Министерство спорта и туризма Республики Беларусь

Белорусский государственный университет физической

                                   культуры

                            Институт туризма
                                                              кафедра туризма и

                                                              гостеприимства
  КОНТРОЛЬНАЯ

         РАБОТА

                               по дисциплине

       «Стратегический менеджмент в туризме»


                                 Вопрос №24

   «Характеристика функциональных стратегий»
 
                                   Выполнила: студентка

                                     Руководитель:
                                  Минск, 2009

            СОДЕРЖАНИЕ
1. Введение…………………………………………………3-4

2. Стратегия организации…………………………………5-6

3. Функциональные стратегии: типы и общая

 характеристика…………………………………………...7-10

4. Производственная стратегия………………………...11-18

5. Стратегия управления персоналом…………………19-24

6. Финансовая стратегия………………………………..25-30

7. Заключение……………………………………………….31

8. Список использованной литературы…………………..32

  Целью работы по закладыванию бу­дущего является решение не о том, что следовало бы сделать зав­тра, а о том, что следует сде­лать сего­дня, дабы это «завтра» состоя­лось.

П. Друкер

Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудо­емких работ, которые раньше в на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управ­ление большинства предприятий ориентировано главным обра­зом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях часты смены за­дач, приоритетов деятельности, решений, следст­вием чего является несовер­шенство структуры показателей деятельно­сти, снижение конкурентоспособ­ности предприятий.

Многие предприятия напоминают временные структуры, не обла­дающие необходимым запасом интеллектуальной, организацион­ной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимос­ти эффективное обновление.

Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сло­жившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это отно­сится к деятельности, определяющей пер­спективы развития предприятий.

По меткому выражению специалиста, изучающего проблемы устой­чивого развития, будущее должно вступать в наши жизни «как друг, а не как громила».

По данным Ассоциации консультантов по экономике и управле­нию (АКЭУ) можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями пред­приятий.

На первом уровне руководители объясняют существование про­блем либо неблагоприятными условиями внешней среды (высокие налоги, темпы инфля­ции, экономическую и политическую нестабиль­ность и т.п.), либо недостатками внутренней среды предпри­ятий (нехватку финансовых средств, технологи­ческую отста­лость, плохую организацию производства и управления и т.п.).

Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их суще­ствование в основном отсутствием перспективного виде­ния, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяю­щих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уров­нем квалификации и т.п.

И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном зна­нии и умении мотивиро­вать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинго­вых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрокра­тизацией организации.

Различный уровень понимания сути проблем отражает представле­ние ру­ководителей о сложности управления организа­цией и их возможностях. Попыт­ки некоторых из них управлять слож­ной организацией как простой из-за слабо­го знания современ­ных методов руководства и организационных структур, не­умения определять стратегию ценообразования и поведения предприятия на рынке ценных бумаг - оборачивается на практике потерями, истин­ную ве­личину которых трудно представить. В самом деле, если потенциальные воз­можности страны по наличию природных ресурсов, идей, производственных мощностей и образованию лю­дей оцениваются экспертами как выше средних в мире, то конеч­ные результаты деятельности, которые определяются действую­щей системой управления, вряд ли устроят кого-либо из нас.
                                                                              
  

Стратегия организации.
Степень использования потенциала зависит от стратегии предпри­ятия, основ­ным принципом которой должно являться «произ­водить то, что будет куплено».

Стратегия представляет собой систему управленческих реше­ний, опреде­ляющих перспективные направления развития организа­ции, сферы, форм и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распреде­ления ресурсов для достиже­ния поставленных целей.

По форме стратегии - это разновидность управленческих докумен­тов, ко­торая может быть представлена в виде графиков, таб­лиц, описаний и т.д.

По содержанию стратегия - это модель действий, инструмент для достиже­ния целей организации.

Главной задачей разработки стратегии является достижение конку­рентных преимуществ и рентабельности организации.

В общем виде стратегии могут быть классифицированы следую­щим образом:

корпоративные стратегии (те, стратегии, являющиеся общими для органи­зации);

стратегии по направлениям деятельности организации (страте­гии бизнеса). Например, сферой деятельности компании «Не­стле» является не только произ­водство и продажа растворимого кофе, но и гостиничный бизнес и производ­ство конфет;

функциональные стратегии, примерами которых могут быть стра­тегии мар­кетинга, стратегия исследований, стратегия управле­ния персоналом и др.

