МИНИСТЕРСВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«
Разработка управленческого решения»
На тему: Общая характеристика и природа управленческих решений.


                                                        
Санкт-Петербург-2010г
Аннотация.
Среди множества проблем современного менеджмента одной из важнейших является разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Причем проблема эта не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

В литературе по менеджменту понятия принятия решений и управленческой деятельности настолько тесно переплетены и взаимосвязаны, что часто употребляются как синонимы. И это не случайно. Процессы принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, т.к. именно они в наибольшей мере определяют как содержание этой деятельности, так и ее результаты.
План работы
1.Возникновение науки об управлении……………………………………..4
2. Понятие и природа управленческого решения…………………………..8
3. Классификация решений…………………………………………………14
4.Основные функции процесса управления………………………………..20
5.Показатели качества и эффективности управленческих решений……..23
6.Заключение………………………………………………………………...25
7.Список литературы………………………………………………………..26
1.Возникновение науки об управлении
      Управление в человеческом обществе существовало испокон веков. Любое государственное устройство, любая организованная человеческая деятельность предполагает, что существует объект управления (то, чем управляют) и субъект управления (тот, кто управляет). Без эффективно организованной управленческой деятельности невозможно было ни строительство египетских пирамид, ни создание висячих садов Вавилона, ни ведение войн, ни возникновение и расцвет городов и государств.

      Практическое управление возникло тогда, когда появились организации. Однако организации древности во многом отличались от современных. Основные отличия старых организаций

от современных: малое количество крупных организаций, относительно небольшое число руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена, занятие руководящих постов по праву рождения или путем захвата силой, упор на приказ и интуицию, малое количество людей, которым было дано право принимать важные для организации решения .

      Однако с древних времен люди больше внимания уделяли тому, как приобрести большую власть, как заработать деньги и т. д., и меньше задумывались над тем, как эффективно осуществлять процесс управления, который в конечном счете мог бы более надежно привести их к цели.
Управление до возникновения науки об управлении


Наука об управлении начала интенсивно развиваться лишь с начала XX в. От более ранних периодов деятельности человечества до нас дошли лишь отрывочные, разрозненные сведения, содержащие анализ и обобщение опыта управления.

Так, например, книга "Поучение Птаххотепа" (Древний Египет, 2000—1500 гг. до н. э.) содержит советы начальнику — субъекту управления: "...будь спокоен, когда слушаешь ты слова просителя; не отталкивай его прежде, чем он облегчит душу от того, что хотел сказать тебе. Человек, пораженный несчастьем, хочет излить свою душу даже больше, чем добиться благоприятного решения своего вопроса"

Аналогичные советы мы можем найти и в современной управленческой литературе .В Древней Греции о необходимости специализации производственных процессов говорил Платон. Сократ, анализируя деятельность управленцев в различных сферах деятельности, говорил о том общем, что составляет основу мх труда: "Главная задача — поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения своих указаний".

В Древнем Риме Катон Старший (234—149 гг. до н. э.) советовал владельцу земли "посмотреть, как далеко продвинулась работа, что сделано и что осталось сделать. После этого он должен потребовать у управляющего отчет о проделанной работе и объяснения, почему часть ее не выполнена". Предлагалось также дать управляющему план работ на год.

Управленческие ноу-хау передавались из поколения в поколение в узких кругах управленческой элиты. Существенный вклад в развитие управленческой мысли внес итальянский государственный деятель Макиавелли (1469—1527 гг.). Он, в частности, говорил: "Об уме правителя первым делом судят по тому, каких людей он к себе приближает; если это люди преданные и способные, то можно всегда быть уверенным в его мудрости, ибо он сумел распознать их способности и удержать их преданность"

В России значительную роль сыграли реформы государственного управления Петра I, что сказалось на различных областях управленческой деятельности. Интересны рекомендации руководителю производства того времени: "Управителю, по окончании каждого года, а именно в декабре месяце, о припасах и работниках, конечно оных и к чему, потребно сочинять ведомости не позже как 20-го числа, дабы о покупках припасов на ярмарках и о прочем можно рассудить и определение, не упуская времени, учинить. А ежели оных на то число подано не будет, то за оное с управителя за всякий умедленный день удержать надлежит по гривне".

