Реферат Лидерство в организации 5
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ ЛИДЕРСТВА
В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Общая характеристика управления и его основных элементов 5
1.2. Понятие лидерства. Факторы эффективного лидерства 9
1.3. Теории лидерства 14
Выводы по главе 1 29
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Анализ стилей руководства 30
2.2. Разработка рекомендаций 34
Выводы по главе 2 36
Заключение 37
Список использованной литературы 39
Приложения 41
Введение
Актуальность темы курсовой работы связана с тем, что новый этап рыночных реформ требует серьезного поворота к реальному сектору экономики, основой которого является производство товаров и услуг для потребителя. Такой подход предполагает новое видение управленческих отношений руководителей. Их основой становится организационная психология управления, ориентированная на раскрытие человеческих ресурсов. В связи с этим анализ проблемы лидерства поможет руководителям более глубоко осмыслить профессиональные методы руководства, как в бюджетных, так и в коммерческих организациях.
Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. До сегодняшнего дня вопросы о лидерстве остаются актуальными, поскольку ещё не дано каких-либо чётких и определённых ответов. Но различные модели и теории, которые рассматривает данная работа, помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству.
Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель всегда должен быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Очень немногие из тех, кто выбрал карьеру руководителя, согласны оставаться долгие годы на одной и той же работе. Многие активно стремятся к продвижению на должности с большей ответственностью. Руководитель, который выбрал определённый стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации на более высоком посту, где все его непосредственные подчинённые ориентированы на достижения. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
В данной работе описываются общепринятые теории лидерства, которые составляют теоретическую основу для практического применения в различных организациях, где одним из важных вопросов является эффективное лидерское управление.
Проблема анализа стиля руководства в организации получила разработку в трудах таких зарубежных и отечественных исследователей, как: Андреева Г.М., Герчикова И.Н., Гончаров В.В., Журавлев А.Л., Иванцевич Д.М., Лобанов А. А., Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Красовский Ю.Д., Кричевский Р. Л., Питер Ф. Драккер и др.
Цель исследования – изучение проблемы лидерства в организации.
Задачи исследования:
1. Раскрыть сущность лидерства.
2. Изучить основные теории лидерства.
3. Провести экспериментальное исследование стилей управления руководителей.
Методы исследования: анализ литературы, наблюдение, тестирование, опрос, беседа.
Экспериментальная база исследования: ООО «Веко-М».
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ ЛИДЕРСТВА
В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Общая характеристика управления и его основных элементов
Организованная деятельность –это не просто совместная деятельность людей, объединенными общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, это деятельность людей, объединенных в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, правовыми, организационными и корпоративными требованиями.
Объект изучения психологии управления составляют люди, входящие в финансовом и юридическом отношениях в самостоятельные организации, деятельность которых ориентирована на корпоративно полезные цели.
Рассматривая в качестве объекта управления поведение отдельного человека, немецкий ученый Вебер создал свою концепцию. При этом Вебер свел конкретные социальные условия, в которые интегрируется носитель действия, в четыре группы:
1. Традиционное социальное действие, основанное на влиянии традиций, норм морали, национальных особенностей.
2. Целенаправленное социальное действие – это действие, обладающее наивысшей степенью рациональности, так как достижение конкретной цели предусматривает изыскание самых оптимальных средств для ее достижения.
3. Целостно-рациональне действие, при котором приоритетное значение имеют ценностные характеристики социальной системы.
4. Аффективное действие – осуществляется в экстремальных ситуациях. Этот тип действий дает результаты, которые трудно постичь с точки зрения общепринятых стандартов [26; c. 78].
Подходы к пониманию предмета психологии управления многообразны, что в известной мере свидетельствует о сложности этого феномена.
Психологи В. Ф. Рубахин и А. В. Филипов в предмет психологии управления включают:
– функционально-структурный анализ управленческой деятельности;
– социально-психологический анализ производственных и управленческих коллективов и взаимоотношений в них людей [17; c. 37].
В предмет изучения психологии управления органично входят традиционные социально-психологические явления (лидерство, психологический климат, психология общения и т.п.), психологические проблемы трудовой деятельности (например, психические состояния в рамках трудовой деятельности), общей психологии (психологическая теория деятельности, теория личности, теория развития), и других прикладных направлений психологии.
Управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники [14; c. 43].
Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей. Субъект управленческой деятельности - физическое лицо, живой человек, через которого реализуются управленческие отношения.
Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.
Предметом труда в управлении является информация. Вся собранная и полученная информация из разных источников в результате управленческой деятельности анализируется и на ее основе создаются варианты решений, то есть информация, исходя из которой объект управления может предпринимать конкретные действия.
Средствами управления являются все, что будет способствовать осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.
Управление относится к категории умственного труда, который осуществляется человеком в виде нервно - психологических усилий (слушание, чтение, говорение, контактирование, наблюдения, мышления и тому подобное).
Все управленческие действия различаются по назначению, конкретному содержанию, формам и методам осуществления, по степени сложности.
Сложность управления определяется масштабами, количеством и структурой решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов. Сложность характеризуется и степенью новизны принимаемых решений, объемом требуемых изменений, поиском нетрадиционных подходом, а так же определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать.
Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.
Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией [17; c. 54].
Таким образом, можно разделить все поле деятельности управления на две части: на управление деятельностью и управление людьми.
Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.
