Реферат Сущность контролинга на предприятии
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание
Введение……………………………………………………………………………..…….5
1 Понятие, сущность, принципы, значение и сферы применения контроллинга.…...6
1.1 Понятие и сущность контроллинга…………………………………………...6
1.2 Принципы контроллинга……………………………………………………..13
1.3 Внутренний аудит на предприятии…………………………………………..15
2 Контроллинг в фирмах……………………..……………………………………….…18
2.1 Контроль и планирование… ………………………......................................30
2.2 Система стратегического планирования……………………………………31
3 Контроллинг в ОАО Комирегионбанк «Ухтабанк»………………………………...49
Заключение……………………………………………………………………………….55
Список использованной литературы…………………………………………………...56
Введение
В последнее время современная экономика неразрывно связана с таким понятием как "управленческий учет". Один из подходов к определению этого понятия является термин "контроллинг". В настоящее время управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, что приближает его к термину "контроллинг", при этом большое внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения "внешней отчетности" предприятия. Термин контроллинг не случайно является однокоренным со словом "контроль", это подчеркивает связь учета с управлением. Упрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.
Контроллинг как система экономического управления деятельностью фирмы широко применяется в экономически развитых странах. Нет практически ни одной крупной или средней компании, где использование в той или иной мере не служило бы залогом успеха на рынке. Все чаще он практикуется и в мелких фирмах. Это обусловлено тем, что контроллинг выступает в качестве эффективного инструмента, представляющего реальные шансы выстоять в конкурентной борьбе.
Целью данной курсовой работы является рассмотрение понятия "контроллинг", реального использования его в практической деятельности в качестве метода управления затратами российских предприятий. Выполнение поставленной цели может быть достигнуто через выполнение следующих задач:
раскрытия положительных аспектов в использовании контроллинга,
выявления основных особенностей процесса контроллинга в деятельности предприятий,
рассмотрения практического примера применения контроллинга в управлении затратами предприятия.
1 Понятие, сущность, принципы, значение и сферы применения контроллинга.
1.1 Понятие и сущность контроллинга
Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы их реализации. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов бизнеса с комплексным использованием методов оперативного и стратегического менеджмента.
Контроллинг в теории и на практике выступает как сложное, многогранное понятие. Некоторые практики до сих пор считают, что контроль и контроллинг просто созвучные слова, не связанные друг с другом.
Под контроллингом понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке. Служба контроллинга анализирует отчетность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьезную помощь в принятии оптимальных управленческих решений. Различные методы оперативного и стратегического контроллинга оказываются весьма эффективными в управлении предприятием в рамках согласования целей, при обеспечении сохранения финансовой прочности фирмы.
Как самостоятельное научное направление и разновидность экономической работы контроллинг появился после второй мировой войны в США, а затем и в ведущих странах Европы и быстро стал внедряться в широкую практику. Сегодня трудно себе представить фирму, которая в том или ином виде не использовала бы подобную систему. Созданы специальные организации, разрабатывающие и внедряющие контроллинг на предприятиях различных отраслей экономики. По популярности в качестве инновации современного менеджмента он находится на первом месте у менеджеров, экономистов, бухгалтеров, финансистов.
Открываются все новые области использования контроллинга, укрепляется его взаимосвязь с бухгалтерским учетом и финансовой отчетностью, информационным менеджментом. Успех деятельности лиц, занимающихся контроллингом, зависит от умения взаимодействия с управленческим персоналом предприятия, его внешними контрагентами. Это, кстати, может оказаться весьма полезным для руководителей российских фирм при решении вопроса, кому быть контроллером в их организации.
В необходимости внедрения рациональной системы контроллинга на средних и крупных предприятиях теперь мало кто сомневается. В небольших же фирмах функции контроллера обычно выполняет руководитель. Но для этого нужны специальные профессиональные знания, позволяющие эффективно сформировать портфель заказов, выявить оптимальные издержки, соизмеримые с действующей ценой, умело распределить прибыль в целях развития [1].
Большинство российских компаний испытывает трудности со сбытом. Цены рынка на оборудование, аренду, материалы, энергию растут, как правило, быстрее, чем цены на производимую продукцию. Из-за этого уменьшается прибыль и приходится анализировать, что, где, у кого и по какой цене покупать, кому и по какой цене продавать, а значит, жизненно необходим контроллинг, позволяющий найти оптимальный вариант действий, сохранить и увеличить свою долю рынка, добиться максимальной для конкретных условий прибыли.
Внедрение контроллинга становится объективной необходимостью. Но его нужно приспособить к условиям российского рынка, к его специфике частой непредсказуемости. Только такой путь позволяет сохранить фирму, обеспечить персонал работой, приличной зарплатой, гарантировать платежи владельцам дивидендов, а государству - налогов. В противном случае предприятие просто обанкротится.
Можно представлять контроллинг как систему подготовки фирмы к наступлению наиболее вероятных событий. В этом случае работа начинается в сфере бухгалтерского учета в рамках составления прогнозных балансов и отчетов о прибылях и убытках. Контроллинг поможет энергично воздействовать на то, что еще только может быть в будущем.
Для использования контроллинга в российских условиях необходима перестройка планирования, учета и экономического анализа на предприятии. При переходе на контроллинг приходится применять управленческий учет как основу учетной политики, не только делить затраты на постоянные и переменные, выявлять объемы прибыли, но и учитывать затраты и результаты продаж как по видам продукции, услуг, так и по сегментам рынка, группам клиентов, местам формирования производственных и финансовых итогов[2].
Контроллинг нацелен на будущее предприятия. Но эта, формируемая сегодня перспектива становится реальной благодаря детальному планированию производства и продаж, предполагаемых результатов деятельности, расчетам эффективности вновь реализуемых проектов. Будущее станет реальностью на основе учета реальных возможностей фирмы. Отсюда столь важна полноценная периодическая информация об отклонениях между фактическими и плановыми показателями, характеризующими объемы продаж, затрат, прибыль, состояние финансов и осуществленных инвестиций. Как воздух становится необходимой информационная база для управления по отклонениям, для разработки альтернативных решений[1].
Важно не забывать разницы понятий "контроллинг" и "контролер". Контроллинг выступает как особая деятельность управляющего, менеджера, сотрудника предприятия независимо от занимаемой должности. Это относится к собственнику предприятия, менеджменту, руководителям подразделений и каждому работнику. Любой работник предприятия обязан выполнять конкретные функции и достигать поставленные перед ним цели. Задачи предприятия разбиваются на составляющие, что находит свое выражение при обозначении функций менеджеров, других работников в сферах производства и реализации продукции, материально-технического снабжения, центрального регулирования.
Контроллер (не путать с контролером) входит в число руководителей компании и обладает необходимой властью для выполнения возложенных на него функций. Он опирается на группу непосредственно подчиненных ему людей. В то же время в качестве помощников контроллера и его подразделения должны выступать все сотрудники фирмы.
Работник фирмы не только должен хорошо знать свои обязанности, но и руководствоваться целью деятельности всего предприятия, поэтому контроллинг реализуется каждым членом коллектива в отдельности. А служба контроллинга предприятия разрабатывает соответствующий инструментарий, обеспечивает консультирование по его практическому применению, анализирует развитие менеджмента и регулирует его.
В основе контроллинга лежит предварительный контроль. Когда появляются отклонения от запланированного, важно вовремя определить, куда двигаться в последующем. Обычно для этого используется принцип прямой связи (по цепи взаимоотношений с клиентом). Выявляется, как при изменившихся обстоятельствах все же достичь цели, за счет каких дополнительных мер. Подобный подход продуктивен, поскольку он создает творческую атмосферу, развивает дух сотрудничества в коллективе.
Контроллер, являющийся одним из основных менеджеров, отвечает за качество использования методики, цель которой - обеспечение прогнозируемой прибыли, поэтому в инструментарии контроллинга важное место занимает бухгалтерский учет, причем внутренний производственный учет. Реализация задач контроллинга прямо зависит от уровня постановки бухгалтерского учета. Контроллер обеспечивает возможность, чтобы каждый сотрудник был в состоянии контролировать свой труд самостоятельно. Поэтому под контроллингом еще понимается и система обучения, нацеленная на развитие потенциала и способностей персонала.
Работа контроллера базируется на бухгалтерском учете, в частности используются материалы производственного учета. Затраты предприятия группируются по местам их формирования. В результате выявляются конкретные работники, которые за данные расходы непосредственно отвечают.
При наличии учета затрат по их видам, местам формирования, по тем, кто за них отвечает, и информационной системы определения сумм их покрытия становится реальным определение возможностей достижения запланированных конечных результатов функционирования предприятия, обеспечение оптимального распределения имеющихся ресурсов.
Основой для калькуляции являются фактические суммы затрат на определенный заказ. Сопоставление этой калькуляции с запланированной показывает отклонение от намеченного, т.е. то, что произошло на самом деле. Данные сведения используются для последующего калькулирования. На основе подобной работы открывается возможность следить за ходом работ и величиной затрат до конца исполнения заказа. Таким образом, бухгалтерия действует и в сфере маркетинга, представляя информацию для отдела реализации продукции.
Контроллер обычно является руководителем службы контроллинга и тесно сотрудничает со службой бухгалтерского учета. При этом обеспечивается консультационная помощь менеджерам предприятия, поскольку контроллер владеет для этого соответствующим инструментарием. На основе автоматизированной обработки информации обеспечивается "смычка" контроллинга и информационного менеджмента. На небольшом предприятии данные вопросы решаются топ-менеджером, тогда как на крупных фирмах эти проблемы распределены между целым рядом служб. Например, в России на малом предприятии реально видеть руководителя, который в одном лице выступает контроллером, шефом финансовой службы, отвечает за кадры, осуществляя в то же время все управление предприятием. При таких обстоятельствах его задача состоит в том, чтобы обеспечивать правильность применения методики, способствующей достижению предприятием намеченной прибыли. В систему контроллинга входят:
• формирование системы планирования, в частности помощь в определении плановой программы развития предприятия и его целей; координация и руководство работами по планированию и составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных планов в едином плане предприятия;
• участие в составлении отчетности, особенно за счет внедрения системы ее информационного обеспечения;
• удовлетворение потребностей руководства предприятия в информации и необходимой отчетности; своевременное предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств и инвестиций;
• разработка и предоставление руководству предприятия системы коррегирующих мер при превышении расходов по установленным планом позициям;
• анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей;
• составление необходимых отчетов для руководства компании;
• оценка расчетов эффективности новых проектов. Успехи в контроллинге не реальны без постоянного технического совершенствования производства, без использования всех факторов, обеспечивающих эффективность продаж. Исходя из потребностей клиентов коллектив предприятия внедряет инновации, обеспечивая рост прибыли и привлечение новых клиентов.
Система контроллинга открывает возможность интегрировать учет, планирование и маркетинг на предприятии в целостную систему управления и, следовательно, должна координировать оба вида мышления - системное и прямолинейное. Цели, принципы управления, способы достижения целей должны быть доведены до каждого сотрудника предприятия. Это делается в письменной форме, документально закрепляется и доводится до всех подразделений предприятия. Осознание стратегии предприятия его работниками стимулирует стремление к качественной работе, ее мотивацию, формирует добротный моральный климат на предприятии. От всех членов коллектива независимо от служебного положения требуется постоянное проявление инициативы, способности самостоятельно принимать решения, направленные на поиск, нахождение и устранение упущений, постоянное совершенствование деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями.
Целевая ориентация, включающая согласование целей, управление ими, достижение целей, обеспечивает предпосылки для существования предприятия, постоянного улучшения его показателей, прежде всего по денежной наличности, доходам на инвестиционный капитал, обеспечению намеченных планом расходов.
Итак, основная концепция контроллинга включает:
1. Определение целей. В основе контроллинга лежат стратегическое планирование, предвидение реального положения предприятия на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента. Менеджер обязан:
• определить философию фирмы, ее имидж, миссию;
• установить конкретные цели, качественные показатели (доходы на инвестированный капитал, наличные деньги, источники покрытия).
Конкретизация целей контроллинга позволяет уточнить всю деятельность предприятия на перспективу, установить будущие изменения его обязательств перед партнерами, сотрудниками, инвесторами, обеспечить ликвидность, добиться выполнения запланированных показателей.
2. Управление цепями - это:
• поиск "узких мест" в работе фирмы;
• анализ отклонений от намеченной стратегической программы;
• своевременная корректировка целей в соответствии с изменениями на рынке. Это делает контроллер (его служба) на основе анализа плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.
3. Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.
Контроллинг подразделяется на стратегический и технический (оперативный). В задачи оперативного контроллинга входят учет, анализ, планирование и управление результатами деятельности фирмы, осуществление контроля, выявление и устранение текущих трудностей, совершенствование мотивации коллектива для повышения результатов деятельности. В его рамках осуществляется один из основных принципов рационального ведения дела - проверка работы каждого подразделения по соотношению "прибыль - затраты". Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей.
Особое значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля. Поскольку в рамках менеджмента соизмерение каждого рыночного действия предприятия, работа любого его подразделения оценивается по полученной норме прибыли, такого рода контроль необходим.
