Реферат Преодоление финансовых трудностей при ранней и острой стадиях банкротства
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение. 2
1. Анализ экономического состояния предприятия ООО «МК Системс». 5
1.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия. 5
1.2 Анализ показателей, характеризующих экономическое положение предприятия 8
1.3 Система финансового менеджмента предприятия. 17
2. Пути оптимизации системы антикризисного менеджмента предприятия. 28
2.1 Оптимизация финансового менеджмента предприятия. 28
2.2 План улучшения финансовых показателей предприятия. 33
Заключение. 41
Список использованной литературы.. 44
Введение
Преодоление финансовых трудностей при ранней и острой стадиях банкротства
Преодоление финансовых трудностей имеет различную логику в зависимости от степени их зрелости, запущенности, специфики.
Так, финансовые трудности на ранней стадии банкротства могут быть выявлены по слабым сигналам. Если анализ покажет преобладающее влияние негативных внешних условий, на раннем этапе могут оказаться достаточными приспособительные меры.
Рассмотрим более подробно приспособление предприятия к таким неблагоприятным для бизнеса явлениям, как инфляция и спад производства.
Приспособление предприятия к инфляции. Общий подход заключается в том, чтобы учёт инфляции осуществлялся при принятии всех управленческих решений, и инфляционные издержки по возможности переносились на клиентов.
Способы приспособления к инфляции:
1) усиление централизации в управлении финансами и затратами;
2) расширение использования различных форм встречной торговли, то есть любых форм взаимоотношений с клиентами, которые снижают риск колебания цен;
3) минимизации активов, не приносящих дохода;
4) оптимизация политики ценообразования, контроль за тем, чтобы либо индексировать цены товаров и услуг, либо привязать их динамику к более надёжному основанию (СКВ);
5) сбалансированность денежных активов и дебиторской задолженности с обязательствами (кредиторской задолженностью);
6) усиление внимания к политике Правительства, местных органов власти; сбор и анализ информации о проводимых и готовящихся мероприятиях Правительства и местных органов власти, с тем, чтобы всегда быть готовыми к резким переменам;
7) повышение гибкости управления внутри предприятия;
переход на временные структуры и группы, создаваемые для решения новых проблем;
8) планирование всех денежных расходов на основе анализа притока реальных денежных средств, «привязка» заработной платы руководителей к притоку денежных средств.
Способы приспособления предприятия к спаду производства:
1) внедрение управленческого бухгалтерского учёта и проведение на его основе анализа устойчивости предприятия к падению объемов продаж отдельных видов продукции; определение границы падения, когда затраты перестают окупаться; определение самого низкого уровня цен отдельных видов продукции, окупающего лишь прямые затраты;
2) проведение мероприятий по повышению устойчивости предприятия к падению объемов продаж; снижение доли постоянных расходов в общих затратах; сокращение управленческого персонала;
3) проведение диверсификации производства; усиление внимания к производству с низким ожидаемым уровнем падения;
4) организация отраслевых, межотраслевых, региональных, межрегиональных ассоциаций, союзов, позволяющих создать свой рынок, стабилизировать хозяйственные связи, обойти аутсайдеров;
5) разработка альтернативных сценариев будущего, стратегических планов, с тем чтобы заранее иметь программы действий для различных обстоятельств.
Финансовое оздоровление предприятия при острой стадии банкротства
Падение финансовой устойчивости предприятия может оказаться более глубоким. Тогда необходимо принимать кардинальные меры по двум направлениям:
1) чрезвычайные мероприятия по решению краткосрочных проблем;
2) стратегические меры, рассчитанные на весь период выхода предприятия из кризиса.
Эти направления финансового оздоровления должны базироваться на анализе внутренней и внешней среды предприятия, прогнозе, выбранной стратегии финансового оздоровления предприятия и тщательно прорабатываться в бизнес-плане.
1. Анализ экономического состояния предприятия ООО «МК Системс»
1.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Предприятие ООО «МК Системс» было создано в 1998 году. Целью создания предприятия было разработка и внедрение сложных компьютерных систем и технологий в народном хозяйстве, а также предоставление партнерам различных видов коммерческих услуг.
Компания стремительно развивается. В 2002 году ООО «МК Системс» становится региональным представителем Научно-Производственного Предприятия «Гарант-Сервис». В 2003 получает статус Дилера фирмы American Power Conversion (APC), в 2004 году - статус регионального Дистрибьютора фирмы Star Micronics и авторизированного продавца фирмы Verbatim. В 2006 году фирма становится официальным партнером корпорации IBM. В 2007-2008 гг. – официальным партнером таких известных производителей, как Sony, Lexmark, Epson, CTX.
В 2008 г. предприятие получает статус APC Golden Reseller (Золотой Продавец фирмы APC) и статус «Золотого Дилера Lexmark» (одного из пяти в СНГ). В 2009 г. занимает первое место по продажам в маркетинговой программе «Меч Самурая» представительства OKI Europe в России среди региональных компаний. В 2009 г. компания также подтверждает статус «Золотой Дилер Lexmark».
На сегодняшний день компания предлагает в розницу широкий спектр компьютерной и оргтехники, разнообразных аксессуаров и офисной мебели. Работая практически с момента становления компьютерного рынка в России, предприятие смогло завоевать доверие ведущих фирм-производителей компьютерной техники и периферии. И теперь ООО «МК Системс» имеет статус официального реселера APC, CTX, IBM, Epson, OKI, Lexmark, Belinea, Panasonic, Star Micronics, PRIMAX Electronic, Intel и других ведущих мировых лидеров. Некоторые марки предприятие представляет в регионе уже более 8 лет.
На протяжении последних 5 лет в компании ООО «МК Системс» успешно работает отдел крупных проектов и сейчас компания является одним из ведущих поставщиков корпоративных решений Приморского края России. Компания предлагает современные сетевые проекты, оказывает услуги по автоматизации предприятий, оборудованию и модернизации офисов, учебных классов, рабочих мест и домашних компьютеров, осуществляет поставку, монтаж и наладку учрежденческих и домашних мини-АТС и другого коммуникационного оборудования.
Большое внимание предприятие уделяет сервисной поддержке и консультациям пользователей, модернизации оборудования и обеспечению расходными материалами, оптимальному оснащению офисов оргтехникой и программным обеспечением, а также компьютерной мебелью. Сервисный центр обеспечивает все виды ремонта компьютерной техники и офисного оборудования. Компания является официальным сервисным представителем APC, OKI, Epson, Lexmark, Belinea, IBM, Star Micronics, CTX, Panasonic, Compaq и осуществляет бесплатный гарантийный ремонт для данных производителей вне зависимости от места приобретения оборудования.
Основные «программные» направления фирмы это: поставка и обслуживание справочной правовой системы Гарант (c 2002 года), семейства программ 1С, программ складского учета, установка и обслуживание гео-информационной системы (ГИС) «Сканер–Карта».
Среди клиентов ООО «МК Системс» - СБС «Агро», Росгосстрах-Дальний восток, таможня, СК УВДТ, Камчатка-Профитбанк, Востокбизнесбанк, Промсвязьбанк, Дальэнерго, ВостокТелеКом, Мэрия г. Владивосток, органы областной Администрации и многие другие.
На сегодняшний день в ООО «МК Системс» работает более 150 человек. Организационная структура предприятия представлена на рис. 1.1:
Рис 1.1 Организационно-финансовая структура предприятия ООО «МК Системс»
В прайс-листе предприятия можно найти, как комплектующие для сборки рабочих станций и серверов, так и периферийное оборудование для домашних и корпоративных пользователей, а так же ноутбуки, цифровую фото и видеотехнику, расходные материалы, компьютерную мебель и многое другое. Среди производителей необходимо в первую очередь отметить A4-Tech, Acer, Colors-IT, CTX, Digma, D-Link, Epson, Gigabyte, HP, IBM, Intel, iRU, Lexmark, Lival, Maxtor, Philips, RoverComputers, Xerox.
