Реферат Роль менеджера в деятельности предприятия
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание:
Введение……………………………………………………………….………4
Глава 1. Теоретические основы управленческой деятельности менеджера
1.1. Характеристика понятия «менеджер» и требования, предъявляемые к его деятельности……………………….…………………….….….….……7
1.2. Сущность ролевых функций менеджера…………….………..……..…10
1.3. Характеристика деятельности менеджера в зависимости от уровня управления…………………….………………………..……………………12
Глава 2. Реализация функций управления менеджерами в организации по производству металлоконструкций
2.1. Характеристика планирования как ведущей деятельности в организации ООО «Металлист»………….………………...………………15
2.2. Выбор и построение структуры управления организации…………….16
2.3. Выбор эффективной теории мотивации для управления персоналом…….………………………………………………..…………..20
2.4. Система контроля, обеспечивающая достижение целей организации……………………….………………………………..……….23
Заключение………….…………………………………………………..………28
Литература……………………………………………………………..………..29
Приложения
Введение
В основе роста социально-экономического и политического могущества государства, развития мировых рынков продукции и услуг, успеха отдельной организации и человека лежат процессы управления.
Управление рассматривается как «функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ» [2, 1252]. В этом смысле термин «управление» может быть применен в любой области исследования: технической, экономической, финансовой и т.д. В.В. Глухов под управлением понимает «целенаправленное, информационное воздействие одной системы на другую с целью изменения её поведения в определенном направлении» [6, 13]. Более полно определение управления представлено в экономическом словаре как «процесс планирования, организации, мотивации, контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации» [2, 761]. Проведя анализ литературы можно сказать, что в организации управление представляет собой разработку и использование механизма управления для обеспечения нормального функционирования производства и реализации готовой продукции или оказания услуг. При этом должно учитываться рациональное использование материальных, трудовых, финансовых ресурсов и производится сопоставление результатов хозяйственной деятельности предприятия с затратами.
В процессе управления решаются проблемы различного характера, данное многообразие является важнейшей особенностью управленческого труда. Управление – процесс многогранный и неоднозначный. При анализе внешней и внутренней среды и принятии управленческих решений часто возникают нестандартные ситуации. Именно такие обстоятельства требуют от человека, занимающегося данной специфической деятельностью, творческого к ней подхода. Решения, принимаемые руководителями, зависят не только от их знаний и квалификации, но и от личностных качеств, практического опыта, здравого смысла, интуиции [14, 16].
Целью нашей курсовой работы является разработка модели управления предприятия в условиях рыночной экономики через роль менеджера. В качестве объекта исследования нами выбрано предприятие по производству металлоконструкций ООО «Металлист». Предприятие находится по адресу г. Нижний Новгород, пр. Кораблестроителей, д. 48; правовой формой является общество с ограниченной ответственностью.
Организационно-правовая форма подразумевает распределение получаемой прибыли пропорционально вкладам его участников или учредителей. Участники общества с ограниченной ответственностью
отвечают по его обязательствам только в пределах своих вкладов, на их имущество и сбережения ответственность не распространяется. Общество с ограниченной ответственностью имеет два учредительных документа – учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Вкладом в уставный капитал общества могут быть деньги, ценные бумаги, другие вещи или имущественные права либо иные права, имеющие денежную оценку. Участник ООО вправе продать или иным способом уступить свою долю в уставном капитале или ее часть одному или нескольким участникам данного общества. Участник общества вправе в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников. Общество с ограниченной ответственностью может быть реорганизовано или ликвидировано добровольно по единогласному решению его участников [2, ; 15, ]
На предприятии ООО «Металлист» осуществляется выпуск продукции согласно серийному типу, перечень продукции представлен в Приложении 1. В ходе осуществления своей деятельности ООО «Металлист» взаимодействует с поставщиками материалов и оборудования, а также с индивидуальным предпринимателем, предоставляющим транспортные услуги. Материалы в ассортименте, представленном в приложении 2, поставляет ООО «Стилау Групп». Поставку и гарантийное обслуживание станков и оборудования осуществляет ООО «Техпром» (приложение 3). Грузозахватное и грузоподъемное оборудование и механизмы поставляет ООО «Стартком» (приложение 3).
