Вопрос мотивации - это вопрос составления пакета мотивационных предложений привлекательных как для всех сотрудников компании, так и для каждого в отдельности. "Ты скажи, ты скажи, что ты хочешь …". Так звучали слова некогда популярной песни. Итак, одна из важнейших составляющих эффективной мотивации понять, что же хотят наши сотрудники, что ими движет. Одним словом, какие "пряники" будут для них наиболее привлекательны. Узнать это позволяет мотивационная диагностика. Сразу хотелось бы ответить на наиболее популярные вопросы об этом важнейшем мероприятии.

1. Когда и как часто?

Наиболее эффективно сделать процесс мотивационной диагностики систематическим и целенаправленным. Мотивацию не менее важно контролировать, чем финансовые показатели. И даже важнее. Ведь финансовые показатели - это факт, а мотивация - причина. Даже можно сказать одна из самых важных причин успешности финансовых и иных показателей деятельности компании.

2. Каким способом?

На этом вопросе остановимся подробнее, так как именно от него зависит достоверность полученных данных.

Из практики уже выведено, что наиболее эффективным является сочетание различных методов: опросники (личные и анонимные), интервью, деловые игры, тесты. Масштабность и частота проведения определяются реальными потребностями, стоящими задачами, существующими проблемами и уровнем персонала. Сигналами к более частому или глубокому изучению могут быть и такие организационные сигналы-маячки как:

• низкая результативность
• неудовлетворенность работой
• отсутствие энтузиазма в работе
• низкая лояльность к компании
• высокая текучесть кадров
• напряженная атмосфера в коллективе
• низкий уровень инициативности сотрудников

При составлении опросников, тестов и сценариев мотивационных деловых игр, важно учитывать уровень сотрудников. Для руководителей (топ-менеджеров) это могут быть вполне объемные опросники и с большим количество критериев выбора. Несколько менее объемными и глубокими могут быть диагностические мероприятия для администрации, и более простыми легкими для продавцов.

Так, например, для грузчиков и кладовщиков тоже необходимо проводить диагностику, но вполне можно ограничиться 7-8 вопросами и с критериями выбора "да-нет". Для очень "продвинутых" можно допустить формы "да очень или "не совсем", которые будут звучать не столько категорично. Также важно и предусмотреть для этой группы работников ответ "не знаю", чтобы не завести в тупик весь процесс опроса.

Для продавцов в зависимости от задач и требуемого уровня квалификации, безусловно, можно составить и более разнообразные опросники с большим количеством оттенков выражения отношения к поставленным вопросов и самим количеством, и уровнем вопросов. Но при этом также важно не переборщить. Так к примеру абсолютно нецелесообразно в опросники для всех продавцов задавать вопрос о том, "какая система стимулирования труда была бы наиболее для вас привлекательна" (взято из реальной практики). Результатом такого "умного" вопроса может быть либо полная постановка в тупик заполняющего опросник, либо получение очень развернутого, но абсолютно реально не пригодного ответа. А ведь очень важно реагировать на предложения! Иначе, зачем спрашивать.

Это касается и других аспектов. Если вы и так хорошо осведомлены о том, что условия питания ужасны и нет помещений для отдыха, но вы не хотите/не имеете возможности/не планируете в ближайшее время что-то в этом вопросе менять, то не следует и спрашивать. Незачем акцентировать внимания на удаленности места работы от дома, если вы не готовы их приблизить или всех привозить транспортом магазина.

Ничто так не демотивирует, как многократные вопросы руководства, что улучшить и чтобы вам хотелось, а после этого отсутствие каких бы то не было изменений. После этого вряд ли можно ждать энтузиазма при последующем опросе, не говоря уже об общем падении мотивации. И, как показывает практика, именно на этот фактор часто ссылается персонал при проведении опросов консультантами: "Зачем? Все равно ничего не изменится!".

3. Как повысить эффективность диагностики и самих мотивационных мероприятий?

Использовать результаты диагностики не только для удовлетворения любопытства - это обязательной условие, о чем выше подробно говорилось. Есть и ряд других моментов, которые могут существенно повлиять на результативность проводимых мотивационных мероприятий.

Первым делом важно создавать позитивную атмосферу при проведении самого мероприятия по мотивационной диагностике и дальнейшего внедрения разработанных мотивационных мероприятий. Акцент должен быть на улучшении условий, а не на их ужесточении. И даже если действительно пришлось сделать условия более жесткими и повысить требования, то важно преподносить это через призму выгоды, которую получит персонал при их выполнении.

Здесь также можно порекомендовать больше акцентировать внимание персонала на позитивных результатах (мотивационных мероприятиях) и сглаживать (обосновывать необходимость) тех, которые в какой-то мере ужесточают условия работы.

Второй важный момент, чтобы результаты и изменения были заметны персоналу и понятны для персонала. Для этого важно принять во внимания два фактора. Любым мероприятиям нужен корпоративный PR, то есть грамотное и эффектное донесение информации. Не говоря уже о самом информировании, которое должно стать обязательным элементом корпоративной культуры и важнейшей составляющей отношений руководитель-персонал.

Второй фактор, относится к "понятности". Поэтому важно, чтобы система была достаточно простой и удобной для восприятия. Здесь опять же важно опираться на уровень персонала. Торговый представитель, занимающийся активными продажами и продавец, стоящий за прилавком требуют разного подхода. Здесь важно учесть и сложность работы, и уровень образования работников. Поэтому даже простая, но понятная система с небольшим количеством критериев будет гораздо эффективнее, чем самая совершенная, но сложная для восприятия мотивационная программа. А для каких-то категорий работников может вполне оказаться достаточным финансовое стимулирование. Хотя как показывают многочисленные опросы, далеко не для всех этот фактор стоит на первом месте.

Из практики можно отметить, что снижение значимости этого фактора часто связано с уровнем образования и развитости сотрудника. Так чем выше уровень, тем больше различных факторов иного рода становятся важны работнику: содержание работы, возможность самореализации, творческий подход, ответственность. Также можно отметить, что "эмоциональная мотивированность" чаще присуща женщинам. На что следует обратить внимание, учитывая, что персонал многих магазинов по большей части составляет "прекрасная половина".

К эмоциональной стороне относится чувствительность к такому фактору как общение, коммуникации, взаимодействие. Притом, проявляются эти факторы на двух уровнях: руководитель и коллектив.

Важно учитывать полученную информацию, внося изменения и в саму систему мотивации и в факторы, косвенно влияющие на мотивационную эффективность.

Приведем примеры таких факторов, которые можно отнести к "типовым ошибкам мотивации".