Основные товарные группы продукции предприятия представлены в таблице 1.1.
Таблица 1.1
Ассортимент продукции, предлагаемой ООО «МК Системс»
| Товарные группы | Цены, руб. |
| Процессоры | 17000-40000 |
| Материнские платы | 5400-18600 |
| Звуковые карты | 383-990 |
| Корпуса | 1077-3710 |
| Модемы | 720-2150 |
| Сканеры | 1750-16990 |
| Видеокарты | 1490-3350 |
| Жесткие диски (HDD) | 1210-7150 |
| Модули памяти | 360-4010 |
| Мониторы | 5430-13750 |
| Ноутбуки | 19030-43270 |
| Принтеры | 3200-10200 |
| Манипуляторы | 210-2190 |
| ИБП | 1100-15400 |
| CD-R, CD-RW,DVD-R устройства | 2200-4150 |
| USB Flash Drive | 320-3110 |
1.2 Анализ показателей, характеризующих экономическое положение предприятия
Анализ финансовых показателей будем проводить на основании метода, описанного в теоретической части, но адаптированного под анализируемое предприятие. В таблицах 1.2 и 1.3 представлены укрупненный баланс предприятия и отчет о прибылях и убытках за 2008-2009 гг.:
Таблица 1.2
Агрегированный баланс предприятия
ООО «МК Системс» в 2008-2009 гг.
| Наименование | 2008 г. тыс.руб. | 2009 г. тыс.руб. | отклонение, тыс.руб. | темп роста, % |
| Актив | | | | |
| I. Внеоборотные активы | | | | |
| Основные средства, в т.ч. | 352 | 416 | 64 | 118,18% |
| Итого по разделу I | 352 | 416 | 64 | 118,18% |
| II. Оборотные активы | | | | |
| Запасы, в т.ч. | 10976 | 13328 | 2352 | 121,43% |
| затраты в незавершенном производстве | 448 | 208 | -240 | 46,43% |
| готовая продукция и товары для перепродажи | 10528 | 13120 | 2592 | 124,62% |
| НДС по приобретенным ценностям | 1984 | 4624 | 2640 | 233,06% |
| Дебиторская задолженность (платежи до 12 мес.) | 7648 | 25568 | 17920 | 334,31% |
| Денежные средства, в т.ч. | 176 | 160 | -16 | 90,91% |
| Итого по разделу II | 20784 | 43680 | 22896 | 210,16% |
| Итого Актив | 21136 | 44096 | 22960 | 208,63% |
| Пассив | | | | |
| III. Капитал и резервы | | | | |
| Уставной капитал | 160 | 160 | 0 | 100,00% |
| Непокрытый убыток (нераспределенная прибыль) | 64 | 816 | 752 | 1275,00% |
| Итого по разделу III | 224 | 976 | 752 | 435,71% |
| IV. Долгосрочные обязательства | | | | |
| Займы и кредиты (долгосрочные) | 7520 | 7520 | 0 | 100,00% |
| Отложенные налоговые обязательства | 0 | 3536 | 3536 | |
| Итого по разделу IV | 7520 | 11056 | 3536 | 147,02% |
| V. Краткосрочные обязательства. | | | | |
| Займы и кредиты | 1600 | 1600 | 0 | 100,00% |
| Кредиторская задолженность, в т.ч. | 11792 | 30464 | 18672 | 258,34% |
| поставщикам и подрядчикам | 11600 | 30288 | 18688 | 261,10% |
| задолженность перед персоналом организации | 80 | 0 | -80 | |
| задолженность перед внебюджетными фондами | 32 | 0 | -32 | |
| Задолженность по налогам и сборам | 80 | 160 | 80 | 200,00% |
| Прочие кредиторы | 0 | 16 | 16 | |
| Итого по разделу V | 13392 | 32064 | 18672 | 239,43% |
| Итого Пассив | 21136 | 44096 | 22960 | 208,63% |
На основании анализа баланса, можно отметить, что рост в 2009 г. по сравнению с 2008 г., как актива, так и пассива произошел за счет роста дебиторской и кредиторской задолженности.
Таблица 1.3
Агрегированный отчет о прибылях и убытках предприятия ООО «МК Системс» за 2008-2009 гг.
| Показатель | 2008 г. тыс. руб. | 2009 г. тыс. руб. | отклонение, тыс. руб. | темп роста, % |
| Выручка | 45424 | 110896 | 65472 | 244,14 |
| Себестоимость | 36816 | 109840 | 73024 | 298,35 |
| Валовая прибыль | 8608 | 1056 | -7552 | 12,27 |
| Коммерческие расходы | 8320 | 0 | -8320 | 0 |
| Управленческие расходы | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Прибыль (убыток) от продаж | 288 | 1056 | 768 | 366,67 |
| Внереализационные доходы | 48 | 16 | -32 | 33,33 |
| Внереализационные расходы | 256 | 80 | -176 | 31,25 |
| Прибыль (убыток) до налогообложения | 80 | 992 | 912 | 1240 |
| Текущий налог на прибыль | 16 | 176 | 160 | 1500 |
| Чистая прибыль (убыток) отчетного периода | 64 | 816 | 752 | 1175 |
Анализ отчета о прибылях и убытках показывает, что, несмотря на увеличение выручки, валовая прибыль предприятия в 2009 г. уменьшилась по сравнению с 2008 г. за счет роста доли себестоимости товаров. При этом произошло увеличение чистой прибыли за счет многократного уменьшения коммерческих расходов.
Рассчитаем А1, А2, А3, А4, П1, П2, П3, П4 на основании данных таблицы 1.2 (см. табл. 1.4):
Таблица 1.4
Анализ ликвидности баланса предприятия ООО «МК Системс», тыс. руб.
| Актив | 2008 г. | 2009 г. | Пассив | 2008 г. | 2009 г. |
| А1 | 176 | 160 | П1 | 11792 | 30464 |
| А2 | 7648 | 25568 | П2 | 1600 | 1600 |
| А3 | 12960 | 17952 | П3 | 7520 | 27056 |
| А4 | 352 | 416 | П4 | 224 | 976 |
Примечание: А1 = ст. 250 + ст. 260, А2= ст. 230 + ст. 240 + ст. 270,
А3 = стр. 210 + стр. 220+ стр. 140, А4 = стр. 190 – с.140., П1 = стр. 620, П2 = стр. 610 + стр. 660, П3 = стр. 590, П4 = стр. 490 + стр. 630 + стр. 640 + стр. 650
Поскольку в 2008 г. А1<П1 и А4>П4 то ликвидность баланса предприятия в этот период можно оценить как неудовлетворительную. В 2009 г. А2>П2 и А4<П4, то есть минимальное условие ликвидности выполняется.
Оценим платежеспособность предприятия по следующим коэффициентам:
· Общий показатель ликвидности (L1);
· Коэффициент абсолютной ликвидности (L2);
· Коэффициент срочной ликвидности (L3);
· Коэффициент текущей ликвидности (L4);
· Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5);
· Доля оборотных средств в активах (L6);
· Коэффициент собственных оборотных средств (L7).
Сведем данные в таблицу 1.5:
Таблица 1.5
Показатели платежеспособности предприятия ООО «МК Системс»
| Показатели | 2008 г. | 2009 г. | Изменение показателя |
| Общий показатель ликвидности (L1); | 0,53 | 0,53 | 0,00 |
| Коэффициент абсолютной ликвидности (L2) | 0,01 | 0,01 | 0,00 |
| Коэффициент срочной ликвидности (L3) | 0,58 | 0,80 | 0,22 |
| Коэффициент текущей ликвидности (L4) | 1,55 | 1,36 | -0,19 |
| Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5) | 1,75 | 1,55 | -0,21 |
| Доля оборотных средств в активах (L6) | 1,00 | 1,00 | 0,00 |
| Коэффициент собственных оборотных средств (L7) | -0,01 | 0,01 | 0,02 |
Проанализируем показатели. Общий показатель ликвидности остался без изменений. При этом он почти в два раза ниже рекомендуемого значения.