Под бюджетом подразумевают планы будущих периодов в денежном выражении. Скажем, фирма планирует открыть новый филиал. Реализация намеченного требует изложения всех предполагаемых в этой связи действий в денежной форме. Определяются, в частности, величина расходов на помещения, численность и затраты на персонал, предполагаемый доход и т.д. Как известно, каждая компания составляет свой бюджет в целом с разбивкой его по отдельным подразделениям. Поэтому менеджер получает возможность проверять бюджеты различных звеньев на предмет их соответствия общей стратегии развития. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень издержек и результатов с плановым. Верхний и нижний пределы расходов и других показателей устанавливаются для конкретных их видов - оклад, расходы на обучение кадров, на оборудование офисов и т.д. Бюджет обычно составляется на год, фактические расходы сравниваются с установленными в бюджете систематически, обычно раз в месяц. Бюджетный контроль осуществляется по пяти основным ступеням:
• подготовка бюджета для каждого подразделения и соединение отдельных бюджетов в общий, что выражается в прогнозе прибылей и убытков по балансу;
• фиксирование фактических расходов и доходов по бюджетным статьям;
• сравнение бюджетных и реальных расходов;
• выявление причин отклонений от установленных в бюджете показателей;
• принятие энергичных мер для приведения текущих результатов в соответствие с бюджетом. Система бюджетного контроля должна:
• всецело поддерживаться руководством фирмы;
• иметь в качестве основного ориентира установленные цели и стратегию;
• быть своевременно подготовлена;
• включать в свою орбиту менеджеров всех уровней;
• быть гибкой и изменяться в соответствии с условиями внешней и внутренней среды фирмы;
• быть доступной и понятной для всех, кто ее использует. Бюджетный контроль наиболее эффективен, когда бюджет составляется менеджерами, ответственными за контроль над расходами. При сопоставлении реальных расходов по любой статье с бюджетными практически всегда имеют место отклонения, поскольку бюджет является прогнозируемой величиной. Незначительные отклонения обычно игнорируются, но когда отклонение превышает установленный уровень, это становится предметом анализа. Бюджетный отчет составляется регулярно и содержит сопоставимые показатели реальных и бюджетных величин. Заметим, что отчет не следует перегружать излишней информацией.
Обычно наиболее сложно принять решение по устранению выявленных недостатков. Поскольку составление бюджета предшествует планируемому периоду, изменения внутри фирмы и деловой среды, как правило, требуют соответствующих поправок к нему. Скажем, неожиданные и существенные изменения уровня процентных ставок (явление столь типичное для российской практики) влечет за собой значительные изменения в доходах и расходах компании. Естественно, что такого рода трансформации отражаются в бюджете, иначе сравнение фактических и бюджетных величин будет некорректно. Бюджеты предприятий обычно проверяются и пересматриваются ежеквартально.
Менеджеры призваны периодически пересматривать бюджетные планы и методы работы, выявлять сферы деятельности с высокими издержками. В зависимости от рода деятельности формируются и функциональные бюджеты: бюджеты оказанных услуг, капитальный бюджет, бюджет наличных средств и т.п.
Контроллинг выступает многогранным средством серьезного улучшения деятельности предприятия, причем настолько оперативного, что позволяет принимать предупредительные меры к явлениям, угрожающим его существованию. Понятие контроллинга поэтому трудно определить в одном предложении.
Современные аспекты контроллинга служат достижению всех поставленных целей в бизнесе. Изначально контроллинг использовался для решения основных задач в рамках ориентированного на прибыль предприятия. Но практика показала, что оно лишь тогда сможет выжить на рынке, если будет активно действовать на основе четкого плана в таких сферах как "персонал фирмы" и "экономическая среда фирмы". Поэтому в рамках контроллинга уделяется особое внимание разработке программы совершенствования и развития персонала, постоянному росту квалификации работников, системы его организации.
Контроллер помогает руководству в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития фирмы, решает следующие оперативные задачи:
• содействует организации единой системы планирования, основанной на координации всех сфер деятельности;
• определяет соответствие оперативных планов стратегическим;
• обеспечивает оперативное сравнение плановых и фактических показателей;
• принимает энергичные меры, позволяющие своевременно и в полной мере достигнуть важнейших запланированных показателей;
• информирует руководство и сотрудников о ходе выполнения намеченных программ и текущих результатов.
Стратегические задачи контроллинга включают:
• обеспечение развития стратегического планирования в фирме;
• анализ слабых и сильных сторон ее деятельности;
• уточнение в связи с изменениями во внешней и внутренней среде стратегических целей фирмы и обеспечение условий их своевременного достижения;
• систематическое сравнение стратегических и фактических плановых показателей;
• корректирующие меры в случае отклонения от цели.
Контроллинг, таким образом, выступает эффективным средством управления, нацеленным на решение стратегических проблем. Задача контроллера состоит в том, чтобы при фактических и плановых расхождениях привести в движение процесс, который помог бы, несмотря на отклонения от намеченного, все же достигнуть цели. Сравнение реальных и плановых результатов делается для того, чтобы своевременно определить, где возникли затруднения с реализацией плана и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение плановой прибыли, достижение других намеченных показателей.
Предприятие должно планомерно идти к цели, несмотря на постоянные помехи на рынке. Регулирующая деятельность контроллинга состоит, в частности, в том, чтобы об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, сигнализировать другим отделам, показать им необходимые действия, скорректировать плановые показатели подразделений как ответ на изменения, произошедшие во внешней и внутренней среде. Это, естественно, ведет к упрочению позиций предприятия.
В контроллинге особое значение приобретает информация. Для обеспечения задач менеджмента контроллер должен предоставлять руководителям предприятия и его подразделений информацию для принятия решений и контроля. Контроллер обязан передавать сотрудникам и подразделениям компании точную информацию в нужный момент и в удобном для использования виде. Для этого он использует внутренние и внешние источники информации, обрабатывает ее и направляет внутренним или внешним адресатам. Сотрудники всех подразделений, в свою очередь, должны предоставить ему необходимую информацию.
При составлении отчета руководству фирмы о результатах своей деятельности контроллер должен ориентироваться на конкретного пользователя и не включать материалы расследования для доказательства чьей-то вины. Не менять часто форму отчета и приводить слишком много расчетных данных, а числовую информацию сопровождать пояснениями, графиками, таблицами и помнить, что отчет составляется для достижения определенной цели.
Важное место в работе контроллера занимает координация (или координирование) работы предприятия, направленная на улучшение взаимодействия всех подразделений как системы различных звеньев, выполняющих общую задачу[2].
1.2 Принципы контроллинга
Механизм контроллинга основан на четырех принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования.
Принцип движения и торможения. Разработка и реализация правильных (обоснованных) стратегических решений -необходимые условия успешной деятельности предприятия и его движения вперед. Создание и сохранение условий для успеха тесно связаны с понятием "инновация". Инновация как изменение или обновление имеет место при использовании в работе новых, прогрессивных приемов и методов. Как известно, инновационные решения плохо программируются и обычно встречают сопротивление тех, кто привык работать старыми методами. Российская практика в этом случае не является исключением. Контроллер обязан активно воздействовать на работников, тормозящих прогресс, добиваться постоянного обновления всей деятельности фирмы, особенно в сфере менеджмента. Характерная особенность нововведения - применение в областях, иногда достаточно удаленных от сферы их первоначального появления.
При осуществлении инновационной политики необходимо учитывать возможность появления новых рынков продукта. Классический пример - изобретение компьютеров, которые, по мнению изобретателей, должны были найти широкое применение в области фундаментальных исследований и, как заявил президент фирмы 1ВМ еще в
Важное свойство инноваций - смена предшествующей технологии и переход на принципиально новый уровень. Только такой подход дает возможность эффективно внедрять новинки. При этом временной отрезок между появлением нововведения и доводкой до уровня рыночной продукции не должен быть значителен. Отметим также, что успешное внедрение новинки невозможно без соответствующей технологической базы. Инновации не обязательно должны быть связаны с самыми передовыми достижениями в бизнесе. Зачастую как инновация может рассматриваться применение уже известных технологий, но в новых областях, дающих значительный экономический эффект (например, открытие новых рынков). В то же время инновационность предприятия связывается не только со способностью его коллектива изобретать новое, но и с лучшим использованием уже имеющегося. Таким образом, нововведение выступает особым инструментом, средством, позволяющим осуществить новый вид бизнеса.
Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного и эффективного в практику конкретного предприятия с учетом его специфики и возможностей. При этом материал для инноваций не обязательно находится только в сфере конкретного бизнеса. Важно, чтобы он подходил для данного предприятия и обеспечивал быстрый и высокий результат.
Принцип своевременности. Контроллинг как функция, ориентированная на будущее, служит раннему выявлению новых возможностей и рисков для предприятия. Способность компании к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки.
В интересах укрепления позиций фирмы контроллер обязан учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влияние на прибыль. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за "окружающей средой" сотрудников, от которых постоянно поступает множество сигналов; определяет, какая информация важна и кто принимает решения, каким образом передать информацию тем, кто их выполняет.
Принцип стратегического сознания. Информация, полученная от работников, имеет важное значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее фирмы. Руководители предприятия, его подразделений и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и реальные выгоды в текущем плане, но не соответствующие стратегическим задачам предприятия. В результате, выиграв (и порой немало) сегодня, фирма может гораздо больше потерять завтра.
Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается в первую очередь с позиций его соответствия стратегическим программам. К сожалению, вся система стимулирования работников российских предприятий, действующая сегодня, опирается, как правило, на оперативные успехи в работе. Поощрения за стратегическую предусмотрительность отсутствуют или приходят с большим опозданием. Между тем стратегический, перспективный подход должен быть приоритетным при любом решении и добиться этого - важнейшая задача контроллера. Стратегическое сознание, следовательно, представляет собой фильтр, предотвращающий реализацию оперативных, сиюминутных решений либо модифицирующий их, чтобы они соответствовали стратегическому плану.
Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга в действительности. В стратегическом контроллинге информация представляется в виде письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел.
Документирование позволяет в любой момент установить посылающего и принимающего информацию, дату передачи и ее содержание. Необходимо также оценивать достоверность и полноту информации. Благодаря принципу документирования решения по оперативным вопросам принимаются с учетом стратегической позиции фирмы, стимулируя тем самым первоочередную реализацию стратегических целей. Принцип документирования является также инструментом для контроля за соблюдением других принципов контроллинга: движения и торможения, стратегического сознания, своевременности[2].
1.3 Внутренний аудит на предприятии
Сотрудники фирмы, которым поручена реализация контроллинга на практике, обычно тесно взаимодействуют с теми работниками, которые осуществляют внутренний аудит на предприятии. В ряде случаев в компаниях, банках создаются объединенные подразделения контроллинга и внутреннего аудита. Такой симбиоз очень полезен, поскольку работа в общих областях взаимодополняет друг друга и обеспечивает отличные результаты. Во многих российских фирмах особое значение придается сейчас организации и совершенствованию внутреннего аудита. Нехватка специалистов по менеджменту, ориентация на то, что проблемы финансовой стратегии должен решать главный бухгалтер (вице-президент по финансам предприятия), нередко приводит к негативным последствиям. Если на предприятиях с простой организационной структурой управления учетная служба в состоянии выполнять наряду с информационной и функции внутрихозяйственного контроля, экономической диагностики, то более крупное предприятие, имеющее дочерние компании, филиалы, т.е. со сложным организационным построением, объективно нуждается в стройной системе служб, представленных профессионалами, обладающими способностью и возможностью принятия оптимальных решений в области управления. Внутренний аудит, безусловно, является неотъемлемым и очень важным элементом управленческого контроля. Такого рода аудит необходим главным образом для предотвращения потерь ресурсов и осуществления необходимых и своевременных преобразований.
Функции внутренних аудиторов, как правило, включают в себя:
• контроль за состоянием активов и недопущение убытков, подтверждение точности информации, используемой руководством при принятии решений;
• подтверждение качественного выполнения внутрисистемных контрольных процедур;
• анализ эффективности функционирования системы внутреннего контроля и обработки информации;
• оценку качества информации, предоставляемой управленческой информационной системой.
Таким образом, в рамках внутреннего аудита осуществляется не только детальный контроль за сохранностью активов, но и за качеством менеджмента. При этом функции внутреннего аудита могут выполнять как работники предприятия, так и приглашенные независимые аудиторы.
Большое значение для расширения рамок аудита и его качества имеет создание эффективно функционирующей системы внутреннего контроля.
Таблица 1 - Характеристика элементов внутреннего аудита
| Элемент | Внутренний аудит |
| Определение | Форма контроля за осуществлением и адекватностью политики в области менеджмента |
| Цель | Экспертная оценка реализации экономической политики предприятия, включая учетную, оценка функционирования внутрихозяйственного контроля (в том числе и качества контрольных функций менеджмента) |
| Задачи | Оценка качества экономической информации, формируемой на предприятии. Экспертная оценка экономической политики предприятия с помощью проведения внутренних финансовых ревизий и аналитического тестирования. Обеспечение пользователей информацией о реальном финансовом положении предприятия, достоверности учета, отчетности и качества внутрихозяйственного контроля |
| Содержание контрольной функции | Аудитор дает заключение о достоверности финансовой отчетности и другой экономической информации, используемой менеджерами в управлении |
| Цель контрольной функции | Определение адекватности финансовой политики установленным ранее параметрам. Оценка состоятельности менеджмента (оценка несостоятельности менеджмента - банкротство предприятия) |
| Направление реализации контрольной функции | Эксперт-аналитик выполняет процедуры экспертно-аудиторской диагностики, аналитическое тестирование, подтверждающее реальность финансового состояния предприятия и качество принятия управленческих решений менеджером |
На основе характеристики основных элементов внутреннего аудита, приведенных выше, можно сделать следующие выводы:
• внутренний аудит, выступая органической частью общей системы менеджмента на предприятии, осуществляет, по существу, внутрихозяйственный контроль, целью которого является выяснение степени соответствия получаемых доходов и структуры фондов денежных средств намеченным заданиям по расширению объемов производства и продаж;
• необходимость во внутреннем аудите возникает обычно из-за того, что высшее звено руководства предприятия испытывает потребность в соответствующей информации или нуждается в подтверждении достоверности отчетов менеджеров более низких уровней управления;
• внутренний аудит органически входит в систему контроллинга на предприятии.
Характеризуя проблемы внутреннего аудита, нельзя забывать о том, что главное условие его эффективного функционирования - независимость. Она должна быть связана с четким определением прав и полномочий аудиторов, согласованных с правлением или советом директоров компании. Объем работы, объекты контроля и финансирование службы внутреннего аудита не должны определять сотрудники подразделений, деятельность которых будет проверять аудитор, тем более нельзя ограничиваться действующим на многих предприятиях внутрихозяйственным контролем, который осуществляет главный бухгалтер или бухгалтерия.