На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд фак­торов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; со­стояние рынка; конкурентные преимущества; организа­ционная культура; про­дукция; компетентность высшего ме­неджмента и уровень его притязаний. Краеугольными вопросами разработки стратегий являются:

какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изме­нился рынок по объему, структуре и другим характеристи­кам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя по­ставщики и др.);

в каком направлении должна развиваться товарная политика органи­зации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требова­ниям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изме­нения, какой товар приносит основ­ную массу прибыли, а ка­кой является убыточным, какой товар следует разра­батывать и ка­кими характеристиками он должен обладать, какие следует ис­пользо­вать методы ценообразования и др.);

в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды дея­тельности развивать, какие цели определены на перспек­тиву, какие необходи­мы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ре­сурсов и др.);

как сделать реальным новое состояние организации (как осущест­вить на­меченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и др.).

От действующей стратегии зависит не только возможность реализа­ции по­тенциала организации, но и с другой стороны высо­кий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сде­лать их более активными, наступа­тельными.
    
Стратегическое планирование – функция менедже­ров высшего звена.

В современной литературе по стратегическому менеджменту выде­ляют три уровня стратегического планирования:

   суммированная стратегия;

   стратегические экономические планы;

   функциональная стратегия.

Перечисленные уровни стратегического планирования обра­зуют так называемую "пирамиду стратегий" (рис.1).

На уровне высшего руководства разрабатывается общая страте­гия, учитывающая возможности занять определенную позицию на рынке на ближайшую перспективу. При этом учитываются собствен­ная роль фирмы, осуществляемые виды деятельности, ожидае­мый прирост эффекта и рентабельность. С учетом общей страте­гии разрабатываются экономические стратегические планы, ориентированные на конкретные структурные подразделения (струк­турные единицы внутри фирмы, выпускающие продукцию, предназначенную для определенных рынков). В экономических страте­гических планах отражается ожидаемая прибыль, доля уча­стия на рынке, ассортимент продукции и его обновление, возмож­ные преимущества по сравнению с конкурентами.

Рис. 1. Пирамида стратегий

Функциональная стратегия учитывает конкретные функции: про­дажа, управление запасами, закупки, производство продукции, оптимальное использование людских и материальных ресурсов и др.
Функциональная стратегия – тип обеспечивающей страте­гии в стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управле­ния предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставлен­ной цели, а также (при наличии взаимосвязанных обоснованных функ­циональных стратегий) управляемость процессами выполне­ния общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости от особенностей функционирования предпри­ятия в большей или меньшей мере на предприятии могут разрабаты­ваться следующие функциональные стратегии: маркетинго­вая, НИОКР, производственная, финансирования и др.

Маркетинговая стратегия. Для многих предприятий маркетин­говая стратегия является важнейшей функциональной страте­гией, поскольку она обеспечивает обоснованность рыночной направленности предприятия.

Маркетинговая стратегия – это стратегия промышленных пред­приятий, ориентированных на рыночные ценности.

В общем виде стратегия маркетинга состоит из четырех эта­пов:

-                                 анализ соотношения «потребитель – товар»;

-                                 определение общей маркетинговой стратегии в отдельных сегмен­тах рынка;

-                                 создание стратегий «marketing – mix» (своеобразного маркетинго­вого «стратегического набора);

-                                 совершенствование и контроль.

Маркетинговая стратегия имеет два основных ориен­тира – рынок и продукт.

Стратегия НИОКР – это стратегия создания и использования но­вовведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечи­вает предприятию стратегическое развитие.

Стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогно­зах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабаты­вается стратегия.

Производственная стратегия – существует в виде разра­ботки и управления процессом создания необходимых для потребите­лей продуктов и услуг на предприятии.

Определение производственных стратегий связано со скоро­стью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Параметры, которые необходимо учитывать при определении производственной стратегии:

-                                 объёмы продукции, которые необходимо обеспечить;

-                                 масштабы производственного потенциала, уровень его гибкости;

-                                 расхождения между существующими и необходимыми характеристи­ками производственных процессов для обеспечения выпуска продукции в соответствии со сформированным «портфе­лем»; и т.д.

Производственная стратегия формируется с учетом следую­щих показателей:

-                                 объёмы капитальных вложений, необходимые для совершения преобразований в производственном процессе;

-                                 время, необходимое для своевременного перехода к выпуску новой продукции;

-                                 оценка относительной потребительной стоимости существующей и новой продукции; и т.д.

         Кроме указанных выше существуют следующие функциональ­ные стратегии:

-                                 стратегия управления персоналом;

-                                 стратегия материально-технического обеспечения;

-                                 стратегия развития общего управления.



