Реферат Изменения и риски в проектах
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
тема: Изменения и риски в проектах
Содержание
Введение......................................................................................................... 3
I. Изменения в проекте............................................................................... 5
1.1. Понятие «изменения проекта»............................................................ 5
1.2. Основы управления изменениями проекта......................................... 5
1.3. Причины незапланированных изменений объема работ.................... 7
1.4. Значительные элементы системы контроля изменений проекта........ 9
1.5. Методики минимизаций изменений проекта.................................... 11
1.6. Выводы.............................................................................................. 13
II. Риски в проекте..................................................................................... 15
2.1. Понятие «риски в проекте»............................................................... 15
2.2. Основы управления рисками............................................................ 17
2.3. Варианты реагирования на риски..................................................... 21
2.4. Стратегии контроля рисков.............................................................. 22
2.5. Выводы.............................................................................................. 23
III. Изменения и риски в проекте «Организация школы горно-туристической подготовки на базе ГОУ Колледж предпринимательства №11»......... 24
3.1. Описание проекта.............................................................................. 24
3.2. Изменения в проекте......................................................................... 27
3.3. Риски в проекте................................................................................. 28
Заключение.................................................................................................. 31
Список используемой литературы........................................................... 33
Приложение 1......................................................................................... 34
Приложение 2......................................................................................... 35
Введение
Современные предприятия все чаще обращаются к проектному типу организации деятельности, т.к. данный тип организации позволяет структурировать деятельность внутри фирмы по направлениям и закрепить за каждым из них ответственного, которые будет отвечать за качество и своевременность выполнения проекта.
Проект (от лат. projectus – брошенный вперед, выступающий, выдающийся вперёд, торчащий) – это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска[1].
Изменения и риски для менеджера в области проектной деятельности это первостепенные вопросы, которые требую своевременного, адекватного и взвешенного решения. Именно эти моменты проектной деятельности отнимают значительную часть времени и ресурсов, а если не управлять рисками и изменениями в проекте, он вряд ли будет реализован.
Целью данной работы анализ практического использование средств и методов управления изменениями и рисками в проекте, а соответственно и адаптация проводимых мероприятий контроля за изменениями и рисками в реальном проекте.
Для достижения поставленной цели необходимо:
· сформировать понятия: изменения и риски в проекте;
· составить краткий обзор основ управления изменениями;
· определить причины незапланированных изменений объема работ;
· обозначить элементы системы контроля изменений проекта;
· определить методики минимизаций изменений проекта;
· определить основные источники риска;
· составить краткий обзор основ управления рисками;
· обозначить варианты реагирования на риски;
· определить стратегии контроля рисков;
· проанализировать процесс реализации проекта «Организация школы горно-туристической подготовки на базе ГОУ Колледжа предпринимательства №11» на предмет выявления рисков и изменений, и методов и средств реагирования на них в данном проекте.
Изменения в проектах неизбежно возникают, независимо от ранее проделанной работы менеджера по их предотвращению или сокращению. Они имеют место быть по различным причинам: изменение рыночной ситуации; ошибки планирования, которые необходимо исправить; смена членов команды и т.д.
Изменения в проектах очень опасны. Изучение и оценка изменений может отнять много времени и усилий. Не все сообщения о проблемах являются побудителями к изменениям, их анализу, а тем более планированию выполнения. Именно поэтому к управлению изменениями необходимо относиться как к проекту в проекте.
1.1. Понятие «изменения проекта»
Изменение проекта – это изменение любого из критически важных факторов успеха (объема работ, затрат, качества и критериев приемки проекта) [4].
Если изменения в проекте приходятся на объем работ, а в итоге и на объем затрат и на сроки, то как следствие цепочка этих изменений может создать ситуацию, связанную с рисками.
При возникновении любых изменений по проекту следует уметь их распознавать, давать оценку уровню их воздействия и уметь планировать корректирующие действия на случай принятия изменений. Этот механизм называют системой контроля изменений проекта.
1.2. Основы управления изменениями проекта
Процесс управления изменениями проекта в действительности – своего рода небольшой проект по перепланированию проекта. Все процессы, которые необходимо использовать для планирования проекта, должны быть выполнены и для процесса изменениями проекта.
Планирование изменений. Любые изменения в проекте необходимо прогнозировать (планировать) и выстраивать систему регулирования, которая предопределяет методику выполнения проекта и способ контроля изменений.
Установление системы контроля изменений дает следующие преимущества:
- помогает сохранить целостность точек отсчета производительности проекта;
- позволяет привлечь в процесс принятия решений нужных людей;
- способствует управлению ожиданиями участников проекта;
- помогает повысить доверие и профессионализм руководства;
- в ситуации возникновения изменений способствует снижению конфликтности и проблем.
Обучение заинтересованных сторон. При использовании системы контроля изменений (разработанной самостоятельно или уже существующей) необходимо пройти через весь алгоритм процедуры контроля изменений совместно с участниками проекта. Для гарантии понимания самой системы контроля, роли исполнителя или заказчика и уровня ответственности всех позиций вовлеченных в реализацию проекта.
Использование системного подхода. Руководитель проекта должен постоянно следовать выбранной системе контроля, подавая тем самым пример остальным члена проекта.