Можно констатировать, что большинство руководителей российских предприятий пока особого внимания созданию системы внутреннего аудита не уделяют, хотя такая система хорошо налаженная, несомненно, способна облегчить проведение аудиторской проверки и снизить риск. Внутренний аудит предназначен для улучшения оперативного учета, обеспечения достоверности документов, сохранности ценностей и повышения эффективности проводимых мероприятий.
Опыт показывает, что система контроля может быть построена по следующей схеме.
Отдел первичного учета призван:
а) осуществлять первичный учет в течение установленного времени;
б) кроме обязанностей учета, сотрудники отдела должны иметь матрицу лимитов, контролировать ее соблюдение и в случае их нарушения немедленно информировать своего руководителя;
в) подчиняться непосредственно высшему руководству.
Отдел внутреннего аудита обязан:
а) хорошо знать систему заключения сделок, их технологию, порядок, содержание инструкций, схему налогообложения и требования законодательства;
б) четко представлять схему взаимодействия отделов и подразделений фирмы, их обязанности;
в) регулярно осуществлять проверку работы всех звеньев фирмы.
Контрольные действия призваны осуществлять также сотрудники планово-экономического и других отделов с акцентом на эффективность операций и уровня прибыли, уровня налогообложения и разработки систем налогового планирования с учетом изменений в законодательстве и возможностей новых финансовых инструментов. Отдел контроля обязан оценивать также целесообразность лимитов и степени риска по операциям в зависимости от финансового состояния компании и нормы прибыли подразделения. Контроллинг, следовательно, подразумевает не только построение системы контроля, но и анализ всей системы управления, учета, контроля и самого производства.
В любой организации, независимо от типа, размера или формы собственности, менеджеры и бухгалтеры обязаны знать все элементы используемой бухгалтерской системы и контроля. Спектр предоставляемых бухгалтерских услуг меняется в зависимости от решаемой задачи. Однако главная их цель - оказание помощи менеджерам в эффективности управления организацией. Поэтому внутренний аудит, реализуя внутрихозяйственный контроль, является средством снижения риска банкротства предприятия[2].
2 Контроллинг в фирмах
Контроллинг, как известно, является инновацией для многих российских фирм. Для его широкого внедрения (а он особенно эффективен в условиях порой непредсказуемых экономических трансформаций в России) у нас есть все предпосылки. Наиболее эффективно здесь применение экономико-математических методов. Каждому среднему и даже мелкому предприятию необходима своя аналитическая служба для сбора и анализа поступающей информации и последующего прогнозирования возможных тенденций методами математической статистики. Такой подход объективно необходим для России. Для этих целей реально использовать данные статистики, парные критерии, анализ факторных эффектов, регрессионный анализ, анализ временных рядов, многомерные методы и др. Описательная статистика дает основные параметры, характеризующие собранную информацию: среднее значение, разброс значений или стандартное отклонение и т.п. Парные критерии оценивают различия между двумя совокупностями данных. Например, предприятие внедрило в практику новую финансовую стратегию, изменило систему оплаты труда и получило при этом положительный эффект. Не исключено, что благоприятный эффект мог быть достигнут не в результате внедренного нововведения, а благодаря удачному стечению обстоятельств. Для выяснения ситуации формируются два набора чисел, каждый из которых содержит значения важного показателя эффективности деятельности фирмы до и после инновации: прибыль за определенный период, объем привлеченных средств и т.д. Применение парных критериев позволяет установить, случайны ли различия этих двух рядов чисел.
Если контроллеру нужно определить, воздействует ли конкретный фактор на интересующий его показатель (например, взаимосвязь размера инвестиций и прибыли фирм, воздействие качества оргтехники на производительность труда), используются методы анализа факторных эффектов.
При определении закономерности, структуры и группировки конкретного явления в работе компании в большинстве объектов, в каждом из которых имеется множество переменных, применяются многомерные методы. Любой потенциальный партнер в этом случае характеризуется рядом переменных (размер уставного капитала, объем оборотных средств, число наименований выпускаемой продукции, производственная мощность, численность персонала и т.д.). Позиция здесь следующая: предоставлять льготы фирмам, наиболее близким по совокупности параметров к уже зарекомендовавшим себя положительно партнерам. Для этого при помощи факторного анализа определяется группировка всех фирм-партнеров в многомерном пространстве описывающих переменных.
Заметим, что методы статистического анализа и деловой графики универсальны, объективны и всегда дают математически точный результат. В развитых странах подобные средства служат рабочим инструментом не только для руководителей, но и для рядовых сотрудников.
Могут возникнуть вопросы: "созрели" ли российские фирмы для внедрения контроллинга? Имеются ли для этого материальная база, реальные возможности? На это следует ответить утвердительно. На российском рынке уже имеются специальные статистические системы: Мезозавр, Эвриста, Стадия и другие, ориентированные, в частности, на решение задач, связанных с анализом временных рядов и прогнозированием. Отечественные продукты по качеству не уступают западным и стоят в 3-7 раз дешевле зарубежных аналогов.
Российская практика убеждает, что для успешного антикризисного управления только анализа рынка недостаточно. Важной составной частью системы такого управления является организация системы контроля, призванная обеспечивать своевременное выявление наиболее рискованных позиций, обеспечение менеджера всей необходимой информацией. Контроль необходим по всем возможным позициям, начиная с подразделения, осуществляющего первичный учет хозяйственных операций, внутреннего и внешнего аудита, бухгалтерии, служб безопасности, и заканчивая руководителями всех уровней вплоть до президента компании.
Чтобы добиться успеха и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее прогрессивные методы контроля. К числу таких новаций прежде всего следует отнести практику внедрения контроллинга, который выступает как система обеспечения выживаемости компании в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Контроллинг ныне - такая совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы. Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга объективно необходима постоянная оперативная информация. В России формируются основы для широкого внедрения контроллинга. Его глубокое изучение и внедрение необходимо уже сегодня, поскольку он позволяет использовать самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов, способствует внедрению инноваций.
Как известно, контроль - одна из важных функций менеджмента. Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой являются количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Главные инструменты выполнения данной функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным корректируются ранее принятые решения и планы. Эффективно поставленный контроль призван иметь стратегическую направленность, ориентированную на результаты, быть своевременным и достаточно несложным.
Деятельность любой фирмы всегда направлена на достижение конкретных целей. Но для того, чтобы не сбиться с намеченного курса, необходим постоянный контроль за тем, как реализуются разработанные программы. В нашей стране значительные изменения происходят в содержании, формах и методах контроля по мере углубления и расширения экономических реформ, перехода к рыночной экономике, упразднения запретов на негосударственные формы собственности, изменения порядка владения производимыми материальными благами и услугами, их потребления, распределения и использования. Ключевое значение здесь имеет организация многопланового, последовательного и тщательного внутреннего контроля, без которого трудно выстоять на рынке в борьбе с конкурентами.
В той или иной мере в каждой российской компании проводится внутренний контроль, выступающий как система мер, обеспечивающих ее нормальную работу прежде всего в финансовой области, в частности сохранность активов, достижение плановых показателей, в том числе по прибыли и т.д. Такого рода контроль осуществляется обычно администрацией предприятия. Кроме того, имеет место внутренний бухгалтерский контроль и внешний контроль за результатами деятельности фирмы со стороны аудиторских организаций.
Для текущего внутреннего контроля, проводимого руководящими органами фирмы, используются данные анализа, в том числе статистического, материалы оценки качества выполнения планов и т.д. Бухгалтерия, оценивает строгое соблюдение сотрудниками решений руководства, правил отчетности, в частности точное отражение в ней хозяйственных операций. Проверка же итогов работы компании аудиторской фирмой нацелена на определение уровня достоверности показателей, содержащихся в бухгалтерских документах и отчетах. Задача контроля состоит в квалифицированном определении предела допустимых отклонений, все остальные отклонения требуется зафиксировать и принять меры к устранению недостатков[3].
Контроль выступает как неотъемлемая составная часть всего процесса рационализации хозяйственной деятельности фирмы. В его задачу входят предвидение возможных ошибок, нарушений, отклонений и предотвращение их, а также в случае их совершения обеспечение неотвратимости воздействия и пресечения соразмерно выявленному характеру отклонения. В рыночной экономике проблема рационализации контроля решается прежде всего в интересах бизнеса. Основное внимание уделяется ликвидации дублирующих функций, сокращению накладных расходов, рационализации документации и учета, внедрению технических средств и повышению профессионализма работников.
Контроль как способ обратной связи может быть эффективным только в случае получения и использования достоверной и своевременной информации о состоянии всей управляемой системы, определения того, все ли в этой системе осуществляется в соответствии с намеченными целями и принципами, полученными распоряжениями и указаниями руководства, действующими законами. Контроль дает возможность не только выявить отклонения от принятых и утвержденных правил, процедур, законоположений, но и дать оценку причин этих отклонений, конкретизировать их по степени участия в них должностных лиц, деятельность которых подвержена проверке.
Приоритетное значение имеет организация постоянного контроля со стороны руководства за качеством достижения намеченных в плане показателей (прежде всего по прибыли), за обеспечением запланированного уровня рентабельности в целом по компании и по работе ее отдельных подразделений. Развернутый анализ рентабельности фирмы, выявление резервов и неиспользуемых возможностей производятся на основе анализа рентабельности отдельных сегментов рынка, различных товаров и услуг, конкретных деловых акций предприятия. Повседневный, последовательный, глубокий контроль за работой каждого сотрудника фирмы и всей ее "команды" в целом является важным элементом стратегического менеджмента. Без подобного контроля невозможно добиться слаженных действий коллектива в реализации целей компании, ее перспективной программы, организации четкого взаимодействия всех работников, что обеспечивает большой дополнительный эффект. Сложившаяся организация контроля в современных условиях уже не может удовлетворять менеджеров, не соответствует изменяющимся условиям, не приносит необходимых результатов. Контроль за работой персонала в российской практике сводится, как правило, к проверке выполнения сотрудниками их обязанностей, а также заданий руководства. Подобная практика устарела. Все шире в настоящее время начинают применяться новые формы контроля, более гуманные. Суть в том, что современные менеджеры стремятся прежде всего помочь сотрудникам улучшить работу, полнее проявить на деле их потенциал, добиваться более эффективного, творческого подхода к делу. При этом в первую очередь выявляются проблемы, в решении которых им необходимо содействие руководства. Обычно сотрудник работает неважно не из-за халатности, а потому, что ему не хватает опыта, знаний. Не всегда у него имеется и четкое понимание целей, стратегии развития фирмы. Нередко ему недостает одобрительной оценки его работы.
Главная задача менеджера в управлении коллективом заключается сегодня в способности создать адекватные условия для реализации своих возможностей каждым его членом, вызывать в людях энтузиазм, стремление решать поставленные задачи. Преуспевание компании в основном обеспечивается умением менеджера общаться с коллегами, способностью руководить людьми. Здесь особенно важны рациональная организация работы коллектива, гуманное общение с каждым сотрудником, умение найти оптимальный путь воздействия на конкретного работника в целях решения определенных задач. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы, поиска причин неудач, после чего необходимы обучение подчиненного менеджером, передача опыта, подробный инструктаж. Вместо замечаний по работе и претензий к сотруднику руководитель помогает ему устранить пробелы в знаниях, сноровке. Это способствует обеспечению более высокого качества и результатов трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы.
Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать и совершенствовать функции, должностные обязанности каждого работника. Контроль, в результате которого не наказывают человека, а советуются с ним, всегда встречается с пониманием. При этом человека не унижают, а помогают ему возвыситься, в том числе и в собственных глазах. Если работник и подвергается критике, то на справедливых основаниях, хорошо понятных виновному и при совместном с руководителем устранении недочетов. Особенно эффективно, если контролирующий не прямо высказывает свое мнение о просчетах в работе, а подводит к этому самого виновного сотрудника. В этом случае упущения устраняются быстрее, а значит, такой контроль выступает важным фактором развития. Одновременно в коллективе улучшается психологический климат, укрепляются связи руководителей и подчиненных, объединенных одной целью. Жизнь убеждает, что менеджеру вообще нет пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не отдавать приказания, а подводить человека к мысли о необходимости осуществления конкретного действия в интересах предприятия. Если работник будет как бы инициатором идеи, он будет трудиться энергичнее над ее практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так, чтобы работнику было приятно делать то, что нужно фирме. Для того чтобы предприятие имело возможность добиться крупных успехов и признания на рынке, необходимо внедрять в практику наиболее передовые, прогрессивные методы работы. К числу таких новаций относится практика внедрения контроллинга. В настоящее время система контроля все чаще дополняется системой контроллинга, обеспечивающего более эффективное управление фирмой в целях долговременного существования ее на рынке, представляющего инструмент управления достижением высоких конечных результатов деятельности предприятия.
Если сравнивать контроллинг и контроль, то в принципе контроллинг ближе к предварительному контролю. Как известно, основными целями любого предприятия являются успешное развитие и высокая прибыль. На правильном ли пути оно находится? Если нет, то не ведет ли избранная стратегия к кризису? Куда движется фирма? В каких сегментах рынка она успешнее работает? Являются ли они зонами роста, остаются ли привлекательными для развития? Или этот рынок сокращается? В порядке ли денежные потоки фирмы? Достаточно ли избранная альтернатива экономична? Можно ли с высоким результатом профинансировать новые проекты? Что произойдет, если реальность окажется не такой, как было запланировано? Из множества подобных вопросов вырисовывается обширная проблема - дальнейшее развитие предприятия. Если оно намерено процветать в будущем, то необходимо заблаговременно готовить соответствующую основу. В этом - одна из ключевых задач контроллинга.