   
           Производственная стратегия — это подсистема  корпоратив­ной  стратегии, представленная  в  виде  долгосрочной  программы  конкрет­ных   действий   по созданию  и  реализации  продукта  организации;  подсистема  предусматривает использова­ние и  развитие  всех  производственных  мощностей  организации  в целях достижения стратегического конкурентного преимуще­ства.

      В настоящем модуле  в  качестве  синонимов  термина  «произ­водственная стратегия» предполагаются термины: «производст­венно-операци­онная  стратегия» и  «операционная  стратегия».  В дальнейшем  мы  больше   не   станем   это оговаривать особо.

      Первичный формат стратегии. Для многих организаций,  в  частности  для промышленных компаний, производство того или иного  про­дукта,  как  правило, является наиболее сложной и масштаб­ной деятельностью.

      Поэтому для таких организаций (и особенно для российских  про­мышленных предприятий) адекватной структурой деятельности оказыва­ется  та,  в  которой производство является главным компонен­том.  В данном случае  под  адекватностью  подразумева­ется  соответствие данной  идеи  способу  мышления  высших  и  сред­них  менедже­ров   российских предприятий.

      Производственная деятель­ность  самым тесным образом  свя­зана  со  всеми  другими  основными  ви­дами  деятельности организа­ции: финансовой  деятельностью,  маркетингом,  деятель­ностью  службы персонала и т.д.

      Производственная  страте­гия  сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных  подсис­тем  организации,  представ­ляющими  элементы  ее  внутренней  деятельности.  Кроме   того, стратегия развития производства завязана и  на  множество  фак­торов  внешней среды организации.

      Следовательно,  конечная  эффективность   производствен­ной   стратегии обусловлена не только  ее  собственным  содержанием,  но  и  тем,  насколько комплексно   и   органично    она    взаимосвя­зана    со    всеми    другими специализированными стратегиями органи­зации.

      Системное    взаимодействие    с    различными     специализиро­ванными подразделениями  организации  необходимо  и  для   качествен­ной   разработки производственной  стратегии.   Так,   специа­листы   по   марке­тингу   должны обеспечивать  разработчи­ков производственной  стратегии  ин­формацией  и   о реализации продукта, и о его  сбыте  на  соответствующих  рын­ках;  технологи должны сообщать о новинках  и  всех  других  значимых  измене­ниях  на  рынке технологий и т.д.

      В соответствии с целевой ориентацией настоящего модуля на приоритетное обучение  менеджеров  высшего  и   среднего   звена   далее   инфор­мацию   о производственной стратегии будем излагать  как  обоснование  и  описание  ее первичного формата.

      Цели и критерии. Ведущий элемент производственной  страте­гии,  так  же как  и  любой  другой  специализированной  стратегии,  —   это   ее   особые стратегические цели.

      При правильно поставленном процессе разработки корпоратив­ной стратегии система  целей  производственной  стратегии  должна  логиче­ски  вытекать  из министратегии  организации,  а  если  говорить  более   кон­кретно,   то   из определенных основных стратегических целей 1-го уровня.  И при  этом  система целей произ­водственной  стратегии  формирует  свою  особую  производст­венную ветвь общего дерева стратегических целей органи­зации.

      Постановка   целей   производственной   стратегии   осуществ­ляется   в соответствии с определенными критериями. Чащ всего в  каче­стве  них  берутся следующие  четыре:

1.     затраты  на  производство   продукта;  

2.     качество производства;

3.     качество   производственных   поставок;

4.     соответствие производства спросу, или так называемая «гиб­кость по спросу».

      При системной оценке производственных затрат как  для  стратеги­ческих, так и для тактических целей обычно используют показатели:  удельные  затраты живого труда,  материалов; фондоот­дача; оборачиваемость товар­ных запасов;  а также  интеграль­ный  показатель   —   себестоимость   производ­ства   еди­ницы продукта.

      Качество, как правило, оценивают: по процентному соотноше­нию  дефектов конечного продукта и/или по показателю отклоне­ний  от  систем­ного  стандарта производства   по    проценту    брака;    по    ресурсу    гарантиро­ванного функционирования про­дукта (например, периоды  времени  ме­жду  поломками  или профилак­тическими ремонтами); по показателям издержек на повыше­ние  качества и т.д.