Минимизация изменения объема работ. С целью минимизации возникновения изменений проекта, необходимо учитывать следующие моменты:
- проектная группа должна быть ориентирована на выполнение задач проекта;
- руководитель проекта должен постоянно «держать руку на пульсе» для предотвращения изменений и возникновения ситуации риска;
- по возможности необходимо устранить (или свести к минимуму) ненужные изменения, предлагаемые заказчиком или коллективом;
- создание ситуации информированности участников проекта о действиях, которые могут спровоцировать изменения в проекте по их инициативе;
- поощрение требований изменение объема работ, являющихся обязательными для следующего проекта.
Четкое сообщение об изменениях. Необходимо четко и понятно доносить информацию об изменениях проекта, как до заказчика, так и до коллектива.
Влияние на факторы успеха. Руководитель проекта должен контролировать и предотвращения изменений, которые могут значительно повлиять на факторы успеха проекта.
1.3. Причины незапланированных изменений объема работ
Изменение движущих сил. Скоротечность изменений в мире бизнеса может оказать воздействие на изменение в существующих проектах. Примеры движущих сил, способные изменить объем работ по проекту:
- наличие финансирования проекта;
- новые государственные нормативы;
- изменение целевого рынка товара;
- изменение времени вывода нового товара на рынок;
- новые возможности деловой деятельности;
- изменение приоритетов заказчика;
- неожиданные события на рынке или в мире.
Изменение критериев приемки работ. Речь идет об изменении ожидаемых результатов, сроков реализации проекта, требований к качеству результата проекта и других условий, создающих рамки проекта и оговариваемых на этапе формирования заказа. Эти условия – являются критериями приемки работ.
Изменение технологии. В процессе выполнения проекта возникает ситуация, когда становятся доступными новые технологии, которые в большей степени отвечают требованиям заказчика. Но на сегодняшний день эта причина не является столь актуальной, как в предыдущие годы, в связи с тем, что наблюдается тенденция сокращения проектов и деления их на этапы.
Неправильное указание объема работ. Если техническое задание по проекту сформировано не совсем корректно, т.е. указан не полный объем работ, четко не определены некоторые этапы или работы, задание не согласуется с допущениями по проекту, то это может привести к увеличению объема работ.
Плохое определение требований. Чем больше упущений в требованиях, тем больше вероятность возникновения изменения объема работ. Основные причины плохого определения требований:
- при формировании перечня требования использовались неадекватные или неэффективные методики;
- отсутствие связи между аналитиками и участниками проекта;
- требования не соответствуют объему работ по проекту;
- требования не охватывают всего производственного процесса;
- перечень требований неадекватен по отношению к целевой аудитории и ничего для нее не значит;
- целостность требований не была проанализирована;
- требования не были проверены на предмет полноты и правильности;
- участники проекта были выбраны не правильно;
- пользователи не понимают «реального» значения задокументированных требований.
Также существует мнение, что основной причиной возникновения изменений в проекте является не адекватная (не эффективная) технология формирования заказа на проект. Неверно проявленная проблема заказчика, в большинстве случаев, и вынуждает вносить изменения в проектную деятельность.
За редким исключением, на сегодняшний день менеджеры, принимая на себя ответственность за реализацию проекта, обращаются к истинным причинам возникновения потребности выполнения той или иной работы для заказчика. Чаще всего формирование заказа сводится к документированию (созданию технического задания) представлений заказчика о том, что ему нужно. Редкий человек может объективно оценить ситуацию, в которой он сам и находится. Именно поэтому и нужна внешняя позиция, способная посмотреть на ситуацию со стороны и соответственно на основании анализа этой ситуации сформировать дальнейшее взаимодействие с заказчиком, а также технологию решения его проблемы.
А если все-таки проблема заказчика была сформулирована не верно, то стоит обращаться к системе контроля изменений, и это неизбежно.
1.4. Значительные элементы системы контроля изменений проекта
Базой эффективного управления изменениями проекта является система контроля таких изменений. Особенности системы контроля изменений будет зависеть от отрасли промышленности, степени важности проекта, организационной структуры компании, типа организации, но существуют общие принципы, правила и компоненты для каждой из систем контроля изменений проекта.
Принципы систем управления изменениями проекта:
· Любое изменение объема работ документируется, оценивается и утверждается перед его внедрением.
· К утверждению изменений привлекаются участники проекта.
· Анализируется степень влияния требований об изменениях на особенно важные факторы успеха, особенно на график и бюджет проекта.
· Требования о внесении изменений утверждаются у руководства.
· Все необходимые изменения документируются и о них информируются все участники проекта.
· Участники проекта могут выдвигать требования об изменениях в проекте.
· Правила, позиции и ответственность четко ограничены, а производственный процесс удовлетворяет потребностям всех заинтересованных сторон.
Правила
Выполнение повторной установки точек отсчета. При внесении изменений в процесс выполнения проекта, также необходимо выполнить корректировку плана проекта (установить новые точки отсчета реализации проекта).
Необходимо сформировать несколько технологических путей. Внесение изменений в процесс реализации проекта предполагает учет нескольких технологических путей, согласованных с руководством.
