Реферат Управление конфликтами в организации 8
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Санкт-Петербургский государственный университет
сервиса и экономики
НОВГОРОДСКИЙ ФИЛИАЛ
Кафедра «Общих гуманитарных дисциплин»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
Дисциплина «Деловое общение»
Тема «Управление конфликтами в организации»
Выполнила:
студентка курса группы
специальности Бухгалтерский учет, анализ и аудит
Ф.И.О. студента
№ зачетной книжки: 62
№ в списке группы: 15
Проверил:
Ф.И.О. преподавателя
Великий Новгород
2008
Содержание
стр.
Введение………………………………………………………………………..3-4
1. Конфликты в организациях………………………………………………..5
2. Классификация конфликтов, возникающих в организации.………….6-7
3. Управление конфликтами в организации……………………………..8-12
Список литературы………………………………………………………….….13
Введение
Что такое конфликт, знают все. А у большинства это слово вызывает малоприятные ассоциации. Люди, затевающие конфликт или помимо собственной воли попадающие в него, обычно стремятся поскорее завершить его наилучшим для себя образом. Мало кто заинтересован в конфликте самом по себе. Но как довести конфликт до благополучного конца?
Каждый решает этот вопрос, исходя из своих представлений о конкретной конфликтной ситуации и ее действующих лицах, о своих целях и целях своих оппонентов, о том, что можно и надо делать, а чего делать нельзя, и т.д. «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему», - так начинается роман Л. Толстого о трагическом жизненном конфликте Анны Карениной. Конфликты, подобно несчастливым семьям, непохожи друг на друга. Но человечество за свою историю накопило огромный опыт как в завязывании, так и в разрешении самых разнообразных конфликтов – от детских ссор до мировых войн.
Можно жить, обходясь без слова «конфликт», но нельзя жить без конфликтов. Вряд ли среди нас найдется тот, кто никогда не попадал ни в какие конфликты. «Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс». Диксон Ч. Конфликт. СПб., 1997. с.17.
Конфликты – это норма жизни.
Однако хотим мы того или нет, нравится ли нам или не нравится, но конфликты в нашей жизни неизбежны. А раз так, то остается лишь позаботиться о том, чтобы уменьшить вред, который они способны принести, и, если это возможно, извлечь из них хоть какую-то пользу. В конце концов, как гласит еще одна известная пословица, - нет худа без добра. Жить в мире и согласии – это замечательно, но все-таки совсем без всяких конфликтов было бы, наверное, несколько скучновато. Конфликты, по крайней мере, вносят в нашу жизнь некую «перчинку», которая позволяет лучше ощутить прелесть мира и согласия. Но, конечно, желательно, чтобы горечь такой «перчинки» не стала отравой.
- Конфликты в организациях
Трудно представить себе руководителя, который ни разу в жизни не сталкивался с проблемой улаживания конфликтов между подчиненными ему сотрудниками или подразделениями. Обычно такая ситуация воспринимается как сбой в работе организации, как что-то из ряда вон выходящее, как помеха в нормальной деятельности. Большинство руководителей, столкнувшись с конфликтной ситуацией, чувствуют раздражение и недовольство, вызванные необходимостью отвлекаться от прямых задач и тратить драгоценное время, которого и так всегда не хватает, на улаживание мелких дрязг или крупных склок.
Любой конфликт, как правило, имеет сильный деструктивный заряд. Стихийное развитие конфликта очень часто приводит к нарушению нормального функционирования организации. Он обычно сопровождается мощными негативными эмоциями, которые стороны испытывают по отношению друг к другу. Эти эмоции препятствуют поиску рационального выхода и формируют образ врага, которого надо во что бы то ни стало победить или уничтожить. Когда конфликт доходит до такой стадии, с ним уже трудно справляться.
Тем не менее, конфликтами приходится заниматься, и они являются неотъемлемой частью жизни любой организации.
Реальная задача заключается не в том, чтобы исключить конфликты из жизни организации, а в том, чтобы выработать способы конструктивного их разрешения.
- Классификация конфликтов, возникающих в организации
Для предприятий и организаций типичны следующие конфликты:
§ Конфликты между менеджерским персоналом и подчиненными (вертикальные) по поводу способов управления и выполнения функциональных обязанностей;
На аттестации начальник выступил с рядом замечаний в адрес работника, указав на серьезные просчеты в работе. Замечания были весьма серьезны и обоснованны. В ответ работник заявил, что начальник сводит с ним личные счеты.