      Качество производственных поставок  обычно  оценивают  по  процентному соотношению поставок, сделанных  точно  в  срок;  по  различ­ным  показателям задержек и срывов поставок; по показате­лям финансовых  по­терь  за  нарушения сроков и других условий доставки продукта.

      Гибкость  производства  по  спросу  на  его  конечный   про­дукт   может оцениваться: по широте ассортиментного ряда конкретных про­дуктов-товаров;  в абсолютных   (объемных)   относительных   показателях   обнов­ляемости    как ассортимент  продуктовых групп,  так  и  их  внутреннего  ассор­тимента;  по скорости обновле­ния продукта и т.д.

      Основные  позиции.  Особое  предметное   содержание   произ­водственной стратегии раскрывается в ее основных позициях. Приве­дем 5 моментов позиций:

      1. Основные  стратегические  решения  по  производству,  кото­рые  надо принять на заданную стратегическую перспективу.

      2. Формулировка и обоснование различных возможных  вари­антов  основных стратегических решений по производству.

      3. Доработка принятых основных стратегических целей по произ­водству до уровня конкретных стратегических указаний.

      4. Разработка по каждому стратегическому указанию адекват­ного набора конкретных действий и мероприятий.

      5. Системное сведение мероприятий  и  действий  по  каждой  позиции  в целостную    производственную    стратегию    как    органич­ную    программу соответствующих конкретных действий.

      Краткое описание и некоторые методические рекомендации по основным  позициям производственной стратегии:

ü    Производственные мощности

      Решения по развитию производственных мощностей явля­ются  классическими стратегическими решениями.  Причем  ключевой  момент  та­ких  решений  —  это специализация или фокусирование мощностей.

      Специализация и  оптимизация  производственных  мощно­стей  зависят  от многих  факторов.   Например,   мощности   могут   быть   сфокуси­рованы   по географическому признаку, по группам продук­тов или  фак­тору  технологии,  по объему производства, в зави­симости от стадии  жизненного  цикла  продукта  и т.д.

      Конкретные стратегические решения по фокусированию должны  приниматься с учетом специфики данного производства и  особенностей  кон­кретной  бизнес - ситуации.

ü    Вертикальная интеграция

      У производственных менеджеров всегда существует так назы­ваемая  «тяга» к вертикальной интеграции. И это понятно: вертикаль­ная инте­грация  расширяет сферу  их  непосредственного,  т.е.  внутреннего,  контроля  над   замкнутой производственной цепоч­кой.

      Но принятие правильных решений  по  вертикальной  интегра­ции  возможно только с учетом многих факторов и  критериев.  Не  вдаваясь  подробно  в  их изложение, тем не менее, необходимо под­черкнуть 2 следующих момента.

      • Организация,  принимающая  стратегическое  решение  по  верти­кальной интеграции, должна быть уверена, что она  сможет  создать  та­кой  внутренний механизм,  который  будет  эффектив­нее,   чем   соответствую­щий   замещаемый механизм рынка.

      •  Всегда   следует   помнить,   что   реально   эффективность   любой производственной цепочки определяется не  собственно­стью,  а  эффективностью координации и качеством соответствую­щего менеджмента.

ü    Технологические процессы

      В современных условиях практически все значимые реше­ния по  технологии требуют  специального  стратегического  анализа.  При­чем   при   обосновании принятия стратегических решений, связан­ных с  технологией,  тоже  необходимо учитывать множество раз­ных факторов.

      Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда  мнение  специа­листов – технологов  не является  безусловно доминирую­щим. При приня­тии  стратегических решений по использованию но­вых технологий  позиции,  напри­мер,  маркетологов или финанси­стов должны на равных учитываться с позицией техноло­гов.

ü    Масштаб производства традиционных продуктов.

      При  принятии  стратегических  решений   по   масштабам   произ­водства традиционных  продуктов  к  ключевым  позициям  относятся:  оценки  будущего спроса, информация о  стадиях  жизнен­ного  цикла  соответствую­щих  рынков  и данные по глав­ным конкурентам.

ü    Масштаб производства новых продуктов

      Решение по новым продуктам в обязательном порядке тре­бует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала  в небольших объемах апробировать на рынке.

ü    Использование производственного персонала

      Для любого современного производства,  функционирую­щего  в  нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решаю­щим.  В  стратегической перспективе  значение  данного  фак­тора  будет  только  возрас­тать.  Поэтому стратегические  реше­ния  по  производственному  персоналу   в   обязательном порядке  нуждаются  в   целевом   стратегическом   анализе   и  специальных обоснованиях.

