Реферат Анализ внешней и внутренней среды предприятия 2
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. 3
1. Анализ внешней и внутренней среды организации. 5
1.1. Анализ внешней среды.. 5
1.2. Анализ внутренней среды.. 12
1.3. Методы анализа внутренней и внешней среды организации. 16
1.3.1. SWOT- анализ. 17
1.3.2 SNW – анализ. 25
1.3.3. PEST – анализ. 26
1.3.4. Профиль среды.. 27
1.3.5. Метод взвешивания каждого фактора. 28
2. Анализ внешней и внутренней среды магазина «Дверь-Дизайн». 30
2.1. Краткая характеристика предприятия. 30
2.2. Анализ внешней среды магазина «Дверь-Дизайн». 31
2.3. Анализ внутренней среды магазина «Дверь-Дизайн». 47
2.4. SWOT-анализ магазина «Дверь-Дизайн». 52
3. Предложения по совершенствованию внешней и внутренней среды организации 59
3.1. Планирование изменений в организации. 59
3.2. Варианты развития организации. 61
Заключение. 75
Список литературы.. 79
Приложение. 81
Введение
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление, как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.
В дипломной работе использованы отечественные и зарубежные разработки и методики в области анализа внешней и внутренные среды организации. Среди зарубежных авторов занимавшихся этой проблемой можно отметить Л.А. Бернстайна, Дж Ван Хорна, Ж. Перара, а среди отечественных – И.А. Бланка, В.В. Ковалева и Е.С. Стоянову.
Цель дипломной работы - в ходе анализа внешней и внутренней среды организации разработать рекомендации по выработке оптимальной стратегии исследуемого предприятия.
Объект исследования – магазин «Дверь-Дизайн» (ИП Мухин И.Г.).
Предмет исследования – внешняя и внутренняя среда организации.
В дипломной работе для выполнения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть теоретические подходы к понятию и сущности внешней и внутренней среды организации;
- изучить основные методы анализа внешней и внутренней среды организации;
- проанализировать внешнюю и внутреннюю среду магазина «Дверь-Дизайн».
1. Анализ внешней и внутренней среды организации
1.1. Анализ внешней среды
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций[1].
Изучение экономического компонента макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономического компонента важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области процессуальная сторона практической реализации законодательства.
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политического компонента должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых форм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики подсистемы, как то какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какая степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть[2].
Изучение социального компонента макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей, т.е. готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социального компонента очень важно, так как он является всепроникающим, влияющим как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
Анализ технологического компонента позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются[3]:
- анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
- участие в профессиональных конференциях;
- анализ опыта деятельности организации;
- изучение мнения сотрудников организации;
- проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут раскрыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается внутренним руководством и дает ему необходимую информацию, если она тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Анализ покупателей, как компонентов непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое[4].
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя. К числу таких факторов относятся следующие[5]:
- соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
- объем закупок, осуществляемых покупателем;
- уровень информированности покупателя;
- наличие замещающих продуктов;
- стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
- чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыльности, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
- уровень специализированности поставщика;
- величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
- степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
- концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
- важность для поставщика объемов продаж.
При изучении поставщиков материалов, необходимо учитывать следующие характеристики их деятельности[6]:
- стоимость поставляемого товара;
- гарантию качества поставляемого товара;
- временной график поставки товара;
- пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны “пришельцев” и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных “пришельцев”. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для “пришельца”. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному “пришельцу” выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, чтобы если им был “убит” рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, выпускающих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе[7].
1.2. Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации – это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их[8].
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.
Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.
Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.
Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов – материальных, финансовых, трудовых и др.
Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам[9]:
- производство;
- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);
- НИОКР;
- финансовое управление, бухучет и отчетность;
- общее управление.
Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационных структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.
Взаимосвязь основных внутренних сфер деятельности фирмы иллюстрируется в приложении 1.
Итак, внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п[10].
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
Для того чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.
1.3. Методы анализа внутренней и внешней среды организации
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние[11].
Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.
Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:
1.3.1. SWOT- анализ
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ[12].
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
· Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
· Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
· Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
· Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Для проведения анализа необходимо:
· Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
· Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно, ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
· Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)
Рис. 1. Последовательность действий для проведения SWOT-анализа
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.
Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
| Сильные стороны (Strengths) | Возможности (Opportunities) |
| Слабые стороны (Weaknesses | Угрозы (Threats) |
Рис.2 Матрица SWOT-анализа
Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:
§ Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
§ По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
§ Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа
Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:
Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)
Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)
Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).
Заполняется таблица 1.
Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия
| Параметры оценки | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1.Организация | Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия | Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия |
| 2. Производство | Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих | Высокая степень износа оборудования — до 80% по отдельным группам Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов |
| 3. и т.д. | | |
Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:
§ Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;
§ Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;
§ Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа
За основу можно взять следующий список параметров:
Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)
Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)
Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)
Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)
Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)
Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)
Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)
И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)
Далее, опять же, заполняется таблица. Примеры в таблице помогут разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.
Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз
| Параметры оценки | Возможности | Угрозы |
| 1. Конкуренция | Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности | В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента |
| 2. Сбыт | На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков | С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера |
| 3. и т.д. … | | |
Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа
В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.
Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка
Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:
§ Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
§ Какие слабые стороны предприятия могут помешать?
§ За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
§ Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?
Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа
Таблица 3. Матрица SWOT-анализа
| | Возможности 1. Появление новой розничной сети 2. и т.д. | УГРОЗЫ 1.Появление крупного конкурента 2. и т.д. |
| Сильные стороны 1. Высокое качество продукции 2. 3. и т.д. | 1. Как воспользоваться возможностями Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции | 2. За счет чего можно снизить угрозы Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции |
| Слабые стороны 1.Высокая себестоимость продукции 2. 3. и т.д. | 3. Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов | 4. Самые большие опасности для фирмы Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам |
Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:
§ определены основные направления развития предприятия
§ сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса
1.3.2 SNW – анализ
SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ[13].
Strength (сильная сторона),
Neutral (нейтральноя сторона),
Weakness (слабая сторона).
В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».
Для составления SNW – анализа необходимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант:
Таблица 4. SNW – анализ
| Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции | ||
| | Сильная (S) | Нейтральная (N) | Слабая (W) |
| Стратегия организации | | | |
| Бизнес-стратегии | | | |
| Оргструктура | | | |
| Финансы | | | |
| Продукт как конкурентноспособность | | | |
| Структура затрат | | | |
| Дистрибуция как система реализации продукции | | | |
| Информационная технология | | | |
| Инновации как способ к реализации на рынке продуктов | | | |
| Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) | | | |
1.3.3. PEST – анализ
PEST – анализ – это инструмент, предназначенный для выявления[14]:
§ политических (Policy),
§ экономических (Economy),
§ социальных (Society),
§ технологических (Technology)
аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST – анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Основные положения PEST –анализа:
Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.
Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
PEST – анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.
Таблица 5. PEST – анализ
| Политика | Экономика |
| 1 | 1 |
| 2 | 2 |
| Социум | Технология |
| 1 | 1 |
| 2 | 2 |
1.3.4. Профиль среды
Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды[15].
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
· важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
· влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
· направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.
Таблица 6. Таблица профиля среды
| Факторы среды | Важность для отрасли, А | Влияние на организацию, В | Направленность влияния, С | Степень важности, D=A-B-C |
| 1. | ||||
| 2. | ||||
| 3. | ||||
| ... |
Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
1.3.5. Метод взвешивания каждого фактора
Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации)[16].
Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –50 (сильное воздействие, серьезная опасность).
Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.
После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.
Выводы по главе 1
Анализ внутренней и внешней сред - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является обращение повышенного внимания на осуществление анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
2. Анализ внешней и внутренней среды магазина «Дверь-Дизайн»
2.1. Краткая характеристика предприятия
Общие сведения
Фирма «Дверь-Дизайн» была основана в 2005 году (ИП Мухин И.Г.).
Организационно-правовая форма
Полное наименование общества: Частный предприниматель Мухин И.Г., без образования юридического лица. Сокращенное наименование общества: магазин «Дверь-Дизайн».
Место нахождения фирмы (юридический адрес): Российская Федерация, г. Иваново, ул. Парижской коммуны, д.16.
Фирма арендует торговые площади у частных лиц.
Уставный капитал общества составляет 8902 (восемьдесят три тысячи девятьсот два) рубля. В уставном капитале данного предприятия иностранного капитала нет.
Ассортимент вырабатываемой продукции
Фирма продает межкомнатные двери и сопутствующие товары (фурнитуру, поганаж).