Непомерные требования. Так, например, в одном из магазинов была разработана весьма грамотная система требований и критериев успешности работы продавцов. В число таких обязанностей, за которые шла привлекательная бонусная система поощрений были: порядок на торговых полках, правильно оформленные ценники, размещение рекламных POS материалов. В предпраздничный день при большом потоке людей продавец отдела оставалась приветлива и терпелива. Она успешно обслуживала покупателей, но при этом на наведение порядка, ценники и прочее времени уже чисто физически не оставалось. При контрольном, обязательном обходе администратором, ей было указано на данные упущения. Это было зафиксировано, что, конечно же, отразилось на ее зарплате. Что стало с ее мотивацией в следующем месяце можно хорошо догадаться.

С одной стороны система должна быть четкой, но в тоже время и гибкой. Система ради системы никогда не будет эффективной.

Пример руководителя. Никакая система требований не будет работать эффективно, если на бумаге прописано будет одно, а со стороны администрации и руководства любого уровня персонал будет видеть совсем иное отношение. Например, резкость в общении с покупателями и персоналом, безразличие к возникающим проблемам.

А часто и элементарная нехватка внимания со стороны руководства. Лишний раз контакт взглядом, ободряющая улыбка, вопросы о личных делах и проблемах, внимание к настроению, одобряющая реплика. Все это и составляет тот самый эмоциональный аспект, на котором держится позитивный мотивационный климат, особенно в женском коллективе.

Еще одним серьезным "камнем преткновения" на пути мотивационных перемен является замкнутый круг, в который попадает как руководство, так и сотрудники - "круг взаимного недовольства".

Что это за "круг" и как из него выйти?

Как часто приходится слышать: "Улыбаться? Стараться? За такую зарплату? Мало платят, поэтому и плохо работаем". Так воспринимает ситуацию персонал.

Позиция же руководства иная: "Да за что им платить! Плохо, работают, поэтому мало и плачу!". В результате и наниматели, и работники оказываются заложниками этого замкнутого круга позиций, из которого вырваться ни одна сторона не может. И самое любопытное то, что при этом каждая сторона негодует вполне справедливо. Нельзя платить хорошо за плохой труд и в тоже время вряд ли будет переполнять энтузиазм, если у вас финансовые проблемы. Каждая сторона тверда в своей позиции, и никто не готов выйти за рамки этого круга, глубоко убежденный в своей правоте. Но самое важное то, что движение по этому кругу не просто является топтанием на месте и отсутствием перспективы улучшения ситуации для обеих сторон. Ситуация ухудшается по нарастающей. Люди работают все хуже и хуже, а руководство все меньше и меньше хочет платить. Взаимное недовольство нарастает, что, безусловно, максимально отражается на самой работе, покупателях и самих продажах.

Как все же выйти из этого круга?

В любом случае важно понять, что нельзя "подгонять" зарплату под уровень персонала. Иначе, в конечном счете, работать у вас будут самые худшие. Низкая оплата, которая соответствует уровню "плохо работающих" не устроит тех, кто все же профессионален из ваших сотрудников и отпугнет других потенциальных кандидатов. Кроме того, уровень зарплаты - это уже заявка на требования к работнику. Высокая оплата - высокие требования. Сотрудники чувствуют ответственность и дорожат такой работой. Кто не может работать в соответствии с "заданным уровнем" - окажется за рамками вашего коллектива и тем "освободит место" для сильных кандидатов.

Однако, следует заметить, что излишне завышенный и уровень оплаты, и требований, также не являются эффективными. Важно реально оценить, что вы ждете от своего персонала на каждом рабочем месте с точки зрения именно результативности и эффективности самой работы. Сопоставьте каждое желаемое качество с его реальным влиянием на конечный результат. Нужен ли вам творческий потенциал у кассира и руководящие амбиции у рядового продавца? Нужны ли вам грузчики с высшим образованием? Оптимальные требования позволят вам рационально определить и уровень зарплаты.

При этом, конечно же, необходимо оценить и ситуацию на рынке. Важно, чтобы ваше предложение было не просто рационально в рамках вашей компании и с ваших позиций, но и было конкурентоспособно на рынке. Иначе не избежать утечки лучших специалистов. И тогда вполне привлекательные условия "достанутся" более слабым кандидатам рынка труда. Есть и другой важный аспект, на который следует обратить внимание.

Характер за деньги не купишь!

Безусловно, при большой заинтересованности любой человек даже со средними коммуникативными способностями способен себя "правильно" вести с покупателями и даже вполне достоверно временами изображать высокий интерес. Однако, если коммуникабельность не заложена в характере, такой продавец все равно будет очень зависим от любых нюансов своего настроения вызванного событиями личной жизни, условиями работы и уровня заплаты (к которому привыкают очень быстро). И как показывает практика просто приветливые и доброжелательные по характеру сотрудники в гораздо меньшей степени склонны быть раздражительными или агрессивными в общении независимо от своего текущего настроения и условий работы.

Таким образом, мы видим, что эффективная мотивация- это и поиск мотиваторов и обязательное устранение демотивирующих факторов. А иногда устранение таковых уже само по себе оказывается сильно действующим мотивирующим аспектом.

Персонал должен видеть цель. В данном случае речь не идет о целях компании. Речь как раз о "пряниках". Цель должна быть обязательно привлекательна (удовлетворять ключевые потребности) и быть реально достижима. Персонал также должен знать и условия получения "пряников". А вот в эти условия мы и закладываем все те составляющие успеха компании, все то, что приведет компанию к ее целям в области продаж и завоевания определенных позиций на рынке. Если же эти условия не соблюдаются, то происходит та парадоксальная картина, когда персонал "кнутом" загоняют есть те самые "пряники". И хорошо еще, если в качестве "кнута" выступают жесткие требования и трудно выполнимые критерии успешности. А ведь часто начинают злоупотреблять и такой его формой как: штрафы, выговоры, взыскания, снижения зарплат, угрозы увольнения. "Кнут" редко воспринимается справедливым и чаще всего кроме обиды ничего не вызывает. В лучшем случае избежание поведения, которые ведет к негативным последствиям. Но вряд ли можно говорить о лояльности к компании, энтузиазме и "блеске в глазах". "Избежание" мало похоже на желание действовать в нужном направлении. А эффективная мотивация - это, прежде всего, внутреннее желание, устремление. Если на сотрудника не действует позитивная мотивация, то с таким лучше расстаться, особенно если речь идет о продавцах. Так как нельзя "из-под палки" быть приветливым, заинтересованным и внимательным. Рассмотрим следующий не менее значимый вопрос.

Сколько должно быть "пряников"?

"Пряники" - это те самые позитивные мотиваторы, которые призваны повлиять на энтузиазм ваших сотрудников и побудить их эффективно трудиться на благо вашего магазина с "блеском в глазах" и приятной естественной улыбкой. Сколько же должно быть таких мотиваторов? Если ответить коротко - оптимально!

