструктуризации

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «FAMILY STYLE»

   2.1 Краткая характеристика предприятия

    2. 2  Анализ финансового состояния предприятия

ГЛАВА 3. СОСТАВЛЕНИЕ  БИЗНЕС-ПЛАНА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ РЕСТРУКТУРИЗА-ЦИИ «Family Style» и мероприятия по реструктуризации

Заключение

Список используемой литературы
Введение
Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. Основными целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива.

Финансовый кризис (снижение темпов падения объемов производства) делает чрезвычайно актуальной проблему стратегического управления развитием предприятия (включая стратегическое планирование, миссию организации, проблемы реструктуризации и т.д.). Лишь при наличии четко отработанных вариантов стратегии предприятия могут формировать систему взаимоувязанных планов, а также разрабатывать механизмы реализации этой стратегии.

Традиционно руководство предприятия ищет пути решения проблем в поиске оборотных средств и привлечении инвестиций, что принципиально невозможно для предприятия в тяжелом финансовом положении. Инвестиции могут быть переданы только здоровому или выздоравливающему в финансовом отношении организму.

Если предоставить руководителю достаточно простые процедуры формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, организация может разработать “Программу реструктуризации” предприятия, реализация которой даст возможность быстро (в течение 6-12 месяцев) преодолеть негативные тенденции и перейти к конкурентоспособному развитию. Этот процесс – маленькая революция, совершаемая в рамках юридического лица и обеспечивающая серьезную встряску каждому сотруднику фирмы – от собственника до рядового работника.

Почти каждое предприятие сегодня имеет набор достаточно типичных проблем:

·        падение объемов и рентабельности продаж;

·        потеря традиционных рынков сбыта продукции и затруднения в поиске новых;

·        недостаточная согласованность в действиях высшего звена управления;

·        отсутствие четко выраженных направлений развития;

В результате реструктуризации предприятие становится полноценным субъектом, “изнутри” подготовленным к новой роли, для чего требуется весь адаптационный цикл, каким бы мучительным он ни был, пройти самостоятельно.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Объект – московская фирма одежды ООО «Family style».

Задача, которая возникла перед «Family Style», состоит в том, чтобы найти свой профиль деятельности, свое место в деловом мире и свой стиль поведения, позволяющий заложить основы долгосрочного предпринимательского успеха и надежного финансового состояния для устойчивого развития. Процесс реформирования охватывает абсолютно все аспекты деятельности предприятия, включая производственно-кадровый потенциал, организационно-управленческие структуры, правовую форму, хозяйственный механизм.

Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности.

Целью курсовой работы является разработка бизнес-плана стратегической реструктуризации «Family Style», отвечающего требованиям периода, переживаемого экономикой России.

Задачи для достижения цели: обзор литературы по вопросам стратегической реструктуризации, её отражение в первой главе, и анализ производственно-экономической деятельности предприятия для лучшего представления путей реструктуризации.

Структура курсовой работы: введение, три главы, заключение и список использованной литературы.
1.1 Сущность, цели и задачи стратегической реструктуризации предприятия
В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.

Реструктуризация включает:

1.      совершенствование системы управления,

2.      финансово-экономической политики компании,

3.      ее операционной деятельности,

4.      системы маркетинга и сбыта,

5.      управления персоналом.

К числу наиболее характерным проблем, препятствующих эффективному функционированию экономики на уровне предприятия, в документах отнесены:

·        Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная:

[     отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

[     недостаточное знание конъюнктуры рынка;

[     низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических профессий;

[     неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.

·        Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.

·        Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

·        не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;

·        не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;

·        развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно.

Практика показывает, что цели реструктуризации конкретного предприятия могут быть разнообразными. Имеет смысл выделять две разновидности изменения структуры: стратегическую и оперативную реструктуризацию. Стратегическая реструктуризация направлена на приведение структуры в соответствие с новыми функциями и миссией предприятия, оперативная – исключительно на решение краткосрочных задач, среди которых:

·        временный отказ от централизованного управления, вызванный невозможностью осуществлять такое управление (например, из-за утраты доверия);

·        уход от долгов, «висящих» на материнской компании;

·        создание наилучших условий для «естественного» сокращения численности коллектива за счет не нашедших себя в новой экономике подразделений;

·        создание «атмосферы преобразований» на предприятии для осуществления тех или иных последующих спорных или «непопулярных» шагов.