Дальнейшее развитие управленческая мысль получила после промышленной революции, которая совершилась в Европе в середине XVIИ в. Последовавшее за ней бурное развитие производства привело к внедрению сборочного комбайна и взаимозаменяемых частей машин, использованию (Э. Уитни) методов контроля качества, специализации производственных рабочих (Ч. Бэббидж) и т. д. На разных этапах развития человеческого общества предпринимались попытки систематизации управленческой деятельности или ее составляющих. Отметим в соответствии с основные вехи.

Первый вклад в систематизацию управленческой деятельности, значение которого трудно  приуменьшить, был внесен в древнем Шумере в 5-м тысячелетии до н. э. — это введение письменности.

Впервые появилась возможность передавать и накапливать информацию. Это послужило  стимулом к интенсификации управленческой деятельности того времени. Возник класс жрецов-бизнесменов, с одной стороны, владевших письменностью, а с другой стороны, принимавших участие в торговых операциях и коммерческих отчетах, в создании и упорядочении системы управления стихийно складывающимися торговыми отношениями в древнем Шумере.
Наука об управлении Тейлора

Но первый настоящий прорыв в развитии теории управления был совершен благодаря трудам американского инженера Фредерика Уинслоу Тейлора (1856—1915). Этому в значительной  степени способствовала обстановка, сложившаяся к началу XX в. в США. Для США этого периода характерно бурное развитие промышленности. Сеть железных дорог превратила страну в один огромный рынок рабочей силы, которая нуждалась в эффективном управлении. Процветали прежде всего те предприятия, на которых предприниматели уделяли должное внимание методам

управления.

Естественно, прогрессивному предпринимателю не преподавались азы менеджмента. Однако здравый смысл и опыт предшественников, в особенности на предприятиях, имевших длительную предысторию, безусловно, сослужили им хорошую службу. Тем не менее управленческое искусство приходило лишь с опытом, а обучение осуществлялось лишь на собственных ошибках и находках предпринимателей. Все это создавало необходимые предпосылки для возникновения науки об управлении.

Современная наука об управлении начинается с момента выхода в 1911 г. книги Тейлора  "Принципы научного управления". Тейлор предложил систему "научного управления", которую характеризовал так: "Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния "

Основные ее положения можно сформулировать следующим образом:

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, традиционные, практически сложившиеся методы работы, научные исследования каждого ее элемента.

2. Отбор рабочих на основе научных критериев, их тренировка и обучение.

3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения научно разработанной системы организации труда.

4. Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.
Интересны его, носившие революционный характер, предложения по организации производства и труда в целом и заработной платы в частности:

-заработная плата начисляется человеку, а не месту;

-установление расценок должно быть основано на точном знании, а не на догадках;

-расценки, основанные на точном знании, должны быть единообразными;

-благодаря установленным таким образом расценкам товары производятся дешевле, а рабочие получают более высокую заработную плату, чем обычно;

-заработная плата, основанная на точном знании, создает лучших рабочих, дает им возможность больше заработать, уничтожает причины умышленной медлительности в работе, пробуждает интерес рабочих и предпринимателей к сотрудничеству. От линейной, по типу армейской, системы организации, когда рабочий получал распоряжения от одного единственного начальника, Тейлор предложил перейти к системе, в которой работа мастера и бригадира была разделена на восемь частей и рабочий вместо одного начальника непосредственно общался с восьмью "узкими" специалистами, которые гораздо более профессионально знали свой участок работы. Это приводило к резкому увеличению административно-управленческого персонала, но в целом было несомненным шагом вперед и обеспечивало значительный рост производительности труда.

Как и все принципиально новое, работы Тейлора были приняты в штыки. Профсоюзы увидели в гейлоризме средство усиления эксплуатации трудящихся. Не менее отрицательной была и реакция со стороны крупных предпринимателей, поскольку использование новой системы организации труда, предложенной Тейлором, требовало отказа от старых, традиционных, привычных способов и технологий управления производством, пересмотра собственного поведения, значительных усилий по внедрению новой системы.

Однако, как и становлению многих других прогрессивных нововведений, признанию науки об управлении помогла сама жизнь.

Первые опыты по внедрению системы Тейлора на предприятиях США были достаточно впечатляющими. Но переломную роль в признании системы Тейлора сыграл получивший широкий общественный резонанс конфликт между железнодорожными компаниями, бывшими гордостью страны, и группой фирм — отправителей грузов, происшедший в 1910 г. Железнодорожные компании под предлогом высоких издержек на заработную плату стремились повысить тарифы, с чем не были согласны отправители. С помощью системы Тейлора удалось показать, что издержки железнодорожных компаний могут снижаться на 1 млн. долл. (в ценах 1910 г.) ежедневно. Железнодорожные компании в этом споре потерпели поражение.

