Реферат Управленческое решение как результат конкретной деятельности менеджера гостиницы

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Курсовая работа Дипломная работа Контрольная работа Реферат Отчет по практике Эссе Доклад Решение задач Научно-исследовательская работа Монография Аспирантский реферат Магистерская работа Научная статья Публикация статьи в ВАК Публикация статьи в Scopus Дипломная работа MBA Бизнес-план Тест/экзамен online Чертеж Рецензия

Принимаю Политику конфиденциальности

Продолжить

Скидка 25% при заказе до 10.11.2024

2.Решение как мыслительный процесс

Решения, основанные на суждениях, представляют собой осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и зачастую выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней.

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ

Восприятие и признание проблемы Интерпретация и формулирование проблемы Определение критериев успешного решения

Стадия 2. ВЫРАБОТКА РЕШЕНИЯ

Разработка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы

Стадия 3. ВЫПОЛНЕНИЕ РЕШЕНИЯ

Организация выполнения решения Анализ и контроль выполнения решения Обратная связь и корректировка

1. Диагностика проблемы.

Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые общие симптомы болезни организации -- низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерны; издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

Современные технологии принятия управленческих решений позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия "ситуация-ЛПР" за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия. Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающи-ми достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения. 

Информация и способность использовать ее - решающие моменты в процессе принятия решений. Поток информации, который проходит через организацию, можно сравнить с производственным процессом. В этом процессе единицы сырья перерабатываются в товары и услуги, которые организация производит. Поступление информации начинается со сбора данных, которые представляют собой исходный материал информации. Первоначально данные весьма разрозненны, но в процессе их обработки они становятся полезной информацией. Исходные данные становятся информацией после того, как будут классифицированы, проанализированы и обработаны таким образом, чтобы их можно было использовать для принятия решений.

Для принятия решений менеджерам нужна качественная информация. Качество информации определяется пятью признаками:

Достоверностью - должна быть избавлена от ошибок;

Современностью, - должна основываться на последних данных;

Комплексностью - охватывать весь комплекс вопросов;

Краткостью - должна представляться в сжатой форме, которая позволяет принимать решения быстро и легко.

Уместностью  - именно той должна быть информация, которая необходима для принятия решений. 

Значительно улучшить качество информации, поступающей к менеджерам, могут компьютеры. По мере снижения стоимости обработки информации, возрастают требования к ее достоверности, своевременности и комплексности. Компьютеры широко используются на рабочих местах. Они контролируют движение материалов и продукции на предприятиях. Персональные компьютеры позволяют подготовить такие материалы, как письма, доклады, помогая секретарям выполнять работу аккуратно и вовремя. В настоящее время значительная часть инвестиций на предприятиях России вкладываются в компьютеры и информационные системы. Компьютеры делают так много, что мы просто не в состоянии все перечислить.

Наиболее известная сфера использования компьютеров - это их использование для обработки данных. Обработка данных представляет собой систему, которая собирает данные, обрабатывает их, превращая в доступную информацию, и передает эту информацию потребителю.

Данные - это просто факты. В каждый момент времени нас бомбардирует масса фактов, но мы ограничимся только теми из них, которые относятся к нашей непосредственной деятельности. После сбора данных происходит их обработка, которая включает в себя такие моменты, как группировка данных, их обобщение, анализ и выводы. Третьим шагом в процессе обработки данных является передача информации тем людям, которые ею пользуются.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной иле чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо определить стандарты по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора! Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

На данной стадии процесса формируется решение как воздействие путем выбора присущих ему средств и ресурсов, которые выступают и воздействующим фактором, и ограничением. Формируются разные варианты решений, направленные на достижение одной цели. В инвестиционных решениях, например, рассматриваются варианты, различающиеся по видам инвестиций, источникам, объемам, срокам, условиям возврата (при кредитовании), мотивации персонала, системе контроля, рискам.

Вместо поиска наилучшего возможного решения, люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не выявится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает чересчур много времени, дорого стоит или труден. Вместо него они выбирают решение, которое позволит снять проблему.

Следует, однако, позаботиться о том, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоянии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий. Действие ради самого действия повышает вероятность реагирования на внешний симптом проблемы, а не на ее главную причину.

4. Оценка альтернатив.

       Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления вами списка всех идей, следует переходить к оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Наиболее ответственные функции в процессе управления связаны со сравнительной оценкой вариантов решений, которая осуществляется как по управленческим критериям, так и по возможностям достижения конечных результатов деятельности организации.

Оценка решения как воздействия осуществляется с позиций силы его воздействия, полноты и взаимосвязанности отношений управления, включенных в решение, комплексности используемых средств и методов воздействия. При оценке управленческого решения применяются методы количественной оценки результативности, затрат ресурсов, эффективности (производительности, рентабельности, прибыльности, окупаемости).

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

Заметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор альтернативы.

Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет «удовлетворяющим», а не «максимизирующим». Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, кап правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

6. Реализация.

Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления», процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывать людям, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Как станет понятно при рассмотрении проблем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций.

7. Обратная связь.


Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения». На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Подводя итоги, можно сказать, что решение проблемы предполагает как генерирование альтернативных вариантов решений, выбор наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения, так и его реализацию. Кроме того, существует и обратная связь, позволяющая руководителю оценить последствия решения и в случае необходимости предпринять меры для корректировки ситуации.

Существует множество алгоритмов принятия решения, но суть их все равно схожа. По моему мнению, описанный подход (по Мескону) можно принять как один из ведущих, т.к. он охватывает основные аспекты процесса принятия решения.
 


III
. Условия эффективности решений

Эффективным управленческое решение могут сделать:

• соблюдение иерархии в принятии решений;

• использование межфункциональных групп;

• использование прямых горизонтальных связей;

• централизация руководства.

Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеет­ся больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае ис­полнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

Использование целевых межфункциональных групп, члены которых отбираются из различных подразделений и уровней организации.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей. В данном случае (особенно на начальной стадии процес­са принятия решения) сбор и обработка информации осущес­твляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сро­ки и повышению ответственности за их выполнение.

Централизация руководства. Процесс принятия решения дол­жен находиться в руках одного (общего) руководителя. В дан­ном случае формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый низший руководитель решает свои проблемы (прини­мает решения) с непосредственным руководством, а не с руко­водителем самого высокого уровня.

Как уже отмечалось, лучший вариант, когда решение выби­рается благодаря последовательной оценке каждого из предла­гаемых. При этом определяется, насколько каждый вариант ре­шения обеспечивает достижение цели. Таким образом, решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситу­ации и целей организации, а именно:

• эффективности;

• экономичности;

• своевременности;

• обоснованности;

• реальности.

Решение должно быть эффективным, то есть наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Решение должно быть экономичным, то есть обеспечивать дос­тижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Своевременность решения означает не только нужный момент его принятия, но и своевременность достижения целей. Ведь ког­да решается проблема, события продолжают развиваться. Может получиться так, что прекрасная идея устареет и потеряет с течени­ем времени смысл, хотя изначально она была хороша.

Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями — понимание ими аргументов, побуж­дающих менеджера принять именно такое решение.

Решение должно быть реально осуществимым, то есть нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вы­зывают досаду исполнителей, и в основе своей они неэффектив­ны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам выполняющего его коллектива.

Особую роль в эффективности решений играют методы дове­дения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным ис­точником эффективности принятого решения. В связи с этим вы­деляют четыре основные причины невыполнения решений:

• решение было недостаточно четко сформулировано мене­джером;

• решение было ясно и четко сформулировано, однако испол­нитель его плохо уяснил;

• решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

• решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предло­женным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения дан­ной проблемы.
Таким образом, эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения его до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и испол­нителей). Организация исполнения принятых руководством ре­шений как специфическая деятельность менеджера предполагает то, что он держит в поле зрения решения, находит способ влиять на них, управляет ими. Команда — "приступить к исполнению решения!" — не может быть дана раньше, чем у руководителя не возникнет уверенности в том, что все звенья правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведению задач до исполните­лей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (техно­логию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление об этой работе формируется у испол­нителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством адаптации ее к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполне­нию задания менеджера). Для того чтобы модель деятельности ис­полнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований:

• полнота модели;

• глубина отражения первоначальной идеи;

• стрессоустойчивость и прочность;

• гибкость модели;

• согласованность;

• ее мотивация.

Полнота модели решения описывает ее соответствие, с од­ной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставлен­ным им задачам, а с другой — содержанию, структуре и услови­ям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она развернута настоль­ко, что еще до начала работы исполнитель мысленно может пред­ставить себе все тонкости предстоящей работы.