Основные поставщики сырья и потребители продукции
Фирма не имеет возможности самой производить двери, по этому она закупает их у предприятий: фабрика "Софья"- ООО "Софья", фабрика "Волховец", "Дера"- ООО "Волховец-М", фабрика "Аристон"- ЗАО "Аристон", фабрика "Краснодеревщик"- ООО "МДО", фабрика "Оптим"- ООО "Оптим-Москва 2000", двери "Александрийские двери"- ООО "Двери Александрия", двери фабрики "Амарант"- ООО "ДвериВуд", двери фабрики Мастер-Вуд-ООО "Тех-вуд", фурнитура дверная фабрики "Франко"- ООО"Франко- стиль", "Резидент"- ООО "Квалитет-Про".
Потребителями являются фирмы, занимающиеся отделкой и ремонтом, частные лица, имеющие высокий или средний финансовый достаток. Среди оптовых покупателей можно выделить ИП Зозин И.Р., ИП Кораблев В.Л., ИП Рыжакова Н.Г.
Основные конкуренты
Основными конкурентами являются: "Двери Главк", салон "Анегри", ООО "Цербер-В", "Гефест", салон "У Папы Карло", ООО "Пласт-Фаворит"., ООО «Элит».
После краткой характеристики рассматриваемого предприятия перейдем к анализу внешней и внутренней среды рассматриваемой организации.
2.2. Анализ внешней среды магазина «Дверь-Дизайн»
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Факторы внешней среды выделяют в четырех областях:
1.
Экономические факторы:
1) Вследствие инфляции снижается платёжеспособный спрос, а вслед за ним и равновесная рыночная цена, так как предложение не поспевает за спросом. Например, если при инфляции будут расти цены на дерево, то увеличиться себестоимость дверей. Следовательно, в условиях инфляции покупатели данной продукции смогут купить по возросшим ценам меньшее количество дверей.
2) Предприятие платит различные налоги в органы государственной власти. Это и налог на прибыль, и НДС, и налоги, взимаемые с начисленной заработной платы (отчисления в социальные фонды). В настоящее время предприятиям приходится платить большую сумму налогов, после чего у них практически не остается чистой прибыли. Что дает совсем немного возможностей для расширения производства, инноваций и нововведений.
2.
Политические факторы:
1) Деятельность магазина «Дверь-дизайн» непосредственно зависит от нормативных документов местных органов, властей региона и федерального правительства. Например, оперативный, бухгалтерский статистический учёт и отчетность организации ведётся в соответствии с законодательством РФ.
2) Со стороны органов власти предприятию оказывается помощь в виде предоставления государственных ссуд с низким процентом кредитования (15% годовых). Также иногда проводятся государственные конкурсы, которые могут обеспечить предприятию гарантированный заказ на определенный срок.
3) Существует система взаимозачетов, например, по электроэнергии. То есть предприятие вместо денег предоставляет определенный товар.
3.
Рыночные факторы.
1) На рынке фирма занимает достаточно твердую позицию, и конкуренты не составляют сильной конкуренции.
2) Доступные цены и высокое качество обеспечивают фирме достаточный портфель заказов и гарантированный доход.
3) Демографический фактор (то есть изменение возрастного состава населения) не оказывает влияние на спрос двери.
4) Влияния изменения доходов населения оказывает незначительное влияние, и может привести лишь к небольшому снижению спроса на продукцию фирмы.
4.
Факторы конкуренции.
Фирма может отслеживать деятельность своих конкурентов. Предприятие ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других фирм и ассортимента.
Однако фабрика придерживается следующей политики: если на рынке цены на двери снижаются, то предприятие меняет не цены, а ассортимент выпускаемой продукции.
Для анализа ближнего окружения, рассматриваемого в работе, применим модель пяти сил Портера. Портер считал, что существует пять основных сил, влияющих на прибыльность компании:
1.
Интенсивность конкуренции (структура отрасли)
Таблица 7. Факторы, воздействующие на магазин «Дверь-Дизайн»
| Факторы | Воздействия на организацию |
| Количество конкурентов | Большое количество. Активная борьба за одних и тех же потребителей (цена, ассортимент, доп.услуги, сопутствующие товары ). К ним относятся: "Двери Главк", салон "Анегри", ООО "Цербер-В", "Гефест", салон "У Папы Карло", ООО "Пласт-Фаворит" |
| Темпы роста рынка | Компания вынуждена вытеснять конкурентов для обеспечения собственного роста. Планируемый рост объема продаж компании на 2010 год 30%. |
| Сходство продуктов | Потребители могут легко купить продукты у других организаций. Основная задача привлечь покупателя (доступность, цена, доп. услуги, сервис, доставка и т.п.) |
| Размер постоянных затрат | Высокие. Распределительный центр работает круглосуточно. Постоянно растущие затраты офиса (централизованное управление), единая компьютерная сеть, программное обеспечение. Соотношение постоянных затрат к переменным примерно 70% к 30% соответственно. |
| Величина выходных барьеров | Высокие. Имидж компании (доступные по цене качественные товары). |
2. Угроза со стороны потенциальных конкурентов – новичков на рынке
Как утверждает Портер «…чем интенсивнее конкуренция, тем легче новым игрокам выйти на рынок…». При попытке войти на рынок, новички сталкиваются с различными «входными» барьерами.
Таблица 8. Барьеры для входа на рынок
| Барьер | Влияния на организацию |
| 1. Эффект масштаба | Достаточный опыт, работа на рынке Ивановской области более 5 лет. Большие объемы закупок, что обеспечивает меньшую себестоимость. Вывод – новички маловероятны. Но нельзя исключать и опасность прихода «крупных игроков» на Ивановский рынок. |
| 2. Абсолютное преимущество в затратах | Начальные затраты, которые необходимо сделать для выхода на рынок, достаточно велики (торговые площади, ассортимент с конкурентоспособными ценами, разрешительная документация). Вывод – новички вероятны. |
| 3. Политика правительства | Ужесточение требований в области хранения и торговли определенных видов товаров, может повлечь увеличение себестоимости. Вывод - появление новичков вероятно. |
| 4. Дифференциация продуктов | Брэнд известен в Ивановской области. Набор ассоциаций, который он вызывает у потребителей – достаточно большой (удобный график работы, достаточный ассортимент, низкая цена и т.д.). Вывод – новички маловероятны. |
Таким образом, получилось, что входные барьеры имеют среднее значение. Но в целом вероятность появления новичков в Ивановской области достаточно велика. Так как такие барьеры как «эффект масштаба», «дифференциация продуктов» могут быть успешно преодолены конкурентами, особенно крупными с аналогичным ассортиментом товаров.
3. и 4. Рыночная власть поставщиков и потребителей
По мнению Портера, конкурентное положение организации в большей степени определяется силой рыночной власти ее поставщиков и потребителей.
Оценим рыночную власть потребителей и поставщиков на рассматриваемую организацию
Таблица 9. Оценка власти потребителей
| Вопросы для оценки власти потребителей | Да | Нет |
| Большую часть Вашей продукции покупает конкретный потребитель? | V | |
| Стоимость Вашего товара составляет значительную часть расходов потребителя на закупки? | V | |
| Ваш товар очень похож на товары других поставщиков? | V | |
| Могут ли Ваши потребители легко и с небольшими издержками сменить поставщика? | V | |
| Проявляют ли Ваши потребители активный интерес к стоимости и качеству Ваших товаров? | V | |
| Могут ли Ваши потребители сами производить товары, которые поставляет Ваша организация? | | V |
Таким образом, видим, что рыночная власть потребителей очень велика, так как дано большинство положительных ответов.
Теперь оценим рыночную власть поставщиков.
Таблица 10. Оценка власти поставщиков
| Вопросы для оценки власти поставщиков | Да | Нет |
| Являетесь ли Вы одним из многих потребителей товаров Вашего поставщика? | V | |
| Ваш поставщик – единственный источник конкретно товара? | | V |
| Являются ли покупаемые Вами у поставщика товары наиболее значимыми и дорогостоящими из всего того, что Вы закупаете? | | V |
| Будут ли существенными затраты, если Вы попытаетесь сменить поставщика? | | V |
Поскольку дано большинство отрицательных ответов, то и зависимость организации от поставщиков минимальная. Это подтверждается и последней тенденцией на предприятии, в области работы с поставщиками (обновление ассортимента, заключение новых договоров, смена поставщиков по существующим товарам).
5.
Угроза появления заменителей товаров и услуг
Как отмечал Портер, появление заменителей конкретных товаров более вероятно в том случае, если существующие товары начинают восприниматься как слишком дорогостоящие или низкокачественные. Но это в большей степени касается производителей товара. Рассматриваемая организация в большей степени торговая организация и поэтому угроза появления заменителей товаров, имеет наименьшую степень влияния.