Контроллинг силен тем, что позволяет установить контроль за достижением как стратегических, так и тактических целей деятельности фирмы. Если управление достижением стратегических целей - задача стратегического контроллинга, то тактических - оперативного контроллинга. Главная цель стратегического контроллинга - создание такой системы управления, которая позволила бы "отслеживать" движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Для этого фиксируются качественные и количественные цели предприятия, причем определение стратегических целей начинается с анализа информации о внешних и внутренних условиях его функционирования.
При определении количественной цели не только разрабатывается система плановых показателей, но и определяются их величина и приоритеты. Если качественная цель - предотвращение кризисной ситуации, то к показателям, характерзующим количественные цели фирмы при проведении антикризисного управления, можно отнести следующие: объем и структуру оборота; структуру и величину расходов; отношение прибыли к капиталу; отношение прибыли к нетто-активам; дивиденды; структуру и объем программы инвестиций и финансирования; объем и структуру активов; объем и структуру заемных средств, обеспечивающих ликвидность; отношение собственных средств к чистым активам; соотношение сроков активов и пассивов; платежеспособность, конкурентоспособность товаров и услуг фирмы; структуру товарного ассортимента; долю каждого товара в общем обороте; численность персонала, количество филиалов, число партнеров.
Ответственность за обоснованность стратегических планов лежит на службе контроллинга. В фирмах роль такой службы чаще всего выполняют специальные аналитические отделы, а решение по утверждению предложенных планов принимается коллегиальным органом - правлением компании при согласовании с советом директоров.
Важнейшие виды деятельности и сферы компетенции службы контроллинга заключаются обычно в следующем:
построении системы планирования: содействие разработчикам при определении общего плана развития фирмы и ее целей;
руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета;
согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый общий план;
составлении отчетности:
введение современной системы информационного обеспечения и отчетности;
учет специфических потребностей менеджеров в информации и отчетности;
своевременное представление периодической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций;
информация руководства фирмы о своих соображениях, связанных с выявленным превышением сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам;
анализ отклонений и обсуждение его результатов с ответственными руководителями подразделений фирмы, а также разработка альтернативных решений и рекомендаций по выходу из сложившейся ситуации в качестве контруправления; координация исчисления ожидаемых результатов деятельности фирмы и составление отчетов для руководства в различные сроки их представления;
расчет эффективности новых проектов; реакция в виде согласия по определенным в плане позициям и контрольным точкам при осуществлении так называемого менеджмента по отклонениям.
Очевидно, что прежде чем контролировать достижение какой-либо цели, необходимо проверять обоснованность ее выбора и реальность достижения. В зависимости от результатов проверки переходят либо к разработке системы контроля за выполнением данных планов, либо к разработке альтернативных стратегий. При этом конкретизируются области контроля: стратегические, качественные и количественные цели; внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов; узкие места на стратегически важных участках.
Выбранные подконтрольные показатели и системы показателей должны соответствовать определенным требованиям: ограниченный объем показателей; многофункциональное изложение; динамизация и перспективность; характер раннего предупреждения; сравнимый характер по отраслям и предприятиям.
Система управления подконтрольными показателями включает в себя два блока: сравнение плановых (нормативных) и фактических значений показателей с целью выявления причин и виновников отклонений, а также определение взаимосвязи между отклонениями по подконтрольным показателям и конечными результатами деятельности фирмы на основе системного анализа. Последнее является одной из самых сложных задач контроллинга, при решении которой чаще всего возникают ошибки менеджеров.
Цель оперативного контроллинга - создание системы управления достижением текущих целей фирмы, а также своевременное принятие мер по оптимизации соотношения "затраты - результаты". Решение задач оперативного контроллинга отличается от задач стратегического контроллинга тем, что перечень подконтрольных показателей намного шире, детализирован и конкретен. Он определяется на основе текущих показателей деятельности фирмы, анализа узких и слабых мест производства с учетом специфики и особенностей.
В российских условиях контроллинг все чаще выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном -на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга было связано с усложнением ориентации предприятия на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета многих социальных и экономических факторов. Уже стало очевидным, что контроллинг имеет огромный потенциал как совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, как единая система, направленная на достижение стратегических целей компании. Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга, руководству компании особенно нужна постоянная оперативная информация о реальных затратах на производство и реализацию продукции, каждого конкретного ее вида, точные калькуляции товаров, в которые внесены все непосредственные затраты на их производство. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на калькуляцию полной фактической себестоимости продукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оценка того, сколько клиент может и хочет заплатить за него. Менеджер обязательно опирается на нижний предел цены, при котором определяются затраты, минимально необходимые для покрытия собственных затрат на производство и реализацию продукции.
Глубокое изучение и внедрение контроллинга сегодня необходимо в России по следующим соображениям:
1) анализ возникающих в других странах проблем управления, их тенденций важен, чтобы исключить ошибки при использовании контроллинга в России, вовремя оценить возникающие трудности и найти пути их устранения;
2) главное в контроллинге - сегодня внедрять то, о чем другие будут думать только завтра, - позволяет применить самые современные методы менеджмента намного раньше конкурентов;
3) использование контроллинга - исключительно эффективный метод рыночного хозяйствования, если его применять с учетом конкретных российских условий;
4) при практической реализации основ контроллинга одинаково важны все его составляющие (учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг, информация) и их глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимосвязи получить самый высокий эффект;
5) современному российскому менеджеру, которому для успеха в бизнесе, как воздух, нужны инновации, контроллинг в этом деле всемерно способствует;
6) контроллинг представляет образец мышления менеджера, нацеленного в будущее. Поэтому он выступает одной из основ стратегического менеджмента и позволяет соизмерять любые действия компании сегодня с точки зрения того, к чему это приведет завтра. Контроллинг активно содействует постоянному повышению квалификации менеджеров и всех сотрудников компании.
Эффективность оперативного контроллинга во многом основывается на. учете затрат, и отсюда столь существенно значение наблюдения и контроля за расходованием ресурсов и возникающими при этом затратами. Сопоставление фактических значений затрат с плановыми позволяет оказывать прямое воздействие на величины будущих затрат. Чтобы оптимально использовать в работе этот инструмент, нужна дополнительная информация, в частности то, что затраты подразделяются по их видам в зависимости от внутрипроизводственных особенностей и целей. Кроме того, при составлении бюджета затраты прогнозируются по-разному в зависимости от их вида и времени возникновения. Регулярно возникающие затраты, как, например, заработная плата, арендные платежи, товары для офиса и другие, прогнозируются помесячно по местам их формирования в размере 1/12 годовой величины. Единовременные затраты или те из них, которые возникают в неравномерном объеме, прогнозируются в рамках бюджетных лимитов на основе их предполагаемой величины. Сезонные затраты прогнозируются на уровне, ожидаемом на основе сезонных колебаний прошлых лет.
Данный принцип разделения затрат на постоянные и переменные в этом случае соответствует методу определения "сумм покрытия", применяемому на производственных предприятиях, но имеет свои отличительные особенности. Так, отдельные виды затрат в зависимости от их отношения к процессу производства причисляются к постоянным или переменным. Суммирование и разделение затрат производится в соответствии с управленческими потребностями, в частности сумма переменных и постоянных затрат; суммы специально выделенных групп затрат; затраты на производство работ и оказание услуг внутреннего характера; распределение калькуляционных затрат; затраты на оплату труда персонала; затраты, поддающиеся прямому воздействию, и др. Данные о затратах распределяются на составные части и выражаются в форме дополнительных показателей, с одной стороны, для оценки прошлого, с другой - для управления ближайшим будущим, т.е. временем, оставшимся до конца планового периода. С этого момента возникают вопросы из сферы контроллинга: как дело пойдет дальше, что еще может быть сделано для улучшения ситуации с затратами, какие мероприятия необходимо (или реально) предпринять, чтобы вновь взять курс на достижение поставленной цели.
Обычно каждое линейное подразделение предприятия раз в квартал составляет смету постоянных расходов, в которой указываются следующие статьи расходов подразделения: заработная плата сотрудников, включая премиальный фонд; расходы по обучению персонала и повышению его квалификации; представительские расходы; расходы на целевую рекламу услуг подразделения; расходы на быстроизнашивающиеся предметы по содержанию офиса (канцелярские товары и т.п.); арендные платежи подразделения, расходы по подписке на прессу, информационные бюллетени и т.п.; страховые взносы и платежи; командировочные расходы; транспортные расходы и т.д. К расходам, не подлежащим делению, чаще всего относятся общие расходы фирмы, связанные с содержанием служб обеспечения (службы безопасности, технической службы и т.п.), общие арендные платежи, оплата средств связи, коммунальные платежи, расходы по транспортным средствам, расходы на общую рекламу и т.п.
Как правило, затраты фирмы делятся: по группам операций; по местам возникновения (по структурным подразделениям) и на не подлежащие распределению.
В процессе учета затрат по местам их формирования затраты, подразделенные по их видам, распределяются по структурным подразделениям или участкам предприятия, так называемым центрам возникновения затрат, и в последующем переносятся на носители или же включаются другим центрам в рамках внутрипроизводственного процесса. При этом особое внимание уделяется проблеме поиска причинно-следственных связей и уровней ответственности, а также обоснованности возникновения групп затрат. На центры должны относиться лишь те затраты, которые функционально связаны с ходом производственного процесса. Для выполнения этой задачи допускается выделение в компании значительного количества центров возникновения затрат, чтобы добиться столь необходимых в ходе дальнейшего управления ясности и гласности в распределении затрат (принцип прозрачности), а также для того, чтобы идентифицировать затраты и результаты деятельности подразделения с уровнем ответственности его руководителя. В ходе учета затрат по местам их возникновения исчисляются количественные значения не только затрат, но и общего объема произведенных услуг и финансовых результатов производственной деятельности подразделений, а также показатели, характеризующие выработку и производительность труда. В дополнение к этому исчисляются относящиеся к исследуемому месту затрат относительные показатели. Объединение мест возникновения затрат в рамках иерархически более высокой структурной единицы позволяет дать обоснованную характеристику хода производственного процесса на новом уровне. Все это применимо ко всем ступеням иерархической лестницы, вплоть до получения совокупного финансового результата деятельности фирмы.
Сейчас широко распространен принцип разделения затрат по местам их формирования. При этом обычно такой учет представляет часть системы исчисления затрат. Он входит в систему внутреннего учета в фирме, а его результаты передаются ответственным руководителям разного уровня для последующей интерпретации. Подобная система "контроллинга на местах", "самоконтроллинга" - основа современного квалифицированного управления. Кто кроме непосредственного руководителя центра возникновения затрат способен лучше других судить о рациональности соотношения между произведенными затратами и достигнутыми финансовыми результатами, а также показателем выработки? Прежде всего речь здесь идет о том, чтобы своевременно предпринять меры по улучшению указанных соотношений.
Если в фирме введен учет затрат по местам их формирования, то в его рамках последовательно выполняется распределительная функция, т.е. затраты распределяются по центрам возникновения затрат. Успешное управление на основе учета затрат по местам их формирования предполагает, что прямые ответственные лица знают и используют эти потоки данных, умеют их правильно оценивать и использовать при принятии решений. По данным учета затрат по центрам их возникновения могут быть подготовлены дополнительные экономические расчеты.
Чтобы получить приближенное к реальности представление о финансово-хозяйственном положении центра затрат, обычно структурируют данные по их источникам и ответственным лицам уже на стадии подготовки бюджета (основного финансового плана). Это означает, что отдельные данные должны разрабатываться ответственными лицами непосредственно на местах возникновения затрат, т.е. по принципу "снизу вверх, по восходящей", вместо того чтобы эти затраты прогнозировались плановым отделом или бухгалтерией фирмы по результатам прошлых отчетных периодов. Тем самым достигается идентификация ответственного лица центра затрат с составленным им финансовым планом на протяжении всего года. Кроме того, в последующем возможна организация учета процессуальных издержек или учет затрат по видам экономической деятельности. Фактические затраты распределяются по местам их формирования и носителям в соответствии с принципами, заложенными в финансовом плане. Такой порядок требует соответствующей организации системы учета фактических затрат, дополнительных расчетов и последовательности их осуществления.
Применение данного метода позволяет ответить на следующие вопросы управления: какие операции осуществляются с неэффективным использованием ресурсов (в том числе помещения, персонала, оборудования и т.д.); какой продукт (услуга) приносит прибыль и в каком размере; какой продукт доходный, но еще недостаточно весомый для фирмы; какие меры необходимо принять для увеличения доли в обороте наиболее доходного продукта (реклама, изменение тарифной системы и т.п.); какие клиенты или группы клиентов приносят наибольшую прибыль и почему?
Нужны ответы и на другие вопросы, в частности: какой продолжительности должен быть период учета затрат; можно ли считать достаточным для него неделю, месяц или следует избрать более длительный отрезок времени? Ответ должен быть найден на каждом конкретном предприятии самостоятельно. Он зависит не только от отраслевой принадлежности и величины, но и от особенностей фирмы (возможностей персонала, организации операций, уровня систем обработки экономической информации и т.д.). Решающий фактор приобретает потребность в экономической информации со стороны органов управления предприятием.
Поскольку контроллинг основывается на данных бухгалтерского и финансового учета, обычно именно сотрудники бухгалтерских служб или служб внутреннего аудита становятся сотрудниками служб контроллинга. Взаимосвязи между различными составными частями бухгалтерского учета весьма многогранны и управление ими нередко имеет важное значение для качества принимаемых решений, для успешного функционирования контроллинга.
Учет по местам возникновения затрат призван ориентироваться на потребителя информации, следовать за его запросами, т.е. учетные данные должны быть ясными, наглядными, легко обозримыми. Информация по каждому отдельному месту формирования затрат представляется в концентрированном виде.
