Содежание:

    

      Введение..............................................2

     1.Понятие конфликта....................................2

     2.Основные виды конфликтов. Их причины и ошибки........4

     3.Основные ошибочные типы поведения в конфликте........7

     4.Виды выхода из конфликта............................10

     5.План разрешения споров..............................13

     6.Типичные ошибки, возникающие в споре................14

     7.Предупреждение конфликтов...........................18

      Заключение...........................................20

      Список использованной литературы.....................21
                       
Введение
У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями  приложения.  Каждый  стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, который - один из самых главных врагов менеджера,  т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта,  разрешение споров, и умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию,  сами инстинктивно пытаются  или  предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом  коллективе.
1.Понятие конфликта

Понятие "конфликт" характеризуется исключительной широтой содержания и употребляется в разнообразных значениях.

Самым общим образом конфликт можно определить как  "предельное обострение противоречий". Психологи также подчеркивают, что такое трудно разрешимое противоречие связано  с  острыми эмоциональными переживаниями.

В специальной литературе конфликты рассматриваются на социальном, социально-психологическом или психологическом уровнях, которые диалектически связаны друг с другом.  Ниже мы  будем говорить о конфликтах в социально-психологическом

плане. На основе анализа большого числа отечественных и зарубежных работ Н.В.Гришина предлагает определять социально-психологический конфликт как возникающее и протекающее в сфере общения столкновение, вызванное противоречивыми целями, способами поведения, установками людей, в условиях их стремления  к достижению каких-либо целей. Определяющим в происхождении конфликтов выступает соответствующее сочетание объективных  и субъективных факторов. Факторы, объективно обуславливающие возникновение конфликтов, интерпретируются как некоторый набор объективных параметров, вызывающих объективное конфликтное состояние системы межличностного взаимодействия. При этом подчеркивается также существенная зависимость конфликта от внешнего контекста, в котором данный конфликт возникает и развивается. Важной составной частью этого контекста называется социально-психологическая среда, (различные социальные группы с их специфическими особенностями), понимаемая достаточно широко и не ограничиваемая лишь ближайшим окружением личности.

Определяющую роль в восприятии человеком  конфликтности ситуации играет субъективная значимость противоречия, лежащего в основе конфликта, или тот "личностный смысл", который это противоречие имеет для данного индивида.  Этот личностный смысл определяется всем индивидуальным жизненным опытом человека,  точнее - такими характеристиками его личности, как ценностный ориентации и мотивация.

Момент осознания ситуации как конфликтной связан также с превышением индивидуального порога толерантности. Этот универсальный психологический механизм возникновения конфликтов не исключает возможности последующей многовариантности в развитии конфликтной ситуации.

Очень важна роль общественно-экономической формации в формировании социально-психологического климата производственного коллектива. В соответствии с этим наиболее значимыми факторами, определяющими в конечном счете характер межличностных взаимоотношений в коллективе, являются совокупность общественных отношений данного общества, его социально-экономическая структура, и, как следствие, содержание общественного сознания.  Данный фактор детерминирует межличностные отношения как на уровне основного  производственного коллектива, так и на уровне всех его структурных подразделений, вплоть до первичного коллектива. Однако эта детерминация на уровне отдельных производственных коллективов не может носить жесткого характера. Так, отмечается возможность несовпадения черт конкретной структуры отношений на отдельных предприятиях с характерными для всего общества в целом отношения взаимопонимания.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к  повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы.

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его потенциальные дисфункциональные последствия аналогичным последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял  покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина- руководитель давно планировала в субботу и в воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее непосредственный начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это  сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой,  малой уверенности в себе и организации, а также со стрессом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать , чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое “чрезмерное” усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах  подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и,  возможно, снизить производительность труда.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты (рис.1.). Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться “рассчитаться” с ним снижением производительности труда. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ Рис 1 межгрупповой конфликт

выполнения предложения специалистов, что вся затея закончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов “на свое место”. Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