ü    Управление качеством производства

      Качество продукта  существенно  зависит  от  системного  каче­ства  его производства.   Качество -  это   не   только    важнейшая    харак­теристика потребительских  свойств  товара,  но  зачастую  оно  является   и   главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкрет­ным  рынком.  Поэтому любое стратегиче­ское решение по  управлению  качеством  произ­водства  всегда

имеет особое значение.

ü    Производственная инфраструктура

      Никакое производство невозможно  без  соответствующей  инфра­структуры. Как правило, издержки на  ее  поддержание  явля­ются  значитель­ными  и  почти всегда содержат серьезные резервы экономии.  Следовательно, стратегические  решения  по  развитию  произ­водственной инфраструктуры  всегда  надо  рассматривать  как  реально  зна­чимый   фактор обеспечения конечной эффективно­сти производства.

ü    Взаимоотношения с поставщиками и другими партне­рами по кооперации

      Значение  представляется  достаточно  очевидным.  Особен­ность   данной позиции  состоит  в  возможности  выбора   и   разви­тия   одного   из   двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного.

      Конкурентный, или американский,  подход  предполагает  множест­венность конкурирующих  между  собой  источников  по  одному  и  тому   же   элементу производственной кооперации.

      Кооперативный,  или   японский,   подход   предполагает   долго­срочные стабильные отношения с ограниченным кругом партне­ров по кооперации,  которые основываются на взаимной зависи­мости и доверии.

ü    Управление производством

      Стратегические   решения   по   данной   позиции   касаются   разви­тия производственного  менеджмента   как   особой   подсис­темы   общей   системы управления организации.

      Таким образом, в отличие от  9  предшествующих  позиций,  реше­ния,  по которым обеспечивают развитие производства как объ­екта  управ­ления,  решения по данной позиции должны разви­вать именно управляющую систему, т.е.  субъект управления.

      В таком  контексте  становится  очевидным,  что  качество  реше­ний  по объекту  управления  существенно  зависит   от   каче­ства   соответ­ствующего субъекта управления. А  качество  субъ­екта  управления  —  произ­водственного менеджмента — сущест­венно зависит от ключевых решений  по  его  собственному разви­тию.

      Стратегические    указания.    Цели    и    стратегические    указа­ния производственной стратегии, с одной стороны,  должны  соответст­вовать  общим требованиям, которые предъявляются к страте­гическим целям  и  стратегическим указаниям.

      С другой стороны, они обязаны адекватным образом раскры­вать предметную специфику именно производственной стратегии.

       Границу  любой  стратегии  составляет  адекватная   система   стратегических указаний.

      Поэтому в данном контексте необходимо отметить 2 следую­щие позиции:

·       Система стратегических указаний и  адекватных  конкрет­ных  дей­ствий производственной стратегии должна разрабаты­ваться не только в  разрезе  всех ее конкретных основных пози­ций,  но и на все конкретные годы заданного стратегиче­ского пе­риода.

·       На  текущий  период  в  рамках  действующей  системы  оператив­ного менеджмента и в общем бизнес-плане организа­ции  по  каждому  стратегическому указанию производствен­ной страте­гии на  соответствующий  тактический  период (напри­мер, на 2010 г.) должна разрабатываться адекватная  ло­кальная  система конкретных  действий  и  мероприятий.  На  кон­кретный  пе­риод   тактического управления (например, на 2010 г.) конкретные  действия  по  про­изводственной страте­гии  и  соответствующие  позиции   бизнес-плана   организа­ции   должны полностью совпадать.

      В следующий тактический  период  (например,  на  2011  г.)  кон­кретные действия   по   производственной   стратегии   как   раз­дел    биз­нес-плана соответствующего  периода  (2011  г.)   должны   разрабаты­ваться   согласно стратегическим указаниям именно этого периода (2011 г.).

      При этом стратегические указания на все  будущие  тактиче­ские  периоды вполне  могут  быть  сформулированы  и  утверждены  на  мо­мент   утверждения корпоративной стратегии в целом.

      Так, если производственная стратегия в составе корпоратив­ной стратегии организации в 2007 г. была утверждена на 5-летний пе­риод (т.е. на  2007—2011 гг.), то система конкретных указаний произ­водственной страте­гии должна  быть расписана по каждому году с 2007 по 2011 г. включительно.

      Органичность производственной  стратегии. 