Разработке оптимальной стратегии и масштабов реструктуризации конкретного предприятия, как правило, должен предшествовать процесс его хозяйственного позиционирования, рыночного «самоопределения» предприятия. Наилучшей представляется следующая последовательность действий:

1.      Анализ стратегического социально-экономического потенциала предприятия – совокупности характеристик внутренних и доступных для использования внешних (сетевых) рыночных ресурсов предприятия, определяющих возможности его функционирования в будущем.

2.      На базе определения стратегического потенциала предприятия и анализа тенденций условий микросреды предприятия определение стратегических зон хозяйствования – секторов рынка, в которых будет оперировать предприятие.

3.      Определение типа предприятия по скорости и глубине его реакции на внешние рыночные и административно-хозяйственные факторы.

4.      Разработка комплексной социально-экономической стратегии предприятия – совокупности решений, определяющих долгосрочные направления концентрации усилий и ресурсов предприятия.

5.      Определение оптимальных границ, внутренней структуры предприятия и состава пограничной «интеграционной среды» предприятия.

К сожалению, такая последовательность, хотя и является желательной, весьма редко реализуется на практике. Это связано прежде всего с отсутствием на предприятиях ясного представления о характере и последовательности необходимых действий по идентификации и позиционированию предприятия в рыночной среде, недостаточностью методического обеспечения процесса реформирования предприятий, слабостью финансовых возможностей предприятий по приглашению достаточно квалифицированных и информированных консультантов по реструктуризации. В итоге предприятия нередко вынуждены возвращаться к уже пройденным этапам, затягивая без необходимости процесс полноценной рыночной адаптации. Наиболее распространенной является ситуация, когда предприятия готовят новую структуру перераспределения управленческих функций без проработки комплексной стратегии, учитывающей особенности функционирования предприятия и его потенциал, а ориентируясь на те или иные примеры. Это может привести к нестабильности структуры и, как следствие, к деградации функций предприятия.

Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность предприятия, по мнению руководителей крупнейших зарубежных компаний, является определение идеалов корпорации. На этом фактически основан весь бизнес. Причем эти идеалы должны в одинаковой степени касаться как президента компании, так и рядовых работников.

Следующим важным аспектом в повышении стабильности предприятия является постоянная адаптация управления к изменениям окружающей среды – в политике, экономике, технологии. Если этого нет, то предприятие станет жертвой изменений.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие.

Реструктуризация предприятия обычно предусматривает решение двух основных задач:

1.      во-первых, обеспечить его выживание в недалеком будущем;

2.      во-вторых, восстановить его конкурентоспособность на длительную перспективу.

Для достижения установленных значений могут использоваться такие мероприятия, как:

·        коммерциализация и корпоратизация деятельности,

·        изменения в организационной структуре субъекта хозяйствования,

·        смена собственности,

·        реструктуризация (переоформление) долгов,

·        дополнительная эмиссия ценных бумаг,

·        переоценка активов,

·        ликвидация, и т. п.

Стратегическая реструктуризация компании – это долгосрочная задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Она должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям. Необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

Благоприятная ситуация на предприятии.

Наличие кризисной ситуации на предприятии

Постановка стратегических целей предприятия

·   Ситуационный анализ ·   Организационно-управленческий анализ ·   Финансово-экономический анализ ·   Производственно-хозяйственный анализ ·   Анализ кадрового потенциала ·   Оценка бизнеса и компании

Комплексная диагностика

Разработка программы реструктуризации

Предприятие – субъект рыночной экономики

1.Общая характеристика предприятия была дана во второй главе.

2. Краткие сведения по плану реструктуризации:

На сегодняшний день существует несколько способов реструктуризации ООО "Family style", различающихся по форме и методам, срокам и стоимости работ, которые необходимо провести в системе управления.

  Первый путь реструктуризации – улучшить управление издержками (затратами), дебиторской задолженностью, финансами, закупками, ассортиментом, себестоимостью, маркетингом, ценообразованием, сбытовой сетью и персоналом.


Второй путь реструктуризации - процесс более сложный и длительный, требующий гораздо больших усилий. Это может быть смена юридического статуса, продажа или закрытие отдельных производств, переход на новые виды продукции, новые схемы сбыта. Такие проекты весьма эффективны и способны увеличить оборот предприятия как минимум в два раза. Вся сложность заключается в том, что само предприятие не может осуществить такой проект. Обязательно, особенно на начальных стадиях нужны консультанты, которые смогут организовать работу, подсказать способы реализации, оценить стоимость мероприятия.