Хотя и считается, что хорошего слишком много не бывает (как и деньги никогда не бывают лишними). И все же. Можно порекомендовать несколько принципов, которые помогут сделать ваш "пряничный" набор действительно эффективным.

1. Одна подаренная шоколадка может привлечь в определенный момент гораздо больше внимания и запомниться сильнее, чем целый стол, заваленный сладостями.
   
   Решение. Три-четыре сильных мотиватора, обратят на себя больше внимания чем "пакет" из десятка различных составляющих. Есть выведенное из практики и подтвержденное психологическими исследованиями так называемое "магическое число". Три плюс минус один - оптимально. Семь - это максимум. Эти цифры используют и в выкладке, и в подборе оптимальной численности группы и других ситуациях. Кроме того, даже к хорошему привыкают. Об этом второй принцип.
2. Даже к хорошему привыкают.
   Вывод. Если вы "выкладываете" все сразу, то, что вы предложите, когда персонал привыкнет к вашему весьма привлекательному набору и уже не будет работать с прежним энтузиазмом. Конечно, при очень богатой фантазии всегда можно придумать что-нибудь этакое еще. Но стоит ли так усложнять свою и так нелегкую жизнь руководителя. Гораздо лучше иметь умеренный привлекательный набор мотиваторов, а затем периодически вносить новизну в его состав.
3. Лучшее - враг хорошего. Это хорошо известное выражение также срабатывает и для мотивационного пакета.
   Решение. Если у вас хорошо работают два-три "пряника", не торопитесь увеличить их число только для того, чтобы показать свою управленческую "продвинутость". Когда происходит привыкание к одним мотиваторам (пряникам), то это не значит, что нужно от них отказаться вовсе. Оптимальный и эффективный путь - вносить разнообразие в уже имеющиеся мотиваторы, которые доказали свою эффективность, а периодически добавлять что-то новое в случае целесообразности этого нового именно в вашем магазине и для вашего коллектива.

Учет всех описанных факторов уже дает в практике весомый результат. И все же, чтобы система действительно заработала обязательно надо в нее включить и такие факторы как готовность и умение. Готовность - это наличие всего необходимого для выполнения своих обязанностей согласно установленным стандартам качества. А умение - это обязательное условие убедиться в том, что персонал "знает как" и "умеет как". Речь, конечно же идет об обучении персонала. Ведь для успеха, одного желания (мотивации) далеко не всегда достаточно. Работа над эффективной мотивацией невозможна в отрыве от остальных организационных факторов. Важно работать и над корпоративной культурой и строить всю систему работы с персоналом от подбора до аттестации. Конечно же, необходимо при этом не забывать о маркетинге и менеджменте! Но самое главное, видеть личность за каждым работником: понимать, что ваш сотрудник хочет, какие у него потребности и мотивы, но при этом и что он может. То есть, каков его реальный потенциал. Только тогда система мотивации будет эффективной и нам не придется загонять "кнутом" есть "пряники"! Хороших Вам результатов!

Источник: sellings.ru




Феномен "работы с прохладцей"

Одним из центральных вопросов организации производства и управления, одной из самых важных проблем, возникающей перед менеджментом и социологией труда, является рестрикционизм — сознательное ограничение нормы выработки. Работа с прохладцей основывается на природной склонности людей облегчать себе работу, стремлении затрачивать меньше физических усилий, экономить их. Правда, в одних условиях этот процесс замедляется, а в других — ускоряется. Почему люди могут (по своей квалификации, умственным и физическим способностям), но не хотят (низкая заинтересованность, отсутствие мотивации) эффективно трудиться?

"Работа с прохладцей"

Ухудшение условий труда, неэффективность системы стимулирования труда, авторитарный стиль руководства, фаворитизм и злоупотребления ухудшают обстановку и обостряют социальные противоречия на производстве. Впервые такая форма выражения недовольства рабочих как искусственное сдерживание производительности труда (результат неформального сговора рабочих) была описана Ф. Тейлором в США в конце XIX века. Он называл ее "работой с прохладцей" (РСП), а современные социологи — рестрикционизмом.

Феномен РСП тесно связан с групповым поведением и состоит в том, что рабочие могут, но по тем или иным причинам не выполняют официальные нормы. В присутствии мастера они делают вид, что усиленно трудятся, а стоит ему удалиться, как они прекращают работать. Дневная норма, по наблюдениям Тейлора, выполнялась на две трети, а иногда — что случалось крайне редко, — на треть.

Совместная и однородная работа значительного количества людей при одинаковой оплате их ежедневной выработки приводит к тому, что "наилучшие" рабочие постепенно, но верно замедляют темп работы до темпа "наихудших". Невозможность измерить и учесть коэффициент трудового участия резко снижала заинтересованность в труде и ухудшала мотивацию. Кроме того, попытка уравнять неодинаковых по своим возможностям людей вредна и в физиологическом плане, так как слабейший обременялся непосильной работой, а энергичный работал вполсилы.

Возникновению РСП могут способствовать плохие условия труда (удлиненный рабочий день, теснота помещений), характер труда (работа, требующая большого нервного напряжения и чрезмерной концентрации внимания), организация труда (несвоевременное обеспечение материалами и инструментами, отсутствие согласованности между подразделениями).

Работать с прохладцей могли не только подчиненные, но и руководители. Когда у них отсутствует индивидуальная ответственность и не обозначен круг обязанностей, неизбежно следуют не только дублирование функций, но и перекладывание их на плечи других. Фактически оно означает пренебрежение своими обязанностями. И как результат — сбои в производстве, недостатки в снабжении. Рабочий сам вынужден планировать свою работу и беспокоиться об обеспечении материалами, инструментами, т. е. выполнять часть функций, за которые отвечает администрация.

Тейлор полагал, что управленцы не имеют права требовать от рабочих особой привязанности к труду до тех пор, пока сами не научатся добросовестно относиться к выполнению своих обязанностей: систематически улучшать условия труда, правильно подбирать и обучать кадры, разрабатывать научные методы труда. На протяжении всего рабочего дня каждому действию рабочего должно предшествовать одно или несколько подготовительных действий администрации.

Причиной РСП может стать нормирование труда. Средняя норма выработки, считал Тейлор, удобна только для середняков и отстающих, но совершенно неудобна для передовых рабочих, для оптимального функционирования производства в целом. Напротив, максимальная норма выступает технологическим оптимумом, стремление к которому помогает поставить рекорд и более полно раскрыть личные возможности. Цель нормирования труда — установление соответствия между трудовым вкладом и вознаграждением.