Часто из-за различия целей начинают конфликтовать друг с другом функциональные группы внутри организации. Например, отдел сбыта, как правило, ориентируется на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится о соотношении затрат и эффективности, а так же об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как предпочитает отдел сбыта, значит увеличивать затраты, а это противоречит интересам производственных подразделений. Дневная смена медицинского персонала может обвинить ночную смену в том, что та плохо ухаживает за больными. В крупных организациях одно подразделение может попытаться увеличить свою прибыльность, продавая готовую продукцию внешним потребителям вместо того, чтобы удовлетворить потребности других подразделений компании в своей продукции по более низкой цене.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Не имеет значения, чего касается это решение: за какой из четырех секретарей закрепить компьютер с программой-редактором, какому факультету  университета дать возможность увеличить количество преподавателей, какой руководитель получит дополнительные средства для расширения своего производства или какое подразделение получит приоритет в обработке данных - люди всегда хотят получать не меньше, а больше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАЧ. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Например, руководитель производственного подразделения может объяснять низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно  быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что не взяла на работу новых рабочих, в которых нуждались ремонтники.  Аналогичным образом, если один из шести инженеров, занятых разработкой новой продукции, не будет работать как следует, другие могут почувствовать, что это отражается на их возможностях выполнять свое собственное задание. Это может привести  конфликту между группой и тем инженером. который, по их мнению, плохо работает. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости задач. Причиной конфликта между линейным и штабным персоналом будет взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке в тот момент, когда выясняет неполадки в производственном процессе или когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал   при внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации. В организациях, где основой организационной схемы являются отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, потребительскому или территориальному), руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того. как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и ее разновидностей, потому что это повышает  их конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна. Аналогичным образом, отдел снабжения может захотеть закупить большие объемы сырья и материалов. чтобы снизить среднюю себестоимость единицы продукции. С другой стороны, финансовый отдел может захотеть воспользоваться деньгами, взятыми под товарно-материальные запасы и инвестировать их, чтобы увеличить общий доход на инвестированный капитал.

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды. альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Эта тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Конфликты часто возникают в университетах между факультетами, ориентированными на образование (бизнес и техника). Конфликты также часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи.

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово. И вот таки ершистые личности создают вокруг себя атмосферу чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию, как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль компании и ее положение среди конкурентов. Подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубляться из-за неспособности руководителя разработать до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.



Рис. 2 представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации  в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потериили которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по-своему”.

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

Следующая стадия конфликта как процесса - это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Виды выхода из конфликта

Попытаемся дать характеристику типов исхода из конфликтной ситуациях.

Первый - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, к которой предъявлено "обвинение", переводит тему разговора в другое русло. При этом "обвиняемый ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и "оставляет поле брани".

Уход как вариант исхода конфликта более всего свойственен для "мыслителя", который не всегда сразу готов к разрешению сложной ситуации. Ему необходимо время для продумывания причин и способов решения конфликтной задачи. Такой тип разрешения использует и "практик", добавляя при этом элемент взаимности обвинения. Но в общем "практику" более свойствен- на активность позиции, поэтому она чаще всего избирается в межличностных противоречиях.

Тактика ухода нередко обнаруживается у "собеседника", что объясняется основным его свойством - "сотрудничество при любых обстоятельствах". "Собеседник" лучше других понимает ситуацию взаимодействия. Он также более податлив в отношениях и общении, предпочитает уход от конфликта,  нежели конфронтацию, и тем более принуждение.

Второй вариант исхода - сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Этот прием чаще всего использует "собеседник",  так как для него предпочтителен любой, даже самый плохой, неустойчивый мир,  чем самая "хорошая война". Конечно, это не означает, что он не может использовать прием принуждения ради сохранения взаимоотношений, но с целью устранения, а не усугубления противоречий.

Третий тип - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обоих сторон решения.  В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному  возможному варианту.  Преимущество этого исхода - во взаимности равности прав и обязанностей и легализации (открытости) претензий.  Компромисс  при соблюдении правил поведения в конфликте действительно снимает напряженность или помогает найти оптимальное решение.

