СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………… 3

Глава 1. Теоретические аспекты корпоративной культуры

 предприятия ………………………………………….……………………... 5

1.1. Сущность корпоративной культуры …………………………………... 5

1.2. Структура корпоративной культуры ……………………...…………… 9

1.3. Формирование корпоративной культуры ………………………..…….14

Глава 2. Формирование корпоративной культуры на примере студии Артемия Лебедева ……………………………………………………………..19

2.1. Характеристика студии Артемия Лебедева ……………………………19

  2.2. Корпоративный кодекс студии

 («Основной закон») ………………………………………………………... 21

  2.3. Трудовая мотивация в студии Артемия Лебедева …………….…… 24

Заключение …………………………………………………………….…….. 29

Список литературы …………………………………………………….….....31




ВВЕДЕНИЕ

Тема данной работы несомненно актуальна, так как в условиях перехода к постиндустриальному обществу, когда доминирующим производственным ресурсом становится информация, знания и высокие технологии, человеческие ресурсы приобретают стратегически важное значение. На любом современном предприятии существует потребность, необходимость объединения людей, как обладающих средствами производства, так и обладающих способностью к труду и потреблению, в единое целое – единый социальный организм. Информация, содержащаяся в работе, может разъяснить сущность и дать основы  корпоративной культуры, которые, в свою очередь, будут полезны управляющему, для обеспечения эффективной работоспособности и формирования благоприятного климата в компании. Целью работы является выявление сущности корпоративной культуры и систематизация требований и критериев по её формированию. В связи с поставленной целью решались такие задачи как выявление основных элементов корпоративной культуры, определение её назначения и функций, а также доказательство её значимости и важности для персонала. Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом - процесс формирования корпоративной культуры.

Корпоративная культура – это питающая среда всего бизнеса. Её роль в новой, движимой знаниями экономике быстро возрастает. Это осознают все современные компании и инвестируют значительные ресурсы в её формирование и развитие, поскольку эти инвестиции полностью окупаются. В основе любого успешного бизнеса лежит здоровая, основанная на общих ценностях, корпоративная культура. Она определяет отношение людей к работе, стиль и эффективность командной работы, удовлетворенность людей работой, отношения в коллективе, отношения с клиентами и партнерами и, в конечном счете, успех или неудачу фирмы. Корпоративная культура является мощным инструментом в совершенствовании менеджмента современной организации.


Глава 1. Корпоративная культура предприятия
1.1.Сущность корпоративной культуры

Сущностной чертой современной корпорации выступают партнерские отношения на уровне взаимодействия интересов двух сторон – управляющих и управляемых: корпорация должна обогащать тех, кто с нею связан, а работающие в ней получать удовлетворение от своего дела.

В этом принципиальное отличие современной корпорации от традиционной, которая является наименованием акционерного общества как продукта индустриального типа хозяйствования. Оно представляет собой обособленную социальную группу, связанную узкоэкономическими интересами и целями своей деятельности, направляющими поведение на рабочем месте и определяющими отношения с окружающей средой. Сравнение смысла и содержания двух видов корпораций свидетельствует о том, что процесс трансформации отечественных организаций предполагает предварительное изменение организационной культуры в сторону корпоративной.

«Традиционная корпорация – это форма объединения производителей в условиях индустриализма, стимулирующая рост производительности труда на основе рационально – нормативных теорий и универсальных методов регуляции трудового поведения [6, c.283]». Она является акционерным обществом, в котором работники лишены возможности самостоятельно владеть средствами производства и использовать их. Её деятельность направлена на снижение издержек производства и рост прибыли в интересах акционеров. Суть традиционной корпорации заключается в планировании, организации и контроле. Традиционная корпорация базируется на философии контракта.