Представляется проблематичным погашение краткосрочной задолженности предприятия за счет денежных средств. Коэффициент абсолютной ликвидности в анализируемые периоды намного ниже нормы.
Значительно лучше ситуация с коэффициентом срочной ликвидности. В 2008 году этот коэффициент был несколько ниже нормы. Однако в 2009 году он уже располагается в области допустимых значений.
Мобилизовав все оборотные средства, предприятие может погасить большую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам. При этом данный коэффициент ниже оптимальных значений, и имеется тенденция к его понижению.
Уменьшился коэффициент маневренности функционирующего капитала. Следовательно, производственные запасы предприятия и дебиторская задолженность в рассматриваемый период увеличились. Доля оборотных средств в активах предприятия также является высокой.
Катастрофически низок коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами, хотя здесь наблюдается тенденция к улучшению этого показателя.
Оценим рентабельность предприятия по следующим показателям (таблица 1.6):
· Общая рентабельность (R1);
· Рентабельность продаж (R2);
· Рентабельность собственного капитала (R3);
· Экономическая рентабельность (R4);
· Фондорентабельность (R5);
· Рентабельность основной деятельности (R6);
· Рентабельность перманентного капитала (R7);
· Период окупаемости собственного капитала (лет) (R9);
· Рентабельность производственных фондов (R10);
· Рентабельность всех активов (R12).
Таблица 1.6
Коэффициенты рентабельности предприятия ООО «МК Системс»
| Показатели | 2008 г. | 2009 г. | Изменение показателя |
| Общая рентабельность (R1) | 0,00 | 0,01 | 0,01 |
| Рентабельность продаж (R2) | 0,29 | 0,77 | 0,48 |
| Рентабельность собственного капитала (R3) | 0,00 | 0,02 | 0,02 |
| Экономическая рентабельность (R4) | 0,01 | 0,01 | 0,00 |
| Фондорентабельность (R5) | 0,23 | 2,38 | 2,16 |
| Рентабельность основной деятельности (R6) | 0,00 | 0,01 | 0,01 |
| Рентабельность перманентного капитала (R7) | -0,01 | -0,10 | -0,09 |
| Период окупаемости собственного капитала (лет) (R9) | 2,80 | 0,98 | -1,82 |
| Рентабельность производственных фондов (R10) | 0,01 | 0,07 | 0,07 |
| Рентабельность всех активов (R12) | 0,00 | 0,02 | 0,01 |
Показатели рентабельности предприятия также ниже нормы. Особенно низкой является экономическая рентабельность – на единицу реализованной продукции приходится всего 1% прибыли.
За рассматриваемый период повысилась почти в 3 раза эффективность использования собственного капитала предприятия. Резко возросла эффективность использования оборотных средств и внеоборотных активов. Период окупаемости собственного капитала уменьшился с 2,8 до 0,98.
Из коэффициентов устойчивости предприятия выделим следующие:
· Коэффициент капитализации (U1);
· Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (U2);
· Коэффициент финансирования (U4);
· Коэффициент финансовой устойчивости (U5);
· Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов (U6);
· Коэффициент мобильности средств (U7);
· Коэффициент финансовой зависимости (U8);
· Коэффициент обеспеченности материальных затрат (U9);
· Коэффициент маневренности собственного капитала (U10);
· Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности (U11);
· Коэффициент привлечения средств (U12);
· Коэффициент краткосрочной задолженности (U13);
· Коэффициент долгосрочного привлечения заемного капитала (U14);
· Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала (U15);
· Доля внеоборотных активов в собственном капитале (U16).
Вычислим показатели Е1, Е2 и Е3 (таблица 1.7):
Таблица 1.7
Абсолютные показатели устойчивости предприятия ООО «МК Системс»
| | 2008 г. | 2009 г. | | 2008 г. | 2009 г. |
| Н1 | 128 | -560 | Е1 | -10848 | -13888 |
| Н2 | 7648 | 10496 | Е2 | -3328 | -2832 |
| Н3 | 21040 | 42560 | Е3 | 10064 | 29232 |
На основании таблицы 1.7 можно констатировать неустойчивое финансовое состояние предприятия. Проанализируем теперь относительные коэффициенты финансовой устойчивости (таблица 1.8).
Таблица 1.8
Показатели рыночной устойчивости предприятия ООО «МК Системс»
| Показатели | 2008 г. | 2009 г. | Изменение показателя |
| Коэффициент капитализации (U1) | 93,36 | 44,18 | -49,18 |
| Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования (U2) | -0,01 | 0,01 | 0,02 |
| Коэффициент финансовой независимости (U3) | 0,01 | 0,02 | 0,01 |
| Коэффициент финансовой устойчивости (U5) | 0,37 | 0,27 | -0,09 |
| Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов (U6) | -0,01 | 0,06 | 0,08 |
| Коэффициент мобильности средств (U7) | 59,05 | 105,00 | 45,95 |
| Коэффициент финансовой зависимости (U8) | 0,99 | 0,98 | -0,01 |
| Коэффициент обеспеченности материальных затрат (U9) | 0,57 | 0,65 | 0,08 |
| Коэффициент маневренности собственного капитала (U10) | 33,00 | 11,90 | -21,10 |
| Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности (U11) | 0,65 | 0,84 | 0,19 |
| Коэффициент привлечения средств (U12) | 0,64 | 0,73 | 0,09 |
| Коэффициент краткосрочной задолженности (U13) | 0,64 | 0,74 | 0,10 |
| Коэффициент долгосрочного привлечения заемного капитала (U14) | 0,97 | 0,92 | -0,05 |
| Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала (U15) | -0,57 | 0,57 | 1,15 |
| Доля внеоборотных активов в собственном капитале (U16) | 1,57 | 0,43 | -1,15 |
Коэффициент капитализации показывает, что заемные средства в деятельности предприятия преобладают по сравнению с собственными. При этом доля используемых собственных средств увеличилась в 2009 году, по сравнению с 2008 годом. Поэтому коэффициент финансовой независимости также является низким.
Значительная часть оборотных активов предприятия также финансируется за счет заемных источников. Здесь также наблюдается некоторый рост коэффициента.
Как уже отмечалось выше, тревожной является ситуация, связанная с финансовой устойчивостью предприятия. К тому же коэффициент финансовой устойчивости имеет тенденцию к понижению.
Коэффициент финансовой зависимости предприятия также не соответствует норме. Снизился коэффициент маневренности собственного капитала.
В пределах нормы находится коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности. Однако, в 2009 году, по сравнению с 2008 годом, данные показатели ухудшились.
Рассчитаем теперь показатель Альтмана по формулам, приведенным в теоретической части.
На конец 2008 г. показатель Альтмана равен 5,11; на конец 2009 г. – 4,76, т.е. вероятность банкротства предприятия очень низкая.
Определим, к какому классу риска относится анализируемое нами предприятие (таблица 1.10):
Таблица 1.10
Анализ уровня риска предприятия ООО «МК Системс»
| Показатель финансового состояния | Значение | Класс | |
| 2008 | 2009 | ||
| Коэффициент абсолютной ликвидности (L2) | 0,01 | 0,01 | 5 |
| Коэффициент срочной ликвидности (L3) | 0,58 | 0,8 | 4 |
| Коэффициент текущей ликвидности (L4) | 1,55 | 1,36 | 3 |
| Коэффициент финансовой независимости (U3) | 0,01 | 0,02 | 5 |
| Коэффициент собственных оборотных средств (U2) | -0,01 | 0,01 | 5 |
| Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов (U6) | -0,01 | 0,06 | 5 |
Подводя итоги раздела можно сделать вывод, что, несмотря на определенный рост некоторых показателей, финансово-экономическое положение предприятия можно оценить в лучшем случае только как удовлетворительное.