Четвертый вариант - неблагоприятный и  малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора. Например, начальник отдела, пользуясь своим административным правом, запрещает разговаривать по телефону по личным вопросам. Он будто бы и прав, но так ли уж универсально его право? Чаще всего к принуждению прибегает "практик" уверенный в своем абсолютном влиянии и власти над партнером. Конечно, такой вариант возможен между "собеседником" и "мыслителем", но совершенно исключается в отношениях двух "практиков". Обвиняемый "практик" скорее всего использует в этом случае конфронтацию и только в крайнем случае уход, но только для того, чтобы "взять реванш" в другой раз".

Этот исход конфликта в некотором смысле действительно быстро решает и решительно устраняет причины недовольства инициатора. Но он самый неблагоприятный для сохранения отношений. И если в экстремальных условиях, в официальных отношениях военнослужащих, регламентированных четкой системой прав и обязанностей, он отчасти оправдан, то в системе современных личных,  родственных,  супружеских отношений он все

больше изживает себя.
     5.План разрешения споров
     При искреннем  желании разрешить спорный вопрос,  нужно

следовать следующему плану ведения разговора.  Лучше, если с

вашим  партнером разбора конфликтной ситуации ознакомлен со-

перник. Разговор на чистоту лучше вести в специально выбран-

ное время и впомещении, где не будет посторонних сведетелей.

     Конструктивный спор как сознательно организованное  вы-

яснение противоположных точек зрения способствует разрешению

конфликтных ситуаций в  межличностных  отношениях.  Методика

проведения его достаточно проста и может быть использована в

деловых и личных сферах.  Она  позволяет  активно  развивать

психологическую структуру взаимных отношений.

     Развитие конструктивного спора должно иметь три  четкие

и последовательные фазы.

     1 фаза - вводная.  "Пострадавший" должен  сказать,  что

       хочет  спросить.  Например:  "Я хочу выяснить то-то и

       то-то,  почему вы поступили так-то и не  сделали  то-

       го-то?"

     2 фаза - средняя (собственно спор). Говорите о сути де-

       ла, а не вокруг да около. Обязательно отреагируйте на

       высказанное  недоразумение,  критику.  Изложите  свое

       мнение конкретно и четко.

     3 фаза - заключительная,  когда принимается решение  по

       вопросу,   вызвавшему  противоречие.  Признайте  свою

       ошибку  или  докажите  обратное.  Найдите  у  другого

       что-нибудь  приятное,  положительно его характеризую-

       щее.
     6.Типичные ошибки, возникающие в споре.
     В процессе ведения спора могут  обнаруживаться  положи-

тельные и отрицательные тенденции. Первые облегчают его ход,

вторые заводят в "тупик".

     Рассмотрим типичные  ошибки  руководителя  в разрешении

конфликта и пути их решения.
╔═══════════════════════════╦════════════════════════════╗