Тейлор обнаружил РСП эмпирическим путем. Наблюдая за поведением рабочего, Тейлор заметил: вне работы он спешил, двигался быстро, а в рабочее время, напротив, не торопился. После этого, используя хронометраж, Тейлор исследовал поведение работников только в рабочее время и установил, что под грузом (с нагруженной тачкой) рабочий стремился находиться как можно меньше времени и, наоборот, находясь без груза, он резко замедлял темп движения. Желая быть уверенным в том, что ему не придется работать больше, чем его ленивому соседу, он прямо-таки уставал в своем стремлении ходить медленно, — писал Тейлор.

Кому выгоден "середняк"?

Через 50 лет в знаменитых Хоторнских экспериментах американский социолог и психолог Э. Мэйо подтвердил открытый Тейлором в 1882 г. феномен "работы с прохладцей".

В основных своих чертах исследования Тейлора и Мэйо совпадают. Так, Мэйо установил, что рабочие одного из цехов выполняли 6 тыс. операций вместо положенных по норме 7 тыс. Наблюдение за поведением людей в течение всего дня обнаружило, что они приостанавливали работу еще до того, как истекало рабочее время. При этом большинство откровенно сообщало интервьюерам, что они могли бы легко выполнять больший объем работы, но если они будут делать слишком много, компания повысит норму выработки. Другие объясняли, что низкий темп работы защищает медлительных рабочих от нареканий начальства.

Открытие этого факта Тейлором, а позже Мэйо, позволило говорить о существовании каких-то неформальных, т. е. несанкционированных администрацией норм производительности. Тейлор нашел, что при работе бригадой индивидуальная производительность каждого отдельного рабочего падает до уровня самого худшего. Из этого вытекало, что индивидуальное исполнение определяется не столько личностью, сколько малой рабочей группой. Иными словами, индивид приобретает в группе то, что не могло быть получено вне ее. Например, пишет Тейлор, энергичный рабочий, как правило, предпочитает ориентироваться на собственные нормы, но вынужден подчиниться тем законам, которые преобладают в данной группе. Тейлор не был профессиональным психологом, и в его работах мы не найдем четкой формулировки понятия "групповой эффект". Но проблему он ставил правильно и даже употреблял применительно к РСП выражение "коллективное давление", которое в современной социальной психологии заменено на понятие "групповое давление" или "групповой эффект".

Групповой эффект был открыт психологической наукой в 20-е годы (Дж. Айзенк, М. Смит и Дж. Струп). Он заключался в том положительном, что привносит группа в работу индивида, в частности в достижении таких результатов, которые не под силу сумме разрозненных индивидов. Другая составляющая "группового эффекта" — психологический настрой коллектива, радость от совместного творчества. Проблема РСП, собственно, и состоит в наличии группового давления.

Оказалось, что конечной причиной работы с прохладцей служит не лень или незаинтересованность в труде индивидуального работника, а принуждение трудиться хуже, испытываемое им со стороны собственных товарищей. Поскольку люди различаются по своей психологической природе, нравственным ценностям и особенностям социализации, то и трудиться они должны по-разному: одни стараются отсидеться в тени, другие берут на себя повышенные обязательства. Казалось бы, те и другие должны оказывать друг на друга равное влияние. Но в жизни вышло не так. Почему-то задавали тон бригаде и тянули назад передовиков слабые работники, опуская их до своего уровня производительности.

Стало быть, справедливо рассуждал отец НОТа, причины рестрикционизма надо искать не в природе человека, а в природе системы управления. Именно ее недостатки или дисфункции принуждают людей приспосабливаться к наихудшим стандартам поведения, действовать вопреки собственной выгоде.

Тейлор установил, что на групповую эффективность влияют такие факторы, как условия труда, формы его оплаты, особенности рабочей среды и система управления в целом. К факторам, не оказывающим влияние, относятся размер группы, ее внутренняя структура и стиль руководства.

Механизм группового давления Тейлор изучал не теоретически, а на конкретных примерах. В своих первых опытах в Мидвеле он пытался склонить рабочих — с помощью обучения новичков профессии и материального вознаграждения — к повышению индивидуальной выработки вопреки коллективным нормам. Каждый раз новички обещали выполнить его просьбу, но никогда не сдерживали слова. Выясняя причины, Тейлор обнаружил, что они испытывают сильное давление не только со стороны своей группы, но и со стороны рабочих всего завода ("коллективное давление"). Поэтому-то и не рискуют действовать вопреки сложившимся правилам. На предприятии "молодые и неопытные рабочие получают в этом смысле поучения от старших. Все виды убеждения и социального давления пускаются в ход, чтобы воспрепятствовать алчному и эгоистичному рабочему поставить новый рекорд, который приведет лишь к временному повышению его оклада в то время как всех, кто отстал от него, заставят работать больше за ту же плату".

Старые рабочие рассматривали сознательное сокращение выработки как свой моральный и классовый долг перед товарищами, критерий честности и порядочности человека. Поэтому обязанность по выполнению РСП позволяла идентифицировать себя в качестве значимой, высоко ценимой другими личности. Новички испытывали на себе действие неформального контроля через систему принудительных норм, называемых "правилами игры". Нарушавшему их грозило применение санкций типа изменения к нему отношения со стороны "значимых других", понижения личного статуса, навешивания оскорбительного ярлыка, а в отдельных случаях вело к изгнанию из группы или увольнению с завода.

Совершенно очевидно, что Тейлор поставил новичков перед почти неразрешимой проблемой.

1. С одной стороны, они могли получить приличное денежное вознаграждение, поправить свои дела и закрепиться на данном рабочем месте. А это для неквалифицированного рабочего при сложных условиях на рынке труда было жизненно важно. Им сулили престижную специальность механика, которую при других обстоятельствах, возможно, не удалось бы получить. Они заручались доверием администрации и, следовательно, могли рассчитывать на дальнейшее служебное повышение.
2. С другой стороны, приняв условия, новички становились предателями или "штрейкбрехерами". Как правило, это оборачивалось унижением и социальной изоляцией, которая могла привести к потере уважения к себе. Предстояло сделать выбор между формальным и неформальным. В этой ситуации новички всегда предпочитали второе первому. И каждый раз Тейлор, сталкиваясь с подобной проблемой, решал ее обходным маневром, путем уступок и компромиссов.

Зарубежные социологи подсчитали, что только 10% рабочих в американской промышленности способны сопротивляться групповому давлению, не снижая производительности в ответ на денежное вознаграждение. Человек трудится в среде себе подобных. Его нельзя представлять как Робинзона, изолированного от социального окружения. Стало быть, весь ценностный мир рабочего сориентирован определенным образом, в одном направлении — на "значимых других". Каждый из нас ожидает признания со стороны окружающих, ищет поддержки у них. Активно включаясь в совместную деятельность, признавая свою группу частью своего социального мира, человек требует и от других признания групповых норм. К сожалению, этот добровольный процесс иногда принимает формы прямого давления, становится принудительным.