1.3 Система финансового менеджмента предприятия
Анализ системы финансового менеджмента ООО «МК Системс» проведем по следующим показателям:
1. Анализ организационной структуры предприятия.
Распределение и содержание функций управления на предприятии отображено в таблице 1.11.
Таблица 1.11
Функции управления ООО «МК Системс»
| Функции управления | Описание функций |
| Планирование | Стратегический план деятельности организации (на 1 год) разрабатывается генеральным директором на основании сбытового плана, разрабатываемого коммерческим директором. Оперативное планирование осуществляется начальником административно-хозяйственного отдела, коммерческим директором и главным бухгалтером. |
| Организация | Положение об организационной структуре разрабатывается и утверждается генеральным директором. |
| Мотивация | Сотрудники предприятия получают ежемесячно фиксированные оклады и квартальные премии по итогам работы предприятия. У менеджеров по сбыту оклады отсутствуют, система оплаты труда – процент от продаж. |
| Контроль | Осуществляется на уровне отделов – начальником административно-хозяйственного отдела, коммерческим директором и главным бухгалтером, на уровне предприятия – генеральным директором. |
| Развитие человеческих ресурсов | Отбор персонала осуществляется начальником административно-хозяйственного отдела, коммерческим директором и главным бухгалтером, утверждается генеральным директором. Ежегодно проводится аттестация персонала. |
Проведенный анализ выявил следующие недостатки в системе управления предприятием (таблица 1.12):
Таблица 1.12
Отрицательные стороны системы управления ООО «МК Системс»
| Проблема | Возможные позитивные моменты | Негативные моменты |
| Огромное число связей, замкнутых непосредственно на коммерческого директора и начальника административно-хозяйственного отдела. | «Доступность» менеджеров среднего звена предприятия. Экономия фонда оплаты труда. Возможность менеджеров среднего звена вникать в детали. | Перегрузка менеджеров среднего звена. В случае расстановки приоритетов, невозможность у остальных посоветоваться с непосредственным начальником. Недостаток времени для решения неотложных и стратегических вопросов. |
| Отсутствие полномочий для принятия оперативных решений (положения о структуре отделов, утверждение или не утверждение в должности сотрудников) у руководителей среднего звена. | Экономия фонда оплаты труда. | Подавление инициативы Лишний расход времени Не оперативность решения вопросов |
| Слабые горизонтальные связи между подразделениями. | Способность четко распланировать свою деятельность и минимизировать внешние вмешательства. | Возможно дублирование действий и усилий. Нет ориентации на интегрированный конечный результат. Большие сроки и низкое качество прохождения информации. |
| Коммерческий директор, начальник административно-хозяйственного отдела и главный бухгалтер имеют равный статус. | Можно выслушивать различные точки зрения на проблемы управления предприятием. | Отсутствие финансового планирования приводит, как правило, не менее чем к 5% потерь. Нет оперативной информации для принятия управленческих решений. Бесконтрольность финансов и бюджета. Нет корреляции бухгалтерии и экономических отделов. |
| Система мотивации труда слабо коррелирует с деятельностью конкретных сотрудников | Отсутствие у сотрудников зависти к высокой оплате труда коллег по работе | «Уравниловка», отсутствие у сотрудников стимула показывать высокие результаты в труде. Высокая текучесть кадров в отделе сбыта из-за невыгодной системы оплаты труда. |
| Отсутствует система планирования карьеры сотрудников. | Экономия фонда оплаты труда. | Слабая нематериальная мотивация. Высокая текучесть кадров. |
2. Анализ направлений развития предприятия.
Основные цели маркетингового плана на 2010 год определены следующими:
· увеличить долю рынка предприятия на 11.
· увеличить финансово-экономические показатели предприятия за счет уменьшения кредиторской задолженности и улучшения оборачиваемости товарных запасов.
3. Анализ существующей ситуации в финансовом контуре.
Этап анализа финансового контура включает в себя следующие составляющие:
· Анализ качества функционирующих финансовых систем;
Анализ финансовых систем предприятия представлен в таблице 1.13:
Таблица 1.13
Анализ финансовых систем ООО «МК Системс»
| Виды финансовых систем | Описание финансовых систем |
| Бюджетная система | На предприятии существуют стратегические бюджетные планы, разрабатываемые на 1 год и оперативные бюджетный планы, разрабатываемые на 1 месяц. Стратегический бюджетный план разрабатывается на основании годового маркетингового плана предприятия. Оперативные бюджетные планы разрабатываются и осуществляются на уровне отделов предприятия. |
| Система управленческого учета | Специализированный управленческий учет на предприятии не ведется. Анализ основных экономических показателей предприятия – прибыли, рентабельности, себестоимости, прибыли от продажи различных видов продукции ведется коммерческим директором предприятия на основании данных, предоставляемых менеджерами по продажам, сотрудниками отдела маркетинга, главным бухгалтером и начальником административно-хозяйственного отдела. Данные предоставляются коммерческим директором генеральному директору для анализа и внесения предложений по их улучшению. |
| Система управления денежными потоками | Решение о денежных платежах за приобретаемую продукцию и о хозяйственных расходах на сумму до 50 тыс. рублей осуществляется на уровне начальника административно-хозяйственного отдела, свыше 50 тыс. рублей – на уровне генерального директора предприятия. Документы на оплату предоставляются лицу, принимающему решению, главным бухгалтером. При принятии решения об оплате на документе ставится отметка: «Бухгалтерия – к оплате». |
| Система управления активами, капиталами и инвестициями | Управление и контроль за активами, капиталами и инвестициями осуществляется генеральным директором на основании данных стратегического бюджетного плана. |
| Система управления финансовыми рисками | Отсутствует. |
| Система финансового контроля | Осуществляется на уровне коммерческого директора и генерального директора |
Дадим необходимые пояснения к таблице 1.13.
Стратегический бюджетный план ООО «МК Системс» разрабатывается ежегодно на совещании, в котором участвуют коммерческий директор предприятия, а также сотрудники отдела сбыта и отдела маркетинга.
На этом совещании также анализируется выполнение стратегического плана за прошедший год. При подведении итогов деятельности отдела сбыта предприятия происходит обсуждение следующих вопросов:
· сравнение количества проданной продукции за текущий и прошедший временной период;
· анализ клиентов, приобретавших продукцию в прошедшем квартале, по следующим признакам: местоположение, частота закупок в рассматриваемый период и т.д.;
· анализ условий продаж;
· анализ размеров скидок, предоставляемых клиентам; соотношение различных размеров скидок;
· анализ объемов продаж с оплатой по факту покупки и с отсрочкой платежа; соотношение данных видов продаж; размеры дебиторской задолженности;
· качественные и количественные характеристики деятельности менеджеров и торговых представителей;
· выполнение или невыполнение отдельных пунктов стратегического плана деятельности, причины невыполнения;
· анализ расходов предприятия на рекламу выпускаемой продукции и результатов, достигнутых благодаря рекламе.
Планирование стратегической деятельности предприятия включает в себя следующее:
· разработка примерного плана рекламных мероприятий на рассматриваемый период и определение сотрудников, ответственных за их проведение;
· разработка примерного плана сбытовых мероприятий на рассматриваемый период и определение сотрудников, ответственных за их проведение;
· выявление круга потенциальных клиентов и разработка плана действий на данном рынке (исполнителями являются соответствующие торговые представители);
· определение зоны компетенции и зоны ответственности менеджеров и торговых представителей при проведении различных сбытовых мероприятий;
· определение сроков проведения различных сбытовых мероприятий;
· определение условий продаж в рассматриваемом периоде и размеров предоставляемых клиентам скидок;
· определение размеров заработной платы сотрудников предприятия;
· определение размеров инвестиций;
· определение размеров расходов на хозяйственные нужды предприятия.