║         Ошибки            ║       Пути решения         ║

╠═══════════════════════════╬════════════════════════════╣

║                           ║                            ║

║      Обобщенность         ║       Конкретность         ║

║      ------------         ║       ------------         ║

║ - вспоминаются другие     ║ - необходимо признать,     ║

║   спорные события, факты, ║   что спор имеет причину;  ║

║   которые не имеют с      ║                            ║

║   данной темой ничего     ║                            ║

║   общего или же произошли ║                            ║

║   давно;                  ║                            ║

║                           ║                            ║

║ - поведение "обвиняемого" ║ - "атака или защита"       ║

║   называется "типичным",  ║   направлены на выяснение  ║

║   например:               ║   только этого спорного    ║

║   "все мужчины... все     ║   вопроса, и только        ║

║    женщины" и т.д.;       ║   "сейчас и здесь";        ║

║                           ║                            ║

║     Отгороженность        ║        Включенность        ║

║     --------------        ║        ------------        ║

║ - одна сторона не         ║ - оба включаются в спор,   ║

║   включается в спор,      ║   признавая, что он будет  ║

║   избегая его;            ║   полезен;                 ║

║ - кто-то обижается и      ║                            ║

║   заканчивает спор        ║                            ║

║   преждевременно;         ║                            ║

║                           ║                            ║

║  Непродуктивное общение   ║    Продуктивное общение    ║

║  ----------------------   ║    --------------------    ║

║ - постоянное повторение   ║ - четкое, ясное, открытое  ║

║   одного и тогоже,        ║   общение;                 ║

║   нежелание посмотреть на ║                            ║

║   спорный вопрос глазами  ║                            ║

║   другого;                ║                            ║

║ - "глухота" к             ║ - каждый говорит только    ║

║   высказываниям другого;  ║   сам за себя;             ║

║ - намеки, неясности в     ║ - все говорится, как       ║

║   объяснении, двусмыс-    ║   думается; каждый слушает ║

║   ленные высказывания;    ║   не только себя, но и     ║

║                           ║   другого;                 ║

║                           ║                            ║

║     Нечестный спор        ║       Честный спор         ║

║     --------------        ║       ------------         ║

║ - доказательства, факты   ║ - исключение "ударов ниже  ║

║   не относятся к делу и   ║   пояса" при отсутствии    ║

║   направлены в слабое,    ║   веских доказательств     ║

║   чувствительное место    ║   своей правоты;           ║

║   соперника.              ║ - учитывая, сколько        ║

║                           ║   соперник способен        ║

║                           ║   спорить, не тспытывается ║

║                           ║   его выносливость.        ║

║                           ║                            ║

╚═══════════════════════════╩════════════════════════════╝
     Результаты спора могут разрешить ситуацию или завести в

тупик. Но в том и в другом случае соперники должны на заклю-

чительной фазе подвести итог для себя и дгуг друга.

     Различаются четыре заключительные фазы. Они имеют поло-

жительное и отрицательное значение для участников.
╔═══════════════════════════╦════════════════════════════╗

║  Отрицательное значение   ║   Положительное значение   ║

╠═══════════════════════════╬════════════════════════════╣

║                           ║                            ║

║  Отрицательная информация ║  Положительная информация  ║

║  ------------------------ ║  ------------------------  ║

║ - я ничего не узнал из    ║ - я узнал что-то новое     ║

║   того, чего раньше не    ║   по спорному вопросу и    ║

║   знал;                   ║   о собеседнике;           ║

║ - я ничену не научился;   ║ - я научился чему-то новому║

║                           ║                            ║

║      Отрицательное        ║       Положительное        ║

║  эмоциональное состояние  ║  эмоциональное состояние   ║

║  -----------------------  ║  -----------------------   ║

║ - напряжение осталось или ║ - в результате спора       ║

║   же усилилось;           ║   пришло расслабление;     ║

║ - наступило чувство       ║ - "обида" ушла и наступило ║

║   разочарования: "зачем   ║    облегчение;             ║

║   это нужно?"             ║                            ║

║                           ║                            ║

║      Обособление          ║        Сближение           ║

║      -----------          ║        ---------           ║

║ - сопреники еще больше    ║ - спор помог понять друг   ║

║   отдалились друг от      ║   друга;                   ║

║   друга, отчуждение стало ║                            ║

║   еще сильнее;            ║                            ║

║ - возникло чувство еще    ║ - соперники почувствовали  ║

║   большего непонимания    ║   собеседниками и даже     ║

║   спорного вопроса и,     ║   союзниками  в этом       ║

║   главное, друг друга;    ║   спорном вопросе;         ║

║                           ║                            ║

║     Неразрешенность       ║        Исправление         ║

║     ---------------       ║        -----------         ║

║ - ничего не решилось, все ║ - проблема, разделявшая    ║

║   осталось по -прежнему;  ║   соперников решилась в    ║

║                           ║   пользу обоих;            ║

║ - никто не хочет          ║ - появился опыт для        ║

║   исправляться;           ║   будущего;                ║

║ - никто не хочет прощать. ║ - обязательное извинение и ║

║                           ║   прощение обоих сторон.   ║

║                           ║                            ║

╚═══════════════════════════╩════════════════════════════╝
     Уже сам факт  знания,  что  такое  конкретность  спора,

включенность  в него,  коммуникация,  честная борьба придает

спору разумность,  ироничность по отношению к себе, без чего

межличностное общение,  деловые и личные отношения затрудня-

ются.  Результат спора дает возможность оценить информацион-

ную пользу общения, эмоциональное состояние, единство - раз-

ность позиций и отношений.
     7.Предупреждение конфликтов.
     Тот, кто  первым скомандует себе:  "Стоп!  Никакой гру-

бости и бестактности !",  тот предотвращает ссору. Это назы-

вается "взять себя в руки". Мастеру часто приходится сталки-

ваться с подобной ситуацией.