Считаем, что и успех организации в целом, и её положение на рынке зависит от эффективной и слаженной работы менеджеров в организации. Для достижения цели курсовой работы выбираем задачи:
- изучить терминологию слова «менеджер»
- рассмотреть требования, предъявляемые к деятельности менеджера
- изучить сущность ролевых функций менеджера
- охарактеризовать деятельность менеджеров различных уровней управления
- сформулировать миссию и цели организации
- выбрать систему управления
- рассмотреть реализацию функций мотивации и контроля в организации.
Глава 1. Теоретические основы управленческой деятельности менеджера
1.1.Характеристика понятия «менеджер» и требования предъявляемы к его деятельности
Понятие «менеджер» в переводе с английского означает «управляющий» и в толковом словаре трактуется как нанимаемый руководитель предприятия, фирмы или подразделения [13, 342]. Данное определение дает нам более широкое представление о менеджере. В экономическом словаре термин «менеджер» относится к специалисту по организации и управлению производством; профессиональному управляющему, наделенному исполнительной властью [8, 90]. В работе И. Н. Герчиковой менеджер рассматривается как «руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях» [5, 21].
В своей работе мы будем опираться на термин, предложенный И. Н. Герчиковой. Из данного термина следует, что менеджер должен обладать рядом профессиональных качеств и отвечать определенным требованиям.
В соответствии с представленным определением, к менеджеру в первую очередь предъявляются требования высокого профессионализма и компетентности. Он должен сочетать в себе много различных профессиональных качеств: обладать знаниями как экономическими, так и техническими, уметь управлять людьми и своевременно реагировать на всевозможные изменения в организации и за её пределами. Деятельность менеджера требует от него инициативности, предприимчивости, творческого мышления, готовности к разумному риску. Важное место в работе менеджера занимает информация, правильно оценив которую, он может принимать верные решения.
Е. Е. Вершигора в своей работе отмечает, что «менеджмент осуществляется в экономическом, социально-психологическом, правовом и организационно-техническом направлениях» [ ].Суть экономического направления заключается в управлении производственным процессом. Деятельность менеджера при этом направлена на рациональное использование материальных и трудовых ресурсов. Социально-психологическое направление – это прерогатива менеджеров всех уровней управления, которые стремятся создать дружественные производственные отношения между коллективами и внутри них с целю максимальной реализации способностей работников. Данное направление также опирается на уровень развития социальных отношений в обществе, т.е. образование, культуру, традиции. Правовая база менеджмента отражается в законодательстве и правовых актах различных структур. В организационно-техническую работу менеджера входят постановка целей и задач, обеспечение ресурсами, организация работы, непосредственные контакты с исполнителями и контроль их деятельности, стимулирование труда работников, проектирование новых производственных процессов [4, 114].
Рассмотрев основные направления деятельности современного менеджера, можно выделить присущие ему качества и распределить их на группы. В нашей работе мы рассмотрим личностные, профессиональные, организаторские и деловые качества.
К личностным качествам в первую очередь относят честность, порядочность и справедливость по отношению к другим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, уметь разбираться в их поведении и учитывать их интересы. Одно из важнейших личных качеств – хорошее здоровье, которое помогает быть энергичным, жизнестойким, мужественно переносить удары судьбы и справляться со стрессами. Необходимо уметь рационально распределить силы между всеми своими делами. Также для менеджера немаловажно быть эмоционально здоровым человеком, в противном случае он просто не справится со всеми свалившимися на него перегрузками.
Современный менеджер должен активно работать над своими недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе.