Это послужило стимулом для более внимательного отношения со стороны широких предпринимательских кругов к принципиально новым управленческим идеям Тейлора. Идеи научного управления получили широкое признание. Уже в 1912 г. в 55 отраслях бизнеса, включая транспорт и строительство, были внедрены методы научного управления. Одним из основных, краеугольных для вновь создаваемой науки об управлении положений Тейлора явилось то, что он впервые отделил процесс планирования работы от самой работы. Таким образом, Тейлором была впервые выделена одна из основных управленческих функций.

В развитие методов научного управления значительный вклад внесли и последователи Тейлора. Так, супруги Гилбрет разработали метод анализа микродвижений рабочего, в основе которого — кинограммы движений рабочего с последующим определением их стандартных последовательностей и наборов. Ими было выделено 17 основных движений кисти руки, названных терблигами (Гилбрет в обратном прочтении). Г. Гант ввел в практику управления линейный график, позволявший планировать и проверять выполнение достаточно сложных комплексов работ. График, или, как его иначе называют, диаграмма, Ганта, стал предшественником широко используемых сегодня в практике планирования сетевых графиков, являясь их составной частью. А диаграммы Ганта широко используются и в современном календарном планировании деятельности предприятий.
2.

Понятие и природа управленческого решения
Среди множества проблем современного менеджмента одной из важнейших является разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Причем проблема эта не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

В литературе по менеджменту понятия принятия решений и управленческой деятельности настолько тесно переплетены и взаимосвязаны, что часто употребляются как синонимы. И это не случайно. Процессы принятия управленческих решений занимают центральное, иерархически главное место в структуре управленческой деятельности, т.к. именно они в наибольшей мере определяют как содержание этой деятельности, так и ее результаты.

Как известно, в своем развитии теория менеджмента прошла ряд этапов, основным из которых соответствуют следующие научные школы и подходы:

·         школа «научного управления»;

·         «классическая» (административная) школа;

·         школа «человеческих отношений»;

·         «количественная» школа;

·         процессный подход;

·         системный подход;

·         ситуационный подход.

На первых трех этапах эволюции управленческой мысли разработка и принятие управленческих решений еще не выделялась из общего процесса управления и не осознавалась как основное содержание всех функций менеджмента. Однако начиная с периода развития количественной школы и ,особенно, в рамках процессного и системного подходов вопросы принятия управленческих решений привлекают к себе все большее внимание и занимают одно из центральных мест в проблематике менеджмента.

Как относительно самостоятельная область исследований, проблема разработки и принятия управленческих решений сложилась примерно к середине 60-х гг. 20 в., благодаря, в основном, работам американских ученых Г. Саймона, Дж. Марча и Р. Сайерта. Это новое направление, обозначенное в американском менеджменте как «школа принятия решений», находилось на стыке теории организации, моделирования, экономики и социологии. В дальнейшем, в 70—80-х гг., границы исследований на основе идей принятия решений сильно раздвинулись.

Следует отметить, что одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междисциплинарный характер, объединение различных (а иногда и далеких по своему предмету) областей научного знания. В разработке теории принятия решений принимают активное участие математики и философы, психологи и социологи, экономисты и юристы. Учитывая сложность, комплексность, многоаспектность решаемых проблем, самого решения и его последствий, такое положение нужно признать вполне естественным. Однако вследствие анализа проблемы специалистами различного профиля, которые вкладывают в нее разный смысл, область явлений, о которых можно говорить как о принятии управленческих решений, еще не определена достаточно строго, а их трактовка далеко неоднозначна.

В условиях рыночного механизма регулирования экономики важнейшее место в области исследований по принятию решений, естественно, отводится разработке вариантов действий в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры, риска, конкурентной борьбы. Однако не меньшее значение имеет и стадия осуществления решений, оценки их фактической эффективности, т.к. именно от нее зависит действенность и эффективность управления. Кроме того, сегодня невозможно не учитывать психологические аспекты принятия решений, существенно влияющие на их результаты.