Третий способ реструктуризации - это привлечение инвестиций. Но здесь нужно отдавать себе отчет, что никто не будет вкладывать деньги в "лежачее" предприятие. Инвестиции вкладываются в развитие предприятия, а не в его оживление. Привлечение инвестиций, как правило, следует либо после реструктуризации, либо после наведения порядка. Таким образом, два первых пути можно считать подготовительными по отношению к третьему. Когда появиться возможность  продемонстрировать, что предприятие управляемо и имеет стабильный доход, то появится шанс, что инвестор заинтересуется нашим предприятием и будет вкладывать в него деньги.

Четвертый путь реструктуризации ООО "Family style" - это банкротство, введение конкурсного управления или распродажа. Это отдельные вопросы и специально останавливаться на них мы не будем.

        3.Анализ финансового состояния предприятия также был проведён во второй главе.

4.Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности:

В качестве мероприятий, способствующих восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия, рекомендуется использовать следующие:

1.      смена руководящего звена предприятия;

2.      оптимизация дебиторской задолженности;

3.      снижение издержек производства;

4.      продажа незавершенного строительства;

5.      продажа излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий;

6.      прогрессивные технологии, механизация, автоматизация производства;

7.      совершенствование организации труда;

8.      капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.
5.Рынок и конкуренция:

Для любой фирмы должен быть обязательным ежемесячный мониторинг цен рынка готовой продукции и основных видов сырья.

Для преодоления конкуренции со стороны других предприятий, производящих широкопрофильную одежду, хочу предложить идею накопительного дисконта.

Дисконты должны вовлечь в общение с брэндом или сервисом, это очень эффективный способ удержать внимание на своем бизнесе. Само наличие дисконтной карты создает сопричастность и иллюзию заботы о клиенте. Взяв дисконтную карту, человек уже, хотел он того или нет, вступил в более близкое общение. Идея дисконта не в экономии средств, а в упрощении выбора. Сам факт наличия скидки — лишь последняя капля, способная убедить клиента. Единственный минус - в магазинах нужно устанавливать особые кассовые аппараты, которые стоят достаточно дорого.

Также не будет лишним установить систему внесезонных скидок. Деньги должны работать, как можно быстрее оборачиваться, даже за счёт существенного снижения цены.

Скидка за внесезонную покупку - мера снижения стандартной продажной цены, которая гарантируется покупателю, если он приобретет товары сезонного спроса вне периода года, для которого они предназначены.

Цель использования скидок за внесезонную закупку состоит в том, чтобы побудить покупателей приобрести эти товары до начала очередного сезона, в самом его начале, либо вообще вне сезона. Это обеспечивает ускорение оборачиваемости активов и позволяет изготовителям сезонных товаров снижать сезонные колебания загрузки своих производственных мощностей.

При хорошо налаженной системе сезонных скидок производители получают возможность организовать и завершить производство товаров для очередного сезона задолго до его начала и своевременно начать подготовку к изготовлению продукции для следующего сезона.

Логика скидок за внесезонную закупку требует их дифференциации во времени: чем ранее до начала сезона приобретается товар, тем больше должна быть величина скидки. Скажем, если в «Family style» завоз зимней одежды, шкала скидок может иметь следующий вид:

Табл. 9

Шкала скидок



Завершая обзор мероприятий по преодолению конкуренции, следует рассмотреть  использования недавно появившейся бизнес-возможности распространения продукции через Интернет. Одежда становится одной из наиболее популярных категорий товаров в сети. При заказе через Интернет, клиент сэкономит время, которое обычно тратит на походы по магазинам, плюс к этому необходимо ввести практику беспрепятственного возврата товара, что является дополнительным стимулом в привлечении пользователей.
6.Деятельность в сфере маркетинга предприятия

ООО «Family» сгруппировать Потребителей по степени их значимости для предприятия. И уже опираясь на результаты анализа приступать к разработке целенаправленных стратегий ассортиментной и рекламы.