Заметно улучшить качество информации о месте формирования производственных и непроизводственных затрат позволяет составление гибкого бюджета, основанного на прогнозировании величин затрат с учетом их эластичности. Это означает, что затраты не регламентируются жестко, т.е. не фиксируются независимо от уровня использования собственных и привлеченных средств фирмы, персонала и других источников, а регулируются в зависимости от степени важности данных показателей. При этом учитывается, что наряду с прогнозными значениями затрат и объемов выполненных операций существуют также базисные величины (стандарты), которые соответствуют уровню нормального использования собственных и привлеченных средств, загрузки персонала. Если уровень фактически превышает максимум, то речь идет о доначислении прогнозных затрат до нового уровня, а при сниженной - соответственно о сокращении.
Планирование, управление и производственный учет по отдельным местам формирования затрат входят в единую систему общепроизводственного управления. Ответственным по центрам затрат представляется право управления и регулирования хода производственно-хозяйственных процессов в сфере их компетентности. При полном и последовательном введении в действие подобных управленческих инструментов становится возможным делать весьма серьезные выводы о работе данного и соседних мест формирования затрат. Например, путем сравнения фактического и запрогнозированного в бюджете показателя выработки производительности труда могут быть целевым образом спланированы изменения в кадровой политике. Финансовые результаты, исчисленные в отношении носителей затрат, могут приводить к выводам и заключениям, учитываемым при расчете предварительной калькуляции на последующие аналогичные операции. По итогам сравнения затрат, учитываемых по различным местам их формирования в рамках подразделения, может быть извлечена важная информация для определения эффективности производства, например, для департамента ценных бумаг по центрам затрат отдела государственных бумаг, отдела корпоративных биржевых бумаг, отдела небиржевых бумаг и отдела иностранных бумаг.
При планировании разделение расходов позволяет дифференцирование подходить к оценке погрешностей, в частности, при решении таких задач, как планирование ассортимента товаров и услуг; установление нижнего предела цены, процентных ставок; планирование инвестиций; определение приоритетных сроков пассивов и активов.
Переменные же расходы прогнозируются, как правило, раз в месяц на основе информации по результатам предыдущих месяцев и планов каждого подразделения фирмы. Обычно по каждому линейному подразделению планируются следующие показатели: на планируемый период; объем и график постоянных и переменных расходов; объем и график поступлений; размер доходов в абсолютном значении и в процентах годовых от привлечения денежных ресурсов.
По фирме в целом на основании прогнозируемых оборотов, расходов и доходов планируются следующие экономические показатели: объем и структура оборота; структура и величина расходов; отношение прибыли к капиталу; отношение прибыли к нетто-активам; дивиденды; структура и объем программы инвестиций (вложений) и финансирования; объем и структура активов; объем и структура заемных средств, обеспечивающих ликвидность; отношение собственных средств к чистым активам; соотношение сроков активов и пассивов; платежеспособность; налоговые отчисления; отчисления в резервные фонды.
Планируемые величины данных показателей очень часто взаимосвязаны и взаимозависимы, поэтому их планирование необходимо с целью превентивной корректировки политики фирмы, ее целей и задач в целом и отдельных подразделений в частности. После такого предварительного контроля в рамках системы контроллинга наряду с текущим контролем выполнения целей и задач по намеченным показателям также осуществляется непрерывная корректировка целей и самой деятельности фирмы, направленной на их достижение.
Сравнение суммы скорректированных в продолжение отчетного периода прогнозных затрат с фактическими дает представление о степени эффективности хозяйствования участка формирования затрат. Под корректировкой понимается суммирование прогнозных затрат с нерегулярными запланированными затратами всех видов с прибавлением той их части, которая была включена в бюджеты следующих за отчетным месяцев, в то время как фактически расходы по запланированным мероприятиям уже состоялись. Поэтому по итогам каждого месяца возникает необходимость распределения прогнозных затрат между смежными временными периодами, причем возможны корректировки не только со знаком "плюс", но и "минус".
С помощью такого показателя оценивается степень экономичности и прибыльности производственной деятельности по центру возникновения затрат, т.е. фактически имевший место расход производственных ресурсов и возникшие в рамках отчетного периода затраты сравниваются с их величинами, заложенными в бюджете на заданном временном промежутке.
Исчисление данного показателя позволяет сравнить действительные затраты с распределенными между смежными периодами времени прогнозными затратами. Ответственное лицо получает тем самым возможность оценить экономичность хозяйствования по центру затрат на фиксированном отрезке времени.
Если в ходе развития встретятся отклонения, предстоит оценить, куда следует двигаться в дальнейшем. Вместо принципа обратной связи, т.е. использования информации, полученной от потребителя товаров и услуг, контроллинг реализует принцип прямой связи, т.е. вперед по цепи взаимоотношений с клиентом. Для этого вместо вопроса "Почему так произошло?" ставится вопрос типа "Как события будут развиваться?" В этом и сконцентрирована вся философия контроллинга. Сможет ли фирма еще достичь поставленной цели? За счет каких дополнительных мер? Возникнут ли при этом те же затраты, что и ранее? Повторится ли ход событий? Что в оставшееся время еще можно скорректировать в плане? Мышление в духе "что еще можно и нужно сделать" заложено в основу контроллинга. Такой подход удобен и продуктивен, он создает творческую атмосферу, способствует развитию духа сотрудничества в коллективе. К сожалению, вследствие недостатка квалифицированных менеджеров в России и порой низкой квалификации действующих управленцев последнее встречается на практике редко.
Человеческий фактор играет немаловажную роль в контроллинге. Вследствие этого важная часть контроллинга, как и всего менеджмента, распространяется на управление персоналом. Можно утверждать, что в области управления персоналом контроллинг - это управление через согласование целей.
Каждый работник предприятия выполняет определенный круг задач (то, чем он занимается) и достигает поставленной цели, т.е. того, к чему он стремится. Фирма в целом также имеет свои задачи (описание функций должностей по штатному расписанию), установленные виды деятельности (сформированные в единую картину) и цели (финансовые результаты, размер собственного капитала и т.п.). Все это разбивается на составляющие и отражается при описании функций отдельных менеджеров в сферах производства, оказания услуг привлечения и размещения капитала, технического и материально-технического обеспечения, центрального регулирования. Каждый сотрудник призван знать свои обязанности и сознавать цель работы. Контрольная функция руководства наиболее результативно осуществляется менеджером путем совместного с сотрудником анализа результатов его работы. Тем самым требования контроллинга реализуются каждым работником самостоятельно и дополняются коллективным контроллингом. В данном разрезе контроллинг может быть представлен и как обучающая система, направленная на выявление внутреннего потенциала, на использование резервов и способностей персонала.
Служба контроллинга предоставляет инструментарий для такой работы и обеспечивает консультации по его применению, регулирует процесс управления, Следит за ходом менеджмента. Подобный контроль позволяет систематически уточнять, корректировать функции и должностные обязанности каждого работника.
Можно сделать вывод, что в настоящий момент основная часть современных методов контроллинга, элементов системы контроллинга присутствуют в практике многих российских предприятий, особенно коммерческих банков, т.е. систему контроллинга не надо создавать с нуля - она в явном или неявном виде уже существует. Коммерческие банки являются авангардом российских предприятий, внедряющих в систему управления предприятием методы контроллинга, но, к сожалению, даже в них пока уровень его организации далек от совершенства, порой в зачаточном состоянии, а методы осуществления контроллинга не представляют полную законченную систему[2].
2.1 Контроль и планирование
Если контроллинг направлен на перспективу компании и призван обеспечивать в первую очередь ее стратегическое развитие, то он не может иметь другую основу, нежели стратегический менеджмент и стратегическое планирование. Следовательно, на этом нужно остановиться подробнее.
Российские менеджеры, как известно, работают в сложных условиях, обусловленных весьма противоречивыми и трудно прогнозируемыми процессами в экономике, политике и социальной сфере. Быстрый прогресс многих российских фирм в большинстве случаев опережает рост квалификации их работников и руководителей, способность быстро адаптироваться к изменяющимся условиям рынка. Чтобы иметь постоянный успех на рынке, необходима переориентация менеджмента на решение таких вопросов, которые гарантируют прочность положения предприятия, его выживаемость в любых рыночных коллизиях. В этой связи речь идет обычно о стратегическом менеджменте, важнейшим элементом которого выступает контроллинг.
Стратегический менеджмент является исключительно эффективным управленческим инструментом в силу целого ряда своих особенностей, среди них:
ориентирует фирму не на настоящее, а на перспективу; его цель - обеспечить не столько текущий успех, благосостояние компании, сколько ее ускоренное, постоянное развитие в условиях конкуренции;
используются, как правило, только новые и новейшие управленческие инструменты и технологии, которые ориентированы на XXI в. (например, контроллинг, реинжиниринг и др.); решение любых управленческих задач предприятия всегда соизмеряется с требованиями стратегии его развития, что и является основным в контроллинге; -
эффективность каждой управленческой акции предопределяется тем, какой вклад благодаря ей будет обеспечен в выполнение стратегической программы фирмы;
наиболее действенные стимулы, в том числе и материальные, достаются сотрудникам, которые вносят наибольшую лепту в практическую реализацию стратегических целей компании; основным документом, определяющим все развитие фирмы, становится стратегический план.
Многим российским фирмам предстоит существенно совершенствовать действующие у них системы планирования и контроля. Постоянное принятие самых различных управленческих решений отнюдь не может заменить планирование. Для фирмы планирование является деятельностью высшего порядка, которая только и приводит к улучшению сбыта и увеличению прибыли.
Планирование, как известно, слагается из двух частей: стратегического планирования и текущего планирования. Контроль в системе контроллинга заключается в оценке и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов и в проведении соответствующих корректирующих действий.
Многие российские фирмы работают, не имея официально принятых планов. По мнению их руководителей, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-нибудь польза. Однако внедрение планирования - дело весьма выгодное. Так, планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет фирму более четко определять свои задачи и рыночные установки и делает фирму более подготовленной к внезапным переменам[1].
2.2 Система стратегического планирования
Стратегическое планирование служит основой для любого другого планирования в рамках фирмы. Это - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.
Система стратегического планирования включает:
программу фирмы;
она может быть представлена часто в виде программного заявления; с позиций рыночной ориентации она определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению нужд и запросов рынка;
задачи и цели фирмы;
они предоставляют подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого уровня руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет персональную ответственность. Система эта известна под названием управление методом задач;
план развития хозяйственного портфеля
, который является главным в сфере стратегического планирования. Здесь речь идет об оценке руководством фирмы всех входящих в фирму производств;
стратегию роста фирмы,
которая выявляет, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы рынка направить свои усилия.
При анализе состояния рынка определяются его рамки, потенциал реализации предполагаемых продуктов и услуг, перспективы территориальной экспансии компании. При определении ее конкурентоспособности не только выявляются ее сильные и слабые стороны с учетом охвата рынка, но и сопоставляется положение фирмы с ситуацией у основных конкурентов. Возможности реализации поставленных задач выявляются по каждому рыночному сегменту с оценкой привлекательности рынка, факторов внешней среды и конкурентоспособности.
В рыночной практике давно доказано: если стратегия фирмы не превращается для персонала в привлекательный, входящий и мобилизующий стимул, то у руководителей, кроме материального, остаются лишь принудительные рычаги - наказания, приказы и другие административные меры, которые в современных условиях все чаще оказываются бесполезными. Следовательно, коллективное взаимодействие и творчество - основные рычаги управления. Главным инструментом прогресса выступает план, ориентированный на перспективу.
Любое предприятие независимо от своих масштабов, форм собственности сферы деятельности в условиях рынка должно заниматься планированием, которое подразумевает определение целей предприятия на перспективу, анализ их реализации и ресурсного обеспечения[2].
Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие, в соответствии с которыми оно может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. При этом преследуются такие важнейшие цели, как увеличение объема продажи товарной массы, прибыли и доли на рынке.
Планирование широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план обычно охватывает пятилетний период, носит достаточно общий характер и определяет генеральную стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные варианты бизнеса на столь длительный срок. Долгосрочный план содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу.
На основе принятого долгосрочного плана составляется среднесрочный план (обычно 2-3 года), содержащий конкретные цели и количественные характеристики. Хронологическая привязка среднесрочных проектов осуществляется с учетом расширения ресурсов. На основе изменений номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции составляются планы по укрупненной номенклатуре. Соответствующие подразделения компании ответственны за разработку функциональных планов развития производственных мощностей, планов по труду и прибыли. Принятие среднесрочного плана происходит в три этапа: составление каждым хозяйственным подразделением прогноза развития на основе собственной базы данных; сопоставление этих прогнозов и выявление расхождений; разработка руководством предприятия общего сценария развития.
Метод среднесрочного планирования является достаточно надежным, так как учитывает возможности всех подразделений на базе их собственной оценки. Кроме того, данный метод обеспечивает взаимодействие всех хозяйственных подразделений. Однако он имеет существенный недостаток: повторение одной и той же информации и воспроизведение ее на разных уровнях в различных аспектах - территориальном, функциональном, товарном.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц и т.д. План на год включает показатели объема производства, прибыли и др. Такое планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, поэтому они должны согласовываться, либо отдельные моменты плана должны быть общими для компании-производителя и ее партнеров.
Практически любая компания составляет годовой план производства, в котором указывается, сколько продукции в этом году надо выпустить и продать. Составляются также детализированные месячные производственные планы, подразумевающие тесную взаимосвязь всех подсистем. В рыночной практике в последние годы в планирование на предприятиях внесено немало изменений. Прежде всего это относится к производственному планированию, в частности планированию технического переоснащения производства.
Чтобы снизить такого рода затраты и ускорить возврат вложенных средств, оборудование, предназначенное для выпуска однотипных продуктов, группируется в одном месте от начала и до конца технологического цикла. В результате вместо обработки в разных циклах (а в наших условиях - нередко и на разных предприятиях) изготовление изделий одного типа или семейства аналогичных продуктов сосредоточивается в одной производственной ячейке. Это позволяет ускорить и повысить качество операций, так как существенно сокращаются потоки деталей и узлов, уменьшаются потери рабочего времени, внутрисменные простои оборудования, внутрипроизводственные запасы.