Управление людьми представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.
Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой области оно касается - управление деятельностью, окружением или людьми. Управление деятельностью организации означает стремление к достижению максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью достижение людьми их личных целей.
Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо, необходимо выполнение ряда условий:
1) Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут плохое влияние на результаты работы.
2) Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо стараются добиться своего мнения.
3) Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии; один - в отдаче необходимых команд, другой - в их своевременном исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта, выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности [17; c. 68].
Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей. Поэтому, начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.
1.2. Понятие лидерства.
Факторы эффективного лидерства
Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. Синонимами слов руководство руководитель являются слова лидерство и лидер. Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и то же. Менеджер в своём влиянии на работу подчинённых и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ёе питающие.
Лидерство как специфический тип отношений управления основывается на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчинённых. Соответственно отношения «начальник – подчинённый», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь».
Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей даёт ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.
Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей [10; c. 72].
Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что в конечном счёте будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т. е. в определённой мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет верить их в успех дела.
Универсального показателя эффективности лидерства не существует. Определяя результаты предпринятым руководителем действий, некоторые исследователи к таким не вызывающим сомнений в их точности показателям, как объём продаж, производительность или рост производства. Другие показатели, такие как, например, инновационная деятельность, способность группы адаптироваться к изменениям или отношение группы к руководителю, измерить гораздо труднее. Поэтому исследователи больше полагаются на субъективные оценки менеджера его начальниками, коллегами и подчинёнными.
В современных условиях эффективное лидерство – это не твёрдая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.
Как должен вести себя менеджер, который является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?
Существуют различные подходы к определению значимых факторов лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.
Подход с позиции личных качеств
Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале 20-го столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свои свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, так же известной под названием «теории великих людей», лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личностных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые их этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе [32; c. 28].
В 40-х годах учёные начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведённых исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 году был проведён комплексный обзор исследований в области лидерства, и обнаружилось, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надёжностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако, в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем Стогодилл, один из исследователей, сделал вывод, с которым бы согласились бы сегодняшние учёные-бихевиористы: “Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчинённых” [28; c. 41].
Поведенческий подход
Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьёзным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.
Разочарование в подходе к лидерству с позиции личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористическая школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил своё внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.
Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях.
Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.
Ситуационный подход
Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.
Современные учёные пытаются определить, какие стиль поведения и личные качества более всего соответствуют определённым ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
1.3. Теории лидерства
Существуют различные теории к определению лидерства. В данном параграфе рассмотрены наиболее значимые теории лидерства.
Теории “
X
–
Y
”
Автократичное руководство. Теория “
X
”. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.
Дуглас МакГрегор, известный учёный в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “X”. Согласно этой теории:
1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищённости.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизирует полномочия, структурирует работу подчинённых и почти не даёт им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.
Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название «благосклонного автократа». Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он может пойти даже на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий, но сохраняя при этом за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестоко регламентируют поведение сотрудника [32; c. 30].
Сторонники автократичного метода утверждают, что:
1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, т. к. подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчинённых, побуждая их к достижению целей организации.
2. Сосредоточение на работе, которое подразумевает данный стиль, даёт максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.
Демократичное руководство. Теория “
Y
”. Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”:
1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.
Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жёсткий контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести её оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплён высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствия целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.
Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.
Сторонники демократичного метода считают, что:
1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвёт влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.
2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить её таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет её выгоды. Кроме того ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворённость сотрудников. Демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворённости, а большая удовлетворённость всегда ведёт к более высокой производительности труда.
Четыре системы Лайкерта
Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы (см. прил.1) помогут классифицировать поведение руководителей. Они показывают промежуточные варианты стилей и характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.
Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристику автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут придерживать авторитарные отношения с подчинёнными, но они разрешают подчинённым, хотя и ограничено, участвовать в принятии решений. Мотивация создаётся вознаграждением и в некоторых случаях – наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчинённым. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчинёнными. Важные решения принимаются сверху, но многие конкретные решения принимаются подчинёнными.
Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она – самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчинённым. Взаимоотношения между руководителем и подчинённым дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющих участие трудящихся в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированны на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу [32; c. 33].
Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчинёнными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчинённых на производственные группы и ставили перед ними усложнённые задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчинёнными. Осуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становится достоянием группы, которые она развивает и совершенствует взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создаёт групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения» [31; c. 156].
Теория «путь – цель» Митчелла и Хауса
Термин «путь – цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилия – производительность – результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчинённого. По существу, подход «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчинённого. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.
Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчинённых на достижение цели.
4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.
Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.
Позже профессор Хаус включил ещё два стиля: поощряющий участие подчинённых в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчинёнными довольно напряжённой цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремиться добиться высокой производительности, он в то же самое время старается вселить в подчинённых уверенность, что они способны работать высокоэффективно. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчинёнными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчинённых, а также требований и воздействий со стороны внешней среды [31; c. 158].
Когда у подчинённых наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, стиль поддержки будет самым подходящим. Однако, если у подчинённых существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль. Поскольку их первейшее желание – сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить её, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и доверил им самим следить за решением задачи.
Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более соответствующим таким ситуациям, где подчинённые стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчинённые стремятся участвовать в процессе управления. В ситуациях, где характер задаче не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворённость, и производительность. Однако, для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчинённым удовлетворённость, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчинённых, стиль поддержки будет как раз уместен.