Ассортиментная стратегия: добавление в ассортиментный ряд товаров с характеристиками, выходящими за пределы того, что предприятие продавало ранее. При этом ориентироваться необходимо на полноценный или возрастающий спрос и на соответствующий уровень доходов потенциальных потребителей, а также на состояние и развитие существующих сегментов рынка (внешние факторы) и финансовые изменения, происходящие внутри компании (внутренние факторы). Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы.

Стратегия рекламы: кроме   печатных   изданий   рекомендуется   использовать телевидение и наружную рекламу, например перетяги и баннеры.

Раздача рекламных листовок также хороша тем, что в них можно разместить достаточное количество информации, что нереально в рекламных роликах по телевидению или радио, к примеру. При этом запоминаемость все информации - это не обязательное условие рекламных листовок, ведь их обычно берут с собой и даже сохраняют на некоторое время, если считают, что информация действительно нужна.

Для того, чтобы при раздаче рекламных листовок их не выбрасывали и рекламная акция имела максимальный положительный эффект, они должны быть красочны, а самым привлекательным был бы слоган, написанный более крупным шрифтом и в самом центре листа, чтоб бросался сразу в глаза. Когда в рекламной листовке печатается действительно хороший, запоминающийся и заставляющий пожелать узнать информацию дальше, слоган, такая рекламная листовка становится действительно продающей, а рекламная компания - эффективной. Для ООО «Family style» лучшим рекламным слоганом будет «Для успешной жизни!» (For successful living!)

Наиболее действенным маркетинговым ходом в подобном бизнесе является дефиле-показы одежды в ночных клубах, ресторанах и других местах.

Фирме     необходимо     регулярно     проводить     анкетирования     потенциальных

потребителей с целью выявления их отношения к новым или модифицированным видам изделий,   оценки   их  технических   характеристик   и   сервисных  удобств.  

Типичный рекламный девиз для таких случаев "Продукция, созданная по вашим заявкам" положительно скажется на формировании имиджа предприятия.

При разработке анкеты, сделать ее нужно так, чтобы у потребителя складывалось впечатление, что компания действительно хочет улучшить качество своей продукции, расширить набор потребительских свойств и сделать более комфортной организацию обслуживания его при отпуске продукции. Главное внимание в анкете нужно уделить выявлению мотивации клиента при выборе производителя. Желательно не включать в анкету вопросы, касающиеся оценки его личного благосостояния, так как достоверность этой информации будет достаточно низкой, а некоторых анкетируемых она может даже насторожить.
7.План производства.

Пока показатели производства предприятия находится на должном уровне, то меры реструктуризации не будут слишком глобально изменять что-либо.

Предлагается улучшить процесс управления документацией, ввести электронный документооборот. Для этого придётся потратить средства на покупку готового программного обеспечения. Автоматизация документооборота позволит добиться большей систематизации на предприятии.

Предлагается расположение административных зданий на границе предприятия — что является наиболее распространенным приемом в проектировании. Данный приём позволит улучшить контакт с клиентами и работниками. При таком расположении вход в здание предусматривается с улицы или площади.

Следует ввести ежегодный профилактический ремонт наиболее важного оборудования, а на свободные деньги закупить больший объём оборудования, и некоторые новые его виды, так как производство ООО «Family style» не отличается, и двигаться дальше будет возможно лишь увеличив количество и расширив номенклатуру станков.

Табл. 10

План по закупке нового оборудования

Вид оборудования	2009	2010	2011
Швейные машины ZOJE	130	150	200
Швейные машины PFAFF	0	50	80
Швейные машины JUKI	90	120	150
Вязальные машины JUKI	40	50	80
Утюжильные столы	50	100	130
Парогенераторы	30	40	50
Оборудование для химчистки	30	50	60
Всего:	370	560	750

В системе выпуска продукции следует применить стратегию переменного объём выпуска при переменной  численности рабочей силы.  Она     предусматривает наём увольнение рабочих в соответствии с изменениями объёма производства. Такая стратег!-позволит   предприятию   постепенно   увеличивать   свои   производственные   мощностз пропорционально с увеличением рабочей силы.

В 2011 году предприятие планирует увеличить объем выпуска товарной продукции на 40% по сравнению с 2009 годом в результате лучшей организации производства.