Теперь представим влияние пяти сил Портера графически, применительно к магазину «Дверь-Дизайн»
Рис. 3. Пять сил Портера
Таким образом, для того, чтобы организация сохраняла свой положительный имидж, необходимо в большей степени учитывать требования потребителей. Для этого необходимо изменить отношение сотрудников компании друг к другу, к общим целям организации и к потребителям. Выход из создавшегося порочного круга, можно представить графически (приложение 2).
Конкурентные позиции компании
Для начала, ответим на четыре вопроса, связанных с основными факторами концепции «4Р», и определим плюсы и минусы для потребителя составляющих частей маркетинговой смеси.
Таблица 11. Оценка конкурентных позиций фирмы
| Товар | ||
| Плюсы | Минусы | |
| Физиологические потребности (теория мотивации Маслоу) В магазине представлен широкий ассортимент. Это товар, который ориентирован на клиента с низким и средним уровнем дохода. | Не охвачена большая часть населения Ивановской области, с более высоким уровнем дохода. Не достаточно широкий выбор одного вида товара. Нет нужного количества выбранного товара в магазинах, многие покупатели уходят без покупок. | |
| Цена | ||
| Плюсы | Минусы | |
| Дополнительные расходы (доставка товара, бесплатные консультации и т.п.). Время, потраченное на поход в магазин (месторасположение в городе). | Время потраченное на покупку (при сбоях компьютерной программы), психологические затраты (при плохом качестве обслуживания). | |
| Место | ||
| Плюсы | Минусы | |
| Магазин находятся в центре города, хорошие подъездные пути, места для стоянок, широкий ассортимент. Доставка приобретенного товара. | Появление в продаже не качественного товара, увеличение жалоб потребителей на обслуживание, длительность процесса обмена и возврата, недостаточное количество выбранного товара. | |
| Продвижение | ||
| Плюсы | Минусы | |
| Компания использует гибкий подход к рекламе в зависимости от ситуации на рынке Ивановской области и положении компании. Используется реклама непосредственно товаров или магазина. (Рекламные компании по распродажам, скидкам, розыгрышам посредством радио, телевидения, рекламных щитов, баннеров и т.п.). | Нет обратной связи. Нет данных о результатах проведения рекламных мероприятий, для планирования дальнейших изменений. Компания не достаточно занимается общим PR, нацеленного на создание необходимого образа компании в глазах потенциальных покупателей и структур власти. | |
Теперь рассмотрим более подробно каждую составляющую, используя ответы из данной таблицы.
1. «Запросы и нужды потребителей»
Итак, если анализировать ассортимент товаров в магазине «Дверь-дизайн» (магазину «Дверь-Дизайн»), то можно выделить следующие общие характеристики:
· Широкий ассортимент межкомнатных дверей, фурнитуры, низкая цена.
· Удовлетворение личных потребностей потребителей.
· Ассортимент для потребителей с высоким и средним уровнем дохода.
Выгоды для потребителя отражают сущность продукта, или базовую выгоду, т.е. для чего товар приобретается.
Характеристики, отражают фактический продукт, т.е. условия для покупателя по сравнению с конкурентами.
Дополнительные виды услуг для потребителя, составляют добавленный продукт.
Для того чтобы не допустить спада объема продаж, необходимо поддерживать и укреплять положительный образ организации «Дверь-Дизайн» в сознании потребителей. Этого можно достичь:
1) увеличение остатков в магазине,
2) введение нового ассортимента,
3) развитие корпоративной культуры внутри фирмы,
4) разработка систем обучения персонала,
5) новая реклама брэнда - как надежного и обновленного партнера.
2. «Затраты на потребителя»
Сначала разберемся с ценностью товаров в рассматриваемой организации для потребителей. Она заключается в разнице между выгодами, которые потребитель получает от товара, и затратами на его приобретение.
Для того чтобы оправдывать ожидания потребителей, необходимо закрепить в их сознании, что цены и предоставляемые услуги в организации разумные, т.е. укреплять их уровень доверия к фирме.
3. «Удобство для потребителя»
Удобство для потребителей – это, прежде всего, удобство способов доставки продукта до конечного потребителя.
Рассмотрим каналы распределения товаров. Так как компания закупает товары не только у непосредственных их производителей, но и через других посредников, то схема будет выглядеть следующим образом:
| |||
Рис.4. Каналы распределения товаров
Использование множества посредников увеличивает издержки в каналах распределения. Из приведенной схемы видно, что для магазина «Дверь-Дизайн» выгоднее, прежде всего для потребителя, выступать в качестве дистрибьютора и дилера, так есть возможность кратчайшего пути до конечного потребителя.
Компания продает товар:
- как дистрибьютор (другим организациям на заказ),
- как дилер (через собственный магазин и других оптовиков),
- как оптовый продавец (другим организациям - потребителям).
Можно рассмотреть возможность сокращения пути от оптового продавца до конечного потребителя. Т.е. оптовые продажи осуществлять на прямую конечным потребителям (строительные организации), а не организациям посредникам. Это позволит увеличить интенсивность распределения, сэкономить на скидках для посредников, увеличить выгоды для конечного потребителя.
4. «Коммуникации с потребителями»
Как уже отмечалось ранее, компания широко использует рекламу товаров в своем магазине – как главный способ коммуникации с внешней аудиторией.
Должной оценки эффективности от проводимых рекламных компаний в магазине «Дверь-Дизайн» Нет обратной связи, т.е. анализа полученного эффекта. Основной упор делается на рекламу товаров (цена, ассортимент, качество) и самого магазина (расположение, проводимые акции). Оценим способы рекламы товаров в компании по пятибалльной шкале, основываясь на опросах покупателей, проведенных в магазине. Опрос был проведен с помощью анкетирования, когда покупателям предлагалось ответить ряд вопросов, касающихся того как они узнали о магазине, почему решили придти именно сюда и отношения к рекламе магазина. Анкета выдавалась при покупке товара на кассе.
Рис.5. Коммуникации с потребителями
Таблица 12. Оценка способов рекламы товаров
| № п\п | Результат | Радио | Телевидение | Баннеры | Рекламные акции | Итого: |
| 1 | Увеличение продаж | 4 | 3 | 1 | 4 | 12 |
| 2 | Улучшение имиджа | 2 | 2 | 3 | 4 | 11 |
| 3 | Позиционирование брэнда | 3 | 3 | 4 | 4 | 14 |
| 4 | Влияние на покупательские привычки потребителей | 5 | 4 | 4 | 5 | 18 |
| 5 | Обеспечение информацией | 4 | 3 | 3 | 4 | 14 |
| 6 | Отчеты по результатам деятельности | 2 | 2 | 2 | 3 | 9 |
| 7 | Мониторинг и аудит | 3 | 2 | 2 | 3 | 10 |
| 8 | Выражение заботы о потребителе | 3 | 3 | 3 | 3 | 12 |
| 9 | Убеждение в правильности принятого решения о покупке | 2 | 3 | 4 | 4 | 13 |
| | Итого: | 28 | 25 | 26 | 34 | |
Рис.6. Результаты рекламы в магазине «Дверь-Дизайн»
Максимальный результат имеют проводимые в магазинах рекламные акции, а наименьший – реклама на телевидение.
Рис.7. Эффект рекламы в магазине «Дверь-Дизайн»
По результатам, максимальное значение имеет - влияние на покупательские привычки.
После проведенного описания внешней среды организации перейдем к PEST-анализу.
Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:
Р - политические факторы.
Е - экономические факторы. Необходимо постоянно диагностировать и оценивать такие экономические факторы окружающей среды, как темпы инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.
S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.
Т - технологические факторы. Необходимо постоянно следить за изменениями в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологии работы компании, применение новых компьютерных программ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.
С помощью метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения удаётся оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписываются отдельные факторы среды, каждому из которых экспертным путём даются следующие оценки:
- важность для отрасли по шкале:
3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;
- влияние на организацию по шкале:
3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;
- направленность влияния по шкале:
+1-позитивное, -1-негативное.
Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается общая интегральная оценка, показывающая степень важности конкретного фактора для организации. По этой оценке руководство компании может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации и, следовательно, заслуживают самого серьёзного внимания.
В качестве экспертов мною были выбраны потребители. Выбор был произведен как фокус группы (строители, дизайнеры, которые часто приобретают данную продукцию).
Таблица 13. Матрица профиля внешней среды для магазина «Дверь-Дизайн»
| Факторы среды | Важность для отрасли | Влияние на организацию | Направленность влияния | Степень важности |
| Экономические | 3 | 2 | -1 | -6 |
| Политические | 2 | 2 | -1 | -4 |
| Рыночные | 2 | 2 | +1 | +4 |
| Технологические | 3 | 2 | +1 | +6 |
| Конкурентные | 2 | 2 | +1 | +4 |
| Международные | 1 | 1 | +1 | + 1 |
| Социальные | 1 | 1 | +1 | + 1 |
Согласно составленному профилю внешней среды для компании наибольшую угрозу представляют экономические и политические факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и конкурентные факторы внешней среды.
Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.
Таблица 14. Микросреда потенциала компании
| Компоненты менеджмента | Оценка | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |
| 1 . Менеджмент предприятия | | ||||
| Наличие стратегического планирования | | | | | + |
| Мировоззрение руководства | | | | + | |
| Система мотивации персонала | | | + | | |
| • Организационная структура | | | | + | |
| 2. Производство | | ||||
| • Качество оборудования | | | | + | |
| • Гибкость производственных линий | | | | | + |
| 3. НИОКР | | ||||
| • Наличие "секретов фирмы" | | + | | | |
| • Проведение исследований | | + | | | |
| 4. Маркетинг | | ||||
| Функционирование системы маркетинговой информации | | | | + | |
| • Сбытовая сеть | | | | | + |
| • Стимулирование рекламы | | + | | | |
| Работа с товаром | | | + | | |
| • Политика ценообразования | | | | | + |
| 5. Кадры | | ||||
| • Возраст | | | | + | |
| • Квалификация | | | | + | |
| Образование | | | | + | |
| 6. Финансы | | | | | |
| Финансовая устойчивость | | | | | + |
| Ликвидность, платёжеспособность | | | | | + |
| • Оборачиваемость | | | | | + |
| • Рентабельность | | | | | + |
Процесс выбора стратегии для компании, как один из этапов стратегического планирования, состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки).
На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать большее количество альтернативных стратегий.
На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.
На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
2.3. Анализ внутренней среды магазина «Дверь-Дизайн»
Перечень профессиональных групп персонала компании
Общее количество работающих на данной фирме на 1 сентября 2009г. составляла 18 человек. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:
1. Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.
2. Коммерческий директор (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником отдела снабжения и сбыта.
3. Инспектор по кадрам (1 чел.) организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учет личного состава. Подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом.
4. Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
5. Бухгалтер-кассир (1чел.) непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.
6. Продавец-консультант (3 чел.), старший продавец (1 чел.), кладовщик (1 чел.), мастер-врезчик (2 чел.), мастер-установщик (4 чел.), водитель (2 чел.).
Структура предприятия
Фирма «Дверь-Дизайн» имеет линейно-функциональную структуру управления (см. рис. 1).
При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.
| ||||||||||||||
| ||||||||||||||
| ||||||||||||||
Рис. 8. Организационная структура магазина «Дверь-Дизайн»
Структура фирмы основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.
На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии, имеющие следующие характеристики:
1. Четкое разделение труда.
2. Иерархичность уровней управления.
3. Наличие стройной системы правил и стандартов.
4. Дух формальной обезличенности.
5. Найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.
Миссия фирмы «Дверь-Дизайн»
"Удовлетворение потребностей общества путём обеспечения потребителей межкомнатными дверьми, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников фирмы".
Цели предприятия
Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.
Для того чтобы организация добилась успеха, цели должны обладать следующими характеристиками:
1) Цели должны быть конкретными и измеримыми.
2) Цели должны устанавливаться во времени, то есть иметь срок исполнения:
§ пять лет и больше — долгосрочная цель;
§ от одного до пяти лет — среднесрочная цель;
§ до одного года — краткосрочная цель.
3) Цель должна быть достижимой. Это необходимо для повышения эффективности организации.
4) Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими. То есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует.
Основной целью фирмы «Дверь-Дизайн» является наращивание объемов продаж.
Разобьем данную стратегическую долгосрочную цель на краткосрочные и среднесрочные цели. Тогда повышение объемов реализации до 2011 года на 25% будет осуществляться за счёт следующего:
1) Закупить необходимые образцы.
2) С начала
3) Привлечь специалиста по маркетингу или организовать на предприятии отдел по маркетингу.
4) Разработать новый ассортимент продукции с учетом спроса потребителей и др. факторов.
В течение I квартала
После анализа внешней среды руководству необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.
1.
Маркетинг
Как таковой службы маркетинга на фирме нет, но многие ее функции выполняет отдел снабжения и сбыта. Данная служба обеспечивает организацию заказами и способствует реализации продукции. Однако для увеличения спроса на двери, и роста объемов их реализации необходимо проведение рекламной кампании, изучение рынка покупателей и конкурентов и разработка на их основе стратегий и планов маркетинга. К сожалению, такая деятельность на фирме не осуществляется.
2.
Финансы.
Можно сказать о следующих недостатках в работе магазина «Дверь-Дизайн»:
§ наличие краткосрочных кредитов банка;
§ рост дебиторской задолженности за два года почти в 7 раз;
§ увеличение краткосрочной кредиторской задолженности в 2,4 раза.
Положительно можно оценить отсутствие у предприятия в течение исследуемого периода долгосрочных кредитов банка и прочих долгосрочных займов.
Предприятие испытывало трудности на протяжении всего исследуемого периода, однако и в 2008, и в 2009 гг. было обеспечено собственными оборотными средствами, не имея при этом долгосрочных заемных источников формирования. Можно сделать вывод, что кредиторская задолженность предприятия использовалась по назначению, то есть как источник формирования запасов.
3.
Кадры
На предприятии проводятся работы по повышению квалификации рабочих, по освоению смежных профессий.
Деятельность персонала оценивается по степени своевременного и в полном объеме достижения поставленных целей.
4.
Имидж предприятия.
Репутация фирмы поддерживается реализации качественной продукции по доступным ценам, своевременным выполнением заказов и поставок необходимого объема продукции в нужное место и в нужное время.
2.4. SWOT-анализ магазина «Дверь-Дизайн»
Оценку внутренней среды фирмы - ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT - анализом.
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Проведем SWOT–анализ организации «Дверь-Дизайн», составив список слабых, сильных сторон предприятия, угроз и возможностей для него.
Сильные стороны:
− хорошая репутация;
− большой рынок сбыта;
− наличие постоянных поставщиков;
− квалифицированный персонал;
− наличие собственной технологической базы.
Слабые стороны:
− предприятие не имеет четкого стратегического направления развития;
− узкий ассортимент продукции собственного изготовления;
− недостаточное использование основных принципов маркетинга.
Благоприятные возможности:
− растущая потребность населения в товарах организации;
− предприятие обладает возможностью обслуживать дополнительные группы клиентов, предоставляя новые виды услуг и выйти на новые сегменты рынка;
− стабильность экономической ситуации в стране и регионе;
− имеет возможность расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов;
− снижение себестоимости за счёт использования скрытых резервов;
Угрозы:
− выход на рынок конкурентов с более низкими издержками;
− низкая продажная цена у конкурентов.
После того как список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляются таблицы SWOT
| Сильные стороны | Благоприятные возможности | Мероприятия |
| Наличие собственной технологической базы | Растущая потребность населения в товарах | Диверсификация деятельности |
| Наличие постоянных поставщиков | Расширения ассортимента продаваемых товаров | |
| Хорошая репутация | Стабильность экономической ситуации в стране и регионе | Увеличение объёмов производства и реализации продукции |
| Большой рынок сбыта | ||
| Возможность снижения себестоимости | Снижение себестоимости |
| Сильные стороны | Угрозы | Мероприятия | ||||
| Наличие постоянных поставщиков | | Заключение договоров с поставщиками | ||||
| Хорошая репутация | | | ||||
| Хорошая репутация | Появление новых конкурентов | Диверсификация деятельности | ||||
| | | | ||||
| Слабые стороны | Угрозы | Мероприятия |
| Недостаточное использование основных принципов маркетинга | Выход на рынок конкурентов с более низкими издержками | Разработка маркетинговой стратегии |
| Слабые стороны | Возможности | Мероприятия |
| Недостаточное использование основных принципов маркетинга | Растущая потребность населения в товарах | Разработка маркетинговой стратегии |
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Таким образом, для компании необходима такая стратегия, где будут увеличены внутренние силы и внешние возможности предприятия, и где следует сократить слабые внутренние стороны фирмы и по возможности смягчить негативное влияние внешних угроз.
Составим матрицу SWOT-анализа на основе проведенного выше исследования.
Поле СиВ: сильные стороны предприятия позволяют в полной мере воспользоваться предоставляющимися возможностями (исключительно благоприятная тенденция).
Поле СиУ: сильные стороны предприятия позволяют успешно нейтрализовать угрозы.
Поле СиВ: Слабые стороны предприятия заключаются в высоких издержках и неэффективном маркетинге, но частично компенсируются образованием фонда поддержки малого бизнеса.
Поле СиУ: Высокие издержки ослабляют позиции предприятия при обострении конкурентной борьбы (негативная тенденция).
Выводы: общее положение предприятия на рынке устойчивое.