Группа профессиональных качеств включает в себя компетентность, культуру, творческие способности. Менеджер должен ориентироваться в различных областях знаний и обладать практическими навыками. Современного руководителя отличает хорошее знание действительности, понимание целей своего подразделения и организации в целом, умение видеть проблемы и быть восприимчивым к изменениям и новизне. Однако, руководитель должен быть не только хорошо подготовленной, высокообразованной, но ещё и творческой личностью. От него требуется не только знать свои творческие способности, но и уметь их реализовывать, а также уметь видеть такие способности в других работниках. Для раскрытия творческого потенциала необходимо стремление к переменам, умение воспринимать новые идеи и отказываться от традиций. Творчество неразрывно связано с информацией, умением находить её и делиться ею с подчиненными, умением понимать позицию других, а также находить людей, представляющих для организации хоть какой-то интерес.
Но наиболее важно для менеджера схватывать всё на лету, увязывать вновь приобретаемые знания с уже имеющимися, обладать умением и способностью учиться как на работе, так и вне её, повышая компетентность, но избегая при этом однобокой специализации. Учеба обычно начинается с момента вступления в должность и никогда не прекращается [10, 124 ].
К организаторским качествам, прежде всего, нужно отнести целеустремленность. Характер современной жизни требует от менеджера ясных и обоснованных целей. Поскольку всё в мире меняется, то чтобы удержаться на плаву, нужно своевременно корректировать поставленные цели. Важное организаторское качество – энергичность, т.е. способность заражать людей уверенностью, стремлением действовать путем личного примера и собственного оптимизма. Отличительной чертой менеджера должна быть повышенная работоспособность.
Таким образом, представленные качества позволяют менеджерам в организации выполнять определенные роли.
1.2. Сущность ролевых функций менеджера
Анализ литературы [10, 38-39] позволяет выделить ряд специфических особенностей в управленческой деятельности в виде ролей. Основные роли классифицируются по трем крупным категориям: межличностные роли, информационные роли и роли, связанные с принятием решений. Данная классификация представлена в таблице 1.1.
Управленческие роли взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого. Менеджеры непрерывно меняют роли, сталкиваясь с ежедневными проблемами и непредвиденными ситуациями. Однако в зависимости от организационного уровня менеджера один тип ролей может преобладать над другими по своему значению. Выявлено, что чем выше уровень управления, тем более значимые роли выполняет руководитель, и тем выше ответственность.
Характеристика ролей руководителя Таблица 1.1
| Наименование роли | Характеристика роли | Примеры осуществления роли |
| Межличностные роли | ||
| Главный руководитель | Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового и социального характера | Церемониалы, ходатайства, действия, обязываемые положением |
| Лидер | Ответственный за мотивацию и активизацию подчинённых, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности | Фактически все управленческие действия с участием подчиненных |
| Связующее звено | Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги | Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами |
| Информационные роли | ||
| Приемник информации | Разыскивает и получает различную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию | Обработка всей почты, осуществление контрактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки) |
| Распространитель информации | Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации | Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным |
| Представитель | Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли | Участие в заседаниях, обращения через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам |
| Роли, связанные с принятием решений | ||
| Предприниматель | Изыскивает возможности внутри самой организации и за её пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов | Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности |
| Устраняющий нарушения | Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений | Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы |
| Распределитель ресурсов | Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации – что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации | Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчинённых |
| Ведущий переговоры | Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах | Ведение переговоров |
1.4. Характеристика деятельности менеджера в зависимости от уровня управления.
Одним из главных факторов, влияющих на результативность менеджмента организации, является разделение труда менеджеров, т.е. осуществляется разграничение их полномочий, прав и ответственности. В организациях выделяют четыре основных вида разделения труда менеджеров:
- функциональные
- структурные
- технологические
- профессиональные [9, 55 ].
Структурное разделение труда менеджеров подразумевает горизонтальное и вертикальное разделение. Мы будем рассматривать вертикальное, которое в свою очередь состоит из трех уровней управления – низового, среднего и высшего.