Принятие решений, также как и обмен информацией — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений довольно точно отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а их (решений) непрерывная последовательность характеризует непрерывность процесса управления. Более того, только изучение процесса разработки и реализации решений дает возможность оценить содержательную сторону управления, т.к. содержание управления раскрывается в содержании принимаемых решений. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Понимание характера управленческих решений зависит, прежде всего, от точки зрения на место и роль процесса принятия решений в системе менеджмента. С позиций системного анализа процесс управления является, в сущности, процессом решения проблем организации, возникающих по мере ее функционирования и развития.

Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата или, точнее, оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя, таким образом, управленческий цикл. Принципиальная схема этого процесса представлена на рис. 1

.

Это показывает, что всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:

·         определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);

·         вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);

·         реализует его (реализация решения).

Иначе говоря, смысл управленческой деятельности состоит в обеспечении достижения организацией поставленных целей. Содержание же управления заключается в выработке определенных мер, направленных на реализацию этих целей. В практике управления разработка таких мер осуществляется в форме принятия и исполнения решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать ему сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Такая ситуация объясняется действием двух основных факторов:

·         наличием цели, т.е. желательным или наиболее предпочтительным состоянием в будущем;

·         наличием выбора, т.е. несколькими путями или способами ее достижения.

Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение — это выбор альтернативы.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать (не всегда, правда, задумываясь об этом), на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню, выбор наиболее удобного транспортного маршрута, выбор места проведения отдыха, выбор специальности при получении профессионального образования, выбор вида банковского вклада и т.д. Этот перечень легко продолжить.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует предварительно принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, не смотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что же отличает управленческие (организационные) решения?

1.     Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных интересов и потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

2.     Масштаб и последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы и сократить поступления в городской бюджет. А решение о повышении цен или тарифов на продукцию и услуги естественных монополий приводит к росту темпов инфляции в стране.

3.     Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений.

4.     Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий поэтому профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями, опытом и навыками и занимающий соответствующую должность, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный лицом, принимающим решение, в рамках его полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Здесь необходимо отметить, что в теории принятия решений есть специальный термин — лицо, принимающее решение, или, сокращенно, — ЛПР. Обычно это тот, кто подписывает документ, в котором выражено решение (указ, распоряжение, приказ, постановление и т.п.) и на ком лежит ответственность за его результаты. Например, генеральный директор или председатель правления компании, командир воинской части, губернатор области или мэр города и т.п., словом — должностное лицо. Но довольно часто встречается и коллективный ЛПР, например: собрание акционеров, совет директоров акционерного общества, Правительство Российской Федерации, городская дума и т.д. При этом проект решения, как правило, готовят специалисты и помощники — так называемый «аппарат ЛПР», возможно, при участии сотрудников иных организаций. Однако ответственность (персональная или коллективная) все равно лежит на ЛПР, а не на тех, кто участвовал в подготовке и разработке решения.

Одной из характерных черт исследований, относящихся к проблеме принятия решений (как и вообще ко всем управленческим проблемам), является их междисциплинарный характер, объединение различных, а иногда и далеких по своему предмету областей науки. В разработке теории принятия решений участвуют философы и математики, психологи и социологи, экономисты и юристы. Это вполне естественно, т.к. управленческое решение — комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть все его основные аспекты.

1.     Психологический. Его особенность заключается в том, что он рассматривает решение, прежде всего, как логико-мыслительный акт, т.е. под управленческим решением понимается внутренняя мыслительная деятельность субъекта управления, направленная на разрешение определенной проблемы. При этом исследуются особенности поведения человека или группы людей в ситуации выбора.

2.     Информационный. Этот подход подчеркивает информационную природу принятия решений. Процесс принятия решения в этом случае рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления. Основная роль при этом отводится информационным технологиям и системам поддержки принятия решений.

3.     Юридический. В этом аспекте главное внимание уделяется правовой стороне принятия решения — его правомочности, полномочности и юридическим последствиям. Управленческое решение при этом рассматривается, прежде всего, как организационно-правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный. Весьма важное значение при этом придается вопросам юридической ответственности лиц, принимающих решения.

4.     Организационный. Этот подход подчеркивает особенность управленческого решения как акта организационных изменений. В этом случае управленческое решение определяется как один из моментов волевого действия руководителя, состоящий в выборе цели действия и средств ее достижения и организующий практическую деятельность субъектов управления. Наиболее существенная роль при этом отводится проблемам организации и контроля исполнения решений.