Философия контракта заключается в том, что группа акционеров через менеджеров заключает соглашение с группой работников о том, что последние обязуются предоставить определенное количество труда в обмен на определенную плату. Традиционная корпорация выступает единственным источником средств существования для работников на основе отчуждения от них средств производства, жесткого противопоставления «рабочего» и «свободного» времени, приоритета экономической мотивации деятельности. Сама производственная деятельность работника рассматривается как несвободная, а его самореализация идентифицируется с активностью, выносимой за пределы трудового процесса и связанной с нерабочим временем, потреблением благ.

«Современная корпорация – это относительно обособленная социальная общность, объединяющая предпринимателей и наемных работников специфическими интересами деятельности и требующая от всех элементов творчества и самостоятельности на рабочем месте [6, c.284]».

Изменения в методах действия и формах организации связаны со следующими новациями:

- повышением творческого потенциала работников и их социальной мобильности в обеспечении рыночного успеха;

- изменениями самого процесса труда, в котором приоритетным является его совершенствование, распространение новых технологий, обеспечивающих систему «гибкой специализацией», ориентированной на быстрое реагирование на изменяющиеся потребности рынка;

- возникновением нового типа организации (управления) деятельности – команды: формы взаимодействия творческих личностей, обеспечивающей мотивационные ориентации и этические ценности, лежащие в основе единства команды;

- усилением зависимости компании от её работников, взаимной заинтересованности, преодолевающей классовую эксплуатацию и позволяющей персоналу обретать все большей свободы самореализации в пределах трудового процесса.

Эти и другие новации свидетельствуют о том, что современными корпорациями уже нельзя управлять на основе принципов, присущих экономическому развитию индустриальных систем. Корпоративная культура обеспечивает формирование креативных (творческих) корпораций с гибким характером внутренней организации, торгово – производственных процессов, регулирования объемов производства, занятости и др.

Современные корпорации базируются на новой корпоративной философии – ценностях «общей судьбы». Она ориентирует на то, что интересы работников и потребителей столь же важны, как и интересы акционеров. Сотрудничество, партнерство, система доверия и согласованных действий становятся не менее важными, нежели система хозяйственного управления: люди в современных корпорациях являются взаимосвязанными. В современных корпорациях действует политика соучастия, создающая атмосферу: заботы о социальных потребностях работников и возможностях реализации ими жизненных намерений; вовлечения в процессы планирования и принятия управленческих решений. При этом у управляемых (подчиненных) не должно возникать ощущение, что их положение и роль в корпорации подвергнутся нежелательному изменению из-за их высказываний. Происходит совпадение ценностей корпорации и персонала в пределах трудового процесса: продуктивная деятельность становится важным источником развития личности и связана с максимизацией качественного улучшения деятельности организации в целом.  

Новая корпоративная философия «общей судьбы» основана на морально – этических ценностях солидарности, самоконтроля и культуре качества. Акцент переносится с производственных процессов на мотивации, стимулы и коммуникации работников: успеха добиваются те организации, философия которых очевидна как их персоналу, так и общественности (потребителям). Поэтому в корпоративной философии должны иметь место:

- декларация о миссии – краткое описание целей, стратегий, ценностей, являющихся для корпорации приоритетными;

- определение социальной ответственности – значимость деятельности корпорации в социальном аспекте;

- приоритет принципов работы над доходами;

- политика удержания кадров и раскрытия их профессионального потенциала;

- приоритет принципа правды, знания и полной информированности в отношениях с общественностью корпорации.

На основе корпоративной философии в процессе совместного труда между работниками (персоналом) складываются корпоративные отношения, которые характеризуются единством ценностей, норм, правил, ритуалов поведения и общения. Философия «общей судьбы» становится жизненной, когда она пронизывает корпорацию сверху донизу и разделяется персоналом на всех уровнях. Тогда она имеет преимущества в эффективности, качестве и конкурентоспособности, так как работники той организации, где принята философия:

·              Понимают проблемы корпорации.

·              Чувствуют себя принадлежащими к ней.

·              Уверены, что их личные интересы неразрывно связаны с успехом фирмы и других лиц.