Менеджеры низового уровня имеют в своем подчинении непосредственных исполнителей работы и осуществляют управление бригадами, сменами, участками, бюро. На данном уровне руководитель осуществляет такие функции как планирование деятельности подчинённых, организация производственного процесса, распределение ресурсов, мотивация работников, контроль соблюдения правил техники безопасности, а также предоставление информации о деятельности подразделения вышестоящему руководству. Задачи представителей данного уровня сами по себе потенциально краткие. Временной период для реализации решений тоже короткий. Они почти всегда реализуются в течение менее двух недель. Руководители низового уровня проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с руководителями своего уровня и совсем мало со своим начальством [10, 43; 7, 6-7].
Средний уровень самый многочисленный, составляющий, по некоторым данным, 50-60% общей численности управленческого персонала организации. Данный уровень включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований; сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений и руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов. На среднее управленческое звено ложится большая часть ответственности за выполнение решений. Таким образом, менеджеры среднего звена осуществляют экономическую, кадровую, инженерно-техническую работу.
Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Такой менеджер более 80% рабочего времени отдает формированию стратегии развития бизнеса, осуществлению контактов с органами власти, банками, поставщиками сырья и комплектующих, т.д. Оставшееся время уходит на реализацию программ и планов работы, контроль работы подчиненных (рисунок 1.).
Рисунок 1. Как руководители высшего звена расходуют рабочее время
Менеджеру высшего уровня необходимо знать технологию производства и обладать умением подбора и расстановки кадров, в первую очередь руководящих. После изучения деятельности руководителей данного уровня был сделан вывод о том, что количество работы, которую приходится выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, огромно, а темп, с которым она должна быть выполнена, очень напряженный. Основной причиной этого является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, он не может быть уверен, что успешно завершил свою деятельность. Организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, поэтому всегда существует риск неудачи, и менеджер чувствует, что нужно делать что-то ещё, больше, дальше. Не удивительно, что рабочая неделя продолжительностью 60-80 часов для него не редкость [7, 6; 10, 45].
Более подробное рассмотрение ролей и функций, выполняемых руководителями разных уровней, покажем во второй главе нашей работы на примере конкретной организации.
Глава 2. Реализация функций управления менеджерами в организации по производству металлоконструкций
2.1. Характеристика планирования как ведущей деятельности в организации ООО «Металлист»
Планирование является неотъемлемой частью управленческой деятельности в организации. В процессе планирования происходит формулировка целей организации, определение наиболее эффективных путей их достижения и необходимых при этом ресурсов. Планирование подразделяют на стратегическое, тактическое и оперативное.
«Стратегия в планировании – это совокупность главных целей предприятия и основных способов их достижения». При стратегическом планировании продолжительность планового горизонта определяется тем, на какой промежуток времени можно построить достоверную модель взаимодействии предприятия с внешней средой. это зависит от этапа жизненного цикла отрасли, формы собственности на предприятии, темпов научно-технического прогресса и т.п.. Стратегическое планирование направлено на обеспечение долгосрочного существования организации на рынке и выполнение основной поставленной цели. Примером такой цели могут являться:
- разработка новой продукции
- улучшение качества продукции и оказываемых услуг
- использование передовых методов работы, ориентированных на удовлетворение потребностей заказчиков
Тактическое планирование направлено на реализацию стратегических планов в области финансирования, инвестиций, сбыта, персонала и т.п. Оно осуществляется на высшем и среднем уровнях управления. Целью тактического планирования является оптимизация использования внутренних ресурсов предприятия.
Оперативное планирование – это деятельность, направленная на выполнение оперативных целей, поддержку тактических планов и осуществляется на низовом уровне управления [7, 89-90; 14, 77-78]
Планирование деятельности предприятия по производству металлоконструкций ООО «Металлист» представлено в виде конкретных целей в различных сферах деятельности организации. Сформулированные цели систематизированы с помощью «дерева целей», представленного в приложении 4.
2.2. Выбор и построение структуры организации
Для выполнения поставленных целей и конкретных задач необходимо создать организационную структуру управления. Именно благодаря структуре управления в организации непрерывно осуществляется управленческий процесс, являющийся основой роста и развития организации в целом.