Включение в процесс изменений в проекте действующих сторон. На этапе внесения изменений в проект необходимо активно включать в этот процесс всех заинтересованные участников проекта для обеспечения их информированности и понимания предстоящих изменений, а также согласованности последующих действий.
Отслеживание выполнения контракта. Если для реализации проекта были заключены контракты с другими организациями, необходимо отслеживать, чтобы внесенные изменения не повлияли на выполнение контрактных обязательств или были заранее внесены соответствующие корректировки в контракты.
Компоненты
Система контроля изменений в проекте может быть реализована при использовании следующих компонентов:
Форма запроса на изменение (Приложение 1). Данные документ используется для фиксирования данных о предполагаемых изменениях, что позволяет отслеживать основную информацию об изменениях. Форму запроса на изменения можно использовать для документирования запросов на изменения в проекте. Устные запросы на изменения могут быть забыты, их трудно учитывать, в то время как письменным запросам на изменения можно присвоить порядковый номер и отслеживать их статус.
Уникальный идентификационный номер. При подаче запроса на изменение на оценку целесообразности внесения изменений, запросу присваивается уникальный идентификационный номер, который позволяет улучшить связь и контроль предстоящих изменениями.
Журнал контроля изменений (Приложение 2). В Журнале контроля изменений можно регистрировать письменные Запросы на изменения. В журнале будет храниться информация не только об одобренных запросах на изменения проекта, но также и об отклоненных. Иногда дельные предложения отклоняются, о чем приходится жалеть позже. Ведение журнала, позволяет надеяться, что информация о накопленном опыте будет использована в следующих проектах.
Группа контроля за внесением изменений. Это группа, включающая в себя не значительное количество участников проекта, принимающие решения о внесении изменений или отклонения запроса на изменения.
1.5. Методики минимизаций изменений проекта
Для предотвращения внесений изменений в проекты необходимо использовать следующие методики, которые позволяют снизить потребность во внесении изменений.
Уточнение задания. При формировании заказа на проект следует уделять значительное внимание проблеме заказчика, а как следствие и формулировкам целей и задач проекта, которые являются основой технического задания на проект.
Четкое определение требований, как к результату проекта, так и к самому проекту в целом.
Контроль требований. Контроль и отслеживание взаимодействия исполнения требований предъявленных к проекту, начиная с первоначальных коммерческих задач и заканчивая техническими требованиями на проектирование, способствует уменьшению вероятности возникновения потребности в изменении проекта.
Официальное утверждение проводимых мероприятий. Любые проводимые мероприятия должны быть официально утверждены, т.е. зафиксированы документально.
Участие заинтересованных сторон. Для принятия адекватного решения необходимо включать в деятельность по внесению изменений участников проекта.
Использование правильного подхода к выполнению проекта. Данная методика больше относится к управлению рисками, но процессы контроля изменениями и управления рисками тесно связаны друг с другом. Представленные ниже методики способствую уменьшению числа изменений в любых проектах.
- акцент на задании и планировании проекта;
- короткие временные рамки (не боле 1 года);
- контрольные испытания;
- поэтапное внедрение;
- оценка результатов, выполненных этапов проекта.
Использование иерархической структуры работ (ИСР) для отображения полного перечня работ. ИСР позволяет в полном объеме отобразить предстоящие работы, классифицируя их. Анализ ИСР поможет увидеть незапланированные ранее работы, а также элементы работ, которые могут подвергнуться изменениям.
Контроль допущений и ограничений. Данная методика также является частью плана по реагированию на рискованные ситуации, которая способствует удерживание в общей «картинке» допущения и ограничения. Изменения, связанные с допущениями и ограничениями всегда оказывают воздействие на проект.
1.6. Выводы
На основании вышеизложенного материала можно сделать ряд выводов.
Любые изменения в проекте, вносимые со стороны заказчика, связаны с неверной формулировкой его проблемы; не адекватной оценкой ситуации, в которой он находится; или выбранная технология решения проблемы не соответствует реальности и т.д. Причин может быть множество, но если начались запросы на изменения, то «корень зла» надо искать в первых этапах реализации проекта, а уже потом обрабатывать необходимые изменения.
Система контроля изменений должна являться частью плана проекта и должна быть воплощена в жизнь, как и сам проект.
Для того чтобы внедрить систему управления изменениями, необходимо следующее:
· Разработать формальную процедуру управления изменениями. Для этого нужно определить перечень действий, который будет выполняться в стандартной последовательности, что позволит упорядочить работу с изменениями.
· Разработать и начать использовать документы, которыми участники проекта будут пользоваться для управления изменениями. Например, запросы на изменения будут подаваться в письменном виде на стандартном бланке.
· Распределить роли и зоны ответственности между участниками проекта, чтобы между ними было понимание того, кто имеет право подавать запросы на изменения, без чьего утверждения изменение не может быть реализовано, кто должен проследить за тем, чтобы изменение было выполнено.
Руководителю проекта нельзя автоматически принимать запросы на изменение. В противном случае не избежать ситуации возникновения феномена расползания рамок проекта, когда проект становится не реализуемым из-за неконтролируемого числа внесенных изменений. Любое изменение должно пройти через технологический процесс.