·              Готовы принять более широкую ответственность, помогая преодолевать препятствия.

·              Быстро откликаются на предоставляющиеся возможности.  

«Корпоративная культура – это приобретенное, усвоенное и воплощаемое качество позитивного корпоративного поведения и общения работников корпорации на основе коллективного разделяемых профессиональных интересов, ценностей, норм традиций под контролем органов управления и самой общественности [6, c.287]». Содержательно она включает в себя общественное соучастие, партнерство, комфортные условия труда, кадровую политику удержания работников, возможности их роста и раскрытия профессионального потенциала, кодекс персонала и др.
1.2.     Структура корпоративной культуры

Корпоративная культура – это качественная реализация позитивного корпоративизма на основе системы ценностей и убеждений, разделяемых сообществом корпорации, которые определяют его поведение, характер деятельности, максимизацию корпоративного духа и менеджмента, с учетом социально – этической ответственности. Она обеспечивает:

1.            Формирование морально – этических ценностей и установок жизнедеятельности корпорации, побуждающих потенциал интеллектуальной и духовной энергии человеческих ресурсов на эффективную реализацию её миссии.

2.            Упрочение связей работников с руководством компании, чувства общности всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций и повышение их ответственности за качество деятельности.

3.            Организацию работы и распоряжение человеческими ресурсами таким образом, чтобы деятельность корпорации обеспечивала высокую мобильность, обогащение, социальную защиту тех, кто в ней работает.

4.            Создание фирменного стиля, направленного на развитие культуры качества, процветание корпорации, стимулирования удовлетворенности трудом работников и повышение социального вклада в общество.

5.            Завоевание благожелательного отношения со стороны общественности, находящейся вовне корпорации.

«Структура организационной культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное [2, c.26]».

Горизонтальное измерение характеризуется многообразием культурных форм.

Вертикальное измерение задается категорией «уровень культуры».

В горизонтальном измерении организационной культуры выделяются четыре формы культуры организации:

o             Экономическая

o             Социально – психологическая

o             Правовая

o             Политическая

Наибольший интерес представляют две формы культуры: экономическая и социально – психологическая.

Экономическая культура организации – результат её экономического поведения, которое обусловлено механизмом экономического мышления.

Экономическая культура включает:

1)           Культуру производства – культура организации труда, условий труда, средств труда и т.д.;

2)           Культуру распределения;

3)           Культуру потребления;

4)           Культуру обмена.

Социально – психологическая культура обусловлена механизмом мышления сотрудников.

Социально – психологическая культура включает множество компонентов, наиболее явные из них:

1)           Культура руководителей;

2)           Этическая и эстетическая культура;

3)           Культура поведения (мотивации);

4)           Культура коммуникаций;

5)           Культура разрешения конфликтов.

В свою очередь каждый из элементов может делиться на другие, более дробные.

Элементы корпоративной культуры:

§              Декларация миссии корпорации

§              Командный дух

§              Стиль руководства и лидерства

§              Деловой этикет общения

§              Мотивация и стимулирование работников

§              Фирменный стиль

§              Социальное партнерство

§              Культура качества

На корпоративную культуру влияют следующие факторы: корпоративная философия, национальная культура (ментальность), культура эффективного бизнеса, профессиональная культура, конкурентная среда, государственные законы и идеология, мода.

Каждая организация имеет свою культуру в зависимости от специфики работы, но назначение её одно: сплочение трудового коллектива вокруг общих ценностей – норм и достижение корпоративной миссии на основе позитивного корпоративизма.

Существует большое количество типологий и систематизаций организационных культур:

§              Типология Р. Рюттингера. В её основе лежат разработки Т. Дила и А. Кеннеди, предложивших увязать оргкультуру компании по специфике вида деятельности. Факторами, на основе которых Р. Рюттингер разделяет культуры предприятия, являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, рынком.