Таблица 19. Матрица
SWOT-анализа
| | Возможности: 1. Получение новых заказов 2. Организация фонда поддержки малого бизнеса | Угрозы: 3. Появление новых конкурентов 4. Введение госконтроля качества продукции |
| Сильные стороны: А. Лидер на рынке В. Высокое качество | А1 + А2+ В1 + В2+ | А3 + А4 В3 + В4 + |
| Слабые стороны: С. Высокая арендная плата за помещение Д. Неэффективный маркетинг | С1 + С2 + Д1 + Д2 | С3 - С4 Д3 - Д4 |
Рекомендации:
1) Взять кредит у фонда поддержки малого бизнеса для выкупа помещения.
2) Разработать маркетинговую стратегию.
Выводы по главе 2
В дипломной работе рассмотрена фирма занимающаяся продажей межкомнатных дверей и сопутствующих товаров магазин «Дверь-Дизайн» При рассмотрении практической части дипломной работы были рассмотрены внешние и внутренние стороны организации, ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Так же были сделаны выводы и предложения по усовершенствованию деятельности организации.
Согласно составленному для компании профилю внешней среды наибольшую угрозу представляют экономические и политические факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и конкурентные факторы внешней среды.
Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертификации продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.
В том, что касается внутренней среды фирма «Дверь-Дизайн» имеет линейно-функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.
На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии. Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.
Анализируя практическую часть курсовой работы, при рассмотрении слабых сторон организации можно выделить, что организация нуждается в маркетинговом отделе, необходимости снижения цен на товары и услуги.
Также был проведен SWOT-анализ организации, который позволил сделать следующие выводы. Общее положение предприятия на рынке устойчивое.
Рекомендации:
2) Взять кредит у фонда поддержки малого бизнеса для выкупа помещения.
3) Разработать маркетинговую стратегию.
3. Предложения по совершенствованию внешней и внутренней среды организации
3.1. Планирование изменений в организации
На примере анализа магазина «Дверь-Дизайн» посредством метода SWOT стали очевидными слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые лежат «на поверхности». Данный метод легко выявляет те недостатки, которые знакомы управленческому составу фирмы, но SWOT-анализ позволяет систематизировать и обобщить информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь в отдельных аспектах.
Можно выявить основные проблемы и успешные мероприятия предприятия за последнее время. И результаты SWOT-анализа, помимо представленных рекомендаций, необходимо использовать для дальнейшего более глубокого анализа числовых показателей предприятия, таких как, запланированный и выполненный бюджет, рост потребителей, а также выяснить порог рентабельности и порог безубыточности организации.
Также, можно выделить неэффективные аспекты деятельности компании, такие, как качество услуг, работа в области снижения издержек и увеличения нормы прибыли организации.
Хотелось бы отметить, что SWOT-анализ в целом на территории Российской Федерации получил широкое распространение при составлении бизнес планов и анализе деятельности предприятий. Но ценность матрицы SWOT зачастую преувеличивается менеджментом компаний, и на его не всегда объективных и корректных данных принимаются серьёзные решения, устранение ошибок которых занимает гораздо большие временные, материальные и трудовые ресурсы, нежели грамотное исследование и чёткое стратегическое планирование.
На основании проведенного анализа, можно сделать выводы о том, как улучшить работу магазина «Дверь-Дизайн» и сделать предприятие более эффективным с точки зрения финансового менеджмента и управления маркетингом.
Формирование предложений по улучшению деятельности организации
Для устранения пробелов в уровне подготовки кадров, необходимо организовать обучение, а также стажировки у производителей товара.
Активное развитие сбытовой сети по краю позволит завоевать максимально возможную долю рынка в области, и при планомерной работе маркетинговых служб, уверенно себя чувствовать на вершине конкурентной иерархической структуры.
На сегодняшний день, основываясь на маркетинговых исследованиях, проводимых предприятием есть возможность расширить сбытовую сеть более, чем в два раза за счет проведения различных акций и программ.
Необходимо снижать издержки предприятия, это позволит значительно увеличить объем финансовых средств, которые необходимо будет распределить на развитие фирмы и персонала. Наибольшие затраты предприятия – это затраты на доставку товара, транспорт.
В организации есть большой минус, это отсутствие маркетингового отдела. В связи с этим у организации отсутствует систематизированная реклама. Маркетинговый отдел очень необходим данной организации т.к. маркетологи выполняют следующие задачи:
1. Изучение рынка:
· Изучение емкости рынка;
· Изучение конъюнктуры рынка
2. Исследование конкурентов:
· Положение на рынке;
· Ценообразование;
· Материально – техническое обеспечение;
· Торговые отношения;
· Торговый персонал;
· Цели;
· Стратегии;
· Проведение SWOT – анализа;
3. Изучение потребителей:
· Портрет потребителя;
· Тематические предпочтения;
· Целенаправленные исследования по предпочтениям потребителя (сотовая связь, спутниковая связь, бытовая техника, компьютерная техника, продукты питания, автомобили, услуги салонов красоты, кинотеатры, банковские учреждения, туристические компании, спорт, нетрадиционная медицина и т.д.)
4. Продвижение товаров и услуг предприятия на рынке:
· Выбор стратегии продвижения;
· Продвижение в рамках стратегии (реклама, стимулирование сбыта)
5. Улучшение системы сбыта товаров и услуг.
На текущий момент в активе компании находятся денежные средства, которые планируется направить на приобретение таких основных фондов, как более современное оборудование и нового офиса. Приобретение в собственность офиса для компании, позволит уменьшить постоянные издержки предприятия, часть которых уходит на ежемесячную оплату аренды помещения.
3.2. Варианты развития организации
Сегодня магазин дверей – это не только элемент структуры, удовлетворяющий потребности населения, но еще и коммерческая организация. Поэтому имеет смысл обратиться к помощи специальной науки об управлении организациями — менеджменте и рассмотреть ресурсно-стратегический цикл организации. На предложенной схеме вся основная деятельность организации представлена в виде нескольких составляющих. Одной из стратегических задач является возможность привлечь и удержать покупателя с целью получения прибыли и продолжения своей деятельности. Для этого магазин должн иметь некие неоспоримые преимущества, чтобы зашедший в магазин покупатель стал ее постоянным и лояльным клиентом.
Известно, что магазины не производят товары, которые продают. Поэтому товары, представленные на витринах, — это продукция, поступившая от дистрибьютора (оптовика) или на определенных условиях напрямую от производителя. Какова же роль производителя или дистрибьютора, могут ли они помочь выжить магазину в ситуации нарастающей конкурентной борьбы? Мнение, что производитель и оптовик не заинтересованы в сохранении большого числа розничных точек, неверно. Они стремятся к расширению розничной сети, т.к. только это позволит предотвратить диктат розницы, а главное — обеспечит максимальные удобства конечным потребителям (покупателям).
Изучение спроса осуществляется с целью его дальнейшего прогнозирования и воздействия на него. Такое воздействие осуществляется в рамках разработки программы организации по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС).
Программа формирования спроса и стимулирования сбыта (ФОССТИС) направлена на выполнение двух функций:
1. Информировать потенциальных покупателей об организации, предлагаемых товарах и услугах. То есть речь идет о формировании образа. Образ (имидж) организации, товара, торговой марки и есть то необходимое, что должно вызывать устойчивые ассоциации у существующих и потенциальных потребителей. Поэтому для организации жизненно важно, чтобы этот образ был благоприятным.
2. Немаловажную роль в эффективной деятельности на строительно-хозяйственном рынке и увеличении объема продаж играет общеизвестность организации (фирмы) и отношение к ней общественности, являющейся потенциальным потребителем. Взаимоотношения с общественностью («Паблик Рилейшнз») призваны решить проблему формирования образа и представления предприятия, как организации с высокой гражданской ответственностью. Обеспечить получение экономического эффекта (расширение рынка сбыта, увеличение продаж, максимизация прибыли и др.).
Реализация данных функций в рамках программы ФОССТИС проводится в двух направлениях:
1. Сформировать спрос на товар (ФОС);
2. Стимулировать сбыт (продажу) товара (СТИС).
Мероприятия формирования спроса (ФОС)
Направление формирования спроса ставит перед собой следующие задачи.
1. Введение на рынок товаров рыночной новизны.
2. Обеспечение начальных продаж.
3. Завоевание некоторой доли рынка.
В отношении товаров для дома и ремонта новыми могут считаться:
1. Товары, впервые появившиеся на рынке и не имеющие аналогов. Предприятие-разработчик тратит значительные средства, как финансовые и материальные, так и временные на создание и испытание таких товаров. Однако при выходе на рынок разработчик, в то же время, является монополистом товара и лидером в его производстве.
2. Уже известные товары, но выпущенные другим производителем в новой форме.
3. Известные товары с улучшенными потребительскими свойствами (продолжительность, спектр действия).