Но даже там, где групповые нормы принимаются добровольно, входят в сознание личности и превращаются таким образом в жизненные ценности, они могут быть недостаточно высокими. Далеко не все из нас склонны отдавать работе всего себя. Скорее большинство, чем меньшинство людей ориентируется на средние нормы.

Американский социолог А. Гоулднер назвал их минимально приемлемыми стандартами поведения в организации. Особенно явственны они среди бюрократии. Никакой чиновник не возьмет на себя лишнюю инициативу и не сделает того, что не предписано инструкцией. Он — во власти формальных законов, которые стали его важной жизненной ценностью. Если он не склонен делать больше того, что предписано, то всегда найдет объяснение, чтобы сделать меньше, чем нужно. Вольно трактуя инструкцию, бюрократ будет склонен волокитить, затягивать дело, создавать видимость работы.

Рестрикционизм

Высшее искусство рестрикционизма состоит в том, что человек не отказывался выполнять задание, не бегал от руководителя. Рабочий настолько ловко и искусно чуть-чуть не дотягивал до нормы, что у администрации даже не закрадывалось подозрения, будто он сознательно лодырничает. Только опытные мастера, проработавшие многие годы с рабочими, способны были заподозрить неладное. Постороннему человеку такое и в голову не могло прийти.

Рестрикционизм выступает формой экономического поведения потому, что количество сделанных деталей рабочий мысленно соизмеряет с количеством полученных денег и устанавливает цену своего труда. Если он считает, что ему платят меньше, чем он стоит, то никакая сила не заставит его поднять производительность. Точно также ведет себя и работодатель: он наблюдает за работой наемного работника и говорит ему о том, к примеру, что рабочий вырабатывает меньше, чем стоит (т. е. меньше, чем работодатель заплатил, нанимая его). И самое интересное, что тот и другой стараются стихийно привести оба показателя в равновесие: работник стремится не перетрудиться, а предприниматель — не переплатить.

На рынок труда, как и на любой рынок, надо выходить с хорошим товаром, знать точную цену на него и заключить взаимовыгодный договор о его продаже. В обмен на высокую квалификацию рабочий должен требовать высокую зарплату, а она достижима только при высокой норме выработки. Но как установить эквиваленты и уравнять шансы на рынке? Только через правовую систему и точное измерение нормы выработки.

Культурные особенности

Особенность российского рестрикционизма коренилась также в чертах национальной культуры и национального характера. "Западноевропейский рабочий и американский отличаются от русского тем, что русский берется за работу очень горячо, но быстро остывает, западноевропейский работает на всем протяжении рабочего времени ровно и скорее русского. Все скоростное искусство рабочего в том и состоит, что он должен входить в работу, как постепенно включаемый мотор, а потом уже работать по возможности ровнее", — писал в своем исследовании Питер Вайль.

Русское предприятие выступает не только школой воспитания позитивных привычек, но и рассадником негативных. Так, в "мастерских и на заводах очень распространен обычай во время работы что-нибудь жевать, пить чай и курить... на рабочем месте появляются кружки, стаканы, хлеб, крошки и нарушается порядок. Отсюда и неряшливость во всем. У нас еще сохраняется привычка в работе отрываться для других дел, горячиться, если вещь сделана неправильно, быстро расстраиваться и продолжать с испорченным настроением губить работу и дальше", пишет Гастев.

Другой вредной привычкой является поспешное включение в работу, быстрое утомление в середине и неоправданный штурм в конце. Иногда мы беремся за несколько важных дел одновременно и ни одного не доводим до завершения. Заносчивость в работе, раздувание небольшого успеха характеризуют невоспитанного и культурно отсталого работника. "У нас часто бывает так: работают, или гонятся, или волынят, а как только гудок, как только пришел час конца работы, так прямо срываются с места, бегут без оглядки и оставляют рабочее место на произвол судьбы, а на завтра — одно украли, другое потеряно, третье — завалено к стенке, четвертое — испорчено за ночь". Такого рода остановка в конце рабочего дня — вследствие усталости и неправильной организации темпа труда, — и есть российский вариант РСП.

Такая способность сознательно контролировать свою выработку — причем не индивидуально, а коллективно, всей бригадой (в противном случае этот прием не удался бы), — и одновременно трудиться очень интенсивно — выковывается не одно десятилетие.

Анализом РСП в 20-е годы занимался также А.Ф. Журавский. Он назвал ее "работой по-видимости". Он полагал: если человек психологически утомлен монотонной или сверхнапряженной работой, то из 8 часов рабочего дня он будет трудится с полной отдачей лишь 5—6 часов. Остальное время у него уходит на восстановление сил. Конечно, он остается на своем рабочем месте, но лишь делает вид, что трудится. Данный вид "саботажа" — своеобразная физиологическая защита. Стремление организма к экономии сил выражается в частых прогулах.

А. Журавский обобщил статистические данные по стране за 1913, 1920 и 1922 годы. Они показали, как изменялось, в расчете на одного рабочего, суммарное число неявок (по болезни и другим причинам), прогулов по вине рабочего, отдыхов и праздников. Если вычесть эти, как он их называет "непроизводительные потери", из годового фонда рабочего времени, то фактически отработанных дней соответственно по годам останется: 256,4; 219,5; 251,9. Всякий раз, когда наблюдается попытка увеличить число часов, отведенных на обязательную работу, организм человека отвечает внутренним сопротивлением, т. е. понижением среднесуточной производительности. Вот почему вредны сверхурочные работы. Но если "сверхурочной" является работа в саду или общественная деятельность, то никакого вреда нет, налицо перемена вида труда и восстановление жизнедеятельности.

Aльбeрт Kрaвчeнкo

Источник: elitarium.ru




Типичные ошибки при создании системы мотивации

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

Случаи неэффективной работы системы мотивации

Типичные ситуации, при которых системы сти­мулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных бло­ка: выплата «премий-призов», гарантирован­ные премии, установление недостижимых бо­нусов и премирование за чужую работу. Рас­смотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов» встречает­ся во многих отраслях российской экономи­ки. Отличительной особенностью этих пре­мий является их неожиданный характер. Счи­тается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повы­сить лояльность сотрудников, но и мотиви­ровать их на активную работу в течение сле­дующего периода.Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы пре­мирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил пре­мию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персона­лом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Личный опыт

Алексей Ересковский, партнер компании AXES  Management (Москва)

Одна из задач системы мотивации — управление ожиданиями сотрудников. Часто встречающаяся ошибка - сотрудники не понимают, как действует си­стема мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менедже­ру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система пре­мирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.

Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных пред­приятий, унаследовавших систему стимулиро­вания с советских времен. Опросы, проведен­ные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом перемен­ной части, а не оклад. Это означает, что суще­ствующая система стимулирования не ориен­тирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъем­лемую часть своего ежемесячного дохода.Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окла­дом, поскольку не хотят терять инструмент на­казания за возможные провинности. По зако­нодательству работодатель не имеет права «уре­зать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

Личный опыт

Тимур Гадеев, заместитель исполнительного директора ЗАО «Евроменеджмент» (Москва)

Иногда считается, что, поскольку управленческий персонал организации выполняет ключевые функ­ции, для него следует создать особые условия.Например, в одной из компаний сотрудников ап­парата управления полностью перевели на оклады, увеличив их на размер среднемесячных премий по результатам работы, а сами премии отменили. Че­рез полгода руководители компании заметили, что управленческий персонал перестал эффективно ра­ботать, и вернули первоначальные условия.

Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования с завышен­ными требованиями может демотивировать пер­сонал. Если руководство пытается навязать со­трудникам обязательства, за которые они не го­товы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. В нашей практике была ситуация, когда президент одного из круп­ных промышленных холдингов в сфере FMCG  ежегодно ставил перед руководителями терри­ториальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бону­сов. Список целей был достаточно стандартен -увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализа­ции и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы являет­ся создание так называемой вилки стимулиро­вания, когда сотрудник получает разные бону­сы за достижимые и труднодостижимые цели.

Личный опыт

Руслан Ильясов, директор по управлению персона­лом Альфа-Банка (Москва)

Решить проблему недостижимых целей можно, ес­ли планирование осуществляется «снизу — вверх».При этом необходимо совместное использование прогрессивной и регрессивной бонусных шкал. К примеру, за каждые 2% сверх установленного плана бонусы сотрудника растут по прогрессивной шкале, а когда перевыполнение плана достигает 10%, то за каждые 2% перевыполнения бонус ста­новится все меньше и меньше, то есть работает ре­грессивная шкала. Таким образом, мы деклариру­ем, что не надо занижать планы и потом их фор­мально перевыполнять. При этом, разумеется, постановка планов контролируется сверху. Такая система позволяет добиться хороших результатов.

Алексей Ересковский

Если компания ставитсотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:
- некомпетентность менеджмента;
- руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следователь­но, нести дополнительные затраты;
- попытка скорректировать завышенную самооцен­ку сотрудников.

Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сот­рудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный пара­докс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполне­ния плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менед­жеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.

 Наталья Володина, заместитель генерального директора по персоналу Московской Ореховой Компании

Не достижение поставленных целей может быть след­ствием не только просчетов, допущенных при разработке системы мотивации, но и ошибок при подборе сотрудников. Например, компании требуются менед­жеры по продажам с окладом 700 долл. США и сред­ним ежемесячным бонусом в размере 300 долл. США, то есть сотрудники, чей ежемесячный совокупный доход будет составлять 1000 долл. США. Во время собеседования кандидатам говорится, что они будут получать 700 долл. США, а также некий бонус, сум­ма которого не называется. Ошибка заключается в том, что будущим сотрудником может оказаться чело­век, чьи ожидания по зарплате составляют именно 700 долл. США. Первое время он может быть не мо­тивирован на получение существующего бонуса, что прежде всего скажется на его производительности. Также надо отметить, что в некоторых организаци­ях персонал может не стремиться достигнуть высо­кой производительности, если есть сотрудник - «звезда».Примеромэтому является система мотивации менеджеров по продажам, когда премию получает тот, кто продает больше всех. Всегда появляется ка­кой-то безусловный лидер, который регулярно ре­ализует продукции больше, чем остальные. Видя та­кой пример, остальные начинают думать, что не смо­гут продать больше него, и не стремятся работать лучше. Я считаю, что целесообразнее осуществлять премирование на основании других критериев, на­пример на основании процента перевыполнения ин­дивидуального плана продаж.

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых под­разделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показа­тели деятельности других подразделений. В од­ной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего от­дела поощрялись бонусами, размер которых на­прямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, дея­тельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менед­жеры по продажам. В итоге обе группы сотруд­ников были демотивированы: сотрудники от­дела продаж из-за того, что заработанные день­ги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответству­ющего вознаграждения.

Причины ошибок

Большинство описанных выше ситуаций скла­дывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные при­чины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то что у раз­ных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирова­ния было решено увязать с показателем при­быльности отдельных подразделений. Это при­вело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально ак­тивно продавать свои услуги на внешнем рын­ке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия прежде все­го ориентирована на выполнение установлен­ных планов.

Личный опыт

Тимур Гадеев

Примеров некорректной постановки целей, к кото­рым привязано вознаграждение работников, дос­таточно много. На одном промышленном предпри­ятии в соответствии с положением по оплате тру­да водители в случае простоя машины из-за ремонта получали заработную плату по ставкам слесарей-ремонтников, которые были в три раза ниже став­ки водителя. Делалось это для того, чтобы стиму­лировать водителей к безаварийной работе. Таким образом, целью была максимальная отдача от ис­пользования автотранспорта, а не его максимально эффективное использование. Поскольку руковод­ство не наладило должный контроль ситуации, то водители любой ценой старались избежать простоя машин в связи с ремонтом, в том числе плановым, и техника очень скоро оказывалась не подлежащей восстановлению. При правильной эксплуатации ма­шин можно было бы значительно продлить срок ихиспользования и сэкономить на капитальных вло­жениях.Отсутствует количественная оценка по­казателей результативности работы сотруд­ников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается из­мерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных пока­зателей деятельности (выручка, объем произ­водства, количество клиентов) следует исполь­зовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

Личный опыт                    

Наталья Володина

Существенной ошибкой может стать использова­ние экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, основанных на баллах, без опи­сания порядка их присвоения. Такая ситуация воз­никла при проведении конкурса на лучшую брига­ду среди производственных подразделений. Были выделены несколько критериев оценки (произво­дительность, санитария и гигиена, качество и др.), которые оценивались в баллах. Отсутствие описа­ния системы присвоения баллов привело к разоча­рованию сотрудников непобедивших бригад, а ме­роприятие, вместо того чтобы стимулировать к эф­фективному труду, снизило лояльность персонала к проводимому соревнованию в последующие пери­оды. Сложившаяся ситуация потребовала уточнения критериев и принципов оценки.Так, качество обслуживания покупателей воспринимается многими руководителями как неизмеримый и субъективный показатель. Од­нако для его оценки можно использовать прак­тику торговых компаний, где применяется целый ряд способов измерения качества. На­пример, сотрудник, незнакомый персоналу магазина («неизвестный покупатель»), посещает его и заполняет анкету (check list). В анкете со­держатся показатели, характеризующие пове­дение персонала (к примеру, вопрос «Подош­ли ли к Вам с предложением помочь выбрать товар?») и качество экспозиции (наличие пы­ли, пустых мест на полках). Каждый показа­тель оценивается «неизвестным покупателем» в баллах по разработанной экспертами ком­пании шкале. При этом максимально возмож­ное количество баллов, как правило, не оди­наково, так как зависит от степени важности показателя. На основе полученных данных рас­считывается общий балл, отражающий каче­ство работы персонала магазина.