Надо подчеркнуть, что компоновка оборудования по ячейкам является основой формирования хозрасчетных комплексных бригад, работающих на подряде и насчитывающих, как правило, до 15-20 человек. Это облегчает сопоставление затрат и результатов работы бригадного коллектива, точное определение результатов труда каждого работника. Существенно упрощается производственный процесс: улучшаются конструкции изделий, меняются набор технологических операций, состав рабочих мест, профессиональная структура работников.
Обеспечение запланированных коммерческих показателей связано с решением вспомогательных задач, в частности социального плана, который входит в план развития предприятия, являющегося, в свою очередь, органической частью общего плана деятельности фирмы.
Успех внедрения плановых методов управления предприятиями в странах Запада определяется во многом тем, что в производственное планирование вовлекается большинство работников предприятия. Стимулом для них являются повышение заработка, самоутверждение, сохранение рабочего места.
И в практике российских предприятий целесообразно использовать привлечение коллектива к определению целей и задач развития, путей и средств их решения, а также механизма практической реализации намеченного. Процесс планирования на предприятии должен носить жесткий, директивный характер с индивидуальной ответственностью каждого работника за выполнение порученных ему плановых заданий и с применением самых энергичных санкций за их срыв. Сейчас в России планы формируются непосредственно на предприятиях. От качества их разработки, учета в полной мере рыночной ситуации, возможностей предприятий, упрочения связей с поставщиками и потребителями (что также должно быть составной частью плановой программы) зависит коммерческий результат функционирования предприятия, а следовательно, возможности решать производственные и социальные проблемы его сотрудников. Разгосударствление собственности, форсированное развитие предприятий, основанных на коллективной акционерной, кооперативной, частной собственности, позволяет значительно повысить заинтересованность каждого работника в постоянном повышении конечных результатов деятельности всего коллектива, создает реальные предпосылки для качественно нового уровня планирования и прогнозирования, соответствующего требованиям перехода к рынку.
Любая компания, даже малое или семейное предприятие, обязана использовать все возможности планирования. Например, при разработке плана производства продукта целесообразно применять как долгосрочное, так и оперативное планирование, учитывая поставленные цели, сроки их достижения, вид товара. В российских условиях долгосрочное планирование в основном используют наиболее крупные фирмы. Текущее же оперативное планирование стало необходимым элементом управленческой деятельности на всех предприятиях и включает в себя составление определенных программ (например, по капиталовложениям, повышению качества продукции, проведению научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ). Основные элементы внутреннего планирования на предприятиях - прогнозирование, постановка задач, корректировка плана, составление бюджетов, конкретизация плана[1].
Прогнозирование включает в себя изучение перспектив развития отдельных направлений деятельности фирмы, в соответствии с которым формируются общие цели развития компании в целом и отдельных ее подразделений. Как элемент внутрифирменного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии фирмы, требует серьезного ресурсного и кадрового обеспечения, значительных временных издержек, большого опыта работы в этой области, солидной информационной базы. Компетентные и авторские прогнозы становятся объектом продажи другим фирмам. Формирование общих задач происходит на базе прогноза и предполагает установление приблизительных сроков их выполнения и определение ресурсного обеспечения.
На стадии программирования происходит конкретизация сроков исполнения плана: осуществляется увязка между отдельными стадиями программы, поставками, производственными и сбытовыми операциями.
В рамках формирования бюджетов определяются основы распределения ресурсов между подразделениями и составления разных бюджетов. Бюджет - баланс доходов и расходов как в денежном, так и в натуральном выражении. Основные виды бюджетов - смета расходов, кассовый бюджет и др. На данной основе определяются конкретные функции каждого подразделения и исполнители, ответственные за отдельные операции.
Все большие компании в России внедряют в практику планирование бюджета по предприятиям (филиалам), что является основным финансовым инструментом. Например, в АО "НК ЛУКойл" одним из основных направлений в совершенствовании управления является финансовый анализ планируемых результатов производственной деятельности при формировании бюджета. Финансовый анализ осуществляется в три стадии. Первая - подготовка исходных данных для всесторонней оценки производственной программы; вторая - подготовка исходных данных, используемых при финансовом анализе; третья - расчет показателей самого финансового анализа, их интерпретация и сравнение с аналогичными показателями, полученными за прошлые годы, либо с нормативными значениями (если таковые заданы).
Подобный подход рассчитан при условии полного самофинансирования деятельности предприятия. Во всех других случаях, когда велика роль головной компании в финансировании производственной деятельности, предприятие формирует базу исходных данных, используемых для финансового анализа, совместно с соответствующими функциональными подразделениями центрального аппарата компании.
Формирование бюджета в первую очередь предусматривает определение его доходной части в соответствии со структурой ожидаемых доходов. Доходы предприятия формируются за счет: реализации товаров, работ и услуг по основной производственной и другим видам деятельности, реализации активов, а также за счет доходов от участия в деятельности других предприятий и за счет внереализационных операций. Практика показала, что без плана невозможно добиться согласованных действий в рамках организации, поддерживать приоритеты важнейших направлений деятельности не в ущерб другим. Без планирования извращается сущность контроля, который без учета ориентиров, определенных в процессе планирования, превращается в фикцию.
Процессу планирования предшествует, как известно, прогнозирование. Менеджер не пророк и не может предсказать будущее. Он должен иметь обоснованное мнение о возможном будущем. Прогноз представляет предсказание предстоящих событий, а планы - реакция на потенциально реальные события, на перспективу. Точные прогнозы трудно сделать из-за быстрых изменений деловой среды. Чем короче прогнозируемый период, тем больше вероятность, что предлагаемые оценки будут точны. Впоследствии прогнозы целесообразно сравнивать с тем, что произошло фактически, чтобы корректировать дальнейшее прогнозирование.
Главное в планировании - это выбор целей и определение системы действий для их достижения. Поэтому необходима обширная информация о ходе собственного бизнеса и внешняя информация из деловой среды. Долгосрочное, перспективное планирование определяет стратегию управления фирмой. Краткосрочное планирование, обеспечивающее тактику действий, обычно конкретизирует основной план в ближайшие периоды. Любой процесс планирования начинается с определения целей, продолжается конкретизацией действий, направленных на достижение этих целей и установлением контрольных показателей в ключевых областях деятельности.
В настоящее время в российских коммерческих структурах чаще встречается текущее, оперативное планирование, нежели стратегическое. Между тем это последнее и является главным фактором в конкурентной борьбе за место на рынке, за выживание, если, конечно, оно проводится на практике в соответствии с современными стандартами.
Стратегическое планирование реализуется руководством компании. Обычно им занимается совет директоров с участием отдела планирования. Одновременно в рамках планирования могут происходить разработка, уточнение, конкретизация стратегии фирмы. И стратегические, и текущие планы не носят жесткий характер и модифицируются в результате происходящих изменений. План выступает ключевым инструментом бизнеса. Менеджер совместно с коллективом составляет планы для подразделения, вытекающие из стратегии, разработанной руководством фирмы, но исходящие из особенностей локальных условий и целей. Устанавливаемые задачи могут уточняться, но они должны быть конкретными и выполнимыми. В разработке и реализации планов призван участвовать весь коллектив, поэтому необходимо вовлечение сотрудников всех уровней управления в процесс планирования.
Стратегическое планирование выступает важнейшей составной частью стратегического управления рыночной деятельностью. В стратегическом плане находят отражение: условия и оценка среды, которые предопределяют распределение ресурсов; выявление сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей, предполагаемых угроз, проистекающих из внешней среды; уточнения стратегии в целях реализации вновь возникающих рыночных возможностей; оценка временного интервала стратегических действий и ожидаемые результаты. Стратегическое планирование должно широко использоваться при разработке перспектив. Оно охватывает: формулирование задач и целей фирмы; анализ состояния рынка, конкурентоспособности и потенциала фирмы в каждом отдельном сегменте рынка; стратегия развития хозяйственного портфеля; внесение стратегических изменений в них в процессе реализации; прогнозирование предполагаемых финансовых результатов. Поставленные задачи определяют всю хозяйственную деятельность, при этом принимаются во внимание возможности внешней среды, внутренние проблемы и имеющиеся ресурсы.
Стратегическое планирование фирмы обязано воплотиться в программу действий, которая уточняет стратегические цели и определяет средства, обеспечивающие реализацию избранной стратегии. В краткосрочной перспективе успех фирмы определяется прежде всего финансовой сбалансированностью различных направлений ее текущей деятельности. В долгосрочной перспективе ее выживание и развитие зависят от способности своевременно предвидеть изменения на рынке, чтобы соответственным образом адаптировать свою структуру и бизнес в целом. Стратегическое планирование должно быть системным и нацеленным на "организацию будущего", на подготовку действий, которые способны обеспечить желаемые результаты. При этом стратегический план помогает довести принятые решения до сведения тех, кто будет воплощать их в жизнь.
Назначение стратегического плана - четко и системно представить стратегический выбор, сделанный фирмой в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в конкретные решения и программы действий.
Процесс стратегического планирования связан с шестью основными вопросами. Ответы на них определяют цели фирмы и соответственно структуру плана:
какой рынок является для фирмы базовым и какова роль фирмы на этом рынке;
какие рынки товара образуют базовый рынок и какое позиционирование может быть избрано на этих рынках;
какова объективная привлекательность рынков товара и какие возможности и угрозы связаны с ними;
в чем отличительные особенности фирмы по отношению к рынкам товара, ее сильные и слабые стороны и ее конкурентное преимущество;
какую стратегию захвата и развития сегмента рынка избрать и каков должен быть уровень стратегических притязаний на товарных рынках;
как выбранные стратегические цели преобразуются в комплекс маркетинга: товар, сбыт, цена и коммуникация?
После того как стратегический анализ рынка даст ответы на ключевые вопросы, на завершающем этапе надлежит согласовать избранные цели и средства, необходимые для их достижения; конкретные программы действий, подлежащие выполнению; предварительную ведомость доходов и расходов по каждому направлению деятельности и по фирме в целом.
По своей сути стратегическое планирование - это финансовый план, но обогащенный информацией об источниках и назначении финансовых потоков. Фактически он определяет всю экономическую активность фирмы и непосредственно влияет на все ее остальные функции: НИОКР, производство и управление финансами. НИОКР - потребности рынка должны быть переведены в новые, улучшенные или адаптированные товары. Финансы - программа должна учитывать финансовые ограничения и доступность ресурсов. Производство - объемы продаж имеют ограничения по производственным возможностям и скорости доставки. Задача стратегического планирования в том, чтобы постоянно ориентировать и переориентировать все виды деятельности фирмы в направлениях, обеспечивающих ее развитие и рентабельность. Руководство фирмы обычно формирует прогнозы как минимум по трем направлениям:
инвестиции, необходимые для того, чтобы соответствующим образом ответить на эволюцию рынка или чтобы проникнуть на новые рынки товара;
производственная программа, которую нужно согласовать с предполагаемым объемом заказов;
оборотные средства, которые будут необходимы для выполнения финансовых обязательств, рассчитанных на базе прогноза доходов и расходов.
Для решения этих задач необходимо располагать надежными прогнозами продаж. Дополнительные обоснования важности стратегического планирования состоят в том, что план должен:
отображать сумму ценностей, взгляды высшего руководства фирмы, его видение будущего, которое поможет сориентировать персонал фирмы в нужном направлении;
объяснять исходную ситуацию и охарактеризовать ограничения, накладываемые средой, что делает планируемые результаты более осмысленными для руководства фирмы;
быть инструментом координации, который обеспечивает согласованность целей, а в случаях конфликтов или противоречий облегчить выработку компромиссов на базе объективных критериев;
дать возможность следить за деятельностью фирмы и определить объективную интерпретацию расхождений между целями и результатами;
повысить готовность фирмы реагировать на непредвиденные изменения, при условии, что анализ возможных изменений уже был проведен на стадии планирования;
способствовать более жесткому управлению фирмой, основанному на нормах, бюджетах и графиках.
Стратегический план может дополняться "планом критических ситуаций", сфокусированным на факторы, ключевые для выживания фирмы.
Характеризуя значение стратегического планирования, следует отметить, что оно является единственной возможностью прогнозирования возникновения в будущем новых проблем и потенциалов. Оно обеспечивает руководству инструмент формирования плана на длительную перспективу, позволяет видеть и оценить будущее, помогает определить самые эффективные пути возможных действий для достижения намечаемого, значительно ограничивает риск при принятии решений, мобилизует коллектив на достижение общих целей. Не только теория, но и практика подтверждают, что стратегическое планирование приводит к высоким результатам в бизнесе. Такое планирование ведет к росту производительности труда, создает условия для удовлетворения работой, формирования хорошего психологического климата.
Планирование имеет своим исходным пунктом общую цель организации, обозначаемую как миссия фирмы. Постановка и реализация целей плана нужны для осуществления этой миссии. Выработанные на основе миссии цели выступают в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений.
Миссия детализирует статус компании, помогает определять направление, главные ориентиры для выявления целей и стратегий на различных организационных уровнях. Она фокусирует задачи фирмы с точки зрения основных предоставляемых товаров и услуг, важнейших рынков и технологий, характеризует воздействие внешней среды на рабочие принципы фирмы, свидетельствует об уровне культуры бизнеса, ее внутреннего устройства, психологического климата.
Миссия предприятия должна отличать его от конкурентов как в глазах общества, так и коллектива, четко определять намерения, юридические нормы, практические подходы руководства. На формирование миссии оказывают воздействие запросы и культура потребителей, клиентов, общий уровень профессионализма коллектива, интуиция, опыт руководства. Миссия позволяет разработать генеральную линию в бизнесе, структуру организации, программу повышения уровня квалификации сотрудников. Уточнение ее в соответствии с изменяющимися обстоятельствами выступает важным элементом стратегического мышления.