Структура ООО «Металлист» является линейно-функциональной (приложение 5). Сущность структуры данного типа заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами [7, 53]. При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, поскольку функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Однако, тот факт, что команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, может привести к возникновению проблемы взаимного согласования этих команд. Таким образом, образуется длинная цепь команд, что может привести к искажению коммуникаций.
Линейный аппарат разработанной трехуровневой структуры осуществляет основную работу и включает в себя директора, заместителя директора по производству, начальника механосборочного цеха, начальника монтажно-сборочного цеха и начальников участков данных цехов. Функциональный аппарат представляют заместитель директора по финансовым вопросам, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по техническим вопросам, начальники отделов и бюро, находящихся в подчинении вышеперечисленных руководителей, а также начальник планово-диспетчерского отдела, начальник конструкторско-технологического отдела и начальник отдела кадров.
Рассмотрим основные действия и виды работ, которые выполняют данные руководители для решения поставленных перед ними задач.
Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях, организует текущую работу предприятия и разрабатывает стратегию дальнейшего развития, открывает в банке расчетный счет, распоряжается находящимися на нем денежными средствами и другим имуществом предприятия.
Заместитель директора по производству осуществляет повседневное руководство деятельностью цехов, выпускающих продукцию предприятия; подготовку распоряжений по всем вопросам, касающимся его компетентности, в области производства изделий, последовательности изготовления, сроков изготовления и другим, обязательных для исполнения начальниками цехов.
Начальников цехов обеспечивают бесперебойный выпуск качественной продукции в соответствующих цехах; осуществляют оперативно-производственное планирование и контроль за соблюдением технологической дисциплины, правил и норм по охране труда, технике безопасности и пожарной безопасности. Также они составляют отчеты о деятельности цехов для предоставления вышестоящему руководству, заявки соответствующим структурным подразделениям предприятия на расходные материалы, хозяйственный инвентарь и оборудование.
Начальник планово-диспетчерского отдела отвечает за разработку и доведение производственных программ выпуска готовых изделий по номенклатуре и ассортименту до цехов, проводит выявление узких мест, организует ведение диспетчерских журналов и другой технической документации;
Заместитель директора по техническим вопросам осуществляет повседневное руководство, контроль и непосредственное участие в решении технических задач деятельности предприятия, разработке мероприятий по повышению роста производительности труда, соблюдения режима экономии материальных и трудовых ресурсов и контроль их реализации; организует разработку плана текущего ремонта оборудования и сооружений, контроль за его исполнением.
Начальник энергетического отдела осуществляет технический надзора за правильной эксплуатацией энергетического оборудования, энергетических установок, а также периодическое проведение их испытания и наладки; ведет учет движения энергооборудования, находящегося на балансе предприятия.
Начальник отдела стандартизации и управления качеством организует разработку проектов стандартов, технических условий и т.п., а также изменений к ним, организует осуществление операционного контроля на всех стадиях производственного процесса, отвечает за обеспечение подразделений предприятия документацией по стандартизации и сертификации, информацией о наличии стандартов и их изменении.
Начальник цеха по ремонту оборудования обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности.
Начальник отдела охраны и безопасности труда обеспечивает проведение вводного инструктажа по технике безопасности поступающих на предприятие работников, а также проведение повторного, целевого, внепланового инструктажа в цехах и службах предприятия, осуществляет контроль соблюдения безопасных условий труда в цехах и структурных подразделениях предприятия;
Заместитель директора по коммерческим вопросам разрабатывает планы по организации материально-технического снабжения, реализации продукции, маркетинговых исследований, заключает договора в соответствии с разработанными планами, осуществляет контроль выполнения планов по каждому отделу.
Начальник отдела маркетинга организует процесс маркетинговых исследований, составляет по результатам маркетинговых исследований прогнозы развития рынка, разрабатывает стратегии развития предприятия на основе осуществленных прогнозов развития рынка выпускаемой продукции;
Начальник отдела материально-технического снабжения организует обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества, проводит учет движения материально-технических ресурсов.