Теория «путь – цель» - одна из самых действенных, но, тем не менее, она не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства, как говорят исследователи.
Теория жизненного цикла
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и своё поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать (см. прил. 2). Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчинённых с низким уровнем зрелости (М1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль S1 – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчинённые хотят принять ответственность, но не могут, т. к. обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчинённым относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчинённые могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому что подчинённые знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчинённых, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчинённые вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности [31; c. 161].
Четвёртый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчинённые и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, т. к. подчинённые знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчинённым действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, т. к. они способны делать всё это по отношению друг к другу.
Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но критика подчёркивает отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощённое деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.
Атрибутивный подход
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение подчинённых, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчинённых, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведание подчинённого. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчинённого его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчинённому факторы, например, резко возросший объём работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.
Рассматриваемый подход предполагает, что значение причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчинённого.
В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведёт поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.
В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчинённого: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, на сколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых лидера интересует то, насколько подчинённый последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчинённые ведут себя таким же образом. Т. е. является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчинённого или наблюдается у многих.
Модель атрибутивного лидерства (см. прил. 3) имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.
В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчинённого: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по его мнению, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчинённый, и к нему принимаются соответствующие меры [31; c. 164].
Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение подчинённого, а взаимодействие между лидером и подчинённым, т. е. подчинённый своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего (см. прил. 4). При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер – последователи» может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может в конечном счёте привести к разрыву отношений между участниками – увольнению работника или уходу руководителя.
Изучая взгляды подчинённых на действия руководителя, исследователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчинённого ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определённой ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а также более общих характеристик. Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определённого типа организаций) существуют национальные стереотипы лидерства.
Харизматический подход
Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведёт к лидерской харизме и попытке подчинённых приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.
Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признания лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчинённых в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма даёт руководителю преимущества эффективнее оказывать своё влияние на подчинённых. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личных качеств способен оказывать глубокое воздействие на подчинённых. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным придаёт людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей, упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у подчинённых импульса к действиям.
Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личностной власти, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части её подчинённым (см. табл. 1, прил. 5). В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы, умения свести это видение до уровня, понятного подчинённым и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения [5; c. 48].
Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда подчинённые сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: лидера-преобразователя или лидера-реформатора.
Преобразующее лидерство или лидерство для изменений
Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе (см. прил. 6). Лидер-реформатор мотивирует последователей путём повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведёт последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определённого поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (см. прил. 7). Модель имеет ряд отличительных моментов.
1. Признаётся необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы, организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении.
2. Поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьёзная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдёт на поводу у подчинённых. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
Выводы по главе 1
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трёх основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение подчинённых. Каждый из подходов предлагает своё решение проблемы эффективного лидерства. Ранние традиционные теории предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции, в конечном счёте, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершённой теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА
2.1. Анализ стилей руководства
Экспериментальная база исследования: ООО «Веко-М».
Для исследования стилей управления используются следующие методы: беседа, интервью, тестирование, анкетирование, наблюдение и т.д.
С целью определения стиля руководства мы провели диагностику трех руководителей: директора и двух его заместителей.
Ниже рассмотрены некоторые методики исследования личности и стиля управления руководителей. Подробно содержание методик изложено в Приложениях.
Тест "Какой Вы руководитель? " (Морозов А.В.)
Психологическое содержание общей способности управленческой деятельности непосредственно связано с признаками руководителя, к которым можно отнести следующее:
- умение отличать главное от второстепенного;
- умение сконцентрировать силы на решающем направлении;
- личная воля, ответственность и требовательность;
- владение моделированием и оптимальная мобильность в выборе продуктивного варианта действий;
- рациональная технологичность в управлении;
- умение выйти за рамки непродуктивных стереотипов и др.
Компетентный и эффективный руководитель не будет подменять свой персонал, но всегда окажет помощь любому сотруднику в нестандартных ситуациях. Предъявляя высокую требовательность к ним, руководитель оперативно осуществляет функциональный маневр кадрами.
Данные и другие аспекты управленческой деятельности руководителя использованы и заложены в содержание теста. Он апробирован, проверен на валидность и пригоден для проведения самооценки руководителями полкового звена основных управленческих способностей (См. Приложение 8).
Результаты самооценки позволяют определить уровень подготовленности руководителя к управленческой деятельности. По количеству набранных баллов можно дать интерпретацию результатов самооценки. Оптимальное управление является гарантией стабильного успеха и достигается на основе продуктивной реализации творческого потенциала руководителя, поддержания нормального психического состояния и создания для управления комфортных условий.
Методика оценки стиля руководства (по Морозову А.В.)
Предлагаемая методика включает два опросника. Первый предполагает экспертную оценку стиля управления руководителя, а второй - самооценку. Цель методики - выявить наличие и степень развития профессиональных качеств руководителя. Можно использовать в "батарее " тестов, особенно эффективно - вместе с социометрией. Целесообразно применять при решении следующих задач: подбор и расстановка кадров; психологическая совместимость сотрудников; оптимизация социально-психологического климата в коллективах и др. (См. Приложение 9)
Определение стиля управления персоналом. Адаптированный вариант методики В.П. Захарова
Методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов. Методика направлена на определение стиля управления. (См. Приложение 10)
Авторитарный (директивный) стиль - А. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.