Эти различные подходы концентрируют внимание на каком-то одном, пусть и важном, аспекте управленческого решения, но не дают полного представления о нем. И только их объединение позволяет понять сущность такого сложного процесса как принятие решений.
3. Классификация решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Построение любой классификации определяется, прежде всего, позицией автора и набором признаков, положенных в ее основу, поэтому существуют различные подходы к классификации управленческих решений. Важно только соблюдать несколько общепринятых требований к классификационным признакам, важнейшими из которых являются:

·         существенность;

·         постоянство;

·         наблюдаемость;

и помнить о логичности и непротиворечивости полученной схемы: выделенные классы не должны пересекаться, т.е. если объект по какому-либо признаку отнесен к одной определенной группе, он не может одновременно относиться и к другой.

Одна из возможных классификаций представлена в табл. 1.
Таблица 1.

Классификация управленческих решений

Классификационный признак		Группы управленческих решений
Проблемы	Рутинные		Новаторские
Значимость цели	Стратегические		Тактические
Сфера воздействия	Глобальные		Локальные
Срок реализации	Долгосрочные		Краткосрочные
Прогнозируемые последствия	Корректируемые		Некорректируемые
Характер информации	Детерминированные		Вероятностные
Метод разработки	Формализованные		Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные		Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные		Коллегиальные
Способ фиксации	Документированные		Недокументированные

Рассмотрим ее более подробно.

1.     Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на обычные, рутинные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, новаторские решения, поиск которых связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

2.     Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими.

3.     Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

4.     Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев, т.е. между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок — решение будет краткосрочным. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

5.     Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддаются корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т.е. являются корректируемыми. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых являются необратимыми.

6.     Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно.

Детерминированные решения. Решения принимаются в условиях определенности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности облигаций с постоянным купонным доходом. Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что доходность на вложенный капитал будет равна установленной эмитентом при выпуске купонной ставке (фактор надежности в данном примере не учитывается). Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определенного изделия, руководитель может точно определить (по крайней мере, на ближайшую перспективу) уровень издержек производства, т.к. ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определенности. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностные решения. Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, страховые компании, занимающиеся страхованием жизни, на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определенных возрастных категориях и на этой основе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих при наступлении страховых случаев выплачивать компенсации и, в то же время, получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Пример решения, принятого в условиях риска, — решение транспортной компании застраховать свой парк автомобилей. Менеджер не знает точно, будут ли аварии и сколько и какой ущерб они причинят. Но из статистики транспортных происшествий он знает, что одна из десяти машин раз в году попадает в аварию и средний ущерб составляет $1000 (цифры условные). Если организация имеет 100 автомашин, то за год вероятны 10 аварий с общим ущербом 10000 долл. В действительности же аварий может быть меньше, но ущерб больше, или наоборот. Исходя из этого и принимается решение о целесообразности страхования транспортных средств и размере страховой суммы.

В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия решений. Более подробно вопросы управления рисками будут рассмотрены в теме 5.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

7.     Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, рутинные, повторяющиеся могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. К примеру, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определенного соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом, и если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников. Точно также, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в ценные бумаги, он выбирает между различными их видами в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления за счет снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимают промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, будут рассмотрены ниже.

8.     Количество критериев выбора. Под критерием выбора понимается какой-либо признак, показатель или характеристика, на основе которых производится сравнение и выбор альтернатив. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И, наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений являются многокритериальными, т.к. они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

9.     Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые или коллективные усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определенные решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Каждой форме принятия решений свойственны как преимущества, так и определенные недостатки.

Единолично принятые решения более оперативны и позволяют реализовать принцип персональной ответственности за их результаты.

Коллегиальная форма принятия решений, разумеется, снижает оперативность управления и размывает ответственность руководителей, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

10. Способ фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т.е. оформленные в виде какого либо документа — закона, постановления, указа, приказа, распоряжения, и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляются документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, не терпящих промедления ситуациях, или требующих особой конфиденциальности могут и не фиксироваться документально.
4.Основные функции процесса управления

Планирование

Функция планирования предназначена для установления основных направлений усилий по  определению целей организации и путей их достижения. Неотъемлемым действием процесса планирования является анализ состояния организации, ее слабых и сильных сторон в области финансов, маркетинга, производства, научных и опытно-конструкторских разработок, кадрового обеспечения, обеспеченности основными видами ресурсов. При анализе состояния организации необходимо учитывать такие факторы, как законодательство и политика, конкуренция и реальный спрос, постоянные и временные клиенты, экономические условия, социальные факторы, личные устремления руководства организации и ее коллектива.