Личный опыт

Алексей Ересковский

Одна из ошибок проектирования систем мотива­ции заключается в том, что руководители получа­ют большие неформализованные полномочия по влиянию на размер заработной платы сотрудников. Иными словами, премирование сотрудников осу­ществляется руководителем на основании субъек­тивных оценок продуктивности, квалификации, компетентности и т. д. В итоге заработная плата ра­ботника на 80% зависит от субъективных оценок руководства, что приводит к неэффективности мо­тивации и полной потере лояльности. На практике система мотивации настраивается на систему управления компанией и систему лидерст­ва. Если руководитель обладает слабыми лидерски­ми качествами и его решения не рассматриваются сотрудниками как обоснованные и правильные, то вознаграждение персонала должно быть больше ориентировано на объективные, однозначно изме­римые показатели.Однако построение системы мотивации на основе формул и точно вычисляемых показателей также таит в себе опасности. Так, в одной из торговых компаний формула вознаграждения менеджеров по снабжению была жестко привязана к оборачиваемо­сти запасов и их стоимости, что полностью устра­ивало менеджеров. Они четко понимали, за что по­лучат премию и как работать с поставщиками. Но когда появилась необходимость работать с новыми контрагентами, представлявшими для компании стратегический интерес, руководство не смогло своевременно скорректировать систему мотивации. Очевидно, что от нового поставщика сложно до­биться выгодных условий и низких цен. Это сказа­лось на вознаграждении менеджеров по снабже­нию, и они просто саботировали работу со страте­гически важными поставщиками. Создание системы мотивации, которая полностью автономна и не тре­бует участия менеджера и принятия решений, - од­на из самых серьезных ошибок, допускаемых в про­цессе разработки способов мотивирования.

 Руслан Ильясов

Очень важно оперативно отслеживать изменение целей и корректировать систему мотивации. К при­меру, в ряде компаний менеджеры по продажам получают процент от реализации продукции. Если компания планирует выход на новый рынок, то ме­няется не вся система, а только размер бонусов. Например, если за упаковку продукции, продан­ную в Москве, менеджер получает 1% от стоимо­сти, то за то же количество, реализованное на пер­спективном для компании рынке, он будет полу­чать уже 3%.Планирование, исполнение и контроль по­казателей эффективности деятельности про­водятся подразделениями самостоятельно. На одном из нефтедобывающих предприятий система стимулирования предполагала ежеме­сячное премирование сотрудников за выпол­нение производственных планов. При этом функции составления планов, их исполнения и подготовки отчетных документов были возло­жены на одно подразделение. Разумеется, сог­ласно отчетам планы ежемесячно выполнялись на 100% и всем сотрудникам выплачивалась премия. При анализе деятельности сотрудников специалисты по оценке попытались сравнить содержание планов с отчетами об их реализа­ции. Выяснилось, что планов вовсе не сущест­вовало. Очевидно, что при создании системы стимулирования функции контроля, планиро­вания и исполнения должны быть распределе­ны между разными структурными подразделе­ниями.

Личный опыт

 Наталья Володина

В нашей компании ежемесячно проходит конкурс на лучшего торгового представителя (менеджера по продажам). Изначально в качестве показателя оценки эффективности работы был выбран про­цент исполнения плана продаж. В итоге оказалось, что менеджер способен влиять на показатель вы­полнения плана, договариваясь с клиентами о сроках оплаты. Впоследствии мы усложнили систему опре­деления победителя соревнования, введя в нее не­сколько дополнительных критериев, таких как чис­ло новых клиентов и количественная дистрибуция.Сотрудник не может влиять на выполне­ние поставленных задач. Такая ситуация до­статочно распространена в торговле, когда в ка­честве ключевого показателя стимулирования персонала магазина часто используется при­быль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных фа­кторов, например от месторасположения ма­газина. Так, в удачно расположенных магази­нах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегиче­ски важных для бизнеса торговых точках. Та­кой дисбаланс может повлечь множество раз­личных проблем, связанных с мотивацией. По­этому, определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персона­ла, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от кото­рого зависит размер его премии?»

Личный опыт

 Тимур Гадеев

Примером построения системы мотивации на ос­новании неподконтрольных показателей может быть крупная региональная энергокомпания. В стру­ктуру предприятия входят три типа филиалов:
— генерирующие — производство электро- и теплоэнергии;
— сетевые — передача электроэнергии;— сбытовой
— сбыт энергии.

В премиальные выплаты сотрудникам всех фили­алов входила премия «за выполнение плана по выработке электроэнергии». На самом деле реаль­но влиять на выполнение этого показателя могли лишь сотрудники генерирующих подразделений. Персонал остальных филиалов не мог управлять данным показателем, однако каждый квартал по­лучал свою часть премиального вознаграждения. При оптимизации системы премирования данный показатель был исключен из системы оценки дея­тельности таких подразделений.Стимулирование проектной деятельно­сти по принципам текущей. Наиболее нагляд­но эту ошибку можно показать на примере кон­салтинговой компании, деятельность которой носит проектный характер. Если в компании руководители проектов премируются не по ре­зультатам проекта, а, к примеру, поквартально, то они не заинтересованы в результате про­екта, сроках его исполнения и получении де­нег компанией. Поэтому очень важно, чтобы проектная деятельность сотрудников преми­ровалась строго по результатам, а текущая де­ятельность, призванная поддерживать непре­рывность производственного процесса, сти­мулировалась циклично с периодичностью от месяца до года в зависимости от вида деятельности сотрудника.

Способы исправления ошибок

Как правило, попытки быстро исправить ошиб­ки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проб­лем, только усложняют ситуацию. Для каче­ственного изменения ситуации требуются пол­ное или частичное перепроектирование систе­мы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы сти­мулирования - достаточно длительный, слож­ный и дорогостоящий процесс, требующий не­укоснительного соблюдения применяемой ме­тодики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерим с предстоящими времен­ными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для «пилотного» вне­дрения системы подразделения и группы пер­сонала, от которых в наибольшей степени за­висит успех бизнеса.