Но существует и другая крайность: некоторые изменения проекта могут быть логичными и способствовать успешной реализации проекта. Поэтому любому руководителю проекта необходимо взвешивать все «за» и «против» прежде, чем принять решение в пользу или об отказе того или иного изменения.
В любом случае все вносимые изменения должны быть зафиксированы, степень их выполнения должна отслеживаться и находиться на постоянном контроле у руководителя проекта.
Принимая к реализации изменение, необходимо учитывать и то, что оно может привести к ситуации риска в проекте. Именно поэтому крайне важен анализ последствий принятых изменений проекта, а в дальнейшем и адекватное управление возникающими рисками.
II. Риски в проекте
Управление рисками в проекте позволяет спрогнозировать и определить различные помехи, угрожающие успешному завершению проекта, дать им оценку и разработать методы реагирования на них.
2.1. Понятие «риски в проекте»
Риск – это неопределенное событие, которое в случае возникновения может повлиять на успешное завершение проекта [4].
Риск - это то, что подразумевает потенциальное негативное влияние на ресурс или какую-либо характеристику ценности, и это влияние может возникнуть как во время текущего процесса, так и в будущем. Риск обычно означает вероятность потери.
Также под проектными рисками понимается, как правило, предполагаемое ухудшение итоговых показателей эффективности проекта, возникающее под влиянием неопределенности.
Из выше сказанного, можно сделать вывод, что риски, как правило, возникают в ситуации неопределенности. Соответственно с последствиями влияния такого рада ситуаций менеджеру проекта необходимо работать, управлять ими.
Риски могут быть внешние, внутренние и смешанные.
Внутренние риски. Эти риски непосредственно зависят от деятельности руководителя проекта, команды проекта и других участников, которые могут активно управлять рисковыми ситуациями. Поэтому внутренние риски в достаточной степени управляемы.
Внешние риски. Они возникают вне зависимости от проектной деятельности и порождаются окружением проекта. Они могут учитываться участниками проекта и в некоторой степени быть управляемыми. Важно заметить, что внешние риски можно разделить на две качественные группы:
· предсказуемые (но неопределенные) – изменение цен, усиление конкуренции на рынке, изменение курсов валют, изменения в налогообложении и т. п.;
· непредсказуемые – природные катастрофы, срывы в финансировании из-за смены руководства, неожиданные внешние социальные эффекты и т. п.
Неотъемлемой частью управления рисками являются источники их возникновения, т.к. основным способ предотвращения негативного влияния риска на проектную деятельность и ее результат является контроль и мониторинг источников риска. В книге Грегори Хорина «Моя первая книга об управлении проектами» приведены наиболее распространенные источники рисков.
| Категория источника риска | Примеры/Факторы |
| Размер и сложность проекта | Часы работы; календарное время; расчетный бюджет; размер коллектива (количество ресурсов); количество рабочих площадок и хозяйственных единиц; количество системных интерфейсов; число зависимостей от других проектов и систем; степень организационных изменений. |
| Требования | Часто меняющиеся требования; нереальные или агрессивные стандарты работы; сложные требования |
| Влияние изменений | Замена или новая система; влияние на деловую политику и бизнес-процессы; влияние на структуру организации и системные операции. |
| Организация | Изменение целей проекта; отсутствие приоритетов; недостаток одобрения и поддержки управления проектом; ненадлежащие финансирование проекта; неправильное распределение ресурсов и управление ими. |
| Спонсорство | Недостаток сильных исполнительных обязательств; неопределенные права собственности; утрата политической поддержки. |
| Участие заинтересованных сторон | Не идентифицированы все основные заинтересованные стороны; отсутствие одобрения основной заинтересованной стороны; нечетко определены потребности заинтересованных сторон; основные заинтересованные стороны не полностью привлечены. |
| График | Расчетные допущения не соответствуют действительности; непредвиденные обстоятельства в графике |
| Финансирование | Уменьшение имеющегося капитала; проблемы, связанные с движением денежных средств; проблемы, связанные с инфляцией и курсами обмена. |
| Средства | Соответствующая требованиям производительность коллектива и безопасность проекта. |
| Технология | Отсутствие технических данных; использование незнакомых технологий; использование нестандартных технологий; схема разработки; уровень сложности. |
| Коллектив | Роли полной или частичной занятости; расположение членов коллектива; невозможность получить желаемые ресурсы; недостаток опыта; недостаток коммерческих знаний, умения, обязательств и опыта совместной работы; персональные проблемы. |
| Производители и поставщики | Типы контрактов; элементы соотношения риска и доходности; процесс закупки; опыт работы с производителями и поставщиками. |
| Внешние факторы | Изменение погодных условий; изменение законодательной базы; утверждения государственных учреждений; политические изменения. |
| Бизнес-факторы | Время вывода нового изделия на рынок; слияние и приобретение; экономические события; условия рынка. |
| Допущения и ограничения | Могут создавать риски, связанные с графиком, затратами, ресурсами или качеством. |
| Управление проектом | Недостаток опыта; плохое руководство; плохие связи; отсутствие плана действий на случай непредвиденных обстоятельств |
2.2. Основы управления рисками
Управление рисками подразумевает под собой процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.
Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:
· Планирование управления рисками – выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
· Идентификация рисков – определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
· Качественная оценка рисков – качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
· Количественная оценка – количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
· Планирование реагирования на риски – определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
· Мониторинг и контроль рисков – мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.
Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.
Методы и средства идентификации риска
Списки объектов контроля – чаще всего формируются в зависимости от источника рисков.
Построение блок-схем. Блок-схемы способствуют пониманию участников проекта причины и следствия риска.
Обзоры. Ориентированы на опросы разных участников проекта и способны помочь выявить риски, которые не были определены на этапе планирования.
В результате использования приведенных выше методов у руководителя проекта формируется перечень объектов контроля, который создается на основании источников риска, а также обозначаются потенциально рисковые события, к которым можно отнести форс-мажорные ситуации (стихийные бедствия или уход одного из членов команды и т.д.), проявляются основные симптомы рисковых ситуаций, что в последствии позволяет выстраивать ряд действий по предотвращению или избеганию риска в проекте.
Методы и средства оценки рисков
Оценка риска включает количественное оценивание рисков и их связей для определения диапазона результатов проекта. Анализ и оценка риска связана с определением рисковых событий, требующих реагирования и работы с ними. На этот процесс могут влиять ряд факторов, которые не ограничиваются следующим списком:
· Возможности и угрозы могут взаимодействовать в непредвиденных ситуациях.
· Одно рисковое событие может привести к нескольким последствиям.
· Возможности одного участника проекта могут стать угрозами для другого.
· Используемые математические методы могут создать ложное представление о достоверности и точности.
И все-таки, использование методов оценки рисков позволяет ограничить диапазон потенциально возможных рисков.
Ожидаемая денежная ценность является результатом двух показателей: вероятности рисского события (оценка вероятности свершения рисского события) и значения рисского события (оценка прибыли или потери в случае, возникновения рискового события).
Статистические суммы используются для определения диапазона общих проектных затрат на основе смет затрат на индивидуальные работы.
Диапазоны общих проектных затрат используется для количественной оценки относительного риска альтернативных бюджетов проекта или цен предложений.
Моделирование чаще всего использует модель системы или представление о ней для анализа ее поведения или работы.
Дерево решений – это диаграмма, отражающая ключевые связи между решениями и изменениями.
Экспертные оценки зачастую принимаются вместе с математическими методами (ожидаемая денежная ценность, статистические суммы).
Результатом оценки рисков является перечень возможностей, которых можно достигнуть, и угроз, требующих реагирования и контроля.
Методы и средства разработки мер реагирования на риск
Планирование поставок. Получение товаров или услуг из внешней среды является одной из часто используемых и адекватных мер реагирования на некоторые типы рисков.
Планирование страховых резервов включает в себя проявление алгоритма действий, предпринимаемых в ситуации, когда рисковое событие все же произойдет.
Альтернативные стратегии. Рисковое событие можно избежать или предотвратить, если изменить запланированный подход.
Страхование. В некоторых случаях страхование позволяет уменьшить негативное воздействие риска на результат проектной деятельности, но данный процесс не уменьшает вероятность появления риска.
В результате проведения, упомянутых выше, действий формируется план мероприятий по управлению рисками, который должен быть задокументирован, и используется на протяжении реализации всего проекта.
Методы и средства контроля реагирования на риск
Выполнение плана управлениями рисками по мере реализации проекта является одной из составляющей контроля реагирования на риски.
В период реализации проекта некоторые риски, предусмотренные планом управления рисками, а некоторые нет. В любом случае процесс отслеживания возникновения рисковых ситуаций и реагирование на них воплощается на протяжении всей проектной деятельности.
Оперативное реагирование – это незапланированные мероприятия, направленные на негативные рисковые события. Данные мероприятия являются незапланированные, т.к. не были определены до возникновения рискового события.
Дополнительные меры по снижению риска. Такого рада меры принимаются в том случае, если рисковое событие оказывает большее негативное воздействие, чем ожидалось или не было предусмотрено. В данном случае предусмотренные меры реагирования не будут адекватными, поэтому необходимо провести повторно оценку риска и разработку мероприятий по устранению влияния риска на проект.
В результате контроля реагирования на риск вносятся коррективы в первоначальный план управления рисками, таким образом, план изменяется, подстраиваясь под реальные ситуации в проекте.
2.3. Варианты реагирования на риски
Существует пять стратегий реагирования на риски, которые выбираются в зависимости от ситуации [4]:
· Избежание – избежание рисков; изменение плана проекта для избежания риска и защиты целей проекта.
· Принятие – принятие последствий риска; план проекта не изменяется для предотвращения риска; лучшую стратегию отклика нельзя идентифицировать.
· Контроль и подготовка – принятие риска на текущий момент; тщательный контроль риска и заблаговременная разработка плана альтернативных действий в случае возникновения события, связанного с риском.
· Уменьшение – выполнение действий, направленных на уменьшение вероятности возникновения рисков; выполнение действий, направленных на уменьшение воздействия рисков; уменьшение вероятности всегда более эффективно, чем минимизация последствий.