      Во-первых,  в  рамках  общей   системы   стратегического   контро­линга организации мониторинг производственной  стратегии  и  ее  гибкие  изменения должны осуществляться  согласно  особой  производственной  логике.  Согласно такой  логики,  например,  страте­гические  указания,   которые   существенно детерминируют  производственный  раздел  бизнес-плана,  в   зависимости   от специ­фики производства конкретного продукта  могут  уточ­няться  и  несколько раз в год, и один раз в 5  лет.  (Сравните,  например,  особенно­сти  бизнес - планирования производства молочных продук­тов  с  планирова­нием  производства пассажирских самоле­тов или крупных морских судов.)

      Во-вторых, производственная стратегия как,  органическая  состав­ляющая корпоративной стратегии должна адекватно взаимодей­ство­вать со всеми  другими составляющими. При этом у каждого  такого  взаимодействия  тоже  может  быть своя особая  логика  и  своя  специфика,  проявляемая  в  каж­дой  конкретной пози­ции.

      В заключение порекомендуем Вам обратить внимание еще на один следующий момент:

      Конкретный  формат  и   конкретное   содержание   производ­ствен­ной  стратегии  прежде всего предопределяются данной конкрет­ной бизнес - ситуацией.

      От производства продукта к системе «продукт—сервис».

      В рамках раздела, посвященного производственной страте­гии,  необходимо особо  выделить  общую  глобальную  тенденцию,  связан­ную  со  все   большим превращением современного производ­ства из системы, традици­онно  производящей в качестве товара только отдельные продукты, в систему, кото­рая  в  качестве товара  создает  некий  материальный  продукт  и  широкий  ком­плекс   услуг, связанных с практическим потреблением данного про­дукта.

      Данная тенденция представляется очень перспективной и для современных российских условий.

      Суть системы  «продукт—сервис»  заключается  в  том,  что  орга­низация вместо  завершенных  продуктов  начинает   произво­дить   и   продавать   так называемые «пакетные решения», которые наряду с самим про­дуктом  включают  и предельно широкий спектр услуг, связанных с  его  использова­нием  различными потребите­лями.  Причем   все   такие   услуги   изначально   учиты­ваются   в предлагаемой потребителю цене данного продукта. И при этом цены на  товарный комплекс «продукт—сервис» устанавливаются на уровне, обеспе­чивающем  жесткую конкуренцию с товаром в виде отдельного (без сервиса) про­дукта-аналога.

      По оценке ряда авторитетных экспертов,  указанный способ конку­ренции  в ближайшие 10 лет на всех открытых рынках мира  станет  решаю­щим.  А  системы типа «продукт-сервис» станут ключе­вым фактором бизнес-ус­пеха.

      Наряду с Matsushita Electric Industrial Co. другими  лиде­рами  в  игре «превосходный сервис» являются:  Fuji-Xerox,  Као,  Toshiba,  Doshin  Kotsu, Nissan, а также General Electric, Motorola, Intel, Nokia и т.д.

      Напомню, что General Electric Co. является не только крупней­шей в мире корпорацией (например, по показателю рыночной капита­лиза­ции за 1997 г.),  но и общепризнанным лидером.

      В соответствии с творческим осмыслением всех  представлен­ных  примеров можно сказать, что  главной  целью  производствен­ной  страте­гии  организации вполне может быть переход от производ­ства  отдельных  продук­тов  к  созданию высоко конкурент­ных систем «продукт—сервис».
      Стратегия   управления   персоналом  —  это   подсистема   стратегии организации,  представленная  в  виде  долгосрочной   про­граммы   конкретных действий  по  реализации  концепции  исполь­зования  и  развития   потенциала персонала организации в целях обеспечения ее  стратегического  конкурентного преимуще­ства.

      Далее  в  качестве  синонимов  данного  термина  в  настоящем   модуле используются  термины:   «стратегия   человеческого   фак­тора»,   «стратегия управления человеческими ресурсами»,  «страте­гия  использования  и  развития (формирования) потенциала персонала».

      Особое   значение   «стратегии   человеческого   фактора».   Страте­гия использования  и  развития  потенциала  персонала   на­ряду   с   продуктово  -  маркетинговой  стратегией  является   ключе­вой   функциональной   стратегией организации.

      Одна  из  особенностей  современной  российской  ситуации  заклю­чается именно в том,  что  стратегия  управления  персона­лом, или  так  называемая «стратегия  человеческого  фактора»,  все  больше  становится  первичной   и главной не столько в силу ло­гики желаемого стратегического развития, но  все чаще как единствен­ный реально возможный стратегический фактор.