Личный опыт

Алексей Ересковский

При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основныепринципы:
- платить за результат или за успех;
- использовать единые прозрачные правила, регу­лирующие разницу доходов различных групп и ка­тегорий сотрудников;
- управлять ожиданиями сотрудников. Если соз­данная система мотивации не оправдывает ожида­ния сотрудников, то она не будет работать;
- конкурировать на рынке труда: компенсацион­ный пакет должен формироваться с учетом пред­ложений ключевых конкурентов.

После того как приняты все принципиаль­ные решения, можно начинать «пилотное» пе­репроектирование. Пошаговая схема этого про­цесса предполагает наличие трех этапов.

Этап 1. Описание системы «как есть»
Основная задача первого этапа - описание су­ществующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязан­ностей сотрудников с целью подготовки осно­вы для проектирования необходимых измене­ний. На этом этапе надо:
- проанализировать существующую систе­му стимулирования (анализ документов и рег­ламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение получен­ных данных и систематизация информации о существующих расхождениях);
- описать функции подразделения и пока­затели его эффективности;
- описать существующие роли каждого со­трудника в реализации функций подразделе­ния (зоны ответственности, выполняемые ра­боты, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)
В рамках второго этапа разрабатываются ос­новные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:
- определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимули­рования персонала (рост прибыли, повыше­ние производительности, качества продук­ции и т. д.);
- разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель долж­на описывать роль сотрудника в подразделе­нии и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;
- определить целевые показатели стимули­рования;
- создать соответствующие инструменты стимулирования;
- определить перечень изменений в орга­низационной деятельности подразделения. Ча­сто оказывается, что необходимо пересмот­реть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации

Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой си­стемы стимулирования. Для этого необходи­мо выполнить следующие шаги.

1. Пересчитать заработную плату сотруд­ников за истекший период (месяц, год) с исполь­зованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату сотрудников на буду­щий период с использованием запланирован­ных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекват­ности системы и при необходимости скоррек­тировать ее.

Личный опыт

 Алексей Ересковский

Если система мотивации протестирована на ос­нове исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К при­меру, если компания вместо фиксированного ок­лада менеджеров по продажам вводит бонусы, привязанные к выручке, это может повлечь значи­тельный рост продаж (в два-три раза). Соответ­ственно такими же темпами увеличивается зара­ботная плата. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе историче­ских данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило через год, руководство компании уменьшает размер бону­сов - это так называемый эффект нормирования. Разумеется, естественная реакция сотрудников на ухудшение условий оплаты - поиск новой работы.

3. Закрепить новые механизмы стимулиро­вания во внутрифирменном нормативном до­кументе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.

4. Определить план перехода на новую сис­тему стимулирования. При пилотном внедре­нии новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудни­ков подразделения на новую систему стимули­рования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приве­дет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтитель­ным является постепенный переход. При та­ком переходе в течение двух-трех месяцев про­водится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но парал­лельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.

Личный опыт

 Алексей Ересковский

Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам: лояль­ность персонала, продуктивность его деятельности, привлекательность компании на рынке труда. Лояльность персонала оценивается в течение ме­сяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К приме­ру, после того как было объявлено о новой систе­ме мотивации в крупной розничной сети, где теку­честь кадров составляла больше 50%, этот показа­тель снизился до нуля в течение нескольких недель. Для оценки продуктивности требуется больше вре­мени, которое зависит от целей системы мотива­ции. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколь­ко лет, чтобы увидеть результаты, а если на уве­личение продаж - то квартал или полгода. Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кан­дидатов на вакантное место или процент согласив­шихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.

Тимур Гадеев

Оценить эффективность действующей системы мотивации не сложно, если в компании существу­ет обратная связь «сотрудник — менеджмент». Очень важно предоставить персоналу возможность высказывать свои критические замечания относи­тельно принятых подходов мотивирования. Пери­одически целесообразно проводить анонимные опросы с целью выявления уровня удовлетворен­ности сотрудников условиями оплаты труда.

5. Реализовать план перехода на новую сис­тему стимулирования (пилотное внедрение). На этом этапе происходит проверка работоспо­собности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе пилотного внедрения позволяет значительно смяг­чить сопротивление изменениям при широко­масштабном внедрении.

Если выбранное для пилотного внедрения подразделение или группа персонала являет­ся в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект пере­проектирования может считаться завершен­ным и необходимо через некоторое время толь­ко оценить эффективность новой системы сти­мулирования.

Однако в большинстве случаев за пилотным внедрением следует тиражирование новой си­стемы на другие аналогичные подразделения и группы. Особенно актуальным такое полно­масштабное внедрение является для террито­риально распределенных и вертикально ин­тегрированных холдингов.

Личный опыт

Руслан  Ильясов

Можно выделить пять основных принципов, со­блюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации:

- четкое понимание целей, которых планируется достичь;
- создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффе­ктивный труд. В Альфа-Банке для того, чтобы сде­лать систему мотивации эффективной и действи­тельно понятной всем, была создана рабочая груп­па, в состав которой входило порядка ста человек. Проводились опросы сотрудников, руководителям отделов предоставлялись на рассмотрение проек­ты схем мотивации и т. д.;
- мотивирующий фактор должен быть существен­ным, то есть премия должна быть значима для со­трудника;
- вознаграждение выплачивается сразу после дос­тижения поставленных целей;
- доброжелательные и комфортные для сотрудни­ков отношения в коллективе. По итогам исследова­ния ряда американских компаний было выявлено, что сотрудники компании, в которой существуют комфортные в эмоциональном плане условия для работы, не переходят в другие компании, где среда менее дружественна, если разница в заработной пла­те не превышает 30%. Это подчеркивает важность нематериального стимулирования, которое позво­ляет сэкономить компании значительные средства.

Наталья Володина

При создании системы мотивации мы руководству­емся следующими принципами:
- постановка целей. Нужно четко понимать, зачем мы мотивируем людей, от этого будет зависеть вся система мотивации;
- анализ практики мотивации аналогичных пред­приятий отрасли (бенчмаркинг);
- обязательное привлечение ключевых сотрудни­ков и руководителей подразделений к вопросам разработки системы мотивации;
- ограниченный экспериментальный срок. Если сис­тема мотивации не будет работать, нужно иметь возможность от нее отказаться. Мы не объявляем сот­рудникам, что реализуется экспериментальный проект. Просто указывается срок, на который вводятся новые мотивационные инструменты. Если созданная систе­ма стимулирования сотрудников хорошо себя зареко­мендует, то всегда можно продлить срок ее действия.

В заключение хотелось бы отметить, что пе­репроектирование и корректировка системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыноч­ное окружение, перед бизнесом в целом и от­дельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теря­ют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить рабо­тоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

Елена Данилова, директор департамента HR-консалтинга консалтинговой группы «Борлас»
Источник: Financialdirector.ru



Какую зарплату россияне считают справедливой

Bukvasha

• Правила
• Контакты