Либеральный стиль (пассивное невмешательство) - Л. Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Демократический (коллегиальный) стиль - Д. Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений.
Тест «Самооценка руководителем стиля управления».
На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда руководитель применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления. Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и последующего совершенствования его можно руководствоваться данными, представленными в Приложении 11.
Анализ результатов исследования
В процессе проведения исследования личность руководителя и стили его руководства коллективом, а также стили управления, которые используют заместители руководителя, были изучены с помощью изложенных выше методик.
Полученные результаты представлены в виде сводной таблицы данных.
Таблица 1
| Должность | N и название теста | Тест 1 «Какой Вы руководитель?» | Тест 2 Методика оценки стиля руководства | Тест 3. Стиль руководства | Тест 4. Самооценка стиля управления |
| Директор | Кол-во баллов | 20 баллов | Д – 80 баллов В – 40 баллов | А - 16 баллов Д – 9 баллов Л – 5 баллов | А – 15 баллов Д – 10 баллов Л – 6 баллов |
| | Выводы об уровне развития | Эффективный руководитель. Умеет выделить главное в работе и концентрировать на ключевых направлениях необходимые силы и средства. Ваш опыт руководства следовало бы очистить от имеющихся стереотипов-блокаторов. | Склонность к жесткому стилю руководства. Использует нажим, командирский тон, конфликты | Наиболее развит авторитарный стиль руководства. Демократический стиль выражен в средней степени. Либеральный стиль развит слабо. | Наиболее развит авторитарный стиль руководства. Демократический стиль выражен в средней степени. Либеральный стиль развит слабо. |
| 1-й зам. | Кол-во баллов | 17 баллов | Д – 56 баллов В – 66 баллов | А - 12 баллов Д –18 баллов Л – 7 баллов | А – 10 баллов Д – 16 баллов Л – 4 баллов |
| | Выводы об уровне развития | Относится к уровню достаточно сформировавшихся руководителей. Для достижения более значительных результатов в управлении необходимо овладеть современной системой управленческой деятельности. | Обращайте внимание не только на собственное развитие, но чтобы подчиненные тоже овладели моделью, алгоритмом и технологией управленческой деятельности | Наиболее развит демократич. Стиль руководства. Авторитарный стиль выражен в средней степени. Либеральный стиль развит слабо. | Наиболее развит демократич. Стиль руководства. Авторитарный стиль выражен в средней степени. Либеральный стиль развит слабо. |
| 2-й зам. | Кол-во баллов | 18 баллов | Д – 70 баллов В – 50 баллов | А – 15 баллов Д – 8 баллов Л – 8 баллов | А – 17 баллов Д – 9 баллов Л – 7 баллов |
| | Выводы об уровне развития | Эффективный руководитель. Умеет выделить главное в работе и концентрировать на ключевых направлениях необходимые силы и средства. | Склонность к жесткому стилю руководства. Использует нажим, командирский тон, конфликты | Наиболее развит авторитарный стиль руководства. Демократический стиль выражен в средней степени. Либеральный стиль развит слабо. | Наиболее развит авторитарный стиль руководства. Демократический стиль выражен в средней степени. Либеральный стиль развит слабо. |
В результате практического исследования уровня авторитета руководителей, были получены следующие данные:
У директора (№1) в ответах преобладают ответы «а», что может указывать на формирование у него «комплекса угрожаемого авторитета».
У 1-го заместителя (№2) преобладают ответы «в», что может указывать на слишком оборонительную позицию, которую он занимает по отношению к своим подчиненным.
У 2-го заместителя (№3) преобладают ответы «б», что может указывать на его предрасположенность к формированию у него«комплекса угрожаемого авторитета» в будущем.
Полученные в процессе исследования стилей руководства результаты позволили сделать ряд выводов:
• Стиль управления руководителя оказывает значительное влияние на особенности авторитета руководителей.
• Руководитель данной организации обладает авторитарным стилем управления, один из его заместителей реализует демократический стиль управления, а другой также ориентирован на применение авторитарных методов управления.
• Чем более развит у руководителя авторитарный стиль управления, тем выше у него возможность формирования«комплекса угрожаемого авторитета».
2.2. Разработка рекомендаций
В ходе интервью были выявлены установки, которых успешные руководители придерживаются в процессе управленческой деятельности:
- принимайте людей такими, какие они есть;
- всегда нужно смотреть вперед;
- на ошибках учатся, но не следует при каждой неудаче снова переживать «старые» ошибки;
- нужно доверять другим, так как цена недоверия и постоянного подозрения оказывается слишком высокой;
- нужно работать, а не обещать. Ценятся результаты, а не разговоры;
- уважение оказывается по заслугам.
В достижении позитивного восприятия мира успешные руководители использовали следующие методы.
Концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач. Это равнозначно разнице между позитивной и негативной мотивацией. При позитивной мотивации человек работает ради достижения успеха; у него имеется цель, он предвкушает мгновения триумфа, когда он ее достигнет.
По-другому складывается ситуация при негативной мотивации: неудача со всеми ее последствиями стоит у человека перед глазами увеличивается страх ошибиться, энергия направлена на то, чтобы избежать наказания. При решении стоящей перед ним задачи это — совершенно нежелательные и нервирующие осложнения.
Снисходительное отношение к ошибкам и поражениям. Неудачи анализируются в полном объеме и воспринимаются вполне серьезно и реально. На их примере учатся, а не рассматривают их в качестве конца света.