§ Конфликты между персоналом (горизонтальные) в связи с принятием новых членов, распределением работ, оплатой труда и т.д.;
В нашу организацию после окончания вуза с отличием пришел молодой специалист-бухгалтер. Ему был назначен оклад, равный окладу опытных старых бухгалтеров, не имеющих высшего образования, однако имеющих большой практический опыт. При возникновении профессиональных вопросов, даже связанных с производственной необходимостью, молодой специалист всякий раз встречает нежелание отвечать и ощущает напряжение в отношениях. Старожилы чувствуют себя уязвленными, а возможно испытывают угрозу в связи с предстоящим сокращением. По словам нового работника, у него возникает неприязнь и ответное желание дать отпор по любому поводу.
§ Конфликты между самими управленцами при определении целей, способов и направлений совместной деятельности. Это тесно связано с личностными, кадровыми перестановками, практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды. Особую важность для понимания природы конфликта здесь имеет анализ мотивов деятельности людей в данной организации: что удерживает их, удовлетворены ли они способами управления, получаемыми ресурсами, своими карьерными перспективами, тем, как рядовые члены участвуют в принятии решений и т.д.
- Управление конфликтами в организации
Особенности управления конфликтами определяются их спецификой как сложного социального явления. Важными принципами управления конфликтом являются:
· Принцип компетентности – вмешательство в естественное развитие конфликтной ситуации должно осуществляться компетентными людьми, которые обладают теоретической подготовкой или богаты жизненным опытом. Радикальность вмешательства в конфликты не должна превышать глубины знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий;
· Принцип сотрудничества и компромисса – желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, а способы – неконфликтными. Можно пытаться заставить оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и т.п. Лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации.
Управление конфликтом – это сознательная деятельность по отношению к нему, осуществляемая на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной.
Управление конфликтами, возникающими в организации, может быть составной частью общего процесса управления в коллективе, и тогда оно входит в круг забот руководителя. Разумеется, руководитель имеет возможность применить свою власть и полномочия для улаживания конфликтов, что позволяет ему самым существенным образом повлиять на конфликтантов и принять действенные меры для урегулирования их отношений. Однако при этом есть опасность, что он не сможет быть достаточно объективным. Нередко руководитель судит о своих подчиненных односторонне – только с точки зрения того, как они выполняют его указания, и это мешает ему достаточно полно понять мотивы конфликтантов и динамику конфликта. К тому же руководитель зачастую сам является лицом, чьи интересы этот конфликт так или иначе затрагивает. Обычно руководители заинтересованы, главным образом, в том, чтобы погасить конфликт поскорее, и с этой целью, бывает, наказывают, и правых, и виноватых. В результате конфликт между ними, как правило, не разрешается, но его дальнейшее развитие от руководства скрывается. К этому еще добавляется недовольство обоих наказанных своим начальником, что тоже не улучшает общую атмосферу в коллективе.
Управление конфликтом должно быть нацелено не только на то, чтобы он превратился в склоку со всеми ее деструктивными последствиями, но и на то, чтобы найти наиболее подходящие меры для разрешения конфликта, выбрать время и способ применения этих мер.
Конечно, далеко не все конфликты в организации решаются обязательно с помощью начальства. Всюду есть свои традиции – в одних случаях поощряющие обращение к руководителю за помощью в урегулировании конфликта, в других – осуждающие это и требующие, чтобы работники сами улаживали свои разногласия.
Как продолжение, так и разрешение конфликта имеет свою цену. Как правило, «дешевле» всего – предотвратить конфликт. Но если он уже возник, то следует искать способ погасить его с наименьшими издержками. Цена выхода из конфликта обычно меньше, если он разрешается собственными силами конфликтующих. Она увеличивается, когда к разрешению конфликта привлекаются другие люди, и возрастает тем больше, чем больше сотрудников организации и чем выше ранг руководителей, вынужденных заниматься этим. Если конфликт выносится за пределы организации – в вышестоящие инстанции, в суд, в арбитраж, то цена разрешения его может оказаться очень высокой. Однако цена продолжения конфликта может быть еще выше, а потому рано или поздно приходится идти на любые издержки, чтобы его как-то завершить. Поэтому самое лучшее – разрешить конфликт вовремя, пока он не разросся.