Обеспечению начальных продаж могут способствовать мероприятия пробного маркетинга, которые включают:
· проведение сегментирования рынка по географическому, социально-демографическому и другим критериям;
· проведение социологического тестирования.
При завоевании некоторой доли рынка для товаров данной группы, необходимо в первую очередь помнить о каком потребителе при формировании спроса должна идти речь, о конечном (розничный покупатель) или промежуточном (оптовый покупатель). В соответствии с этим могут быть использованы следующие мероприятия по воздействию на промежуточного потребителя:
реклама:
1. прямая почтовая рассылка в виде проспектов, буклетов, аннотаций;
2. личная;
3. в специализированных изданиях;
4. организация выставок;
5. информационное обслуживание.
По отношению к конечным потребителям организацией может быть использована:
1. реклама в средствах массовой информации. Такая реклама может быть размещена в специализированных или популярных печатных изданиях, на радио, телевидении. Реклама должна осуществляться в соответствии с законами Российской Федерации «О рекламе»;
2. пропаганда (паблисити), направленная в основном на тех потребителей, которые недоверчиво относятся к рекламе, и поэтому информационный материал, статья, очерк, выступление специалиста и т.п. кажутся им более достоверными.
Когда товар уже введен на рынок и завоевал некоторую его долю перед организацией стоят задачи по увеличению объема его продаж, завоеванию новых сегментов потребителей или поддержанию показателей на достигнутом уровне. Для достижения этих целей организации прибегают к мерам по стимулированию сбыта. Как показывает практика, большинство коммерческих организаций предпочитает нести расходы по стимулированию сбыта, чем тратить денежные средства на рекламные мероприятия.
Коммерческие организации постоянно ищут пути и способы повышения эффективности своей деятельности, прибегая к методам стимулирования сбыта и заменяя один метод стимулирования на другой, как только выясняется, что один из них - последний - обеспечивает достижения лучших результатов. Обязательно следует учесть, что меры по стимулированию сбыта должны носить кратковременный характер, поскольку потребители должны понять сиюминутную выгоду приобретения товара именно в данном магазине.
Мероприятия по стимулированию сбыта могут проводиться:
· по отношению к конечным и промежуточным потребителям,
· по отношению к институциональным потребителям.
Стимулирование сбыта по отношению к конечным и промежуточным потребителям является сложной задачей, поскольку требует соблюдения, как, впрочем, и при формировании спроса, морально-этических норм. Основные методы, используемые в этом направлении, остаются теми же (реклама, пропаганда, ценовая политика, престиж). Однако варианты этих методов носят уже иной характер. Многие фирмы, в частности магазин «Дверь-Дизайн», прибегают к таким средствам как поздравление с праздничной датой, раздача сувенирной продукции и т.п. Возможно проведение праздничных лотерей среди своих покупателей (в качестве лотерейного билета - кассовый чек на покупку товара в магазине).
В отношении институциональных потребителей указанные мероприятия дополняются следующими:
1. бесплатная доставка до потребителя;
2. отсрочка платежа;
3. предоставление различных видов скидок (бонусная, дилерская, простая и др.);
4. конкурсы потребителей;
5. гарантия возврата нереализованной продукции;
6. помощь в рекламных мероприятиях.
Методы, используемые для стимулирования сбыта посредниками организации, напоминают методы поощрения (мотивации) персонала и включают:
1. материальные вознаграждения;
2. моральные поощрения;
3. продвижения по службе.
Мероприятия по стимулированию сбыта должны постоянно обновляться и носить краткосрочный характер.
Одним из путей ведения бизнеса, очень популярным сейчас на европейском и американском рынках, является разработка индивидуальных программ трейд - маркетинга.
Трейд - маркетинг — это деятельность всех участников торговли, направленная на организацию продвижения товара от производителя к конечным потребителям наиболее выгодным для всех участников товародвижения образом.
Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководству необходимо следить за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что на предприятии «Дверь-Дизайн» не налажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следят в большей степени, руководители самих магазинов, они своевременно информируют об изменении потребностей потребителей и конкурентах руководителю группы розничных магазинов, тот в свою очередь, директору по маркетингу, и только последний принимает решение о дальнейшей работе. Это, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.
Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:
1. определить новые виды услуг, с помощью которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;
2. определить новые виды услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревшие услуги;
3. внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельности предприятия.
Руководство должно определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых услуг.
На текущий момент финансовое состояние предприятия вполне стабильно. Текущая деятельность предприятия позволяет получать прибыль и окупать затраты необходимые для эффективной деятельности предприятия во всех направлениях.
В качестве первоочередных мероприятий целесообразно предложить организацию, разработку и проведение активной рекламной компании, которая своей целью будет иметь увеличение спроса на товары в конкретном магазине. Это можно реализовать в виде следующих мероприятий рекламной компании:
· Участие в выставке
· Ролик на телевидении
· Ролик на радио
· Реклама в журнале
· Реклама в газете
· Листовка
· Web-сайт (обновление существующего).
Для более успешного выхода на рынок и рациональности РК следует создать группу по проведению РК. Время проведения РК: июль-сентябрь 2010 года. Участие в выставке дает возможность продемонстрировать свою фирму. На стенд из подразделения работы с клиентами выделяется несколько сотрудников. От общего уровня осведомленности, корректности и внешнего вида сотрудников на стенде, дизайна и технического уровня самого стенда зависит имидж фирмы.
Реклама на телевидении является самой эффективной. Ролик должен быть максимально информативен. Реклама в газете (журнале) является одной из самых удобных, так как можно не только дать рекламное объявление общепринятого формата, но и дать в интервью статью о фирме.
Реклама в компьютерных сетях (Internet). Данная реклама является абсолютно новой и очень эффективной при ее невысоких стоимостях по сравнению с другими видами рекламы. Все провайдеры (“поставщики” Internet) дают возможность организовать свою “страничку” (Web сайт) в WWW (World Wide Web) - глобальной гипертекстовой информационной системе. Гипертекст - текст с разметками, ссылающимися на другие места этого текста. Во время чтения такого текста можно увидеть выделенные слова, при нажатии курсором на которые вы можете получить дополнительную информацию.
Листовки должны содержать полезную информацию с расценками, контактными телефонами и перечнем предоставляемых услуг. Листовки необходимо положить на стенд (многие предприятия отправляют на выставки сотрудников, собирающих информацию со стендов).
Реклама на радио носит весьма кратковременный характер, так что сообщения можно давать лишь дни выставки и за несколько дней до ее начала. Также как и реклама на телевидении ролик должен быть информативен. Следует обратить внимание на рейтинги радиостанций среди деловых людей для повышения эффективности.
Для применения электронных средств массовой информации лучше обратиться в рекламные агентства. Данные рекламные агентства смогут разместить рекламу на телевидении и радио, небольшие компании смогут снять передачу о магазине. Обновление и дизайн сайта, как правило, осуществляют сотрудники отдела рекламы компании, но новые дизайнерские задумки можно поручить дизайнерской компьютерной фирме. Стенды также желательно разрабатывать в дизайнерских фирмах. В журналы и газеты лучше обращаться напрямую в отделы рекламы и публикаций.
Эффективное стимулирование сбыта, возможно, при совмещении проведения мероприятий как по отношению к внутренней среде фирмы (цели, задачи, структура, технология, люди) – с целью оптимизации этих составляющих, так и по отношению к внешней среде – повышение эффективности маркетинговых коммуникаций. Все эти факторы, в конечном итоге, будут способствовать повышению спроса на товары, продаваемые в магазине.
Стратегической целью деятельности является максимизация стоимости компании. Для реализации этой цели предлагается следующая схема структурной перестройки компании.
Розничная торговля. Оптимизировать ассортиментную матрицу – сконцентрироваться на группе дверей среднего ценового сегмента.
Увеличит расходы на рекламу в целях привлечения новых клиентов и напоминания старым клиентам о существовании марки.
Улучшить маркетинговую деятельность – дополнительные акции и развитие веб портала.
Провести ребрендинг торговой марки в целях создания имиджа роста компании, компании, которая не стоит на месте, а движется вперед вместе с развитием потребностей своих покупателей.
Оптовая торговля. Развиватьоптовую торговлю ключевыми ассортиментными позициями. Кроме того, в целях повышения прибыли компании заключать с частными магазинами договор франчайзинга, получая при этом платежи по франчайзингу, которые могут составлять от 1 % оборота магазина, работающего по этой схеме.
Рассчитаем стоимость компании при реализации данной структурной перестройки методом дисконтированных денежных потоков для собственного капитала. Денежный поток представлен чистым доходом, начисленным износом, приростом долгосрочной задолженности за вычетом прироста оборотного капитала и капитальных вложений компании.