§              Типология культур по признаку свойственного им взаимоотношения полов. «Британские специалисты С. Медок и Д. Паркин провели определенные исследования, которые показали, что мужчины склонны не признавать наличие дискриминации женщин и не обращают внимания на существование многих пережитков в отношениях полов на работе. В то же время женщины жалуются на некорректное обращение с ними и применяют специальные стратегии в борьбе с теми, кто мешает им эффективно работать [9, c.55]».

§              Классификация, разработанная в зависимости от того, на что в первую очередь ориентируется культура.

§              Типология культур в зависимости от межнациональных особенностей и различий голландского исследователя Герта Хофстейда. Его методика рассматривает типы культур в зависимости от четырех признаков: «индивидуализм – коллективизм», «дистанция власти», тенденция к избежанию неопределенности, «маскулинизация – феминизация».

§              Типология Кима Камерона и Роберта Куинна. Данная типология охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании. В основе типологии лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей.

Наиболее подробно нам хотелось бы рассмотреть классификацию Майка Бурке (Франция), основанную на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, её размеров, структуры, мотивации персонала. Он выделил восемь основных типов:

- культура «оранжереи» характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой предприятия, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

- «собиратели колосков» - это предприятия, в большинстве своем мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, эти предприятия находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал.

- культура «огорода» - типичная для французских предприятий модель. Они имеют пирамидальную структуру. Подобные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

- культура «французского сада» - несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огорода». Распространена на крупных предприятиях. Например, хорошо известная фирма IBM, имеющая бюрократизированную структуру, где к людям относятся, как к винтикам, необходимым для функционирования системы.

- культура «крупных плантаций» характерна для крупных предприятий, имеющих 3 – 4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточно высока.

- культура «лианы» - это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

- модель «косяка рыб» - это предприятия, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала.

- культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам и консультационным фирмам, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Они имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество работников. Их цель – предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка.   
1.3.     Формирование корпоративной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, заносят в неё «вирус» другой культуры. В некоторых организациях разделяемые верования и ценности культуры четко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других организациях относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. Исследуя методы поддержания и укрепления организационной культуры, по сути дела следует говорить о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов:

Поведение руководителя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям: «В нашей организации работают лучшие специалисты!».

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджера. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В критических ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе её и не представляли. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Критерии определения вознаграждения и статуса. Система стимулирования. Привилегии обычно «привязаны» к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом. Распределение привилегий указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. То, из чего исходит организация и её руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно её членам по движению сотрудников внутри организации.

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления.

Организационные символы и обрядность. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний усиливает самоопределение работников.

Организационная культура существует в любой организации и формируется либо стихийно, либо специальным образом. Стихийно организационная культура всегда формируется как реакция на проблемные ситуации, что позволяет адаптироваться к изменившимся условиям и достигать своих целей. Отсутствие внимания со стороны руководства к процессу формирования и поддержания культуры вызывает в конечном итоге обострение важнейшего организационного противоречия – несоответствия индивидуальных и общеорганизационных целей.

Первая проблема – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как должно быть сделано.

Вторая проблема – это внутренняя интеграция: как работники решают свои ежедневные, связанные с их работой проблемы.

Однако, грамотное управление формированием и развитием культурой вовсе не должно быть направлено на полное уничтожение естественности её развития; оно должно лишь  максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями, обозначить и пропагандировать его общезначимые ориентиры. «Чрезмерное внимание к организационной культуре превращает организацию в некое филантропическое учреждение, озабоченное лишь проблемами достижения социального комфорта [2, c.195]».

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и её приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данный процесс вовлечены вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т. п.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам, так и ко всему коллективу организации.

Для построения организационной культуры, которая поддерживала бы стратегию организационного развития, руководство должно предпринять ряд шагов.

1.            Выработка мисси организации, определение стратегии, основных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

2.            Исследование сложившейся организационной культуры. Определение степени соответствия сложившейся организационной культуры выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей.

3.            Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения.

4.            Целенаправленные воздействия на организационную культуру с целью ликвидировать негативные ценности.