      Исследования многих других  конкретных  бизнес - ситуаций  в  сочетании  с  анализом  общих тенденций современного периода эко­номического  развития  России  показывают:

       - такая ситуация уже является  типичной  и  характерной,  и  ее  типичность  в стратегической перспективе будет только усили­ваться.

      Другими словами, в подавляющем большинстве конкретных  биз­нес – ситуаций начать любые сколь-нибудь значимые  стратегиче­ские  изменения  можно  только посредством человече­ского фактора.

      В отличие от указанной ситуационной российской исходности  собственная специфика, или особая исключительность стратегии  использования  и  развития потенциала  персонала,  определяется  первостепенным   или   даже   решающим значением для современ­ной организации именно качества ее персонала.

      По мнению  всех  ведущих  специалистов,  первичная  основа  и  главное богатство любой современной организации — это работаю­щие в ней люди.  Причем в  стратегической  перспективе  значи­мость   человеческого   фактора   будет возрастать.

      Существует много различных  описаний  и  перечней  конкрет­ных  причин, обосновывающих значение человеческого фактора для  современной  организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе  создание  и  эффективное использование высокока­чественного потенциала персонала организации  является

главным фактором  для  достижения  бизнес - успеха  и  победы  в  конкурентной  борьбе  -   как в тактической, так и в стратегической перспективе.

      Понимание значения фактора персонала определяет его роль  и  статус  в современной организации, т.е. реальную текущую  и  перспек­тивную  значимость как  всей  системы  управления   персона­лом,   так   и   ее   стратегической составляющей.

      Основные виды решений. Стратегия  управления  человече­скими  ресурсами должна  быть  всеобъемлющей   в   смысле   нацели­вания   кадрового   состава организации на достижение  це­лей  ее  долговременного  развития.  Ментальной основой создания такой стратегии  является  адекватное  понимание  следующих основ­ных  видов  решений,  которые  принимаются   организацией   в   области стратегии управления персоналом.

      • Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации.

      • Оценка положения человека в организации.

      • Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенса­цию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях.

      • Развитие управления, создающее механизмы  повышения  квали­фикации  и продвижения по служебной лестнице.

      Эти конкретные стратегические  решения  занимают  ключевые  позиции  в стратегии  использования  и  формирования  потенциала  персонала  конкретной организации.

      Поэтому далее даются краткие описания и методические рекомен­дации по каждому отмеченному виду решений.

      Стратегический финансовый баланс. В  рамках  финансовой  стратегии  на конкретно  заданную  перспективу  возможна  разра­ботка  одного   прогнозного стратегического баланса или их сис­темы.

      Например, на  5-летнюю  стратегическую  перспективу  можно  установить систему следующих стратегических балансов:

      на 2 года, на 3 года, на 5 лет.

      Стратегические  балансы  должны  составляться  по  сущест­венно   более укрупненным,  т.е.  агрегированным,  позициям  по   сравнению   с   обычными (отчетными) годовыми балансами организа­ции.

      Конкретные решения по  агрегированию  стратегических  балан­сов  —  это ситуационные  решения,  которые   каждая   конкрет­ная   организация   должна принимать  самостоятельно.   При   этом   в   очередной   раз   настоятельно рекомендуется  творче­ское   соблюдение   принципа   разумной   достаточности

(принципа «бритвы Оккама»).

      Расходная   часть   стратегического   баланса    обязательно    должна соответствовать структуре основных позиций применяе­мого  формата  финансовой стратегии.

      Доходная часть стратегического баланса допускает различную степень конкретизации.

      Традиционно  —  посредством  стратегических  балансов  - ре­шают  задачу оптимизации именно доходной части,  т.е.  структуры  поступлений  финансовых средств на развитие организации в дан­ном стратегическом периоде по  основным укрупненным источни­кам.

      Например, на заданную стратегическую перспективу можно  опти­мизировать структуру поступлений по следующим трем агрегиро­ванным  источникам:  прибыль и другие собственные до­ходы; развитие собственного капитала; кредиты и  иные привлечен­ные средства.

      Стратегическая ориентация на  «двойную  жизнь».  Финансо­вая  стратегия современной организации должна решать соответствующие вопросы в рамках  трех основных направлений:

      1) полноценный финансовый сервис всех профильных  бизне­сов, создающих и реализующих продукт организации;

      2) эффективный финансовый бизнес на временно свободных средст­вах организации;

      3) относительно  самостоятельные  финансовые  бизнесы,  осущест­вляемые системой дочерних и/или аффилированных фирм организации.