Составление прогноза объемов продаж на следующий год осуществляется на основании данных о деятельности предприятия за последние 3 года. При этом учитывается состояние внутренней и внешней среды фирмы, а именно:
· экономическое положение в стране и за ее пределами;
· изменения в законодательстве РФ;
· деятельность конкурентов.
При составлении стратегического плана используется необходимая информация из следующих внутренних и внешних источников:
· бухгалтерские отчеты (баланс, отчет о прибылях и убытках);
· внутренняя статистика (счета, договора, личная статистика менеджеров);
· информация, собранная при общении с клиентами (по телефону, на выставках и т.д.);
· специализированные газеты, журналы;
· издаваемые законы и акты, указы Президента;
· отраслевая статистика.
Стратегический план предоставляется на утверждение генеральному директору предприятия, который при необходимости вносит в него коррективы. На основании корректив план дорабатывается коммерческим директором, после чего утверждается генеральным директором. Далее на основании стратегического плана в отделах предприятия разрабатываются ежемесячные оперативные планы, утверждаемые руководителями отделов. Статьи расходов бюджетного плана схожи со статьями расходов согласно маркетинговому плану.
Выполнение стратегического бюджетного плана контролируется поквартально генеральным директором, оперативных бюджетных планов – коммерческим директором и начальником административно-хозяйственного отдела.
· Анализ системы финансового документооборота;
В ООО «МК Системс» используются следующие виды наличных денежных расчетов.
1 Прием денежных средств от клиентов.
Расчеты с клиентами ведут кассиры-операционисты через операционную кассу.
На основе ежедневных отчетов кассиров собирается и заполняется ведомость по счету 50 «Касса».
Прием наличных денег кассой предприятия от юридических лиц производится по приходным кассовым ордерам (Приложение №1), подписанным главным бухгалтером или лицом, на это уполномоченным письменным распоряжением руководителя предприятия. При приеме денег выдается квитанция к приходному кассовому ордеру за подписями тех же лиц – главного бухгалтера или лица, на это уполномоченного, и кассира. Квитанция заверяется печатью (штампом) кассира или оттиском кассового аппарата.
2 Сдача наличности в банк.
Для установления лимита остатка наличных денег в кассе, порядка и срока сдачи выручки в банк, предприятие в начале 1 квартала каждого года предоставляет в банк письменное заявление и расчет по форме № 0408020 «Расчет на установление предприятию лимита остатка кассы и оформление разрешения на расходование наличных денежных средств из выручки, поступающей в кассу».
Поскольку денежные средства в банк сдаются ежедневно, лимит остатка равен 30000 руб. – сумме, необходимой предприятию для обеспечения нормальной работы с утра следующего дня.
Лимит кассы, как правило, превышается в дни выдачи зарплаты, в течение 3-х рабочих дней, включая день получения денег в банке. Лимит кассы устанавливается на 1 год.
Денежная наличность сверх установленных лимитов остатка наличных денежных средств в кассе сдается на расчетные счета организации в порядке и сроки, согласованные с обслуживающим банком – «Сбербанк». Первичным документом при этом выступает объявление на взнос наличными.
3 Выдача заработной платы персоналу предприятия.
Выплата заработной платы сотрудникам ООО «МК Системс» осуществляется наличными 2 раза в месяц 10-го и 25-го числа каждого месяца. Заработная плата, как правило, выплачивается из денежных средств, поступивших в кассу предприятия.
Выплата заработной платы и пособий по временной нетрудоспособности производится кассиром по платежным ведомостям.
Остатки не полученной зарплаты сдаются в банк с оформлением расходного кассового ордера и указанием в ведомости факта депонирования.
4 Расчеты с подотчетными лицами.
Выдача наличных денег под отчет производится из кассы предприятия по расходному кассовому ордеру.
Учет кассовых операций предприятия ведется в кассовой книге.
Кассовая книга формируется из ежедневных отчетов кассиров, также вся информация о кассовых операциях вносится в 1С Бухгалтерию. В конце рабочего дня кассиры подшивают отчеты в кассовую книгу. По окончании месяца из 1С Бухгалтерии распечатывается карточка счета 50 за отчетный период.
ООО«МК Системс» имеет рублевый счет в Дальневосточном филиале банка «Сбербанк».
Расчеты между ООО«МК Системс» и другими организациями осуществляются в безналичном порядке. В анализируемом периоде средства со счета на хозяйственные нужды предприятия не снимались, поскольку все текущие потребности удовлетворялись за счет поступления наличных денег в кассу предприятия.
При безналичных расчетах ООО «МК Системс» использует расчеты платежными поручениями, платежными требованиями, аккредитивами, чеками и векселями. Наиболее распространены расчеты платежными поручениями.
ООО «МК Системс» осуществляет через свой расчетный счет следующие операции:
1 Расчеты с покупателями и заказчиками.
На расчетный счет предприятия поступают платежи за продукцию от клиентов – юридических лиц.
2 Расчеты с поставщиками и подрядчиками.
3. Расчеты с бюджетами и внебюджетными фондами.
Предприятие осуществляет налоговые платежи в бюджеты различных уровней и во внебюджетные фонды: Пенсионный фонд, Фонд социального страхования и Российский фонд обязательного медицинского страхования.
4 Расчеты по арендной плате.
Арендная плата ежемесячно переводится на банковский счет арендодателя. Для учета операций на расчетном счете организации в банке предназначен активный счет 51 «Расчетные счета».
· Анализ организационной структуры финансового персонала;
Учетный аппарат организации сосредоточен в главной бухгалтерии и в ней осуществляется ведение всего синтетического и аналитического учета на основе первичных и сводных документов, поступающих из отдельных подразделений организации. В самих подразделениях ООО «МК Системс» осуществляют лишь первичную регистрацию хозяйственных операций.
Бухгалтерия ООО «МК Системс» организована по линейному принципу. Все сотрудники бухгалтерии подчиняются непосредственно главному бухгалтеру.
Состав бухгалтерии включает в себя следующих сотрудников:
· бухгалтеров материальной группы, в обязанности которых входят:
– учет приобретения материальных ценностей, их поступления и расходования;
– учет основных средств,
– учет малоценных и быстроизнашивающихся предметов,
– учет тары.
· бухгалтеров по учету оплаты труда, осуществляющих:
– учет затрат труда работников,
– исчисление заработной платы работникам,
– контроль за использованием фонда оплаты труда,
– учет всех расчетов с работниками предприятий, бюджетом, Фондом социального страхования и другими ведомствами, связанными с оплатой труда;
· бухгалтера общей группы, работники которой ведут учет остальных операций и Главную книгу, составляют бухгалтерский баланс и другие формы финансовой отчетности;
· кассиры, осуществляющие выдачу наличных денежных средств.
· Анализ уровня автоматизации финансовых процессов.
На сегодняшний день в сфере автоматизации систем финансового менеджмента сложилась ситуация, когда в различных подразделениях предприятия зачастую действуют разнородные системы. И ООО «МК Системс» – не исключение. Бухгалтерский учет ведется в 1С Бухгалтерии, бюджетирование и финансовый анализ – в Excel. Следовательно, необходимо объединение систем финансового менеджмента ООО «МК Системс» в единый программный комплекс.