Исходные данные для расчета денежного потока в прогнозный и постпрогнозный период представлены в следующей таблицы:
Таблица 20. Исходные данные
| Показатели | Ед. изм. | Сумма |
| Денежные средства, дебиторская задолженность | руб. | 37 503 |
| Товарно-материальные запасы | руб. | 161 994 |
| Текущие обязательства | руб. | 72 158 |
| Выручка от реализации | руб. | 1 355 000 |
| Постоянные издержки без амортизации | руб. | 689 607 |
| Переменные издержки | руб. | 1 022 300 |
| Износ | руб. | 13 337 |
| Проценты по кредитам | руб. | 4 156 |
| Остаток по долговым обязательствам | руб. | 156 687 |
| Требуемый оборотный капитал (от выручки) | % | 20% |
| Средняя ставка процента по кредитам (годовых) | % | 10% |
| Средняя продолжительность жизни новых активов | лет | 10 |
В качестве прогнозного периода выберем период в 5 лет. Темп роста выручки основан на данных аналитических отчетов «РосБизнесКонсалтинг» о прогнозе рынка розничного ритейла, а также с учетом реализации стратегии по обновлению ассортиментной матрицы и ценовой политики компании.
Представим прогнозные данные в виде следующей таблицы.
Таблица 21. Прогнозные данные
| Показатели | Ед. изм. | 1 год | 2 год | 3 год | 4 год | 5 год | Пост-прогнозный период |
| Ожидаемые темпы роста | % | 35% | 30% | 30% | 25% | 25% | 10% |
| Планируемые капитальные вложения | руб. | 4 000 | 4 000 | 4 000 | 4 000 | 4 000 | х |
| Износ существующих активов | руб. | 38 230 | 38 230 | 38 230 | 38 230 | 38 230 | 38 230 |
| Чистый прирост задолженности | руб. | 25 000 | -25 000 | -50 000 | 0 | 0 | х |
| Остаток по долговым обязательствам | руб. | 181 687 | 156 687 | 106 687 | 106 687 | 106 687 | 106 687 |
Определим ставку дисконта кумулятивным методом. Ставка дисконта – это требуемая инвестором / владельцем ставка дохода на вложенный капитал по имеющимся альтернативным вариантам инвестиций с сопоставимым уровнем риска на дату оценки.
Ставка дисконта или стоимость привлечения капитала должна рассчитываться с учетом трех факторов. Первый - наличие у компании различных источников привлекаемого капитала, которые требуют разных уровней компенсации. Второй - необходимость учета для владельцев предприятия стоимости денег во времени. Третий - фактор риска. В данном контексте определяем риск как степень вероятности получения ожидаемых в будущем доходов компании.
Ставка дисконта определяется как сумма безрисковой ставки, которую выбираем в 10 % и надбавок за риск. Представим расчет ставки дисконта в виде таблицы (приложение 3).
Величина стоимости бизнеса состоит из двух составляющих:
• текущей стоимости денежных потоков в течение прогнозного периода;
• текущего значения стоимости в постпрогнозный период.
Расчет обоснованной рыночной стоимости представлен в приложениях 4, 5, 6.
Таблица 22. Расчет обоснованной рыночной стоимости
| Показатели | Сумма |
| Обоснованная рыночная стоимость собственного капитала до внесения поправок | 1 255 101 |
| – дефицит чистого оборотного капитала (+избыток чистого оборотного капитала) | -143 661 |
| Обоснованная рыночная стоимость собственного капитала, тыс. руб. | 1 111 440 |
Стоимость компании в случае развития розничного бизнеса составить 1111 млн. руб.
Для управления стоимостью бизнеса предприятия необходимо:
1. При планировании и подведении итогов деятельности, прежде всего, ориентироваться на созданную стоимость компании.
Одна из главных причин того, что наблюдается отрицательное отклонение плановых и фактических показателей выручки является недостаток внимания к управлению стоимости компаний при разработке планов как на уровне корпорации в целом, так и на уровне ЦФО.
Сосредоточение внимания на управлении стоимостью компании требует от менеджеров ЦФО оценивать свои подразделения с точки зрения тех факторов и показателей, от которых зависит стоимость этих предприятий компаний.
2. Разработать соответствующие стоимостные показатели для установления целевых нормативов и оценки результатов деятельности.
Одним из целевых показателей, в котором учитывается и рост, и рентабельность инвестиций, является показатель экономической прибыли, который представляет собой разность между рентабельностью инвестированного капитала и альтернативными издержками, умноженную на величину инвестированного капитала.
Система сбалансированных показателей является одним из инструментов для разработки целевых нормативов и оценки текущих результатов. Система мотивации и вознаграждения менеджеров должна опираться на разработанную систему сбалансированных показателей.
3. Оценивать стратегические инвестиционные решения исключительно
с точки зрения их влияния на стоимость.
Инвестиционные решения должны приниматься только тогда, когда эффект от их внедрения положительно сказывается на стоимости бизнеса.
Выводы по главе 3
На примере анализа магазина «Дверь-Дизайн» посредством метода SWOT стали очевидными слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые лежат «на поверхности». Данный метод легко выявляет те недостатки, которые знакомы управленческому составу фирмы, но SWOT-анализ позволяет систематизировать и обобщить информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь в отдельных аспектах.
На основании проведенного анализа были сделаны предложения по улучшению деятельности организации:
1) Для устранения пробелов в уровне подготовки кадров, необходимо организовать обучение, а также стажировки у производителей товара.
2) Активное развитие сбытовой сети по краю позволит завоевать максимально возможную долю рынка в области, и при планомерной работе маркетинговых служб, уверенно себя чувствовать на вершине конкурентной иерархической структуры.
3) Необходимо снижать издержки предприятия, это позволит значительно увеличить объем финансовых средств, которые необходимо будет распределить на развитие фирмы и персонала. Наибольшие затраты предприятия – это затраты на доставку товара, транспорт.
4) В организации есть большой минус, это отсутствие маркетингового отдела. В связи с этим у организации отсутствует систематизированная реклама. Маркетинговый отдел очень необходим данной организации.
Заключение
Для достижения цели дипломной работы мною был проведен анализ внешней и внутренней среды фирмы «Дверь-Дизайн».
Анализ внутренней и внешней сред - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
В дипломной работе рассмотрена фирма занимающаяся продажей межкомнатных дверей и сопутствующих товаров магазин «Дверь-Дизайн» При рассмотрении практической части дипломной работы были рассмотрены внешние и внутренние стороны организации, ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Так же были сделаны выводы и предложения по усовершенствованию деятельности организации.
Согласно составленному для компании профилю внешней среды наибольшую угрозу представляют экономические и политические факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают технологические, рыночные и конкурентные факторы внешней среды.
Рыночные факторы это появление конкурентов в данной отрасли производства, проведение сертфицирования продукции, появление новых методов работы с покупателями, с учетом всех их требований. Всё это подстёгивает предприятие к более эффективной работе и заставляет следить за постоянно изменяющимися факторами внешней среды, и адекватное на них реагирование позволит фирме наладить свою производственную деятельность в наиболее перспективном направлении и повысить конкурентоспособность своего товара.
В том, что касается внутренней среды фирма «Дверь-Дизайн» имеет линейно-функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня.
На предприятии имеют место элементы рациональной бюрократии. Бюрократическая система имеет следующие отрицательные свойства: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих выполнение сотрудниками своих задач, выполнении запросов других подразделений, а также взаимодействие с клиентами. Это приводит к потере гибкости поведения.
Анализируя практическую часть курсовой работы, при рассмотрении слабых сторон организации можно выделить, что организация нуждается в маркетинговом отделе, необходимости снижения цен на товары и услуги.
Также был проведен SWOT-анализ организации, который позволил сделать следующие выводы. Общее положение предприятия на рынке устойчивое.
Рекомендации:
1) Взять кредит у фонда поддержки малого бизнеса для выкупа помещения.
2) Разработать маркетинговую стратегию.
На примере анализа магазина «Дверь-Дизайн» посредством метода SWOT стали очевидными слабые и сильные стороны компании, а также возможности и угрозы, которые лежат «на поверхности». Данный метод легко выявляет те недостатки, которые знакомы управленческому составу фирмы, но SWOT-анализ позволяет систематизировать и обобщить информацию, что позволяет взглянуть на ситуацию в целом, не теряясь в отдельных аспектах.
На основании проведенного анализа были сделаны предложения по улучшению деятельности организации:
1) Для устранения пробелов в уровне подготовки кадров, необходимо организовать обучение, а также стажировки у производителей товара.
2) Активное развитие сбытовой сети по краю позволит завоевать максимально возможную долю рынка в области, и при планомерной работе маркетинговых служб, уверенно себя чувствовать на вершине конкурентной иерархической структуры.