Начальник отдела сбыта организует приемку готовой продукции на склады, разрабатывает меры по обеспечению своевременной оплаты поставленной продукции, проводит рассмотрение поступающих на предприятие претензий потребителей.
Начальник бухгалтерии и финансов обеспечивает осуществление учета имущества, хозяйственных операций, основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, расчетов по зарплате, перечисление налогов, сборов, страховых взносов и других видов платежей;
Также начальник бухгалтерии и финансов участвует в планировании себестоимости продукции, разрабатывает прогнозы ожидаемой прибыли; проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Начальник планово-экономического отдела разрабатывает прогнозы экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка, проводит комплексный анализ всех видов деятельности предприятия;
Начальник отдела кадров обеспечивает предприятие кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, квалификаций и т.п., проводит оформление приема, перевода, увольнения работников, составляет графики отпусков.
Начальник конструкторско-технологического отдела обеспечивает разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции, создание новых и модернизация конструкций изделий действующего производства, ведет разработку проектов новых опытных и промышленных установок, оборудования и приспособлений в связи с реконструкцией объектов, автоматизацией и т.п.
Для обеспечения эффективной деятельности сотрудников на предприятии должна применяться система мотивации.
2.3. Выбор эффективной теории мотивации для управления персоналом
Результаты, достигнутые сотрудниками в процессе работы, зависят не только от их знаний, навыков и способностей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача.
Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчинённым, что направление их усилий на достижение целей организации приведёт к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания В.Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:
1. ожидания в отношении «затраты труда - результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
2. ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
3. третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения.
Ø Ожидания в отношении затрат труда - результатов
Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты»». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.
Ø Ожидания в отношении «результаты труда - вознаграждение»
После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»».
При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во- первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определённы. Во-вторых, уверенность возрастает, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.
Ø Ценность вознаграждения
Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения. Самая «популярная» проблема, возникающая по поводу ценности вознаграждения, заключается в том, что люди редко уделяют достаточно времени и внимания тщательной оценке своих потребностей. Более того, т.к. за деньги действительно можно купить множество вещей, которые способны удовлетворить самые разные потребности, подчинённые очень часто входят в заблуждение и начинают верить, что деньги - это самое лучшее вознаграждение. Такие идеи приводят к разочарованию и неудовлетворению. Служащие, которые пытаются получить удовлетворение от работы только с помощью денег, часто страдают от недостатка самоуважения, чувства невостребованности своего интеллекта, навыков и способностей.
В. Врум использует термин «валентность» для определения силы предпочтения того или иного вознаграждения. По Вруму, валентность - это мера ценности или приоритетности. Понятие валентности позволяет людям сравнивать свои запросы. На основе общих теоретических предпосылок Врумом была построена модель теории ожидания.
Таким образом, мотивация человека направлена на комбинацию ожиданий, ценного и валентного вознаграждения, которая обеспечит наилучшее удовлетворение потребностей. Различают внешние и внутренние вознаграждения. К внешним вознаграждениям относятся: зарплата, положение в организации и за её пределами, благоприятные рабочие условия, продвижение по службе, свободное время и др. Внутренние вознаграждения включают самоуважение, чувство достижения, познания нового, внесение важного вклада в работу, усталость[14, 82-84].
В соответствии с теорией ожидания В. Врума можно предложить несколько советов по улучшению действий менеджеров.
§ Процесс сравнения потребностей подчинённых с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим.
§ Подчинённым часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растёт, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчинённых придерживаться конкретного курса действий.
§ Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймёт, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчинённого.
§ Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчинённым. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.
2.4. Система контроля, обеспечивающая достижение целей организации
Контроль связывает воедино все функции управления, она является завершающей, так как позволяет менеджерам поддерживать приемлемое положение дел и корректировать неверные шаги путем перепланирования. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности [14, 161-163].
Контроль в целом представляет собой непрерывный процесс, проходящий в три этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко взаимодействуют функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели. Эти цели выступают из процесса планирования. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить качество выполнения работы. Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.
Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и её оценке. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Передача и распространение информации играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах.
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.
Устранить отклонения. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. Масштаб отклонения от стандартов и точную его причину должна показать стадия измерений. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.
Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего [7, 222-225; 14, 166-169].
Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль способствует тому, что организация способна своевременно фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. В организации осуществляется три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, различаются они только временем осуществления.
Предварительный контроль называется так потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что даёт уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у неё будут.
Текущий контроль, как это следует из его названия, осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важную функцию, которая даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем [7, 227-231; 14, 164-166].
Таким образом, основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом.
Заключение
В ходе выполненной курсовой работы разработана модель процесса управления предприятием. Содержание модели представлено в двух главах. В первой главе работы исследованы теоретические основы деятельности менеджеров в организации. Во второй главе представлена практическая реализация этапов управления предприятием. Сформулирована миссия, разработано «дерево целей», выбрана линейно-функциональная система управления и построена её схема по трем уровням управления, представлено её обоснование, раскрыты достоинства и недостатки, а также функции руководителей. Для мотивации выбрана и обоснована теория ожидания В. Врума, представлены действия руководителя по реализации этой теории. Представлена система контроля в организации.
Таким образом, в курсовой работе сформирована и представлена теоретическая модель управления организации в условиях рыночных отношений. Цели курсовой работы достигнуты, задачи выполнены.
Литература
1. Большой экономический словарь/Под ред. А.Н.Азрилияна. – 3-е изд. стереотип. – М.: Институт новой экономики, 1998.
2. Большой энциклопедический словарь. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: «Большая российская энциклопедия»; СПб.: «Норинт», 1997.
3. Волкова, К.А. Структура производственного объединения, положения об отделах и службах, должностные инструкции: Справочное пособие/К.А. Волкова; под ред. А.И. Бужинского. – М.: Экономика, 1987.
4. Вершигора,Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М,1998.
5. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002.
6. Глухов, В.В. Менеджмент: учебник для вузов. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2007.
7. Драчева, Е.Л. Менеджмент: Учеб. пособ. для студ. учреждений сред. проф. образования/ Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. – 2-е изд. стер. – М.: Издат. центр "Академия", 2002.
8. Зайцев, Н.Л. Краткий словарь экономиста. – 4-е изд., доп. – М.: ИНФРА-М, 2008.
9. Кнышова, Е.К. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ФОРУМ; ИНФРА-М, 2003.
10. Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.
11. Методические рекомендации к выполнению курсовой работы для студентов очной и очно-заочной формы обучения образовательного учреждения среднего профессионального образования по специальности 080501 – Менеджмент/ сост. О. Н. Прохорова. – Н.Новгород.: НАТК, 2007.
12. Сборник положений об отделах и службах предприятия: учебно-справочное пособие для студентов очной и очно-заочной формы обучения образовательного учреждения среднего профессионального образования по специальности 080501 – Менеджмент/ сост. О. Н. Прохорова. – Н.Новгород.: НАТК, 2007.
13. Современный толковый словарь русского языка/ Гл. ред. С.А. Кузнецов. – СПб.: «Норинт», 2007.
14. Шеметов, П.В. Менеджмент: управление организационными системами: уч. пособие/ П. В. Шеметов, Л. Е. Чередникова, С. В. Петухова. – 2-е изд., стер. – М.: Изд. «Омега-Л», 2008.
15. Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. И.О. Волкова. – М.: ИНФРА-М,1998.
Продолжение приложения 4
1. Произвести продукцию и услуги высокого качества
1.1. Обновление технологической базы
1.1.1. Разработка новых технологических решений
1.1.2. Организация производства в соответствии с нормативными документами
1.2. Внедрение новых станков и оборудования
1.2.1. Организовать установку и наладку станков и оборудования
1.2.2. Организовать стабильное производство на новом оборудовании
1.3. Стабильное производство в соответствии с планом
1.3.1. Обеспечить рабочие места всем необходимым (материалы, комплектующие)
1.3.2. Осуществлять контроль качества на каждом этапе производственного процесса
2. Бесперебойная поставка ресурсов на предприятие
2.1. Определить объемы и сроки поставок материалов, оборудования и т.п.