2. Пути оптимизации системы антикризисного менеджмента предприятия
2.1 Оптимизация финансового менеджмента предприятия
Анализ, проведенный в главе 1, показал, что, несмотря на отдельные позитивные моменты, положение ООО «МК Системс» близко к критическому. Поэтому в данном параграфе рассматривается ряд мер, направленных на улучшение системы финансового менеджмента предприятия. В следующем параграфе предлагается антикризисный финансовый план, применение которого возможно в случае, если предприятие постигнет финансовый кризис.
Для оптимизации финансового менеджмента предприятия, прежде всего, скорректируем зоны операционной и финансовой ответственности. На этапе формирования зон операционной и центров финансовой ответственности, как правило, происходит коррекция структуры управления предприятия. Данный процесс необходим для оптимизации управленческих процедур.
Проанализируем отдельные положения таблиц 1.11 и 1.12.
Диапазоны ответственности работников фирмы, сформированные по единому принципу, включают:
· для руководителей – ответственность за руководство сотрудниками и ответственность за свои исполнительские задачи;
· для специалистов и служащих – ответственность за исполнительские задачи.
Генеральный директор несет высшую ответственность за деятельность предприятия в целом, обладая для этого всеми необходимыми полномочиями. С целью повышения оперативности управления генеральный директор делегирует полномочия по управлению фирмой менеджерам среднего звена (по направлениям) согласно определенным им диапазонам ответственности.
При этом устанавливается, что менеджерам среднего звена разрешается делать все необходимое для исполнения своих должностных обязанностей в рамках определенных диапазонов ответственности, а также утвержденных генеральным директором планов и директивных заданий. Для каждого менеджера установлен соответствующий перечень документов для согласования, подписания и утверждения, определен порядок подписания исполнительской документации. Менеджеры среднего звена могут в свою очередь делегировать полномочия по принятию ряда решений собственным подчиненным.
После того как диапазоны ответственности сформированы и руководители наделены определенными полномочиями прорабатываются «горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления.
«Горизонтальные» взаимодействия в новой организационной структуре прорабатываются с целью повышения оперативности управления.
«Горизонтальные» взаимодействия – это деловые отношения, в которые вступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. «Горизонтальные» связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы.
«Горизонтальные» отношения являются обязанностью и входят составной частью в должностные инструкции, где представлены «горизонтальные» взаимодействия между руководителями структурных подразделений фирмы по единой схеме: кто, с кем и по каким вопросам взаимодействует.
Предлагаемое примерное распределение горизонтальных отношений на предприятии представлено в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Горизонтальные связи ООО «МК Системс»
| Должность/взаимодействие | Отдел продаж | Отдел маркетинга | Отдел закупок | Бухгалтерия |
| Отдел сбыта | – | Формирование диапазонов цен, объемов продаж, скидок за увеличение объемов продаж. | Формирование перспективного ассортиментного профиля продукции; улучшение качества, надежности и долговечности закупаемой продукции; включение в план продаж новых видов продукции. | Состояние взаиморасчетов между поставщиками и покупателями, исполнения заключенных договоров; реализации договорных отношений с покупателями и поставщиками в рамках «цепочек». |
| Отдел маркетинга | – | – | Формирования диапазонов цен, объемов закупок продукции. | Финансовые показатели деятельности предприятия. |
| Отдел снабжения | – | – | – | Состояние запасов готовой продукции на складе. |
| Бухгалтерия | – | – | – | – |
Для повышения значимости финансового менеджмента необходимо подчинение бухгалтерии коммерческому директору. Выделение в организационной структуре предприятия должностей начальника отдела сбыта, начальника отдела закупок и начальника отдела маркетинга позволит оптимизировать деятельность соответствующих отделов. Так должностные обязанности начальника отдела сбыта будут заключаться примерно в следующем:
· распределение расходов на продвижение выпускаемой продукции;
· составление плана работы отдела;
· участие в разработке стратегического бюджетного плана, контроль за его исполнением в отделе;
· распределение сбытовых мероприятий между сотрудниками отдела сбыта;
· контроль деятельности сотрудников отдела;
· установление размера индивидуальных премий сотрудников отдела по результатам их работы – премии выплачиваются помимо общих премий, устанавливаемых в зависимости от объемов индивидуальных продаж;
· определение способов мотивации сотрудников отдела.
Оплату труда начальника отдела сбыта следует производить по системе «оклад плюс премиальные». Премиальные устанавливаются в зависимости от результатов работы отдела. Размер оклада начальника отдела сбыта – 7000 руб.
Необходимо также пересмотреть систему оплаты труда менеджеров и торговых представителей. Для уменьшения текучести кадров и привлечения в состав предприятия квалифицированных специалистов необходимо платить торговым представителям по системе «оклад плюс комиссионные от продаж».
Особо выделим необходимость повышения мотивации сотрудников бухгалтерии. Оплату их труда необходимо поставить в зависимость от оценки следующих критериев:
· результаты налоговых проверок,
· своевременность предоставления внутренней отчетности управленческого характера,
· точность информации в рамках внутренней и внешней отчетности,
· своевременность закрытия отчетных периодов,
· количество выписанных документов с учетом их состава и сложности.
Для руководителей высшего и среднего звена система показателей, к которым будет привязана их заработная плата, представляет собой бюджетные ежемесячные показатели, а также специфические показатели, которые не входят в систему бюджетирования. К таковым относится уровень дебиторской задолженности, нормативы выработки продукции, показатели работы подчиненных и т. д.
Для автоматизации системы финансового менеджмента предприятия предлагается внедрение на предприятии автоматизированной системы управления на базе «1С-предприятия», в которой осуществляется управленческий учет его деятельности. Предлагаемая система автоматизации «Парус» работает в режиме «клиент-сервер» в сети Мicrosoft под управлением сервера NТ 4.0 на базе протокола ТСР/IР. Предусмотрена также возможность подключения к системе отдельных удаленных пользователей и локальных сетей по коммутируемым или выделенным каналам связи.
Система «Парус» включает в себя следующие блоки:
А. Автоматизация учета людских ресурсов.
Б. Автоматизация движения финансовых ресурсов.
В. Автоматизация планирования сбыта готовой продукции.
Г. Автоматизация внешнего документооборота предприятия.
Далее, на предприятии необходимо создать должность финансового аналитика с окладом согласно штатного расписания и премиальными по результатам его работы. Непосредственный руководитель финансового аналитика – коммерческий директор предприятия. Горизонтальные связи – с бухгалтерией предприятия, его отделом сбыта, отделом маркетинга и отделом снабжения. Вышеперечисленные отделы обязаны предоставлять финансовому аналитику по его запросу всю необходимую информацию.
Эффект от внедрения мер, предлагаемых в этом параграфе, отображен в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Увеличение доходов и расходов ООО «МК Системс» в результате введения предлагаемых мер в 2010 году
| Доходы | Расходы | ||
| События | Сумма, тыс. руб. | События | Сумма, тыс. руб. |
| Увеличение прибыли ООО «МК Системс» за счет оптимизации структуры управления | 564,40 | Увеличение заработной платы сотрудников (включая налоговые отчисления) | 190 |
| Увеличение прибыли ООО «МК Системс» за счет изменения системы мотивации и уменьшения текучести кадров на 5% | 395 | Внедрение автоматизированной системы управления «Парус» | 50 |
| Увеличение прибыли ООО «МК Системс» за счет введения должности финансового аналитика | 320 | Заработная плата финансового аналитика | 122 |
| Увеличение прибыли ООО «МК Системс» за счет внедрения системы «Парус» | 225 | | |
| Итого, увеличение чистой прибыли | 620 | Итого, дополнительные расходы | 362 |
Благодаря оптимизации системы финансового менеджмента предприятия, его прибыль увеличится на 258 тыс. рублей от запланированной.
2.2 План улучшения финансовых показателей предприятия
В таблице 2.3 представлены основные пункты антикризисного финансового плана ООО «МК Системс».