5.            Оценка успешности воздействия на организационную культуру и внесение необходимых корректив.

Уже на втором этапе формирования культуры организации возникают трудности исследования организационной культуры:

·              Слабая теоретическая разработанность проблемы организационной культуры;

·              Нестабильность во времени самого предмета исследования – организационной культуры;

·              Ограниченные возможности кросс – культурного переноса выявляемых закономерностей функционирования организационной культуры;

·              Размытость границ феномена организационной культуры, его вплетенность в структуру организации;

·              Ограниченные возможности публикаций результатов исследований в связи с конфиденциальным характером информации.

Изучение сложившейся культуры является предпосылкой успешного её изменения. Проведение последующих этапов формирования организационной культуры при возникновении или усилении отмеченных негативных эффектов нецелесообразно.

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив её сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принимать решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.

Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач:

- ясно осознать (сформулировать) ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию;

- прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации;

- оценка имеющегося разрыва, т.е. степени соответствия сложившейся культуры и стратегии развития организации, выработанной руководством.


Глава 2. Формирование корпоративной культуры на примере студии Артемия Лебедева
2.1. Характеристика студии Артемия Лебедева

«Студия Артемия Лебедева» - крупнейшая  в России компания, профессионально занимающаяся дизайном, основанная Артемием Лебедевым в 1995 году. Она занимается и промышленным, и графическим дизайном, знаменита своими работами в области веб – дизайна. Девиз компании: «Дизайн спасёт мир».

Сегодня в студии Артемия Лебедева работает более 170 сотрудников. Из них пять арт – директоров:

- Артемий Лебедев;

- Рома Воронежский;

- Илья Михайлов;

- Людвиг Быстроновский;

- Олег Пащенко.

Наиболее известные проекты: Клавиатура Оптимус

«Оптимус» - серия клавиатур,  в которой поверхности клавиш представляют собой OLED – дисплеи, на которые могут выводиться разные раскладки клавиатур  или различные пиктограммы, специфичные для каждого из приложений.

На данный момент выпущена только клавиатура «Оптимус мини три».

Клавиатура «Оптимус мини три» -  трёхкнопочное устройство, созданное по той же технологии, по которой планируется выпускать клавиатуру «Оптимус – 103».

 Ведущие дизайнеры: Тимур Бурбаев, Антон Герасименко, Василий Дубовой, Егор Жгун, Андрей Зубрилов, Евгений Казанцев, Антон Шнайдер.

Основные направления – промышленный  дизайн, графический дизайн, создание сайтов и проектирование интерфейсов.

Работа компании заключается в том, чтобы найти наиболее удобный, простой и красивый способ решения поставленной задачи, не потеряв  смысл.

Компания принципиально не работаем с частными лицами, политическими и религиозными организациями, а также с теми, чьи убеждения противоречат корпоративным.

Главный офис студии расположен в Москве, другой – в Киеве.

«Мы существуем так, как нам нравится. Мы работаем так, как сами считаем правильным. У нас аллергия на словосочетания «креативное решение» и «оптимизация бизнес – процессов». Клиентам мы редко пишем предложения объемом больше одной страницы. Сложно однозначно ответить на вопрос, почему некоторые люди доверяют нам решение своих задач. Совершенно не обязательно мы договоримся с тем, кто захочет работать с нами. Но совершенно точно мы будем работать так, как считаем правильным [13]» - вот, как звучат основные идеи организации.

Студия предоставляет своим клиентам услуги только высшего качества. Во многом это возможно благодаря поставщикам – компаниям, которые обеспечивают ежедневный быт и коммуникации.