Крупная консалтинговая фирма имеет в своем составе аудиторский отдел, отдел финансового менеджмента, отдел налогового консультирования, отдел юридического консультирования. Численность отделов от 15 до 40 сотрудников. Наиболее многочисленный отдел – аудиторский. На его долю приходится также наибольшее количество гарантированных контрактов. В периоды пиковой нагрузки (с октября по апрель) аудиторы работают практически без выходных. В текущем году фирма приобрела еще несколько новых клиентов, основное содержание работы с которыми – аудиторские проверки.
Отдел юридического консультирования давно уже жалуется на недостаточную оснащенность компьютерами, позволяющими работать с законодательной базой данных. Из-за этого много времени уходит на ручной поиск нужных материалов, затягиваются сроки выполнения работы, часть клиентов остается неудовлетворенной низкой оперативностью получения консультаций.
Фирма закупила 10 мощных ноутбуков, которые, в соответствии с ранее поданной заявкой, должны были достаться отделу юридического консультирования. Однако начальник аудиторского отдела заявил, что без дополнительного компьютерного оснащения его сотрудники не справятся с возросшим объемом работы, и обвинил своего коллегу в интриганстве и попытках решить свои проблемы за счет других отделов.
Данная ситуация описывает типичный конфликт соперничества за ресурсы. В данном случае ресурсами являются новые компьютеры. Обе стороны связывают с их обладанием возможность выполнения возложенных на них задач.
Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер из-за механизма идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы, - сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.
В сущности, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.
Существуют следующие принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами:
1. Предотвращение или профилактика;
2. Управление конфликтами и конфликтными отношениями на стадии их возникновения;
3. Использование результатов отдельных актов конфликтной борьбы, а также результатов разрешения конфликта (как конструктивных, так и деструктивных);
4. Проектирование и конструирование конфликтов и их последствий.
Профилактика конфликтов основана, в первую очередь, на предвосхищении и блокировании источников конфликтов. Обычно люди уже в предконфликтной ситуации в состоянии понять, что появились проблемы, которые могут вызвать осложнение их взаимоотношений. Во многих случаях эти проблемы возможно решить, не ожидая, чтобы дело дошло до конфликта.
Для реального управления конфликтом важно знать, на какой стадии он находится (какова его история), а также существо проблемы, лежащей в основе конфликта. При этом следует иметь в виду, что сама проблема в конфликтной ситуации тонет в массе самых различных, порой противоречивых оценок, а степень рациональности выдвигаемых претензий весьма ограничена и зачастую условна.
Вольно или не вольно, но столкнувшимся сторонам приходится самим заниматься конфликтом и предпринимать попытки как-то по-своему управлять им. Если конфликт регулируют сами его участники, то они, хорошо зная все связанные с ним обстоятельства, могут при желании найти способы введения его в определенные рамки – например, договориться не переносить спор вокруг одного вопроса на взаимодействие по другим вопросам. Вместе с тем управлению конфликтом в этом случае препятствует целый ряд обстоятельств. К ним относятся повышенный эмоциональный накал, иррациональный характер мотивации и др. Попытки урегулирования конфликтных отношений при этом часто сводятся на нет из-за стремления добиться какого-то преимущества для себя за счет постановки своего оппонента в невыгодное для него положение.
Наиболее эффективным является управление конфликтами с участием третьей стороны – посредника.
Нарушают отношения и осложняют ситуацию перебивание, настаивание на собственной правоте, упреки, колкие замечания, оскорбления, выдвижение ультиматума и т.д.
Типичными примерами конфликтов на предприятии могут быть конфликты между подчиненными и начальниками – управленцами, владельцами (вертикальные), между сотрудниками в организации (горизонтальные). В современных условиях в России часты конфликты в деловой сфере из-за нечеткого распределения ответственности, полномочий, различных ожиданий.
Список литературы
1. Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина / / Оформление обложки С. Шапиро, А. Олексенко, СПб.:Издательство «Лань», 1999. – 448 с.
2. Анцупов А. Я., Баклановский С. В. Конфликтология в схемах и комментариях. – СПб.: Питер, 2005. – 288 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
3. Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.: ил. – (Серия «Мастера психологии»).
4. Емельянов С. М. Практикум по конфликтологии. – 2-е изд., доп. И перераб. – СПб.: Питер, 2004. – 400 с.: ил. – (Серия «Практикум по психологии»).
5. Леонов Н. И. Конфликты и конфликтное поведение. Методы изучения: Учебное пособие. – СПб.: Питер, 2005. – 240 с.: ил. – (Серия «Учебное пособие»).
6. Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2007. – 496 с.: ил. – (Серия «Учебник для вузов»).