Таблица 2.3
Антикризисный финансовый план ООО «МК Системс» на 3-4 кв. 2010 г.
| Основные цели | Предполагаемые действия | Исполнители | Срок исполнения |
| Уменьшение дебиторской задолженности | Переговоры с неплательщиками, напоминание об оплате задолженности | Менеджеры отдела сбыта | июль 2010 г. |
| Обращение в арбитражный суд с исками на неплательщиков | Коммерческий директор | август-сентябрь 2010 г. | |
| Уменьшение кредиторской задолженности | Переговоры об отсрочке платежей в обмен на увеличение объема закупок в связи с ростом объемов продаж | Менеджеры отдела снабжения | июль-август 2010 г. |
| Оптимизация товарных запасов | Определение поставщиков по рейтинговой системе, применение АВС-метода | Начальник административно-хозяйственного отдела | июль-сентябрь 2010 г. |
| Переговоры с поставщиками о переходе на закупки с отсрочкой платежа и «под реализацию» | Менеджеры отдела снабжения | июль-сентябрь 2010 г. |
Прежде всего, предприятию необходимо наладить работу по взысканию дебиторской задолженности, которая позволит высвободить дополнительные денежные средства и тем самым повысить ликвидность. Важный фактор финансового оздоровления фирмы – совершенствование договорной работы и договорной дисциплины. В таблице 2.4 представлены основные должники ООО «МК Системс».
Таблица 2.4
Данные о должниках ООО «МК Системс»
| Наименование предприятия | Сумма, тыс. руб. | Срок неплатежей |
| ООО Софт | 8924 | 1 мес. |
| ЗАО Космос | 3505 | 6 мес. |
| ООО Интерьер | 2670 | 2 мес. |
| ОАО Диспетчер | 2450 | 2 мес. |
| ООО Газовик | 1920 | 7 мес. |
С ООО «Софт», ООО «Интерьер», ОАО «Диспетчер» необходимы переговоры об оплате, против ЗАО «Космос» и ООО «Газовик» следует принимать юридические меры.
Предлагаемые действия способны снизить дебиторскую задолженность до 10000 тыс. руб., в результате чего предприятие получит денежные средства на сумму 15568 тыс. руб.
Действия по снижению краткосрочной кредиторской задолженности представлены в таблице 2.5.
Таблица 2.5
Основные кредиторы ООО «МК Системс» и действия согласно антикризисного плана
| Наименование кредиторов | Сумма задолженности, тыс. руб. | Предпринимаемые действия |
| ИФНС | 3696 | Погашение за счет денежных средств, полученных в результате уменьшения дебиторской задолженности |
| ООО Электрикс | 8500 | Отсрочка платежа в обмен на обязательства об увеличении объема закупаемой продукции в связи с ростом объемов продаж |
| ООО Компьютерленд | 3500 | Отсрочка платежа в обмен на обязательства об увеличении объема закупаемой продукции в связи с ростом объемов продаж |
| ОАО Ирис | 7000 | Отсрочка платежа в обмен на обязательства об увеличении объема закупаемой продукции в связи с ростом объемов продаж |
| Прочие кредиторы | 11464 | Погашение за счет денежных средств, полученных в результате уменьшения дебиторской задолженности |
Необходимо оптимизировать объем складских запасов, более четко определять объемы закупаемых товаров. Для их расчета следует, применять АВС метод[1]. Суть его заключается в следующем:
В зависимости от затрат, товары делятся на 3 класса А, В, С.
А – немногочисленная, но важная продукция, требующая больших вложений.
В – относительно второстепенные товары, требующие меньшего внимания, чем А.
С – составляет значительную часть в номенклатуре, недорогие, на них приходятся наименьшая часть вложений в запасы.
Этапы АВС метода следующие:
· установить стоимость каждого вида товара;
· установить спрос на каждый вид товара;
· расположить товары по убыванию цены;
· суммировать данные о количестве и издержках;
· разбить товары на группы в зависимости от удельного веса в общих издержках.
В таблице 2.6 представлены объемы продаж различных товарных групп в 2009 году.
Таблица 2.6
Продажа товаров ООО «МК Системс» по товарным группам в 2009 году
| Товарные группы | Объем продаж, тыс. руб. |
| Процессоры | 35825 |
| Материнские платы | 1405 |
| Звуковые карты | 2906 |
| Корпуса | 1810 |
| Модемы | 3006 |
| Сканеры | 4433 |
| Видеокарты | 6770 |
| Жесткие диски (HDD) | 1909 |
| Модули памяти | 1505 |
| Мониторы | 13505 |
| Ноутбуки | 20444 |
| Принтеры | 7809 |
| Манипуляторы | 3541 |
| ИБП | 2207 |
| CD-R, CD-RW,DVD-R устройства | 1091 |
| USB Flash Drive | 2730 |
| Итого: | 110896 |
На основании данных таблиц 1.1 и 2.6 произведем распределение товаров по классам А, В и С (таблица 2.7).
Таблица 2.7
Распределение товарных групп АВС методом
| Товарные группы | Класс |
| Процессоры | А |
| Материнские платы | В |
| Звуковые карты | В |
| Корпуса | В |
| Модемы | В |
| Сканеры | В |
| Видеокарты | В |
| Жесткие диски (HDD) | В |
| Модули памяти | В |
| Мониторы | А |
| Ноутбуки | А |
| Принтеры | А |
| Манипуляторы | С |
| ИБП | В |
| CD-R, CD-RW,DVD-R устройства | С |
| USB Flash Drive | С |
Дадим необходимые пояснения. К классу А относятся дорогостоящие ходовые товары: ноутбуки, мониторы, процессоры и принтеры. Недорогие товары, которые, тем не менее, хорошо продаются (манипуляторы, USB Flash Drive, CD-R, CD-RW,DVD-R устройства) отнесены к классу С. Остальные товары составляют класс В.
Товары, принадлежащие к классам В и С, следует стараться покупать с отсрочкой платежа или брать на реализацию.
При выборе поставщиков предприятию необходимо руководствоваться следующими основными критериями:
· финансовое положение поставщика;
· возможность поставлять продукцию на условиях отсрочки платежа или ее оплаты после продажи;
· возможность предоставления поставщиком товарного кредита;
· возможность бесплатной доставки приобретенных товаров;
· сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
· наличие резервных мощностей;
· повышение качества выпускаемой продукции;
· удаленность поставщика от потребителя;
· организация управления качеством у поставщика;
· профессиональный уровень персонала поставщика, текучесть кадров.
Особое внимание предприятие уделяет таким критериям, как возможность предоставления отсрочки платежа или поставки продукции «под реализацию», возможности предоставления поставщиком товарного кредита и бесплатной доставки приобретаемой продукции. В таблице 3.8 приведен пример выбора поставщика компьютерных мониторов.