- Хостинг: GoldenTelecom, Rinet, «МТУ-информ»;

- Выделенные линии в Интернет: Cable & Wireless, Caravan, GoldenTelecom;

- Компьютеры: Deep Apple, Market24;

- Телефония: Caravan, МГТС, Comstar;

- Сотовая связь: BeeLine, МТС;

- Мобильные телефоны: Nokia;

- Банковские услуги: Внешторгбанк;

- Мебель: IKEA, «Кабинет»;

- Почтовые услуги: Pony Express, IPS, «Курьерская служба 2000»;

- Авиабилеты: Bilet.ru, «Ист Лайн»;

- Канцелярия: RPI;

- Носители информации: Ergodata;

- Водопровод, ремонт: «Альтерпласт»

Как видно из списка и из позиционирования себя студии, как бизнес – единицы и как корпоративной структуры – корпоративную  культуру этой компании можно отнести к сильным, c сильной командой и ориентацией на личность руководителей и основных топ – менеджеров.
2.2. Корпоративный кодекс студии («Основной закон»):

1. Студия Лебедева является Центром Вселенной со своим флагом, гимном и логотипом. Внутренняя политика студии направлена на создание условий, обеспечивающих достойную жизнь и свободное развитие сотрудников.

2. Суверенитет студии Лебедева распространяется на всю ее территорию, включая столовую и коврик перед входом.

3. Студия Лебедева – светское предприятие. Никакая религия не может устанавливаться в качестве официальной или обязательной. «Запрещается издеваться над постящимся Соловьевым [10]».

4. Запрещается любая деятельность, направленная на насильственное нарушение целостности студии Лебедева, подрыв ее безопасности, создание вооруженных формирований, разжигание социальной, расовой, национальной и религиозной розни.

5. Студия гарантирует равенство прав и свобод сотрудника независимо от пола, расы, национальности, языка, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, используемой операционной системы, длины волос, мнения о последнем альбоме Земфиры, пирсинга различных частей тела, а также других обстоятельств.

6. В студии Лебедева мужчины, женщины, кошки и менеджеры имеют равные права и свободы и равные возможности для их реализации.

7. Никто из сотрудников студии Лебедева не должен подвергаться пыткам, насилию, дефрагментированию, архивированию, подвешиванию за ребро, другому жестокому или унижающему человеческое достоинство обращению или наказанию. Никто не может быть, без добровольного согласия, подвергнут медицинским, научным или иным опытам.

8. «Сотрудники студии Лебедева имеют право собираться мирно, без оружия, проводить собрания, тусовки, сейшны, попойки, мозговые штурмы, митинги и демонстрации, шествия и пикетирование [13]».

9. Сбор, хранение, использование и распространение информации о частной жизни сотрудника студии Лебедева без его согласия не допускаются. Со своей стороны, студия Лебедева рассчитывает на лояльность сотрудников и настоятельно просит не собирать, не хранить, не использовать и не распространять информацию о частной жизни студии за ее пределами. Если сотрудника что-то не устраивает, он может рассказать все руководству, и оно постарается помочь.

10. Каждый сотрудник студии Лебедева имеет право на персональный компьютер, подключенный к всемирной международной глобальной компьютерной сети «Internet». К компьютеру дополнительно прилагаются стул, настольная лампа и коробочка со скрепками.

11. Каждый сотрудник студии Лебедева имеет право на еду. Право на еду включает в себя право на бесплатные ежедневные обеды, право на бесплатный кофе, право на кипяток из чайника, право на столовые принадлежности, право на холодильник и право на добавку.

12. Каждый сотрудник студии Лебедева имеет право на сон в студии Лебедева – для этих целей существует специализированный диванчик. Никто из сотрудников студии Лебедева не может быть измазан зубной пастой во время сна.

13. Каждый сотрудник студии Лебедева имеет право на 12-, 14- и 16-часовой рабочий день.

14. Каждый сотрудник студии Лебедева имеет право на шестидневную рабочую неделю.

15. Каждый сотрудник студии Лебедева имеет право оставаться работать на ночь.

16. Каждый сотрудник студии Лебедева имеет право на высокую заработную плату, выплачиваемую полностью и в срок. Каждый сотрудник имеет право сообщить размер своей заработной платы третьим лицам, но сделать это можно только один раз, так как после этого у студии Лебедева автоматически становится одним сотрудником меньше.