Работа путем вовлечения, а не принуждения. Даже не считая того, что подобный метод для всех намного приятнее, он также во всех отношениях намного полезнее остальных.
Руководители стараются позитивно мотивировать всех своих сотрудников. На длительную перспективу вовлечение, а когда необходимо и воодушевление, оказывается эффективнее, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение связано с наказанием.
Выводы по главе 2
Полученные в процессе исследования стилей руководства и лидерства результаты позволили сделать ряд выводов:
• Стиль управления руководителя оказывает значительное влияние на особенности авторитета руководителей.
• Руководитель данной организации обладает авторитарным стилем управления, один из его заместителей реализует демократический стиль управления, а другой также ориентирован на применение авторитарных методов управления.
• Чем более развит у руководителя авторитарный стиль управления, тем выше у него возможность формирования«комплекса угрожаемого авторитета».
Заключение
Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определённого набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.
Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трёх основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение подчинённых. Каждый из подходов предлагает своё решение проблемы эффективного лидерства. Ранние традиционные теории предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счёте утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершённой теории. Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснить эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.
От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя, лидера и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе взаимопонимание и удовлетворенность работой. Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец его поведения. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению достижений и удовлетворенности работников.
Полученные в процессе исследования стилей руководства и лидерства результаты позволили сделать ряд выводов:
• Стиль управления руководителя оказывает значительное влияние на особенности авторитета руководителей.
• Руководитель данной организации обладает авторитарным стилем управления, один из его заместителей реализует демократический стиль управления, а другой также ориентирован на применение авторитарных методов управления.
• Чем более развит у руководителя авторитарный стиль управления, тем выше у него возможность формирования«комплекса угрожаемого авторитета».
Список литературы
1. Андреева Г.М. Социальная психология. 2-е изд. - М., 1988. - 516 с.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М., 1994. - 678 с.
3. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. – М., 1993. - 327 с.
4. Журавлев А.Л. Стиль руководства и организация соревнования. – М.. 1977. - 221 с.
5. Иванцевич Дж. М. Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М., 1993. – 300 с.
6. Карташова Л.В., Никонова Т.В. и др. Организационное поведение. М., 2001. – 219 с.
7. Кибанов А.Я. Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. – М., 1993. – 216 с.
8. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М., 2000. - 348 с.
9. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. М., 1997. - 293 с.
10. Кричевский Р.Л. Если вы – руководитель. – М., 1988. – 145 с.
11. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного // Проблемы теории и практики управления. 1995. – 109 с.
12. Немов Р.С. Психология. В 3-х томах. Т.3. М.. 1999. – 589 с.
13. Общение и оптимизация совместной деятельности. Под ред. Андреевой Г.М. и Яноушека Я. М., МГУ, 1987.
14. Обухова Н.В. Управление персоналом фирмы. М., 2000. – 127 с.
15. Питер Ф.Драккер. Управление нацеленное на результаты. – Политическая школа бизнеса. – М., 1994. – 346 с.
16. Потеряхин А.Л. Психология управления. Киев, 1999. – 459 с.
17. Психология управления: курс лекций /Отв. Ред. Удальцова М.В. – Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М., 1997. – 462 с.
18. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М., 1998. – 478 с.
19. Робер М., Тильман Ф. Общие сведения о коммуникации //Хрестоматия по социальной психологии - М.: Международная педагогическая академия, 1994. – 421 с.
20. Роджерс Э.Р. Коммуникации в организациях. М., 1980. – 387 с.
21. Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как субъект и объект управления. – Л., 1990. – 101 с.
22. Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. – Л., 1986. – 431 с.
23. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. – М., 2000. – 278 с.
24. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. М., 1996. - 166 с.
25. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 1996. – 320 с.
26. Фаткин Л.В. Человек в системе менеджмента. М., 1993. – 365 с.
27. Филипов А.В., Ильин Г.Л. Проблема организованного труда в психологии управления // Вопросы психологии. 1987. № 5.
28. Фаткин Л.В. Человек в системе менеджмента. М., 1993. – 365 с.
29. Хачатуров С.Е. Организация производственных систем (теоретическое обоснование организационной науки). - Тула: Шар, 1996. – 267 с.
30. Хрестоматия по социальной психологии. — М., 1994. – 568 с.
31. Черепанцев Г.Н., Скиба В.И. Теория организации. – Ростов-на-Д.: Изд-во РГСУ,1998.
32. Юдина О.Л. Особенности управления персоналом. М., 2000. – 372 с.
33. Яковлев В.П. Содержание профессиональной деятельности руководителя. М., 2001. – 282 с.