3) Необходимо снижать издержки предприятия, это позволит значительно увеличить объем финансовых средств, которые необходимо будет распределить на развитие фирмы и персонала. Наибольшие затраты предприятия – это затраты на доставку товара, транспорт.
4) В организации есть большой минус, это отсутствие маркетолога. В связи с этим у организации отсутствует систематизированная реклама. Маркетолог очень необходим данной организации.
Список литературы
1. Грейсон, Джексон. Американский менеджмент на пороге XXI века [Текст]: Учебник / Дж. Грейсон, Карла О’Делл. - М.: Экономика, 2006.
2. Дерябин, А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2006.
3. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2007.
4. Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий [Текст]: Учебник / А.В. Ищейко. Новосибирск, 2008.
5. Котлер, Ф. Основы маркетинга. [Текст]: Учебник / М.: Прогресс, 2006.
6. Кэмпбелл, Р. Экономикс. [Текст]: Учебник / Р.Кэмпбелл Макконнелл, Стоили Л. Брю. - М.: Республика, 2007.
7. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – 375 с.
8. Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления.[Текст]: Учебник / 3.Майор. М.: Финансы и статистика, 2006.
9. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. [Текст]: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2005.
10. Ноздрева, Р.Б. Как побеждать на рынке [Текст]: Учебник / Р.Б. Ноздрева. М.: ЮНИТИ, 2003.
11. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2004. –240 с.
12. Поршнев, А.Г. Управление организацией [Текст]: Учебник / А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. М.: ИНФРА-М, 2007.
13. Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии [Текст]: Учебник / Е.М. Пунин. М.: Международные отношения, 2006.
14. Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе [Текст]: Учебник / Л. Роджерс М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007.
15. Румянцева, З. П. Менеджмент организации. [Текст]: Учебник / З. П. Румянцева, Саломатина Н. А.. М.: Инфра-М, 2006.
16. Сайман, Г. Менеджмент в организациях. [Текст]: Учебник / Г. Сайман. М.: Экономика, 2008.
17. Смит, А., Практический маркетинг [Текст]: Учебник / А. Смит, Френк Дж. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2003.
18. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. – Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 576 с.
19. Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Фонд Экономического Просвещения, 2007.
20. Уткин, Э.А. Управление фирмой. [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Акалис, 2006.
21. Хроленко, А.Т. Самоменеджмент: для тех, кому от 16 до 20. [Текст]: Учебник / А.Т. Хроленко. М.: Экономика, 2006.
22. РосБизнесКонсалтинг. Аналитический отчет «Розничные торговые сети», 2006.
Приложение
Приложение 1. Внутренняя среда фирмы
Приложение 2. Выход из порочного круга
Приложение 3. Определение ставки дисконта
| Показатели | Ед. изм. | Сумма |
| Безрисковая ставка | % | 10% |
| Риски недостаточного обеспечения оборота собственными оборотными средствами | % | 1% |
| Риск недостаточного покрытия краткосрочной задолженности ликвидными текущими активами и всей суммой ликвидных активов | % | 1% |
| Риск повышенной доли долгосрочной задолженности в структуре капитала предприятия | % | 1% |
| Риск повышенной доли постоянных расходов в операционных издержках фирмы | % | 3% |
| Риск ключевой фигуры в составе менеджеров предприятия | % | 1% |
| Риск недостаточной дифференциированности продукции/товаров/услуг | % | 3% |
| риск недостаточной диверсифицированности рынков сбыта предприятия | % | 1% |
| Риск недостаточной диверсифицированности источников приобретения покупных ресурсов | % | 1% |
| Риск контрактов при реализации | % | 1% |
| Риск узости набора источников финансирования | % | 1% |
| ИТОГО ставка дисконта | % | 24% |
Приложение 4. График начисления износа
| Показатели | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Остаточный период |
| Начисление износа по существующему оборудованию | 38 230 | 38 230 | 38 230 | 38 230 | 38 230 | 38 230 |
| Новое оборудование: | | | | | | |
| 1 год | 400 | 400 | 400 | 400 | 400 | 400 |
| 2 год | | 400 | 400 | 400 | 400 | 400 |
| 3 год | | | 400 | 400 | 400 | 400 |
| 4 год | | | | 400 | 400 | 400 |
| 5 год | | | | | 400 | 400 |
| Всего | 38 630 | 39 030 | 39 430 | 39 830 | 40 230 | 40 230 |
Приложение 5. Прогнозируемый отчет о прибылях и убытках
| Показатели | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Остаточный период |
| Выручка от реализации | 1 829 250 | 2 378 025 | 3 091 433 | 3 864 291 | 4 830 363 | 5 313 400 |
| Себестоимость реализованной продукции: | | | | | | |
| Постоянные издержки | 344 804 | 344 804 | 344 804 | 344 804 | 344 804 | 344 804 |
| Переменные издержки | 1 380 105 | 1 794 137 | 2 332 377 | 2 915 472 | 3 644 340 | 4 008 774 |
| Износ | 38 630 | 39 030 | 39 430 | 39 830 | 40 230 | 40 230 |
| Всего, себестоимость реализованной продукции | 1 763 539 | 2 177 970 | 2 716 611 | 3 300 106 | 4 029 374 | 4 393 808 |
| Валовая прибыль | 65 711 | 200 055 | 374 821 | 564 185 | 800 990 | 919 592 |
| Коммерческие и управленческие расходы | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Прибыль до выплаты процентов и налогов | 65 711 | 200 055 | 374 821 | 564 185 | 800 990 | 919 592 |
| Проценты за кредит, р. | 18 169 | 15 669 | 10 669 | 10 669 | 10 669 | 10 669 |
| Прибыль до налогообложения | 47 542 | 184 386 | 364 152 | 553 516 | 790 321 | 908 923 |
| Налог на прибыль (24 %) | 11 410 | 44 253 | 87 397 | 132 844 | 189 677 | 218 142 |
| Чистая прибыль | 36 132 | 140 133 | 276 756 | 420 672 | 600 644 | 690 782 |
Приложение 6. Прогнозируемый поток денежных средств
| Показатели | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Остаточный период |
| Чистая прибыль | 36 132 | 140 133 | 276 756 | 420 672 | 600 644 | 690 782 |
| + Износ | 38 630 | 39 030 | 39 430 | 39 830 | 40 230 | 40 230 |
| + Прирост долгосрочной задолженности | 25 000 | -25 000 | -50 000 | 0 | 0 | х |
| - Прирост чистого оборотного капитала | -94 850 | -109 755 | -142 682 | -154 572 | -193 215 | -96 607 |
| - Капитальные вложения | -4 000 | -4 000 | -4 000 | -4 000 | -4 000 | -40 230 |
| Денежный поток | 913 | 40 409 | 119 505 | 301 931 | 443 660 | 594 174 |
| Аккумулированный денежный поток | 913 | 41 321 | 160 826 | 462 757 | 906 417 | |
| Коэффициент текущей стоимости | 0,8980 | 0,7242 | 0,5840 | 0,4710 | 0,3798 | 0,3411 |
| Текущая стоимость денежных потоков | 820 | 29 265 | 69 796 | 142 211 | 168 520 | |
| Сумма текущих стоимостей | 410 611 | |||||
| Текущая стоимость остаточной стоимости | 844 490 | Остаточная стоимость | 2 475 727 | |||
[1] Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2007. – с.167.
[2] Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – с.94.
[3] Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. [Текст]: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин. - М.: Внешторгиздат, 2005. – с.268.
[4] Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристь, 2007. – с.171.
[5] Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии [Текст]: Учебник / Е.М. Пунин. М.: Международные отношения, 2006. – с.96.
[6] Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе [Текст]: Учебник / Л. Роджерс М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007. – с.163.
[7] Роджерс, Л., Маркетинг в малом бизнесе [Текст]: Учебник / Л. Роджерс М.: Аудит, ЮНИТИ, 2007. – с.167.
[8] Румянцева, З. П. Менеджмент организации. [Текст]: Учебник / З. П. Румянцева, Саломатина Н. А.. М.: Инфра-М, 2006. – с.134.
[9] Хроленко, А.Т. Самоменеджмент: для тех, кому от 16 до 20. [Текст]: Учебник / А.Т. Хроленко. М.: Экономика, 2006. – с.189.
[10] Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Фонд Экономического Просвещения, 2007. – с.206.
[11] Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков [Текст]: Учебник / Э.А. Уткин. М.: Фонд Экономического Просвещения, 2007. – с.211.
[12] Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2008. – с.98.
[13] Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2004. – c.162.
[14] Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2004. – c.165.
[15] Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии [Текст]: Учебник / Е.М. Пунин. М.: Международные отношения, 2006. – с.101.
[16] Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии [Текст]: Учебник / Е.М. Пунин. М.: Международные отношения, 2006. – с.103.