· Передача – передача владения факторами риска, смещение последствий риска и права собственности на реагирование третьей стороне.
2.4. Стратегии контроля рисков
В зависимости от источника возникновения риска и степени его влияния на проект необходимо выбирать различные стратегии контроля, что в дальнейшем повлияет на весь процесс управления рисками.
В первую очередь необходимо обращать внимание на большие риски. Разработка плана реагирования на факторы больших рисков в момент их возникновения позволяет узнать о проблеме заранее. Если запланированные мероприятия неосуществимы или неприемлемы, определить это надо как можно раньше для того, чтобы руководство своевременно могло решить, стоит ли проект вложения дополнительных средств и затраты ресурсов.
Использование поэтапного подхода. Дробление работ по проекту на операции и этапы позволит участникам проекта отслеживать промежуточные результаты реализации проектной деятельности, что в целом повышает уровень контроля над проектом и обеспечивает удовлетворенность ожиданий заказчика.
Процесс планирования гарантии качества. В процессе планирования необходимо провести и анализ качества, что в целом позволит выявить недостатки планирования, которые в результате могут стать неизвестными рисками с высоким потенциалом воздействия.
Независимые проверки гарантии качества. Независимая, профессиональная и объективная оценка способствует идентификации факторов риска, а как следствие позволит разработать адекватную стратегию реагирования на риск.
Независимо от выбранной стратегии контроля риска, необходимо учитывать, что рисковая ситуация – это ситуация неопределенности, а с ней необходимо работать крайне аккуратно, тщательно просчитывая каждое дальнейшее действие.
2.5. Выводы
Риск – это результат воздействия ситуации неопределенности. И в первую очередь необходимо ограничить эту ситуацию, задать ее рамки, что в конечном итоге позволит выявить все потенциальные угрозы, а как следствие и меры по предотвращению влияния рисков.
Определение основных возможностей реагирования на риски и способы контроля в процессе управления рисками позволяют своевременно и адекватно реагировать на возникшие трудности в проекте, что приводит к успешному завершению проекта.
III. Изменения и риски в проекте «Организация школы горно-туристической подготовки на базе ГОУ Колледж предпринимательства №11»
3.1. Описание проекта
Основные виды деятельности:
· Реализация широкого спектра образовательных программ по обучению скалолазанию на скалодроме и специально оборудованном зале;
· Сдача в аренду скалодрома.
Описание услуг:
Прежде чем, характеризовать услуги, предоставляемые проектируемой организацией, необходимо ввести основные понятие по данному направлению деятельности:
Скалодром – специальный тренажер для обучения скалолазанию, с заданным количеством трасс (маршрутов) и разных уровней сложности.
Скалолазание - это вид спорта, выделившийся из альпинизма и сегодня существующий как самостоятельное направление, предполагающий подъем по заданным трассам со специальным снаряжением по естественным скалам.
· Реализация образовательных программ по обучению скалолазанию на скалодроме и специально оборудованном зале:
Предлагается следующий перечень программ и мероприятий:
- Индивидуальная тренировка по скалолазанию с инструктором;
- Групповая тренировка по скалолазанию с инструктором;
- Обучение техники использования альпинистского снаряжения и работы с верёвкой;
- Проведение занятий по технике безопасности, оказанию первой медицинской помощи;
- Организация и проведение соревнований по скалолазанию на базе тренажерного комплекса и на естественных скалах;
- Разработка скалолазных маршрутов и организация групп для их прохождения (включая консультации по подбору снаряжения).
· Сдача в аренду скалодрома:
Подготовка обучающихся скалолазанию считается более эффективной при использовании различных тренажеров для тренировок, поэтому наиболее крупные школы скалолазания реализуют совместные программы, предоставляя свои помещения для обучения.
С другой стороны, данные виды спорта все больше обретают популярность, и множество клубов, не имеющих своей постоянной базы, испытывают затруднения с поиском скалодрома для проведения своих тренировок.
Актуальность проекта
Очевидно, что интерес к активным видам спорта с каждым годом растет, об этом свидетельствует растущее количество фирм, занимающихся организацией экстремальных мероприятий, начиная от спортивных соревнований и продолжая проведением групп по сложным туристическим маршрутам, занятий по высокогорному альпинизму, скитур.
Высокая популярность таких видов спорта приносит не только пользу! Необходимо отметить, что также возрастает количество аварийных ситуаций с трагическим, зачастую, исходом. Причина этого заключается в том, что массовая реклама экстрима не повлекла за собой подъема в более важной, хотя и в менее заметной на первый взгляд отрасли – потребительской культуры в области опасных видов активности. Немаловажен и факт того, что зачастую и спасательные службы не могут оперативно отреагировать на форс-мажорные ситуации, в которых оказываются как профессиональные спортсмены, так и малоопытные туристы.
В связи с этим, очевиден первый ракурс актуальности и важности нашей деятельности, направленной на формирование разумного отношения к альпинизму и скалолазанию и обучению правилам безопасности при передвижении по скалам. С другой стороны, и этот момент тесно перекликается с обоснованием социальной значимости нашего проекта.