Приложение 1
Четыре системы Лайкерта
| СИСТЕМА 1 | СИСТЕМА 2 | СИСТЕМА 3 | СИСТЕМА 4 |
| Эксплуататорско-авторитарная | Благосклонно-авторитарная | Консультативно-демократическая | Основанная на участии |
Приложение 2
Теория жизненного цикла
ориентированный на участие подчинённых в принятии решений S3 | Продажа S2 | ||||
S4 Делегирование | S1 Указания |
|
|
|
| М4 М3 М2 М1 |
Зрелость исполнителя (ей)
Приложение 3
Модель атрибутивного лидерства
| Информация о поведении подчинённого · Отличительные особенности · Последовательность · Степень уникальности | Восприятия лидера в отношении ответственности за ситуацию |
|
|
|
|
|
Приложение 4
Модель взаимодействия между лидером и подчинённым
(атрибутивный подход)
ОБОГАЩЕНИЕ
ОТНОШЕНИЙ
ОБЕДНЕНИЕ
ОТНОШЕНИЙ
Приложение 5
Черты харизматического лидерства
Таблица 1
| Неэтический харизматический лидер | Этический харизматический лидер |
| Использует власть только в личных интересах | Использует власть в интересах других |
| Продвигает только своё личное видение | Строит своё видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей |
| Пресекает критику в свой адрес | Считается с критикой и извлекает из неё уроки |
| Требует беспрекословного выполнения своих решений | Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам |
| Коммуницирует только в одном направлении: от себя вниз | Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию |
| Не чувствителен к потребностям и нуждам последователей | Научает, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими |
| Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов | Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов |
Приложение 6
Преобразующее лидерство или лидерство для изменений
| ЛИДЕР С ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ ХАРИЗМОЙ | ЛИДЕР- ПРЕОБРАЗОВАТЕЛЬ, РЕФОРМАТОР | ||
ЛИДЕР С ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ ХАРИЗМОЙ | ТРАДИЦИОННЫЙ ЛИДЕР |
|
|
|
Приложение 7
Модель преобразующего лидерства
Следствия
:
· Совершение важных социальных и организационных изменений
· Приложение последователями больших усилий
· Проявление у последователей большей удовлетворённости
· Усиление групповой, организационной сплоченности
Приложение 8
Тест "Какой Вы руководитель? "
1. Охотно ли Вы беретесь за решение неординарных, нестандартных управленческих задач?
2. Трудно ли Вам было отказаться от тех приемов руководства подчиненными, которыми Вы пользовались, находясь на ступень ниже?
3. Долго ли Вы оказывали предпочтение ранее возглавляемому Вами участку работы, уйдя на повышение?
4. Стремитесь ли Вы выработать универсальный метод управления, подходящий для большинства ситуаций?
5. Умеете ли Вы дать полную, целостную оценку подчиненным руководителям, обоснованно квалифицировав их как сильных, средних и слабых в вопросах управления?
6. Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых вопросах?
7. Считаете ли Вы, что универсального стиля руководства нет, а нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческой ситуации?
8. Утверждаете ли Вы, что Вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?
9. Хочется ли Вам сломать стереотип управления, сложившийся в возглавляемом учреждении?
10. Часто ли оказывается верным Ваше первое впечатление о качествах человека как руководителя?
11. Часто ли Вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (социально-экономическая и правовая незащищенность, нестабильность и неопределенность в работе, проблемы материального и иного обеспечения деятельности, неудовлетворенность состоянием организационно-кадровых вопросов и т. п.)?
12. Часто ли Вы ощущаете, что для эффективного управленческого труда Вам не хватает времени?
13. Считаете ли Вы, что если бы имели возможность чаще бывать в нижестоящих организациях и на закрепленных объектах, то эффективность Вашего руководства значительно повысилась бы?
14. Предоставляете ли Вы больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов более инициативным и компетентным из подчиненных Вам руководителей?
15. Можете ли утверждать, что Вашу управленческую деятельность можно описать стройной схемой, включающей модель, алгоритм, технологию управления?
16. Считаете ли Вы, что интересы работы пострадают, если ежедневно отвлекаться от всех дел и заниматься не менее 1 часа совершенствованием своей управленческой компетентности?
17. Вы еженедельно проводите занятия с непосредственно подчиненными Вам руководителями по совершенствованию их управленческой деятельности?
18. При принятии управленческого решения Вы не всегда предусматриваете в нем компоненты мотивации для исполнителей?
19. Занимает ли профессиональная деятельность главное место во всем укладе Вашего труда?
20. Вы используете акмеологические инварианты для развития продуктивности самореализации подчиненных руководителей в управленческой деятельности?
Результаты самооценки позволяют определить уровень подготовленности руководителя к управленческой деятельности. По количеству набранных баллов можно дать следующую интерпретацию результатов самооценки.
Интерпретация
От 0 до 6. Ваши интересы находятся в большей степени не в сфере управленческой деятельности. Руководство людьми, вероятнее всего. Вам не приносит удовольствия. Если представится возможность заняться иным видом профессиональной деятельности, то сделайте такой выбор. Он будет правильный. Не надо колебаться, а следует решиться.
От 7 до 12. Нельзя утверждать, что Вы эффективный руководитель, но если в возглавляемом Вами коллективе дела идут неплохо, то лучше не принимать коренных изменений и реформ.
Они будут для Вас и коллектива чрезмерно трудными. Однако важно обеспечивать совершенство управления в контексте общих тенденций и требований вышестоящего руководства. Надо больше прислушиваться к мнению подчиненных. Постарайтесь выявить стереотипы-блокаторы эффективного управления, овладевайте новыми подходами в своей работе и ориентируйтесь в ее организации на ближайшую и дальнюю перспективу.
От 13 до 18. Вы можете отнести себя к уровню достаточно сформировавшихся руководителей. Ваши способности и возможности целесообразно совершенствовать применительно к управленческой деятельности. Для достижения более значительных результатов в управлении необходимо овладеть современной системой управленческой деятельности. Обращайте при этом внимание не только на собственное развитие, но чтобы подчиненные тоже овладели моделью, алгоритмом и технологией управленческой деятельности. Это положительно скажется на результатах труда.