На основании такого анализа могут быть определены реальные цели, которые организация может поставить перед собой. Следующим действием в процессе планирования является определение целей, к достижению которых организация стремится на рассматриваемом отрезке времени. Цели могут быть простыми и сложными, укрупненными и детальными, иерархически упорядоченными, формулироваться непосредственно или представляться в виде дерева целей. Легче достичь тех целей, которые четко представляешь, и практически невозможно достичь тех целей, которые и сформулировать-то четко не удалось.

Завершающим действием в процессе планирования является определение конкретных путей достижения поставленных целей. Оно включает определение основных этапов работ и их технологической последовательности, сроков исполнения, исполнителей всех предусмотренных работ, ресурсное обеспечение всех этапов.

Планирование в организации должно осуществляться непрерывно, т. е. должен осуществляться анализ состояния организации, периодически уточняться цели, которые ставит перед собой организация, корректироваться пути достижения целей. Необходимость в непрерывном процессе планирования вызывается, во-первых, возможностью достижения некоторых из поставленных ранее целей или выяснением невозможности достижения части целей; во-вторых, неопределенностью будущего, в частности изменениями внешних условий, отклонением хода реализации планов от ожидаемого сценария, возникновением новых задач и потерей актуальности старых и т. д.
Организация работ


Для того чтобы организация была эффективно управляемой, чтобы было обеспечено достижение целей с помощью людей, входящих в ее состав, и выделенных ресурсов, она должна быть эффективно организованной.

Здесь нам приходится использовать термин "организация" в двух смыслах. Первый смысл этого термина соответствует предприятию, фирме, банку и т. д., т. е. определенному социальному институту, а второй — процессу (например, организация производственного совещания, деловой встречи, выпол- нения принятых ранее решений). Надеемся, что читатель сможет разобраться, в каком случае какой смысл термина "организация" используется.

Начинается организация работ со структурирования всей системы организации: выделения  основных ее элементов и определения взаимосвязей между ними.

Структура организации должна обеспечивать выполнение работ, предусмотренных в плане, распределение обязанностей между ее членами, рациональное использование ресурсов, выделенных для их выполнения.

В основе хорошей организации работ, с одной стороны, делегирование руководством заданий и полномочий по выполнению запланированных работ подчиненным, а с другой — ответственное

выполнение полученных заданий и эффективное использование полномочий подчиненными.

В основе структуры организации — систематизация действий по достижению стоящих перед ней целей.

Мотивация

Мотивация является одной из основных функций процесса управления. С помощью мотивации обеспечивается выполнение предусмотренных планом заданий и осуществление полномочий, которые делегированы руководителем подчиненному.

В древности основной мотивацией для большинства работников был кнут. С конца XVIII и по XX в. считалось, что проблема мотивации работников решается просто: чем больше работник  сделал, тем больше получил. Именно такого взгляда на мотивацию придерживались и представители школы научного управления.

Однако последующее изучение проблемы мотивации показало, что экономические стимулы являются лишь одним из мотивов, определяющих отношение работника к своему труду. На самом

деле мотивация должна учитывать сложную совокупность потребностей, и мотивировать работников можно, обеспечивая в случае хорошей работы удовлетворение этой совокупности.  
Контроль

в процессе выполнения работ в соответствии с принятыми планами могут произойти серьезные изменения внешних или внутренних условий. Например, может измениться законодательство, конъюнктура рынка, могут появиться новые технологии, открывающие пути резкого повышения качества выпускаемой продукции, и т. д.

Жизнеспособная организация должна иметь эффективно действующий механизм обратной связи, позволяющий адекватно реагировать на происходящие изменения. Неадекватная или несвоевременная реакция может привести организацию к большим неоправданным материальным потерям.

Контроль как управленческая функция предполагает прежде всего обеспечение достижения  поставленных организацией целей.

Контроль в современном понимании этой управленческой функции предусматривает, во-первых, установление стандартов, т. е. четко сформулированных и обозначенных целей, достижение которых запланировано организацией, во-вторых, измерение степени достижения целей и сравнение ее с теми результатами, достижение которых предполагалось. Это позволяет определить проблемы, возникающие при реализации планов организации Анализ наметившихся отклонений в реализации планов организации, особенно если эти отклонения значительны, позволяет определить, какие действия необходимы для того, чтобы добиться достижения поставленных организацией целей, выполнения намеченных планов, по возможности избегая потерь. Серьезные отклонения в выполнении планов могут приводить к необходимости их соответствующей корректировки.
5.Показатели качества и эффективности управленческих решений



Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.
К параметрам качества управленческого решения относятся:

􀂃 показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

􀂃 степень риска вложения инвестиций ;

􀂃 вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

􀂃 степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения.