Точный и правильный выбор миссии имеет первостепенное значение. Определение в качестве главного в ней достижения прибыльности, высокой рентабельности бизнеса сужает возможности руководства рассматривать альтернативные варианты при принятии управленческих решений. При такой ситуации ключевые факторы могут оказаться в тени и принятые решения приведут к низкому уровню эффективности деятельности фирмы. Выбор же слишком широкомасштабной миссии, в свою очередь, способен повредить успеху дела.
Определение и формулирование миссии - ключевой момент в деятельности любой рыночной организации. С одной стороны, миссия фирмы служит основным источником формирования корпоративной культуры, системы ценностей, принятых в компании, а с другой - она задает ориентиры для постановки задач по отношению к внешней среде. Формулировка миссии компании призвана также обозначить взаимоотношения организации и внешней среды. Такой подход обусловлен тем, что организация - открытая система и она сможет выжить, только если будет удовлетворять какую-то потребность вне себя самой. При выборе миссии необходимо ответить по крайней мере на два вопроса: кто клиенты фирмы; какие потребности клиентов фирма может удовлетворить? Например, на российском рынке компания "Довгань" выделяется четко сформулированной и социально значимой миссией - "обеспечение потребности покупателей в качественных отечественных продуктах питания".
На основе выработанной миссии формулируются и устанавливаются цели организации, обеспечивающие успех компании. Выбранные цели должны удовлетворять таким критериям, как конкретность, ориентация во времени, достижимость. Все эти критерии направлены на повышение эффективности деятельности организации, поскольку основным является достижение поставленных конкретных целей в намеченный срок[2].
Остановимся подробнее на ключевых разделах стратегического плана компании. В первом разделе стратегической программы дается изложение стратегических целей, т. е. концепции стратегического развития компании. В ней характеризуются область деятельности фирмы, ее базовый рынок, излагаются руководящие принципы в отношении экономических и неэкономических показателей. Этот раздел плана важен как для внутренней, так и для внешней деятельности фирмы. Внутри фирмы он обеспечивает персоналу понимание целей фирмы и помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению фирменной культуры. Во внешней сфере он способствует созданию цельного образа фирмы, объясняя, какую экономическую роль она собирается играть и какого восприятия со стороны клиентов и общества в целом она добивается.
Стратегические цели включают
следующее:
историю фирмы, краткую информацию о ее происхождении, последующем развитии, что важно для лучшего понимания нынешнего положения.
Прочные корни в своем секторе рынка - важный фактор при сопоставлении альтернативных стратегий диверсификации. В поисках новых направлений развития фирма призвана заботиться об их согласованности с ее прошлыми достижениями и отличительными особенностями;
определение области деятельности.
Фирма должна сформулировать свой бизнес не в технологических терминах, а раскрыть основные функции и потребности, чем будет способствовать принятию фирмой концепции маркетинга, ориентирующейся прежде всего на нужды покупателя;
приоритетные цели и ограничения.
Такие цели, сформулированные руководством фирмы и ее владельцами, являются одновременно общими указаниями и ограничениями, которые надлежит учитывать в стратегическом планировании. Четкость их определения позволяет избежать анализа множества предложений, которые заведомо не будут приняты;
основные стратегические варианты,
т.е. стратегические притязания фирмы, ее конкурентные стратегии. При формулировке стратегических притязаний принимаются во внимание базовые стратегии, а также выбранный вариант конкурентного преимущества;
анализ внешних факторов - привлекательность среды.
Решения по охвату базового рынка тесно связаны с эволюцией глобального спроса в пределах каждого рынка товара и с главными тенденциями на данных рынках. Эти тенденции принимают форму объективных возможностей для действующих фирм. Такие возможности могут быть обусловлены различными факторами, не подконтрольными фирме, в частности тенденции рынка, поведение покупателей, конкуренция, эволюция среды. При этом не существует конкретных рецептов поведения, но всегда нужно думать о событии своевременно, т.е. до того, как оно произошло. Для этого необходима система маркетинговой информации и постоянное наблюдение за средой. В каждой исследуемой области могут возникать вопросы. Их содержание будет определяться особенностями рынка;
анализ рыночных тенденций.
Определяются перспективы изменения глобального спроса на базовом рынке в течение ближайших трех-пяти лет. Задача состоит в том, чтобы установить профиль жизненного цикла рынка товара и на этой основе дать количественную оценку емкости рынка;
анализ структуры сбыта.
Данный этап более важен для рынков потребительских товаров, чем товаров промышленного назначения. Следует оценить возможное изменение различных сбытовых каналов, представить мотивацию и ожидания торговых посредников по отношению к фирме;
анализ структуры конкуренции.
Структура конкуренции в секторе очерчивает рамки, внутри которых фирма должна добиваться своих целей роста и рентабельности;
анализ конкурентоспособности.
Этот анализ называют еще анализом "сильных и слабых сторон", а объектом анализа являются внутренние факторы. Сильные факторы - это достоинства и отличительные особенности, которые покупатели считают важными. Слабые стороны должны быть усилены. Подобный анализ проводится относительно наиболее опасных конкурентов. "Сильные стороны" определяют тип конкурентного преимущества фирмы, на котором будет основана ее базовая стратегия. "Слабые стороны" определяют уязвимость фирмы и требуют корректирующих воздействий. Следует различать "узкие места", которые фирма способна устранить и которым следует уделить приоритетное внимание при планировании, и структурные слабости, плохо поддающиеся коррекции, и, следовательно, создающие высокий риск, т.е. требующие постоянного отслеживания;
анализ приоритетных конкурентов.
Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные конкуренты. По всем этим конкурентам производится сравнительный анализ данных.
Главная стратегическая задача фирмы, предусматриваемая в плане, - модернизация и существенное повышение эффективности бизнеса посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий.
Стратегическое планирование нацеливается на совершенствование бизнес-процессов, что требует максимального использования качественно новых возможностей, предоставляемых современными информационными технологиями. Это предполагает отход от устаревших правил, отказ от принципов, сохранившихся в производственно-хозяйственной деятельности фирмы, и освоение новых принципов, отвечающих требованиям современного бизнеса. Объектами приложения программы реинжиниринга должны стать как бизнес-процессы корпоративного управления, так и управления производственными системами.
Планы реинжиниринга включают объединение информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности компании, обеспечивающей общее снижение затрат и возможность гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.
Создание интегрированной корпоративной информационной системы управления должно обеспечить построение для руководства компании объективной картины работы всех подразделений, которая должна оставаться "прозрачной" сверху вниз, до любого структурного подразделения.
Интегрированная корпоративная информационная система управления призвана предоставить новые возможности для следующих бизнес-процессов: ежедневный обзор финансового состояния, контроль финансовых взаимоотношений с дебиторами и кредиторами, консолидация отчетности в системах российского и западного бухгалтерского учета, структуризация, планирование и контроль затрат, планирование, консолидация и контроль исполнения бюджета. Именно это и является основой для использования всего потенциала современного контроллинга.
Реализация программы реинжиниринга предполагает: последовательную подготовку и проведение мероприятий по разработке усовершенствованных моделей бизнес-процессов, в максимальной степени реализующих потенциал внедряемых новых информационных технологий;
инициирование и осуществление пилотных (пробных) проектов с последующим совершенствованием и оптимизацией бизнес-процессов на основе результатов внедрения такого рода проектов.
Технологическая основа программы реинжиниринга включает использование современных информационных технологий: средств телекоммуникаций, систем электронных конференций, интегрированных баз данных, объединенных компьютерных сетей, экспертных систем, электронных имитационных моделей, других современных информационных технологий.
Фирма адаптируется к внешним благоприятным потенциям и возможным трудностям и опасностям, приспосабливает свою политику к окружающим условиям;
координация действительности для максимального использования сильных и учета в полной мере слабых сторон фирмы с целью совершенствования механизма.
Стратегия материализуется в детальном комплексном плане, предназначенном для обеспечения осуществления миссии фирмы, достижения ее целей. Уточним, что план стратегического развития включает в себя следующие компоненты:
задачи, предопределяемые миссией;
цели развития;
анализ рыночной ситуации, в которой функционирует фирма;
оценка обстоятельств, прямо или косвенно предопределяющих стратегию развития фирмы;
выявление опасных обстоятельств и благоприятных возможностей;
разработка стратегии развития хозяйственного портфеля, фиксирующей важнейшие направления инвестиций в пределах каждого сегмента рынка, где функционируют подразделения фирмы;
определение потенциально возможных изменений стратегического характера в регулируемых факторах в связи с новыми рыночными обстоятельствами;
предполагаемые финансовые итоги, достигаемые в результате воплощения плана в жизнь.
Долгосрочный план развития содержит не только формулировку главной линии, определяющей его деятельность, разработку и выбор основополагающих идей, целей и основной стратегии, но и характер деятельности на перспективу, лучшего использования имеющихся ресурсов.
В таком плане отражается система мер по разработке и реализации стратегических программ. Она обычно включает:
обособление управления и контроля за текущими программами развития фирмы;
организацию особого материального и морального стимулирования работников, выполняющих стратегические проекты, причем в форме поощрения решений, связанных с риском;
создание в организационной структуре фирмы специальной группы стратегического развития, разрабатывающей новые формы бизнеса и маркетинга;
обеспечение приоритетного внимания главных руководителей предприятия его стратегическому развитию;
приобщение к деятельности в разработке и реализации стратегических планов предприятия управляющих всех уровней, которые обязаны нести полную ответственность за реализацию намеченных в этой области программ;
организацию системы информации о ходе реализации стратегических плановых программ всех ответственных за них лиц;
привлечение к разработке стратегических проектов опытных экспертов;
контроль за способностью решения стратегических задач предприятия (иными словами, профессиональных качеств руководителей всех уровней);
ускоренную практическую реализацию предусмотренных планом стратегических решений сразу непосредственно за выработкой такого рода программ.
Стратегическое планирование, как и контроллинг, нацеливает коллектив на рынок будущего, на стабильное развитие в условиях конкуренции. Если раньше все основные резервы искали во внутренней среде предприятия, в рационализации организации производства, снижении его издержек за счет внутрипроизводственных резервов, более эффективном использовании ресурсов, то при стратегическом подходе главные резервы ищут во внешней сфере: При этом учитывается политическая и экономическая ситуация, последние достижения науки и техники, запросы рынка, деятельность конкурентов. Поэтому при составлении плана магистрального развития идут от будущего к настоящему, а не наоборот. Таким образом, вся организация внутрифирменного управления предопределяется различными воздействиями внешней среды с учетом реальных возможностей. На передний план выходит перестройка мышления с проблем внутрипроизводственных на внешние, ориентация на предприятие как на социальную систему. Отсюда необходимость быстрой реакции на новшества и изменения. В стратегическом планировании особенно важно следующее: постоянный учет фактора неопределенности; переоценка приоритетов проблем в зависимости от изменения внешней среды;
глубокий анализ исходной экономической ситуации предприятия, его сильных и слабых сторон, возможностей быстрого реагирования на возникающие трудности;
четкое определение прав и обязанностей, а также системы взаимодействия всех занятых стратегическим планированием людей и служб;
учет стратегии конкурентов;
оптимальное сочетание стратегии маркетинга со стратегией развития фирмы в целом;
перестройка организационных структур в соответствии со стратегическими целями;
ориентация на повышение эффективности деятельности всего предприятия, а не только его составных единиц;
постоянное применение в планировании и в работе многовариантного подхода.
Стратегический план базируется на разносторонних исследованиях и большом фактическом материале. Чтобы сегодня эффективно конкурировать в бизнесе, приходится постоянно собирать и анализировать огромный объем информации о рынке, конкуренции и других факторах[3].
Информационное обеспечение играет настолько важную роль, что на этом необходимо остановиться подробнее. Для менеджера информация представляет ценность, если она достоверна, своевременна, тщательно проанализирована и корректно интерпретирована. Руководители собирают подробную информацию, что помогает приобретать новые рынки, и т.д. С помощью компьютеров подобная информация может быть без помех обработана в установленном порядке. Тогда менеджеру не нужно изучать горы бумаг в поисках необходимых сведений. Компьютеры помогают контролировать движение наличности, расходы и т.д.
Принятие управленческих решений, контролирование их выполнения как важнейшие функции управления полностью зависят от объема и качества информации. Избирательная информация помогает во всех случаях, в частности, когда отклонения от плана становятся значительными, сигнализирует об обстоятельствах, которые могут повлиять на принятое решение на конкретном уровне управления. Значительное улучшение в области обработки данных стало возможным за счет массового внедрения компьютеров, что позволило менеджерам перейти от рутинных проблем к эффективной работе над глобальными вопросами. На компьютере быстро выполняются любые вычисления по программируемым решениям, а качество остальных решений может быть улучшено с помощью предоставляемой благодаря компьютерам необходимой информации.
Наличие обширной информации приобретает особое значение для российских коммерческих структур. Расширение услуг, повышение качества продукции, совершенствование организационной структуры и системы менеджмента, внедрение новых методов исследования рынка становятся реальными лишь при использовании современных информационных технологий, охватывающих все виды деятельности предприятия и обеспечивающих наиболее рациональное взаимодействие всех его подразделений. Пользуясь достоверной и полной информацией, можно реально анализировать финансовое положение предприятия, результаты важнейших направлений его деятельности, изучать в динамике состояние дел. Без достаточной информации планы могут быть оторваны от действительности, решения будут приниматься без должных обоснований.
Стратегические планы разрабатываются основательно, чтобы оставаться целостными в течение длительного периода, но в то же время достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было их уточнить. Стратегический план выступает как программа, по которой осуществляется деятельность фирмы длительный период времени и которая может несколько трансформироваться, когда этого требует деловая и социальная обстановка.
Следовательно, стратегическое планирование - совокупность решений и действий, предпринятых руководством компании, обеспечивающих разработку конкретных стратегий, практическая реализация которых обеспечивает возможность достижения поставленных целей.