От 19 до 24. Вы относитесь к числу эффективных руководителей. Умеете выделить главное в работе и концентрировать на ключевых направлениях необходимые силы и средства. Ваша сильная сторона состоит в сочетании текущего и перспективного планирования труда, умении последовательно решать принципиальные вопросы, использовать потенциал персонала, не останавливаться перед такими трудностями, как нажим, командирский тон, конфликты. Будет правильно, если Вы начнете активнее внедрять в практику управления современные подходы. Ваш опыт руководства следовало бы очистить от имеющихся стереотипов-блокаторов. Управленческая деятельность на порученном Вам участке организуется достаточно эффективно.
От 25 до 30. Можно уверенно сказать, что Вы — современный руководитель. Добиваясь эффективного руководства, обращайте внимание на его оптимизацию, что позволит достичь не только более значительных результатов, но и обеспечить максимально возможную комфортность в профессиональной деятельности ив повседневном общении — труде.
Оптимальное управление является гарантией стабильного успеха и достигается на основе продуктивной реализации творческого потенциала руководителя, поддержания нормального психического состояния и создания для управления комфортных условий.
Ключевая таблица к тесту "Какой Вы руководитель?"
| ОЦЕНОЧНЫЕ БАЛЛЫ | ||||||||||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | |
| № | 1 | 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 1 | |||||||||
| Нет | 1 | 1 | 2 | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | |||||||||||
Приложение 9
Методика оценки стиля руководства
Предлагаемая методика включает два опросника. Первый предполагает экспертную оценку стиля управления руководителя, а второй — самооценку. Цель методики — выявить наличие и степень развития профессиональных качеств руководителя. Можно использовать в "батарее " тестов, особенно эффективно — вместе с социометрией.
Целесообразно применять при решении следующих задач: подбор и расстановка кадров; психологическая совместимость сотрудников; оптимизация социально-психологического климата в коллективах и др.
Прочтите приведенные ниже пары утверждений и оцените их справедливость для вас лично. Чем ближе вам одно из утверждений каждой пары, тем более высокую оценку вы должны ему выставить, но при этом сумма оценок по каждой из пар должна быть равна 10 (например, Д-утверждение — 7 очков, В-утверждение - 3 очка).
Д1. Работая с людьми, я трачу основное время на то,что говорю сам. Очки__
В1. Работая с людьми, я трачу основное время на то, что выслушиваю их. Очки __
Д2. Я достигаю успехов за счет затрат главным образом собственной энергии. Очки __
В2. Я достигаю успехов за счет использования в нужном направлении энергии других. Очки __
ДЗ. Я защищаю себя от нападок или критики тем, что даю отпор немедленно и решительно. Я использую свою энергию на то, чтобы идти к цели напрямик. Очки __
В3. Я защищаю себя от нападок или критики путем отвлечения или рассеивания энергии моих оппонентов, позволяя им тратить свою энергию на критику до тех пор, пока они не устанут. Очки __
Д4. Я всегда стараюсь добиться того, чтобы люди поняли мою точку зрения. Очки __
В4. Я всегда стараюсь добиться того, чтобы полностью понять точку зрения других. Очки __
Всего Д-очков
Всего В-очков
Чтобы сопоставить ваши оценки с результатами тестирования других, умножьте суммы Д-очков и В-очков на 3.
Средние значения получаемых таким образом оценок составили для группы из 1 200 американских руководителей: для Д-утверждений — 54—60; для В-утверждений — 66.
Если ваши оценки по одному из видов утверждений выше этих средних оценок, это можно расценивать как свидетельство вашей большой склонности либо к жесткому стилю руководства (в случае более высокой суммы по Д-утверждениям, либо повышенной податливостью к воздействиям извне (в случае более высокой суммы по В-утверждения).
Приложение 10
Тест. Определение стиля управления персоналом. Адаптированный вариант методики В.П. Захарова
Методика состоит из 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководителей и коллективов (табл. 2). Методика направлена на определение стиля управления. Порядок тестирования содержится в инструкции.
Инструкция. Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком + под соответствующей буквой.
Если Вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их по приведенным трем утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте Ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: +, !, и т.д.
ТЕКСТ ОПРОСНИКА
| а | б | в | |
| 1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему | Старается все решать вместе с подчиненными, но лично решает только самые срочные и оперативные вопросы | Некоторые важные дела решаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники | |
| 3. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит 4. | Приказывает так, что хочется выполнить | Приказывать не умеет | |
| 3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными социалистами | Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником | Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников | |
| 4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу | В службе не заинтересован, подходит к делу формально | Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе | |
| 5. Наверное, он консервативен, так как боится нового | Инициатива со стороны подчиненных менеджером не принимается | Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно | |
| 6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней | Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть | Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает | |
| 7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия | Ответственность распределяет между собой и подчиненными. | Менеджер единолично принимает решения или отменяет их | |
| 8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками | Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю | Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали | |
| 9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными | Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть | Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных | |
| 10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно | В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие | По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым | |
| 11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями | В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит на более жесткие методы управления | Критические ситуации не изменяют стиля его управления | |
| 12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком | Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим | Он не может действовать сам, а ждет "подталкивания" со стороны, указании сверху | |
| 13. Пожалуй, он не очень требовательный человек | Он требователен, но одновременно и справедлив | 0 нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым | |
| 14. Контролируя результаты, всегда замечает положи тельную сторону, хвалит персонал | Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом | Контролирует работу от случая к случаю | |
| 15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок | Часто делает подчиненным замечания, наказывает их | Не может влиять на состояние дисциплины | |
| 16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении | С руководителем работать интересно | Подчиненные представлены сами себе | |
Авторитарный (директивный) стиль—А.
Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Пренебрежение к инициативе и творческой активности подчиненных. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.
Либеральный стиль (пассивное невмешательство) — Л.
Снисходительность к подчиненным. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Демократический (коллегиальный) стиль—Д.
Требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины. Стремления делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решений.
Ключи
| № | а | б | в | № | а | б | в |
| 1. | А | Д | л | 9. | А | Д | Л |
| 2. | А | Д | л | 10. | Д | л | А |
| 3. | Д | л | А | 11. | Л | А | Д |
| 4. | А | л | Д | 12. | А | Д | л |
| 5. | Л | А | Д | 13. | Л | Д | А |
| 6. | Д | А | Л | 14. | Д | А | Л |
| 7. | Л | Д | А | 15. | Д | А | Л |
| 8. | Д | л | А | 16. | А | Д | Л |
Приложение 11
Тест. Самооценка руководителем стиля управления
Инструкция. Необходимо в утвердительной форме объективно ответить на вопросы, касающиеся вашего характера, привычек, склонностей, обвести кружком номера тех из них, которые соответствуют Вашему поведению и отношению к людям. Если Вы ранее никогда не сталкивались с такими ситуациями, постарайтесь представить, как бы Вы могли повести себя в них. Вопросы анкеты
1. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно выполняли мои распоряжения.
2. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.
3. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.
4. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.
5. Мои родители редко заставляли меня делать то, чего я не хотел.
6. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.
7. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих помощников.
8. Когда я чувствую, что меня не понимают, я отказываюсь от намерения доказать что-либо.
9. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных, средних и слабых.
10. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем отдать соответствующее распоряжение.
11. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызывать у людей раздражения.
12. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и справедливы.
13. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих приказаний и распоряжений.
14. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.
15. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.
16. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать — ни хорошего, ни плохого.
17. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с людьми.
18. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность единоначалия.
19. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.
20. Мне часто для эффективной работы не хватает времени.
21. На грубость подчиненного я старюсь найти ответную реакцию, не вызывающую конфликта.
22. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.
23. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.
24. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.
25. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для большинства ситуаций.
26. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать против него.
27. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, пусть даже самое незначительное достижение.
28. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.
29. Мне приходится чаще просить, чем требовать.
30. Я часто теряю от возбуждения контроль над своими чувствами, особенно когда мне надоедают.
31. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то эффективность моего руководства значительно бы повысилась.
32. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям подчиненных.
33. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в решении сложных задач, особо не контролируя их.
34. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.
35. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими функциональными обязанностями.
36. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными, которых всегда можно поставить на место.
37. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор обстоятельствам.
38. Самое трудное для меня — это вмешиваться в ход работы людей, требовать от них дополнительных усилий.
39. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их месте.
40. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким — подчиненным нельзя демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.
41. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.
42. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.
43. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это неразумным.
44. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.
45. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.
46. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.
47. Главное в руководстве—распределить обязанности.
48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют лишь как исполнители воли менеджера.
49. Подчиненные — безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно контролировать.
50. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во что не вмешиваться.
51. Для более качественного руководства нужно поощрять наиболее способных подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.
52. Я всегда признаю свои ошибки и выбираю более правильное решение.
53. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными обстоятельствами.
54. Нарушителя дисциплины строго наказываю.
55. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.
56. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.
57. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.
58. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.
59. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.
60. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо большего.
Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в ключ-таблицу, можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или демократического стиля управления (табл.2).
Ключ-таблица к тесту
| Стиль управления | Номера ответов-утверждений | Сумма ответов |
| Авторитарный | 1,6,7,12,13,18,19,24, 25, 30, 31,36, 37,42, 43, 48, 49, 54, 55, 60. | |
| Либеральный | 2,5, 8, 11, 14, 17,20,23, 26, 29, 32, 35, 38,41, 44, 47, 50, 53, 56, 59. | |
| Демократический | 3,4,9, 10, 15, 16,21,22, 27, 28,33, 34, 39,40,45, 46,51,52,57,58. |
В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет различной: минимальной (0 — 7), средней (8 — 13), высокой (14 — 20). Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей управления. Более предпочтительно сочетание авторитарного и демократического стилей управления, когда руководитель применяет гибкие методы работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.
Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и последующего совершенствования его можно руководствоваться данными, представленными в табл. 3.
ХАРАКТЕРИСТИКА ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
| Сумма утвердительных ответов | Степень выраженности стиля управления |
| АВТОРИТАРНЫЙ | |
| 0-7 | Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных |
| 8-13 | Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать предложения заместителей |
| 14 - 20 | Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и предоставлять им самостоятельность, чрезмерную резкость в критике и предвзятость в оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями злоупотребление наказаниями, пренебрежение общественным мнением |
| ЛИБЕРАЛЬНЫЙ | |
| 0-7 | Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных, слабая требовательность и ответственность |