Таблица 2.8
Расчет рейтингов поставщиков компьютерных мониторов
| ООО «Электроникс» (г. Москва) | |||
| Критерий выбора поставщика | Удельный вес критерия | Оценка значения критерия по десятибальной шкале у данного поставщика | Произведение удельного веса критерия на оценку |
| 1. Надежность поставки | 0,15 | 8 | 1,2 |
| 2. Цена | 0,25 | 6 | 1,5 |
| 3. Качество товара | 0,30 | 7 | 2,1 |
| 4. Условия платежа | 0,15 | 4 | 0,6 |
| 5. Возможность внеплановых поставок | 0,10 | 7 | 0,7 |
| 6. Финансовое состояние поставщика | 0,5 | 4 | 0,2 |
| Итого | 1,0 | | 6,3 |
| ООО «Всемирная электроника» (г. Москва) | |||
| Критерий выбора поставщика | Удельный вес критерия | Оценка значения критерия по десятибальной шкале у данного поставщика | Произведение удельного веса критерия на оценку |
| 1. Надежность поставки | 0,15 | 7 | 1,05 |
| 2. Цена | 0,25 | 7 | 1,75 |
| 3. Качество товара | 0,30 | 9 | 2,7 |
| 4. Условия платежа | 0,15 | 5 | 0,75 |
| 5. Возможность внеплановых поставок | 0,10 | 4 | 0,4 |
| 6. Финансовое состояние поставщика | 0,5 | 6 | 3 |
| Итого | 1,0 | | 9,65 |
| ООО «Эксмос плюс» (г. Москва) | |||
| Критерий выбора поставщика | Удельный вес критерия | Оценка значения критерия по десятибальной шкале у данного поставщика | Произведение удельного веса критерия на оценку |
| 1. Надежность поставки | 0,15 | 6 | 0,9 |
| 2. Цена | 0,25 | 6 | 1,5 |
| 3. Качество товара | 0,30 | 8 | 2,4 |
| 4. Условия платежа | 0,15 | 6 | 0,9 |
| 5. Возможность внеплановых поставок | 0,10 | 5 | 0,5 |
| 6. Финансовое состояние поставщика | 0,5 | 6 | 3 |
| Итого | 1,0 | | 9,2 |
Из данных таблицы 2.8 видно, что наибольший рейтинг у поставщика ООО «Всемирная электроника» за счет оптимального соотношения качества и цены поставляемой продукции. Аналогичным образом высчитываются рейтинги поставщиков других товарных групп.
Таким образом, в результате выполнения антикризисного плана произойдет следующее:
· снижение дебиторской и кредиторской задолженности;
· снижение товарных запасов;
· увеличение объемов продаж.
Заключение
В рыночных условиях залогом выживаемости и основой стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Она отражает такое состояние финансовых ресурсов, при котором предприятие, свободно манипулируя денежными средствами, способно путем эффективного их использования обеспечить бесперебойный процесс производства и реализации продукции, а также минимизировать затраты на его расширение и обновление. Определение границ финансовой устойчивости предприятий относится к числу наиболее важных экономических проблем в условиях перехода к рынку, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к отсутствию у предприятий средств для развития производства, их неплатежеспособности и, в конечном счете, к банкротству, а избыточная устойчивость будет препятствовать развитию, отягощая затраты предприятия излишними запасами и резервами.
Экономический кризис в компании означает тяжёлое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительным значением целого ряда показателей (коэффициентов). Таких показателей существует огромное множество. Поэтому применение экономических инструментов антикризисного управления начинается с анализа финансовых показателей предприятия.
В рыночной экономике финансовое состояние предприятия по сути дела отражает конечные результаты его деятельности. К основным финансовым показателям относят коэффициенты ликвидности, рентабельности, рыночной устойчивости, оборачиваемости средств. Для оценки предприятия с точки зрения его возможного банкротства используют показатель Альтмана.
Цель финансового анализа в антикризисном управлении состоит не только в том, чтобы оценить финансовое состояние предприятия, а также в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализ финансового состояния показывает, по каким конкретным направлениям надо вести эту работу. В соответствии с этим результаты анализа дают ответ на вопрос, каковы важнейшие способы улучшения финансового состояния предприятия в конкретный период его деятельности.
Сущность применения экономических инструментов стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).
В работе была проанализировано текущее хозяйственное состояние ООО «МК Системс» – предприятия, занимающегося продажей компьютерной техники. При анализе бухгалтерской отчетности и финансовых показателей конкретного предприятия были выявлены следующие основные проблемы:
· низкие показатели текущей и устойчивой ликвидности, финансовой устойчивости, связанные с высокой дебиторской и кредиторской задолженностью;
· снижение показателей рентабельности из-за превышения темпов роста себестоимости закупаемых товаров к темпам роста выручки предприятия.
Для улучшения системы финансового менеджмента предприятия в работе было предложено следующее:
· оптимизация организационно-должностной структуры предприятия;
· изменение системы мотивации труда сотрудников;
· автоматизация финансового менеджмента предприятия;
· введение на предприятии должности финансового аналитика.
Экономические инструменты антикризисного управления предложенные в работе включают в себя:
· налаживание работы по взысканию дебиторской задолженности;
· проведение работы по реструктуризации кредиторской задолженности;
· совершенствование договорной работы и договорной дисциплины;
· оптимизация объема складских запасов с помощью АВС метода и рейтингового отбора поставщиков.
Вышеперечисленные меры позволят оптимизировать финансовые показатели предприятия.
Список использованной литературы
1. Федеральный Закон «О бухгалтерском учете» от 21.11.96 №129-ФЗ.
2. Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, утвержденное приказом МФ РФ от 29.07.98 №34Н.
3. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» ПБУ 1/98, утвержденное приказом МФ РФ от 9.12.98 №60Н.
4. Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99, утвержденное приказом МФ РФ от 6.07.99 №43Н.
5. Положение по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99, утвержденное приказом МФ РФ от 6.05.99 №32Н.
6. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий и Инструкция по его применению, утвержденные приказом МФ РФ от 31.10.00 №94Н.
7. Агапцов А. Опыт антикризисного управления предприятием. // Арбитражное управление. 2001. №2.
8. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов, обучающихся по специальностям экономики и управления / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. − М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
9. Антикризисное управление. Учебник/ Е.П Жарковская, Б.Е. Бродский. − 3-е изд., испр. и доп. − М.: Омега-Л, 2006.
10. Антикризисное управление: учебное пособие для студентов ВУЗов. / А.Т. Зуб − М.: Аспект Пресс, 2005.
11. Антикризисное управление: учебное пособие/ Под ред. К.В. Балдина. − М.: Гардарики, 2005.
12. Антикризисное управление /под.ред. Короткова Э.М. − М.: ИНФРА-М, 2006.
13. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. – 4-е изд. – М., 2007.
14. Бендиков М.А., Джамай Е.В. Совершенствование диагностики финансового состояния промышленного предприятия.// 2001. №5.
15. Бернсайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. – М., 2002.
16. Бурцев В. Финансовая стратегия предприятия. – М., 2004.
17. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ. – М., 2003.
18. Гиляровская Л.Т., Вехорева А.А. Анализ и оценка финансовой отчетности коммерческого предприятия. – СПб., 2003.
19. Гончаров М.И., Лемзяков Г.А. Методологические принципы консалтинговой деятельности. – М., 2006.
20. Графова Ф.В. Критерии и показатели финансово-экономического состояния предприятия.// 2003. №12.
21. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности. – М., 2001.
22. Карасев В. Не надо бояться перемен (личный опыт). // Арбитражное управление. 2002. №2.
23. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М., 2002.
24. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2003.
25. Крейнина Н.М. Финансовое состояние предприятия: методы оценки. – М., 2007.
26. Кувшинов В.В. Методика оценки надежности российских предприятий на основании официальных данных консолидированного баланса и прочей косвенной информации. // Финансовый директор. 2003. №12.
27. Методология антикризисного управления: учеб.-практ. пособие/ Г.Б. Юн. − М.: Дело, 2004.
28. Радыгина А. Антикризисное управление по новым правилам. // Топ менеджер. 2003. №30.
29. Родионов Н.В., Родионова С.П. Основы финансового анализа: Математические методы. Системный подход. СПб.: Альфа, 2003.
30. Трененков Е.М. Дведенидова С.А. Диагностика в антикризисном управлении. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №1.
- Уткин Э.А. Справочник антикризисного управляющего М., 2008.
32. Черни В. Как мотивировать персонал в условиях кризиса. // Финансовый менеджмент. 2006. №11.
33. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих предприятий. – М., 2003.
34. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. – М., 1999.
[1] Баженов Г.Е., Гнездилова Л.И. Экономика предприятия. Новосибирск: изд. Наука, 2000. С. 89-94.