Важно и то, что в качестве одной из основных групп потребителей услуг Школы будут студенты Колледжа, то есть люди, которые находятся еще в том возрасте, когда есть практически последняя возможность сформировать чуткое отношение к своей Родине.
При этом, скалолазание как вид спорта более безопасен, но позволяет гармонично развивать как физические, так и интеллектуальные качества обучающегося.
Перспективы развития проекта:
Данный вид деятельности перспективен по очень простым причинам: понятно, что чем более развит комплекс, предлагаемый обучающемуся для тренировок, тем интереснее и насыщеннее проходит обучение. С другой стороны, и количество разновидностей направлений горного туризма, альпинизма и скалолазания постоянно увеличивается.
Одним из наиболее развивающихся направлений, схожим по характеру, является промышленный альпинизм, под которым понимается специальная технология выполнения высотных работ на промышленных, жилых и прочих объектах, при которых рабочее место достигается при помощи спуска или подъема по веревке, или же с использованием других альпинистских методов передвижения и страховки. Это направление представляет, в первую очередь, коммерческий интерес. Организация обучения промышленному альпинизму имеет ряд юридических ограничений, при соблюдении которых требуется значительное количество времени, поэтому в бизнес-плане будут представлено экономическое обоснование введение такой услуги, но как одно из центральных на данном этапе проектирования не рассматривается.
3.2. Изменения в проекте
| Тип изменения | Причина изменения | Следствия |
| Объединение двух клубов: туристического и высотной подготовки | Направления деятельности двух клубов тесно связаны и большая часть участников одного клуба были задействованы и в другом. | Создание Школы горно-туристической подготовки |
| Необходимость в собственной тренировочной базе | Клуб высотной подготовки, который теперь включен в состав Школы, требовал дальнейшего развития и создания собственной тренировочной базы. | Создание рабочей группы для привлечения дополнительного финансирования для строительства скалодрома, закупки нового снаряжения и оплаты заработной платы инструкторам. |
| Привлечение квалифицированных инструкторов | Новая тренировочная база – скалодром, требовала привлечения дополнительных кадров, способных квалифицированно проводить занятия на скалодроме. | Поиск сотрудников. |
| Новое помещение для размещения Школы | До объединения клубы располагались в разных зданиях Колледжа, но теперь требовалось одно помещение для Школы. | Школе был выделен спортивный зал а Отделении управления и информационных технологий КП№11, который находится не далеко от метро, что было очень выгодно. |
Причиной реализации проекта стало изменение, внесенное в структуру клубов Колледжа предпринимательства №11. Последующие изменения были скорее следствие первого. Рассмотрим основные изменения проекта «Организация школы горно-туристической подготовки».
Большинство из выше перечисленных изменений можно отнести к привлечению материально-технических ресурсов, то есть основанная часть вносимых изменений обеспечивала проект помещением, тренировочной базой, персоналом и т.д.
Организация строительства скалодрома, закупка нового тренировочного и походного снаряжения и привлечение новых инструкторов требовала дополнительных финансовых вложений. Проектная группа разработала бизнес-план, нашла организацию, занимающуюся строительством скалодромов, наладила контакты с внешним клубом альпинистов, не имеющих собственной тренировочной базы и готовых проводить занятия для участников «Школы горно-туристической подготовки» (Школы) и соответственно заниматься самим.
Далее были наиболее сложные этапы реализации проекта, т.к. для привлечения финансирования и учащихся о проекте необходимо было заявить. Менее затратными и наиболее адекватными на тот момент были два мероприятия: Конкурс «Лучший предпринимательский проект учащейся и студенческой молодежи г. Москвы» и Всероссийский Бизнес-фестиваль им. В.В. Быкова. Победители этих мероприятий получают финансовую поддержку от государства в виде субсидий.
За счет участия в Конкурсе и Бизнес-фестивале были сформированы новые связи с уже существующими туристическим клубами, привлечены новые учащиеся, а также заявлен проект, что в дальнейшем позволило претендовать на финансирование со стороны Правительства Москвы.
Большая часть внесенных изменений повлияла на развитие проекта в целом, но заняло значительно количество времени и ресурсов, что нельзя назвать положительным результатом.
3.3. Риски в проекте
Реализация ключевых этапов проекта проходила в ситуации неопределенности, что в целом влияло на рискованность каждого шага. Приведенные выше изменения приводили к ситуации риска, но благодаря слаженной работе проектной группы, быстрому анализу сложившейся ситуации и оперативным действиям проект был успешно завершен.
Основные риски в проекте:
| Категория источника риска | Риск в проекте |
| Размер и сложность проекта | Отсутствие помещения, подходящего по площади для занятий альпинизмом и проведение тренировок для подготовки к туристическим походам и экспедициям. |
| Влияние изменений | Большинство возникающих рисков являются следствием вносимых изменений |
| Организация | Отсутствие поддержки со стороны руководства Колледжа. Отсутствие финансовой поддержки. |
| Коллектив | Отсутствие инициативной, слаженной и трудолюбивой проектной команды. Отсутствие квалифицированных инструкторов. |
| Внешние факторы | Отсутствие желающих заниматься альпинизмом, туризмом. |
| Управление проектом | Недостаток опыта. |
Из всех выше перечисленных рисков, самым сложным было получение поддержки со стороны руководства Колледжа, т.к. необходимо было доказать состоятельность проекта и его зрелость.