     Разобраться в  причинах  и  источниках конфликта любому

человеку может помочь совет старшего, более опытного товари-

ща, вышестоящего руководителя. Но главное, не спешить объек-

тивировать конфликт,  предать его  гласности  или  публичной

оценке. Этим можно только обидеть человека.

     Лучше видеть добрые намерения в каждой из конфликтующих

сторон.  Если же видеть их только с одной стороны, то другая

будет обречена на роль ябедника.

     Чтобы ликвидировать конфликт,  не нужно торопиться ска-

зать что-то резкое, оскорбляющее или угрожающее. В такой си-

туации  психологи  советуют прежде всего избавиться от внут-

реннего беспокойства или волнения.  Растревоженное чувство -

плохой советчик разуму.  Для того, чтобы хорошо овладеть со-

бой в конфликтной ситуации, полезно сделать паузу в разгово-

ре, глубоко вздохнуть, встать, пройтись, либо перевести раз-

говор на другую тему, либо перенести его на другое время.

     С целью овладения собственной речью, эмоциями и поведе-

нием в конфликтной ситуации руководителю производства  могут

быть полезны приемы аутогенной тренировки, сознательной кон-

центрации волевого усилия на мысли о необходимости быть спо-

койным,  быть выдержанным, быть доброжелательным. Для начала

следует нащупать у себя пульс,  подсчитать его удары,  скон-

центрировать волю,  произнося про себя нужные слова-команды.

Если периодически применять этот прием,  можно избавиться от

лишнего напряжения в конфликтных ситуациях.

     Чтобы легче найти индивидуальный  подход  в  разрешении

конфликта, полезно определить возможный тип взаимной реакции

конфликтующих, Здесь полезно вспомнить о темпераментах.  Хо-

лерик отличается повышенной возбудимостью, меланхолик - нао-

борот.  Но  зато последний дольше помнит и переживает обиду.

Флегматик труднодооступен  для  убеждения,  сангвиник  легко

успокаивается,  но  ему  также бывает трудно сдерживать свои

чувства.

     Одним из  эффективных  средств предупреждения конфликта

является их запрещение на работе.  Руководитель как властное

лицо в коллективе просто может приказать: "Не ссориться!" Но

не всегда такой приказ целесообразен и выполним. Иногда пре-

дотвратить межличностный конфликт не удается.  В этом случае

можно ослабить его силу разными приемами.  Один из них - пе-

ревести  участников на другие места,  загрузить работой так,

чтобы им некогда было конфликтовать и др.

     Лучшие способы разрешения производственно-организацион-

ных конфликтов - постоянная  забота  руководителя  о  совер-

шенствовании условий труда,  своевременная информированность

рабочих о производственной ситуации.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

 

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА - это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механиз-мов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

 

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

 

КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗ-МЫ. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия,  использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
                         Заключение
     В завершение выше перечисленного  можно  добавить,  что

умелое поведение и,  как следствие, разрешение конфликта мо-

жет быть получено при учете  менеджером  личностных  качеств

каждого члена коллектива, его темперамента, характера, инте-

ресов. Но зато в конечном итоге можно иметь  коллектив  дру-

зей, сплоченных  общей  идеей,  где ссоры могут уже не нести

значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

Список использованной литературы:

    

     1.А.Л.Свеницкий,"Социальная психология управления", Ле-

       нинград, 1986.

     2.Ф.М.Бородкин, Н.М.Коряк,  "Внимание:  конфликт!", Но-

       восибирск, 1989.

     3.Н.Н.Обозов, Г.В.Щекин,  "Психология работы с людьми",

       Киев, 1990.

     4.И.П.Волков, "Руководителю  о  человеческом  факторе",

       Лениздат, 1989.

     5.А.Г.Здравомыслов, "Социология конфликта",  М:  Аспект

       прогресс, 1994.