Точность модели необходима потому, что если задача ста­вится абстрактно — в общем виде, то она не выполняется вооб­ще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, распадается.

Глубина отражения первоначальной модели характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.

Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает спо­собность исполнителя четко реализовать план действий, сло­жившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

Гибкость модели — критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий и "не­поддающийся" образ может быть приемлем только в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотноше­ние между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

Согласованность модели решения связана с тем, что испол­нитель чаще всего выполняет свой этап работы в одиночку, по­этому его действия должны согласовываться по задачам, време­ни и месту с действиями других исполнителей.

Мотивация модели решения. Известно, что понимание ре­шения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обес­печивают должную мобилизацию всех резервов исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активнос­ти, внутренней потребности для выполнения заданий, — основ­ной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством решений.

Организация и контроль за исполнением решений

Организовать исполнение решения — задача не из легких. Она требует знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений — это специфи­ческая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководи­тель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации его исполнения он сталкивается с ре­альной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно переносит эту лег­кость на реальную ситуацию. В результате такого менеджмента принимаемые им решения оказываются непосильными и на прак­тике не выполняются. Здесь следует учитывать то обстоятельство, что руководитель организует не свою деятельность, а труд других людей. Это две разные вещи, ибо процесс исполнения решений также нужно организовывать. Исполнители должны получить чет­кую информацию о том, кто, где, когда и какими способами и средствами должен осуществлять действия, соответствующие при­нятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих дос­тижение целей решения с минимальными издержками.

Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполне­ние решений, является установление и структуризация комму­никаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и испол­нителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей (коммутатором-руко­водителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наи­более часто встречающиеся в организации коммуникации — це­почную, многосвязную, звездную и иерархическую (рис. 1).

При цепочной структуре коммуникаций (рис.1 а) решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми ими обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства от­сутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.

В многосвязной структуре коммуникаций (рис.1 б) все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная ус­тойчивость   и скорость передачи информации. Отношения ко­мандования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

В звездной структуре коммуникаций (рис.1 в) ярко выра­жен "коммутатор-руководитель", через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем. Устойчивость и скорость передачи информации невысокие.


Рис.1 Структура коммуникаций: а — цепочная, б — многосвязная, в — звездная, г — иерархические отношения координации, ярко выраженное командное действие;

И — исполнитель, Р — руководитель

Для иерархической структуры коммуникаций (рис.1 г) ха­рактерны ярко выраженные командные отношения. Промежу­точные ступени одновременно являются и подчиненными, и ко­мандными.

Организационно-управленческие решения оформляют в ви­де приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако множество решений в организации мигриру­ет в виде устных указаний, заданий, пожеланий и подобных уп­равляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить ко­ординацию действий и контроль за его выполнением. Таким образом, контроль за исполнением решений является заключи­тельной стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить инфор­мацию об исполнении решения и достижении организацией пос­тавленных целей.

Главное назначение контроля — в своевременном обнару­жении возможных отклонений от заданной программы реализа­ции решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели орга­низации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполне­нии принятых решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений:

• диагностическая;

• функция обратной связи;

• ориентирующая;

• стимулирующая;

• корректирующая;

• педагогическая.

Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля — кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состо­яние дел, то есть поставить диагноз.

Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правле­ния, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, при­обретают особое значение в сознании исполнителей, направля­ют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руко­водителя, зачастую не решаются подчиненными.

Если ориентирующая функция контроля при умелом руко­водстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, кото­рые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность ре­шения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно ска­зать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию принятого решения практике.

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три ос­новные разновидности контроля:

• предварительный — предшествует принятию окончатель­ного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование при­нимаемому решению;

• текущий — с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

• последующий — служит для проверки эффективности при­нятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходи­мостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их ис­полнением не наладить постоянный контроль.

Проверка эффективности решения

После того как решение вводится в действие, за ним следует периодически наблюдать, чтобы удостовериться, что оно выполняется и что организация на самом деле получает предсказанную отдачу от него. Исполнители могут отклониться от данного решения (даже если в свое время они согласились выполнять его), но проверка это обнаружит и позволит предпринять необходимые действия. Проверка решений также покажет, остаются ли устойчивыми внешние и внутренние переменные. (Вспомним, что решение представляет собой ответную реакцию на определенные изменения во внешней или внутренней среде и одним из методов определения того, изменились ли эти среды, является оценка эффективности данного решения. Если решение не дает предсказанной отдачи, то, возможно, изменились обстоятельства, при которых оно было принято.)