2.1.1. Точно определить потребность в материалах и услугах, размерах партий
2.1.2. Требования к регулярности и срокам поставок
2.2. Найти и отобрать поставщиков металлопроката, станков, оборудования и т.п.
2.2.1. Договориться с поставщиками о ценах и условиях поставок
2.2.2. Заключить и оформить договоры и бланки заказов
2.2.3. Поддерживать связи с поставщиками, обеспечивая надежность поставок
3. Эффективная система мотивации персонала
3.1. Разработать систему мотивации, основанную на оплате труда и социальных факторах
3.1.1. Применить систему участия в прибыли
3.1.2. Премировать сотрудников за перевыполнение плана
3.1.3. Создать систему социального страхования
3.2. Создать условия для профессионального развития сотрудников
3.2.1. Организовать переподготовку кадров
3.2.2. Привлекать сотрудников к работе, требующей изобретательности и творчества
Окончание приложения 4
4. Стимулирование продаж
4.1. Реклама на выпускаемую продукцию
4.1.1. Поиск рекламного агентства
4.1.2. разработать оптимальный вариант рекламы
4.1.3. Заключить и оформить договор о предоставлении рекламы
4.2. Формирование общественного мнения об организации и её продукции
4.2.1. Добиваться хорошей репутации своей продукции и услуг
4.2.2. Поддержание позиций. достигнутых организацией
4.3. Рост объемов продаж
4.3.1. Расширить объём сбыта продукции и реализации услуг
4.3.2. Сопровождение зданий и сооружений соответствующим гарантийным и послегарантийным обслуживанием
5. Выделить дополнительные средства в производство и маркетинговую деятельность
5.1. Рассчитать размер затрат на производство и маркетинговые исследования
5.1.1. Рассчитать затраты на внедрение нового оборудования и включить их в план
5.1.2. Рассчитать затраты на создание рекламы и маркетинговые исследования, связанные с расширением рынка сбыта и включить их в план
5.2. Определить себестоимость продукции
5.2.1. Рассчитать стоимость продукции, обеспечивающую получение прибыли
6. Сохранить широкую сеть поставок продукции
6.1. Поиск компромиссного сочетания условий продажи
6.1.1. Комплексное предоставление строительных услуг по желанию заказчика
6.2. Организация товаропродвижения
6.2.1. Заключить договоры с заказчиками
6.2.2. Перемещение товара к покупателю
6.2.3. Контроль поступления денег на расчетный счет через финансовые документы
Приложение 1
Номенклатура продукции, производимой ООО «Металлист»
Быстровозводимые здания:
- здания из ЛМК
- с применением сэндвич панелей
- профильного листа
- утепленные
- холодные
Декоративные и защитные ограждения:
- перилла
- решетки
- заборы
- козырьки
- навесы
- лестничные ограждения
Лестницы:
- технические
- пожарные
- с переходными площадками
- уличные
- межэтажные
Нестандартные металлоконструкции:
- бункеры
- резервуары
- контейнеры
Технологические трубопроводы
Приложение 3
Оборудование, используемое на предприятии ООО «Металлист»
Металлообрабатывающие станки и оборудование:
§ ножницы гильотинные
§ станки фрезерные
§ станки токарные
§ станки резьбонарезные
§ станки ленточнопильные
§ вертикально-сверлильные станки
§ трехкоординатные сверлильные станки
§ листогибочное оборудование
§ трубогибочное оборудование
§ консольные сварочные установки
§ переносное сварочное оборудование
§ дробеметная установка
§ окрасочно-сушильная камера
Грузоподъемное оборудование:
§ кран строительный малогабаритный
§ кран мостовой однобалочный подвесной
§ тележки
§ строительные леса
§ вышка-тура