      Для большинства  российских  коммерческих  организаций—  особенно  для промышленных предприятий — более-менее знако­мым и освоенным является  только первое направление, а второе и  третье  для  многих  организаций  не  только практически, но и теорети­чески новое.

      Но для того, чтобы в наши дни успешно конкурировать на откры­том рынке, коммерческая организация должна одновременно  эффективно  работать  по  всем

трем указанным направлениям.

      На практике это означает одновременное существование  организа­ции  как бы в двух относительно независимых мирах, или бизнес - пространствах: в  своем особенном производственно - опера­ционном и финансовом. В каждом из этих  миров современ­ная организация может и  должна  жить  относительно  самостоятель­ной

жизнью.

      Реальное непосредственное пересечение указанных пространств происходит только в рамках первого направления. Но при этом реше­ние  различных  проблем первого направления  зачастую  (в  значительной  мере  или  даже  полностью) обеспечивается успеш­ной деятельностью по второму и третьему направлениям.

      Характерный пример —  это  привлечение  финансовых  средств  на  НИОКР промышленной компании  посредством  венчурного  бизнеса,  осуществляемого  в рамках третьего направления.

      Даже краткое описание основных видов сервисной финансовой деятельности и отдельных финансовых бизнесов, которые в рамках  своих  финансовых  систем осуществляют  нынешние  организа­ции-лидеры,  займет  много  места.   Поэтому ограничимся   только   общей   установкой.    Приоритетной    стратегической ориентацией   для   российских   коммерческих   организаций   должна   стать

принципиальная установка на одновременное практическое освое­ние и  системное развитие всех трех указанных направлений деятельно­сти.

      Указанная принципиальная установка  вполне  может  оказаться  для  Вас полезной на ближайший стратегический период и ее сле­дует  рассмотреть,  например,  как  конкретный  вариант одной из возможных основных целей финансовой стратегии организации.
                     
                  ЗАКЛЮЧЕНИЕ
    Функциональный  аспект  корпоративной  стратегии  представ­лен   продуктово - маркетинговой    стратегией,  стратегией

использования потенциала персонала, а также  производственной  и  финансовой стратегиями.

      Организация  может  разрабатывать  столько  отдельных   функцио­нальных стратегий,  сколько  считает  нужным.  Каких-то  жестких  общих  правил  или ограничений на этот счет не сущест­вует. Дадим только общую  рекомендацию  по их разработке.

      Во-первых, разработка функционального аспекта корпоратив­ной  стратегии существенным   образом   «завязана»   на   конкрет­ную   бизнес-ситуацию    и эффективность, как  правило,  достига­ется  только  в  результате  некоторого практического опыта работы с различными функциональными стратегиями.

      Во-вторых, в данном случае очень  полезно  следовать  так  назы­ваемому принципу «бритвы Оккама» — принципу  разумной  достаточности  для  стратегии.

      В  литературе  по  стратегическому  менеджменту,   помимо   отме­ченных функциональных стратегий, довольно часто также встре­чаются:  технологическая стратегия;  инвестиционная  страте­гия;  стратегия  в   области   НИОКР   или стратегия  исследований  и  разработок  (R&D);   информационная   стратегия; стратегия разви­тия собственно  менеджмента  или  управления  организацией  и

т.д.

      При  этом  простой   анализ   показывает,   что   общее   многообра­зие функциональных  стратегий  задается   огромным   многообразием   конкретного функционального различия деятельно­сти в различных  организациях.
        СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ
1.   Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

2.   Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 1996.

3.   Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента - М.: Дело, 1997.

4.   Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: ДеКА, 1997

5.   Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: МГУ. 1995

6.   Карлоф Б. Деловая стратегия. М.: Экономика, 1991

7.   Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышлен­ных корпорациях: опыт развития и новые явления. - М.: Наука, 1990

8.   Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

9.   Ансофф И. Стратегическое управление. :  Пер. с англ. - М. : Эконо­мика, 2000.

10. Вайсман А. Стратегия маркетинга. : Пер. с нем. - М. : АО "Интерэк­с­перт", Экономика, 1999.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, орга­низация, процесс. - М. : Изд-во МГУ, 2002.

12. Виханский О.С. Стратегическое управление - М. : Изд-во МГУ, 1995. Все о маркетинге. - М. : Азимут - Центр, 2000.

13. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. -М. : Прогресс, 1990.

14. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг : Как побеждать на рынке. -М. : Финансы и статистика, 2001.