Во всяком случае, результаты данного решения можно измерить, сравнивая их фактические значения с оценкой, фактический курс действий с предписанным, фактические входы, выходы и отдачу от решения с их предварительными оценками. Но можно и непосредственно наблюдать фактическое поведение участников организации и, сравнив его с ожидаемым поведением, заметить отклонения.

Предполагается, что все действия производят определенный выход в виде продукта, услуги или состояния дел и отношение между оценкой и фактическим значением выхода можно измерить. Если, например, подсчитано, что решение должно дать определенный объем продаж, то для оценки его эффективности необходимо сравнить фактический объем с оценкой.

Можно также сравнить ожидаемые и фактические входы или затраты, и перерасход средств покажет недостатки решения (эти данные обычно легче всего собрать). И, наконец, можно сравнить ожидаемую и фактическую отдачу от решения.

Данные для определения эффективности решения обычно находят в используемых организацией показателях, и центр обработки данных может разработать процедуры для выборки соответствующей информации. Имея хорошую систему учета внутренних затрат, можно определить вход любого решения. Точно так же легко установить, какие решения имеют выходы, измеримые в финансовых показателях. А располагая данными о выходе и входе, можно подсчитать отдачу. Однако некоторые решения не поддаются количественной или финансовой оценке, поэтому для наблюдения за действительным поведением организации необходима проверка фактического положения дел.

Существенное значение, конечно, имеют расходы на проверку эффективности решения. Вряд ли стоит контролировать решение, если расходы на его проверку превысят получаемые от него выгоды. В идеальном случае проверка должна показать истинное положение без чрезмерных расходов на нее, и применяемая здесь норма расходов будет зависеть от измеримости решения и возможности собрать нужные данные. Возможно, следует контролировать решение на основе наблюдения за тем его аспектом, который легче всего контролировать. Например, для контроля процедуры ухода за больными придется наблюдать за работой персонала, потому что нельзя количественно определить ни выход, ни отдачу этой процедуры. Точно так же нельзя измерить в строгих количественных показателях решение, направленное на улучшение морального состояния работников. Но можно измерить изменения в производительности труда работников, исходя из предположения, что между моральным состоянием и производительностью существует прямая связь.

Механизм проверки должен определяться тем, что подлежит измерению. Например, для проверки успеваемости студентов по традиции применяются тесты, а для измерения плотности стали требуется точное электронное оборудование. Если нельзя найти подходящий измеритель для оценки данного решения, его использование ставится под сомнение, так как только благодаря точному измерению можно установить, получает организация от своих усилий стоящий доход или нет.

 В итоге проверка эффективности решения является последним этапом процесса решения проблемы. Если при решении проблемы обнаруживаются трудности, они рассматриваются как новые проблемы, которые по каналу обратной связи поступают в процесс решения проблем (его можно рассматривать как замкнутую систему управления, через которую проходит поток проблем). Ошибочные решения будут поступать в процесс, пока не будет получено эффективно действующее решение. Система формирования решений является самонастраивающейся и должна работать относительно постоянно. Проверка эффективности решения – это этап, замыкающий обратную связь подразделений с системой управления.
Заключение

В работе был рассмотрен спектр вопросов, связанных с процедурой разработки, выбора, реализации и оценки эффективности управленческих решений.

Выбор управленческого решения должен быть продиктован интересами дела, с одной стороны, с другой - должен основываться на учете мнений подчиненных, либо согласовываться с «мозговым центром» (штабом) предприятия, включающим заместителей, руководителей подразделений, ведущих специалистов и др. Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений (специалистов, коллектива и коллегиального органов). Такое решение позволяет: выразить общее мнение по конкретной проблеме, способствует проявлению взаимопомощи в достижении цели, реализации системного подхода, усилению деловой активности, повышению квалификации работников. Кроме того, воспитывается общая заинтересованность, чувство значимости и причастности работников к процессу управления. Это поднимает их в собственных глазах; обостряет субъективное ощущение коллективной ответственности за исполнение принятых решений.
                                                        Список литературы
:

1.  Кабушкин Н.И., Бондаренко  Г.А.  Менеджмент гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие.

     2. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений.

     3. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. Учебник для вузов

     4. http://bigc.ru/