Руководство Колледжа способствовало получению нового помещения для Школы, финансовой поддержки со стороны государства, а также выделение денежных средств для оплаты труда инструкторам. Что в целом решало ряд проблем проекта.
Коллектив слажено работал в связи, с тем, что являлся инициатором данного проекта, а так же члены проектной группы принимали непосредственное участие в занятиях по высотной подготовке и туристических походах, выездах, соревнованиях, слетах и т.д.
Отсутствие квалифицированных инструкторов и желающих заниматься альпинизмом, туризмом. Данная проблема была решена после привлечение целого клуба из вне вместе с инструкторами и участниками.
Недостаток опыта руководства проектами компенсировался консультациями с профессионалами в области управления проектами.
В целом работа с рисками – это тяжелый аналитический труд, который способствует успешному завершению проекта. Каждая рисковая ситуация должна быть адекватно оценена и проанализирована для того, чтобы найти верное решение возникающей проблемы.
Результат – скалодром построен, группа набрана, инструктора работают.
Заключение
В теоретической части очень часто ссылаются на формирование различного рода документации, подтверждающей или дающей основание для дальнейших действий.
Скорее всего, заполнение форм на изменение и ведение журнала изменений актуально для технических или крупномасштабных проектов. Именно в такого рода проектах необходимо отслеживать все детали, а что в первом, что и во втором случае это становится возможным при документации всех изменений, планов, потенциальных рисков, оформление отчетности по всем этапам деятельности и т.д.
В процессе реализации проекта «Организация школы горно-туристической подготовки» такие варианты реагирования на риски, как принятие или избежание, не адекватны, т.к. риски и изменения могли сказаться крайне негативно. В данном проекте необходимо было своевременно и расчетливо подходить к каждому изменению и риску, что в целом и привело к успешному завершению проекта. На каждое изменении или рискованную ситуацию подбирались ряд вариантов решений, из которых выбирались наиболее актуальные.
Если же проект является предпринимательской инициативой и в большей степени отвечает характеристикам творческой деятельности, сроки реализации проекта небольшие, в состав проектной группы входит не больше пяти человек, то решения могут принимать спонтанно, они обсуждаются внутри коллектива и выполняются в поставленные сроки, документировать все изменения, особенно, если они не являются ключевыми нет смысла, т.к. замедлит процесс реализации и проектная деятельность из творческой превратится в рутинную. Важные этапы проекта, которые нельзя передвинуть по срокам или как-то видоизменить необходимо соблюдать, ведь их изменение может привести к изменению всего проекта в целом и повлиять на его результат.
Риски в проекте необходимо прогнозировать по возможности как можно точнее и определять все возможные пути выхода и разрешения рисковой ситуации. Риск – это последствие ситуации неопределенности. А с ситуацией неопределенности необходимо работать: обозначать границы ее воздействия и определять возможности проекта и проектной группы, способы решения, а также стратегии реагирования на риск.
Список используемой литературы
1. Дубинин Евгений «Анализ рисков инвестиционного проекта», инвестиционный аналитик СБЕ «Сок» компании «Вимм-Билль-Данн», журнал «Финансовый директор», дата публикации: 16.01.2007;
2. Павлов Игорь «Нельзя предотвратить, но можно контролировать», эксперт ИСКОН;
3. Советский энциклопедический словарь, издательство «Советская энциклопедия» Москва
4. Филон А.В. «Кризис-менеджмент: можно ли выйти сухим из воды?», начальник аналитического отдела компании «РискИнфоСервис», дата публикации: 3.10.2006;
5. Хорин Грегори «Моя первая книга об управлении проектами», Эксмо-Пресс, Москва, 2006;
6. PMBok;
7. http://business-project-management.suite101.com/article.cfm/change_ management_in_projects;
8. http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=6&sid=36&id=382;
9. http://www.risk-manage.ru/likbez/classification/;
10. http://www.pmtoday.ru/project-management/risks/.
Приложение 1
Форма запроса на изменения
Название проекта:
Дата подачи запроса на изменения: «___» ____________ ________ г.
Название изменения:
Порядковый номер изменения: ___________________
Кем инициировано изменение: (имя и контактная информация)
Категория изменения:
| □ Предметная область | □ Затраты | □ Расписание | □ Технология | □ Другое |
Описание предлагаемого изменения:
События, которые привели к необходимости внесения изменений:
Обоснование необходимости изменений (почему это нужно сделать?):
Последствия внесения изменений:
Предметная область:
Расписание:
Стоимость:
Персонал:
Риски:
Другое:
Как предполагается вносить изменения, если запрос будет подтвержден:
| ФИО/Должность | Дата | Подтвердить | Отклонить | Необходима доработка |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
Приложение 2
Журнал контроля изменений
| Проект: | Статус запроса на изменение: | | ||
| № | Дата подачи запроса на изменение: | Описание изменения: | □ необходима доработка □ на стадии утверждения □ утвержден □ отклонен | Дата снятия вопроса с контроля |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
[1] Советский энциклопедический словарь, издательство «Советская энциклопедия» Москва