Также очень желательным является:

•  создание по возможности дополнительных рабочих мест;

•  выявление причины и ликвидация потери рабочего времени;

•  укомплектовка новых рабочих мест оборудованием;

•  выявление причины и ликвидация потери рабочего времени оборудования;

•  поиск способов повышения производительности оборудования (модернизация и

т.д.);

• внедрение мероприятий по совершенствованию технологии и организации производства и труда;

•  улучшение структуры основных производственных фондов;

•   проведение мероприятий по снижению норм расходов материалов;

•   внедрение прогрессивных видов сырья и материалов.
8.Организационный план.

До 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работе проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3группы:

·        роли, ориентированные на выполнение задач команды;

·        роли, ориентированные на создание/ поддержание работы команды;

·        индивидуальные роли (нефункциональные).

Для того, чтобы команда работала эффективно, одинаково важны роли первой и второй групп. Недостаточно ориентироваться только на выполнение задач проекта, необходимо, чтобы участники команды «работали» и на поддержание команды как таковой. Роли третьей группы являются деструктивными с точки зрения командного взаимодействия. Для определения ролей можно использовать матрицу определения ролей, заполняемую, например, в ходе совещания или периодически по мере продвижения проекта.

Для повышения трудовой активности персонала необходимо разработать   систему материального стимулирования, в которой используются различные формы премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности, доплаты и надбавки, различные единовременные поощрения за результаты труда и социальные выплаты. Основанием для начисления премий являются данные бухгалтерской и статистической отчетности по итогам работы предприятия за отчетный месяц. При отсутствии средств премии не выплачиваются. Начисление премий рекомендуется водить на заработок по окладам за фактически отработанное время. При этом целесообразно указать, на какие надбавки и доплаты премия начисляется и на какие не начисляется.

В  табл.  2.3.   представлена рекомендуемая шкала премирования за отдельные результаты деятельности торгового предприятия.

Табл. 11

Размеры премий и виды поощрений

Наименование поощрений	Размер выплаты  премий, %
Освоение  новых  приемов  и методов труда  и их применение в работе	20
Личное участие в оформлении витрин и торгового зала	15
Внедрение конкретных предложений по эффективному использованию торговых      площадей, улучшению организации труда на рабочем месте	25
Внедрение предложений, направленных на сокращение издержек обращения	25
Задержание покупателей с неоплаченным товаром	50

В процессе управленческой деятельности руководителю зачастую будет необходимо пользоваться услугами консультантов.

Основной задачей консультанта становится постоянное предоставление обратной связи заказчику, совместные поиск и обсуждение возможных решений, совместный выбор наиболее удачной стратегии необходимых изменений. То есть консультант может себе позволить быть так называемым процессным консультантом, - помогать в процессе принятия решения: задавать проблемные и развивающие вопросы; предоставлять обратную связь, быть "зеркалом"; посредством специальных технологий оптимизировать процесс обсуждения и принятия решений.

Очень полезным будет внедрение процедур регулярного менеджмента (совещаний, процедур согласований, системы управления по целям, системы планирования и отчетности).

На мотивации сотрудников можно воздействовать через следующие механизмы.

1. Предлагать и приобщать к более содержательной работе, требующей полной отдачи.

2.  Высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты.

3. Продвигать подчиненных по служебной лестнице и показывать перспективы их роста.

4. Обеспечивать   подчиненным   возможности   для   обучения   и   развития,   которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

5.  Поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.
9.Финансовый план.

Цель его - представить достоверную систему данных, отражающих ожидаемые финансовые результаты деятельности фирмы. Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требования к результатам ее работы.

Табл. 12

Финансовый план


Главная задача - регулярное обеспечение руководства предприятия информацией о дефиците или излишке денежных средств для текущей деятельности и запланированного развития.

Направленность проекта сокращения затрат весьма разнообразна - в частности, это:

1.  внедрение новых, более экономичных, технологий и оборудования;

2.  оптимизация организационной структуры компании.

3.  аутсорсинг - отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг и

переход на закупку их у сторонних организаций (например, нередко встречающиеся

сегодня проекты отказа от вспомогательных производств);

4.   изобретательство и рационализаторство.