Затем анализируются параметры проблемы («вход системы») и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации. После уточнения требований к принимаемому решению ("выхода"), уточнения факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки параметров проблемы («входа системы») следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество исходной информации для решения проблемы ("входа") оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса принятия решения" в системе качество принятого решения («выхода») будет "удовлетворительным".

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

• обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения (подробнее данный пункт рассмотрен в теме «Применение научных подходов к разработке управленческих решений);

• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

• структуризация проблемы и построение дерева целей;

• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений ;

• обеспечение многовариантности решений;

• правовая обоснованность принимаемого решения;

• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации решения.

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решении по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решении на основе автоматизации системы менеджмента.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений , является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Заключение
Разработка, принятие и реализация решений являются концентрированным выражением самой сущности управления.

Решение — это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений в организациях (т.е. управленческих решений) имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, т.к. является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует и комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его разработки, не дожидаясь получения фактического результата.

Основными характеристиками качества управленческих решений являются: обоснованность, своевременность, непротиворечивость, адаптивность, реальность.
Список литературы

1.Исследование систем управления.  Долятовский В.А., Долятовская В.Н. М.: МарТ, 2003. — 256 с.

2. Менеджмент.  Виханский О.С., Наумов А.И. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. — 670 с. 

3.Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2007.- 307 с.- (Высшее образование).

4.Основы менеджмента. Под ред. Вачугова Д.Д. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Высшая школа, 2005. — 376 с. 

5. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки.  Ладанов И.Д. М.: Корпоративные стратегии, 2004. — 496 с.  

6.Практикумпо теории управления: Учебное пособие /Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. —2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с: ил.

7. Разработка управленческого решения.  Литвак Б.Г. 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002. — 392 с. 

8. Разработка управленческого решения.  Фатхутдинов Р.А. 2-е изд., доп. - М.: Интел-Синтез, 1998. — 272 с. 

9. Разработка управленческих решений:. Чуйкин А.М.:  Учебное пособие / Калинингр. ун-т.– Калининград, 2000. – 150 с.

10.Разработка управленческих решений - Кошевой - 2005 – 64с.

11. Стратегическое рыночное управление.  Аакер Д. СПб.: Питер, 2007. — 496 с. (Серия "Теория менеджмента"). 

12.Теория принятия решений. Учебное пособие / А.И.Орлов.- М.:Издательство «Экзамен», 2005. - 656 с.
13.Ларичев О. И.Теория и методы принятия решений, а Т£1кже Хроника

событий в Волшебных Странах: Учебник. - М.: Логос, 2000. -296 с : ил.
14.Управленческие решения. СмирновЭ.А — М.: ИНФРА-М,

С50 2001 — 264 с. — (Серия «Вопрос-ответ»)
15.Управленческие решения. Ю.И.Башкатова. / Московский

международный институт эконометрики, информатики, финансов и

права. М., 2003 – 89 с.
16.Управленческие решения : учебное пособие / Н.В. Злобина. – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80с. – 100 экз.
17.Управленческие решения. Фатхутдинов Р. А: Учебник. 5-е изд.,

перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М. — 2002. — 314 с. — (Серия "Высшее образование").

18.Управленческие решения: разработка и выбор.  Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. М.: Кнорус, 2005. — 352 с. 

19.Управленческий анализ.  Вахрушина М.А. 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2005. — 432 с. 

20. Управление персоналом в современных организациях.  Джеральд Коул. М.: Вершина, 2004. — 352 с.  

21.Управление персоналом.  Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. — 560 с.  

22. Управление проектом. Основы проектного управления.  Под ред. Разу М.Л. М.: Кнорус, 2006. — 768 с.  

23. Управление жизненным циклом корпорации.  Адизес И. СПб.: Питер, 2007. — 384 с. (Серия "Теория менеджмента")  

24. Экономика, организация и управление предприятием.  Зайцев Н.Л. 2-е изд., доп. - М.: Инфра-М, 2008. — 455 с. 
25.http://www.e-college.ru/