17. Каждый сотрудник студии Лебедева имеет право принимать непосредственное участие в воспитании кошки студии Лебедева.

18. Каждый сотрудник имеет право на обустройство своего рабочего пространства в соответствии со своими профессиональными, религиозными и вкусовыми пристрастиями. Если вам нужен Zip, эргономичная клавиатура, зеленые дискеты, матричный принтер, плакат с Леонардо ди Каприо, противорадиационный кактус и тому подобное, следует составить соответствующий запрос. Все необходимое оборудование приобретается за счет студии Лебедева.

19. Сотрудники студии уважительно относятся к собственности компании и собственности коллег. Не допускается конфискация в безраздельное личное пользование чужих пепельниц, кофе, табачных изделий, чайных ложек, конных заводов, казенного и частного племенного скотоводства и птицеводства и прочего. Если вам нужно одолжить компакт-диск или зубочистку – подойдите к владельцу и обратитесь с устным запросом. Отказывают редко.

20. Сотрудники студии, независимо от физиологического возраста, профессионального опыта и прочих отличительных особенностей, ходят по офису как братья и сестры и обращаются друг с другом уважительно, но без пафоса. Поощряются короткие волосы, пирсинг, банданы, майки с вызывающими надписями, тапочки с помпонами, длинные волосы и все такое.

21. Сотрудник студии Лебедева – это звучит гордо. Сотрудник студии Лебедева – всем ребятам пример. Студия вправе требовать от каждого сотрудника профессионализма всегда, везде и во всем.

Данный Кодекс выражает взгляды основателя студии – как  творческой команды и успешной бизнес – единицы, а также привлекает сотрудников и партнеров, по принципу «подобное притягивает подобное», и решает одновременно непростой для любого руководства вопрос совместимости, социально-психологических установок и профессиональных требований.

Несмотря на достаточно эпатажную форму подачи информации, тем  не менее, психологический расчет здесь полностью оправдан. Студия славится своими демократическими традициями, но одновременно и жесткими требованиями к профессионализму и бережным и внимательным отношением к своим сотрудникам.

Каждый сотрудник студии с момента приема на работу чувствует свою принадлежность к организации, испытывает дух сплоченности и разделяет корпоративные ценности, поскольку они четко обозначены, приемлемы и обсуждаются с первого момента знакомства кандидата на вакансию в студию.
2.3. Трудовая мотивация в студии Артемия Лебедева

Одна из главных задач для любого предприятия – поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

«Коллективная мотивация – внутреннее побуждение к активности деятельности группы и коллектива, вызываемое их общими потребностями, влечениями и определяющее направленность этой активности и деятельности [2, c.272]».

С  целью предотвращения негативных явлений в студии построена модель мотивационных характеристик работы, которая полностью использует все инструменты корпоративной культуры компании.

- Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении. Существует также оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

- Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

- Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

- Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства “собственности” на работу. При отсутствии целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

- Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто – то другой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше факторы  вносят вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение, способствует повышению производительности. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению.

Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

В 2006 г., по сравнению с 2005г., среднемесячная выработка увеличилась на 163,75% в связи с уменьшением общей численности работников, повышение доли специалистов на предприятии из – за  реструктуризации производства (для улучшения деятельности структурных подразделений), унификации технологического процесса, что позволило снизить время производства в рамках проектов и уменьшить их себестоимость.

Соответственно возрос и объем реализованной продукции на 155,82%, не смотря на рост себестоимости, связанный с повышением стоимости рекламы и материалов. Все это позволяет сделать вывод: в 2006 г. деятельность студии Артемия Лебедева была более эффективной и рентабельной по сравнению с предыдущими годами в связи с адаптацией, стабилизацией и мотивационной эффективности персонала в рамках реализации корпоративной культуры.