Существенное   влияние   на  снижение   себестоимости   оказывают   мероприятия, связанные с улучшением использования рабочего времени:

1.   определение и поддержание оптимальной численности персонала

2.  повышение      уровня      квалификации,      обеспечения      опережающего роста производительности труда по сравнению со средней зарплатой

3.   применение прогрессивных систем и форм оплаты труда

4.   улучшение условий труда

5.   механизация и автоматизация всех производственных процессов

6. обеспечение мотивации высокопроизводительного труда и др.
Способы улучшения финансового состояния предприятия:

1.  снижение себестоимости (главное условие роста прибыли и рентабельности)

2.  улучшение использования рабочего времени

3.  внедрение новой техники и технологий

4.  экономия энергетических ресурсов

5.  улучшение использования всех материальных ресурсов

6.  увеличение объемов реализации

7.  уменьшение остатков нереализованной продукции
Заключение
Стратегию развития предприятия можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию стоящих перед ним задач и выполнение обозначенной миссии. Следовательно, она предполагает формирование и формализацию пакета мероприятий, позволяющих структуре в перспективе изменить свое положение, что фактически означает разработку тактических задач, обеспечивающих стратегические цели.

Реструктуризация, являясь составляющей частью стратегии, представляет лишь один из инструментов достижения долгосрочных целей предприятия. Далее должны быть задействован механизм использования имеющихся у предприятия преимуществ, привлечены финансовые ресурсы на основе повышения инвестиционной привлекательности, сформирована эффективная система управления.

Краткие итоги по каждой главе:

В    первой    главе    были    рассмотрены    теоретические    аспекты    проведения стратегической реструктуризации и выяснено, что это долгосрочная задача, требующая постоянных целенаправленных усилий, и решения двух основных задач: обеспечение выживания предприятия в недалеком будущем; восстановление его конкурентоспособности на длительную перспективу.

Во второй главе при проведении анализа компании было выявлено ее неустойчивое финансовое положение. При относительно небольших темпах прироста активов, в скором времени    компания    будет    не    способна   погасить   обязательства   имеющимися    в распоряжении средствами. «Family style» нельзя назвать рыночно независимой, ей хватает собственных средств на финансирование текущей деятельности,  однако  говорить о дальнейшем процветании и развитии пока рано.

Организационная структура компании является линейно-функциональной. Данная организационная структура имеет ряд недостатков, которые не позволяют своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в современных условиях очень важно для подобных компаний. Однако наблюдается улучшение использования трудовых ресурсов на анализируемом предприятии, производительность работников в 2009 г. повышается.

В результате проведенного исследования можно сделать следующий вывод: самая большая угроза для компании исходит не из микро-, а из макросреды.

В третьей главе представлены все возможные меры по поднятию организации на должный уровень, призванные помочь ей развиться. Все они разбиты на соответствующие пункты, соответствующие бизнес-плану долгосрочной реструктуризации.

Список использованной литературы
1.  Бюджетный кодекс Российской Федерации (БК РФ) от 31.07.1998 № 145-ФЗ.

2.  Федеральный закон от 26.10.2002 № 127 -  «О  несостоятельности (банкротстве)»

3.  Бараненко С.П., Шеметов В. В. Стратегическая устойчивость предприятия. - М : ЗАО Центрполиграф, 2007.

4.  Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005.

5.  Жаровская Е.П. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Е.П. Жаровской, Б.Е. Бродского. - СПб.: Омега, 2008.

6.  Мазур М.И.,  Шапиро В. Д.  Реструктуризация  предприятий  и  компаний.  - М.: Экономика, 2004. - 456 с.

7.  Реструктуризация      российских       компаний       с       целью       повышения      их конкурентоспособности//Сборник  научных  статей  преподавателей  и  аспирантов кафедры менеджмента и кафедры экономики предприятий и предпринимательства. -М.: ФЗФЭИ, 2006. - 0.5 п. л.

8.  Реформирование и реструктуризация предприятий: Методика и опыт / Тренев В.Н. и др. - М.: ПРИОР, 2004. - 320 с.

9.  Скриптунова Е., Болотова Е. В   реструктуризации   важен   не   процесс, а результат // "БОСС", №3, 2007г.

10. Слияния   и   поглощения   в   рамках   реструктуризации   российских   компаний// Всероссийская научно-практическая конференция «Государство, право, управление». Вестник Государственного университета управления - 2006. - М.: ГУУ, 2006.- 0.5 п.л. (рекомендован ВАК РФ)

11. Эффективность механизма реструктуризации российских компаний// Сборник статей по  материалам Всероссийской  научно-практической  конференции,   проведенной ВЗФЭИ 22 апреля 2005 г.: в 4 т. -М.: ВЗФЭИ, 2005. - Том 2 (Ж-Н). - 0.5 п.л.