Кроме того в 2005 году в связи с увеличением числа работников произошло опережение темпа роста заработной платы над темпами выработки, что отрицательно сказалось на возможностях студии к формированию фондов, направляемых на дальнейшее развитие.

Следует отметить и то, что в период с 2004 по 2005 гг. наблюдалась резкая диспропорция в распределении возрастного состава работников. Очень малое количество молодых специалистов – 15%, доля которых в современных организациях должна составлять не менее 20%, с целью обеспечения устойчивого кадрового резерва. Тем не менее, к итоговому году данные показатели улучшились за счет стабилизации кадрового состава, повышения квалификации и реализации программ мотивации в рамках корпоративной культуры студии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: преобладающие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и устоявшиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. Корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях.

Вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников. Эффективная корпоративная культура– самый  действенный способ разгрузить руководителя. У руководителя очень много проблем, связанных с производственным процессом, а на формирование корпоративного духа часто не хватает времени, но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей, необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. В работе с персоналом возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, а также самореализоваться самим сотрудникам.

Что касается студии Артемия Лебедева, то корпоративную культуру этой организации можно отнести к культуре «кочующей орхидеи», если опираться на классификацию Майка Бурке. Хотя, согласиться с тем, что мотивация персонала в студии относительно низка, нельзя, так как в студии существует модель мотивационных характеристик, которая направлена на повышение работоспособности и заинтересованности персонала. Применение инструментов корпоративной культуры оказало положительный эффект на показатели производительности труда сотрудников студии. Корпоративную культуру студии Артемия Лебедева можно рассматривать как сильную и перспективную, потому что она уже доказала свою эффективность и является развитым и отработанным инструментом, который рекомендуется для тиражирования в организациях социо – культурной направленности.

Студия Лебедева является одной из самых крупных дизайн – студиий  в России, она имеет самое большое портфолио и совершенно не переживает о том, что в ближайшие несколько лет кто – то  займет их место. Студия содержит в себе все составляющие корпоративной культуры, и к тому же определенная свобода персонала в самовыражении, что видно из кодекса студии, не сказывается на качестве работы. Все вышеперечисленные факторы лишают нас возможности дать студии Артемия Лебедева какие – либо рекомендации, так как в этом виде она успешно функционирует уже почти 15 лет.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.            Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс / О. С. Виханский. – М.: "Гардарика", 2004.

2.            Грошев, И. В. Организационная культура: учебное пособие для студентов вузов / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004.

3.            Джонсон, Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика / Д. Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. – М.: Вильямс, 2007.

4.            Зайцева, Н. А. Менеджмент в социально – культурном сервисе и туризме / Н. А. Зайцева. – М.: ACADEMIA, 2005.

5.            Камерон, К. С. Диагностика и изменение организационной культуры / Ким С. Камерон, Роберт Э. Куинн. – СПб.: Питер, 2001. 

6.            Капитонов, Э. А. Корпоративная культура / Э. А. Капитонов, А. Э. Капитонов. – Ростов-н/Д.: ОАО Ростиздат, 2001.

7.            Менеджмент туризма: экономика туризма / под ред. В. А. Квартальнова, И. В. Зорина. – М.: «Финансы и статистика», 2002.

8.            Мильнер, Б. З. Управление знаниями в корпорациях / Б. З. Мильнер, З. П. Румянцева, В. Г. Смирнова, А. В. Блинникова. – М.: Дело, 2006.

9.            Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании: учебное пособие / Т. О. Соломанидина. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003.

10.       Спивак, В. А. Корпоративная культура / В. А. Спивак. – СПб.: Питер, 2001.

11.       Спивак, В. А. Организационная культура / В. А. Спивак. – СПб.: изд. дом «Нева» , 2004.

12.       Федцов, В. Г. Предпринимательство: сфера сервиса / В. Г. Федцов, В. В. Федцов. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К⁰», 2002.

13.       Официальный сайт студии Артемия Лебедева. – Режим доступа: www.artlebedev.ru