Стратегическое планирование охватывает: анализ состояния бизнеса, разработку фирменной стратегии, определение стратегических решений в отдельных хозяйственных областях, анализ конкурентной среды, установление основных целей, управление стратегически важными факторами деятельности, определение стратегий действий на рынке отдельных продуктов, анализ жизненного цикла продукции на рынке, управление хозяйственным портфелем, анализ рыночных сегментов, выявление стратегических перспектив деятельности, разработку общей концепции развития и перспектив фирмы, а также изучение структуры затрат. В рамках стратегического планирования фирма рассматривается как единое целое; стратегические планы определяют все основные направления жизнедеятельности фирмы. Стратегическая линия материализуется в рамках разработки и выполнения планов текущей деятельности. Можно сделать следующие выводы:
основным инструментом прогрессивного развития фирмы является планирование. Без плана нереально добиться согласованных действий в рамках всей организации, занимать и удерживать приоритетные позиции в сложном мире бизнеса;
концепция стратегического планирования представляет собой систему управления, которая наиболее адекватна подходам стратегического менеджмента, контроллинга, которые получили в этой концепции свое организационно-функциональное воплощение. Важнейшим принципом современного подхода к управлению рыночной организацией является целевая ориентация всех элементов ее производственной системы на влияние и решение запросов потребителя;
стратегическое планирование выступает основной составляющей инновационной политики предприятия. Планы разрабатываются на трех уровнях: корпоративном уровне, уровне подразделений и на уровне рыночного сегмента;
миссия предприятия определяет смысл его существования и оказывает решающее воздействие на результаты деятельности. Решение главной задачи обеспечивается за счет достижения конкретных целей, при разработке которых принимаются во внимание условия внешней среды; внутренний потенциал и ресурсы, а также требования акционеров, клиентов, партнеров, интересы сотрудников фирмы.
Нет сомнения, что современные инструменты менеджмента, особенно стратегическое планирование и контроллинг, скоро найдут достойное место в арсенале российского топ-менеджмента. Об этом, в частности, свидетельствует генеральный директор консалтинговой группы "БИГ" В.Кондратьев, полагающий, что не будет проблем с финансовым анализом или построением хитрых финансовых технологий, а также в интеллектуальной поддержке стратегического планирования.
Важнейшие цели бизнеса, формулируемые на основе миссии, конкретных ценностей и целей, на которое ориентируется высшее руководство компании, должны быть конкретны и измеримы, что обеспечивает базу для последующих решений и оценки хода работы, а также определения того, насколько эффективно фирма работает в рамках реализации своих целей. Кроме того, цели должны быть ориентированы во времени, т.е. срок, в течение которого должен быть достигнут конкретный результат.
Долгосрочные цели формируются в первую очередь и обычно имеют довольно широкие пределы. После этого определяются средне- и краткосрочные цели, необходимые для обеспечения перспективных целей. Главное - цель должна быть достижимой, чтобы гарантировать повышение эффективности работы. В противном случае стремление работников к успеху будет блокировано, их мотивация ослабеет, а фирма может иметь катастрофические результаты.
Цели будут основой процесса стратегического планирования, если руководство правильно их сформулирует, эффективно их институционализирует, информирует о них коллектив и стимулирует их осуществление. Цели призваны отражать общественные ценности руководства и реалии компании. Стратегическое планирование является составной частью стратегического управления, включающего определение долгосрочных перспектив развития предприятия, его главных подразделений; разработку мероприятий по претворению в жизнь стратегии и реализации планов; осуществление контроллинга, в рамках которого выявляются все основные проблемы, возникающие в рамках практического выполнения всего предусмотренного в стратегии фирмы, устраняются появляющиеся отклонения от стратегической линии.
В процессе стратегического планирования осуществляются: распределение ресурсов - материальных и денежных фондов, специалистов и т.д.;
учет воздействия внешней среды, охватывающей все действия стратегического характера, которые совершенствуют отношения.
Успех стратегического планирования на предприятии в значительной мере основывается на использовании потенциала контроллинга. Но в то же время практика контроллинга находит в России все более широкое применение не только при совершенствовании плановых методов управления, но и при внедрении новых форм менеджмента, частности управления по проектам. Как известно, проект-менеджмент представляет собой систему управления не постоянными, а временными объектами управления (проектами). В условиях быстро изменяющейся внешней среды подобная форма менеджмента позволяет без промедлений реагировать на изменения рыночной ситуации. В этом случае для решения проблемы формируется временный коллектив, составляется его бюджет, назначается руководитель, отвечающий за данный проект. Вместе с тем возникают и определенные сложности, связанные с необходимостью выделения компанией соответствующих денежных и других ресурсов для реализации проекта и обеспечения систематического контроля за их использованием, а также за ходом воплощения проекта в жизнь.
Примером успешного внедрения управления по проектам и системы контроллинга может служить практика холдинговой корпорации "Группа компаний Полихим", которая занимается переработкой нефте- и нефтехимического сырья, а также реализацией продуктов этой переработки. "ГТолихим" состоит из головной компании и ряда сбытовых, выступающих самостоятельными фирмами. Компания производит закупку, переработку и продажу товаров самостоятел ьно каждой фирмой (в том числе и головной), а также прохождение сделки (проекта) через все или некоторые фирмы группы.
В связи с систематически изменяющимися и крайне сложными условиями работы на определенном этапе развития руководство компании стало испытывать острейший недостаток комплексной оперативной информации о всех сторонах деятельности фирмы: производстве, закупках, продажах, ценах, сроках исполнения контрактов и т.д. Возникли серьезные проблемы с анализом и планированием деятельности фирмы. В этой обстановке прежде всего стали внедрять бюджетирование - разработку и реализацию бюджетов доходов и расходов (прежде всего бюджетов движения денежных средств). Это помогло лишь частично. Решить же проблему я целом удалось лишь при внедрении системы контроллинга.
Оказалось, что бюджетирование гарантирует только финансовые показатели, дает возможность выявлять прибыль. Иное дело при контроллинге, когда открывается возможность ориентироваться и на натуральные показатели. В отчете наряду с затратами фиксируются человеко-часы работы, объемы закупок и продаж, информация о движении товаров. Именно таким образом упрочивается связь с производством. Становится нетрудным оценить, например, уровень затрат на тонну закупленного сырья или на тонну реализованного продукта после переработки сырья, уровень рентабельности продукта, эффективность каждого конкретного проекта.
Благодаря такой практике становится реальным оценить не только движение денежных потоков, но и практическое выполнение проекта в натуральном выражении (отгрузки, продажи).
В свою очередь, это очень облегчает контроль и за реализацией всего намеченного в стратегических плановых программах холдинга. В этой компании достигнуто совмещение в одном отчете информации, полученной из разных звеньев системы управления. Как показала практика, это не только позволяет объективно оценивать результаты, но и помогает выявлять глубинные причины отклонений от наметок плана, которые появились в результате деятельности компании.
Планирование осуществляется здесь сверху вниз и снизу вверх. Формируются стратегический, годовой и квартальные планы, детализированные до месяца. В последующем планирование идет вниз на уровень фирмы и на уровень проекта. Бюджеты фирмы и проекта строятся "перекрестно": первый имеет разбивку по проектам, а второй - по фирмам, если задействованы несколько фирм. В соответствии с установленными бюджетами набирается портфель заказов, после чего планирование приобретает более детальный характер, при этом активно используются возможности анализа.
Самый малый элемент данного процесса - это часть общего проекта в пределах одной фирмы, для которой она является "своим" проектом. На данной основе появляется возможность составления таблиц, где фиксируются и натуральные показатели, и их движение. Такого рода детализация планирования имеет особое значение, поскольку становится возможным анализ конкретной ситуации по отдельным проектам.
Эффект заключается и в том, что при разработке проекта рассматриваются самые различные варианты его выполнения. Сошлемся на проект "Бензол", при подготовке которого были изучены десятки вариантов переработки, цены транспортировки, специфика условий переработки (коэффициенты выхода готовой продукции), отобраны три наилучших варианта, по каждому из которых были проведены детальные плановые расчеты и только после этого был принят один оптимальный вариант, ставший проектом. В результате становится возможным контролировать в сравнении с запланированным действительное движение денег, продукции. Становится, например, несложным определить, кто конкретно не сделал все необходимое для предусмотренного продвижения товара.
В рамках такой системы трейдеры коммерческого отдела способны самостоятельно рассчитывать различные варианты своих проектов и выявлять оптимальные.
Низовые звенья получают максимальную самостоятельность. Руководители фирмы задают только общие "правила игры", формируют портфель заказов, отдельные проекты, определяют их руководители. Для этого они располагают всей необходимой информацией: уровень цен на сырье, затраты на транспортировку, коэффициенты переработки на разных предприятиях. В контрактах фиксируются объемы продукции и цены. Поэтому нет проблем в определении дохода проекта (разница между доходными поступлениями и производственными затратами). Маржинальный доход, показатели маржинальной рентабельности лежат и в основе оценки деятельности фирмы в рамках конкретного проекта. По каждой фирме и холдингу в целом определяется прибыль (убыток), а также рентабельность. Общие же расходы на управление покрываются за счет общей прибыли.
Общую систему управления холдингом и место в ней контроллинга могут охарактеризовать следующие данные:
Таблица 2 – Система управления холдингом
| Подсистема | Базовые задачи подсистемы |
| Управление производством | Производственное планирование, логистика |
| Бюджетирование | Планирование, учет, контроль доходов, расходов, маржинального дохода, прибыли |
| Управленческий учет | Процедура и принципы определения финансово-экономических результатов проектов |
| Контроллинг | Комплексное планирование, учет и контроль ключевых аспектов деятельности компании |
| Внутренний отчет (для руководства) | Системный учет основных сторон функционирования компании |
| Бухгалтерский учет | Стандартные функции |
Сферы, в которых внедряется контроллинг, постоянно расширяются. Но наиболее активно в России он распространяется в организациях финансово-кредитной системы. Здесь уже накоплен обширный опыт эффективного использования потенциала контроллинга в деле повышения результативности рыночного хозяйствования, причем как внутри отдельных организаций, так и в деловых взаимоотношениях с хозяйственными партнерами[2].
3 Контроллинг в ОАО Комирегионбанк «Ухтабанк»
Здесь под термином «контроллинг» понимается совокупность технологий направленных на информационное, аналитическое и методическое обеспечение управленческих решений
В истории использования современных управленческих технологий российскими банками можно усмотреть несколько этапов, почти совершенно синхронных этапам развития банковской системы.
Первый период – 1992- 1994 годы. Период финансовой нестабильности, гиперинфляции. Время сверхприбылей и относительно легкой жизни для банков. Как следствие, управленческие технологии практически не востребованы, руководители более полагаются на личную расторопность, связи и здравый смысл.
Второй период – 1995 – 1998 годы. Относительная финансовая стабилизация. Сверхприбыли внезапно исчезли и банки к этому не были готовы. Как следствие - волна банкротств. Из первой полусотни банков того периода, кроме Сбербанка, до нашего времени, пожалуй, никого и не устоял. Такая тревожная обстановка побудила руководителей кредитных организаций обратиться к опыту своих предшественников и прибегнуть к услугам профессионалов. В лексиконе банкиров появляются термины: «управленческий учет» и «бюджетирование», на полках книжных магазинов блистал бестселлер «Семь нот менеджмента», семинары и курсы по этой тематике завелись во всех высших учебных заведениях экономической направленности. Однако в этой эйфории было много поверхностного. Руководители уже понимали, что без этого не обойтись, но, в массе своей, навыков в использовании нового управленческого механизма еще не имели. Поэтому часто подразделения, ведающие вопросами представления руководству информационной, аналитической и методической поддержки оставались модными, но практически мало востребованными украшениями.
Третий период – от августа 1998 до настоящего времени. Августовский катаклизм заметно переменил отношение предпринимателей к информации о деятельности своего предприятия, прежде всего, тем, что позволил наглядно и быстро уяснить какая же именно информация для их бизнеса является максимально полезной. К сожалению, для многих, именно та, которой не доставало в первые месяцы после кризиса. Теперь уже не специалисты объясняли, что нужно знать руководству, а сами руководители могли внятно сформулировать свои информационные потребности. Это внутреннее изменение говорит том, что управление переходит на качественно новый уровень, образно говоря, с романтического, административно - субъективного на практический, рыночно - объективный. Соответственно, и потребность в различных элементах контроллинга из умозрительной превратилась в насущную.
Такая перемена акцентов оказалась весьма благодатной для дальнейшей судьбы контроллинга в России. С одной стороны, предпринимателями осознается потребность в комплексном и полном решении задач контроллинга. В подтверждение этому можно привести множество примеров, в том числе и в финансовой сфере. Ограничимся упоминанием лишь наиболее известных: «Внешторгбанк», «Газпромбанк», «Банк Москвы», «Никойл». С другой стороны, уже имеется объединение профессионалов в этой сфере – Объединение контроллеров, издается журнал. Таким образом, накапливаемый опыт публикуется, обсуждается, анализируется, систематизируется, передается что дает новые импульсы развитию как самих профессионалов, так и дисциплины в целом.
Постановка задачи:
Не остался в стороне от этого процесса и «УхтаБанк». В конце 1997 руководством банка было принято решение о разработке и введении в действие единой системы финансового контроля и планирования. Цель - повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении банка ресурсов. В качестве перспективной задачи, ставилась организация процедур планирования, учета и контроля в соответствии с западными стандартами.
В первой половине 1998 года система финансового контроля и учета была разработана и внедрена. Она включила в себя процедуры планирования, контроля и анализа некоторых важнейших сторон деятельности банка. Прежде всего, речь идет о структуре требований и обязательств (финансовый план), о доходах и расходах (бюджет), о расходовании денежных средств (смета). Понятия, даваемые в скобках довольно условны, но ровно настолько, насколько вообще можно говорить об устоявшейся терминологии в контроллинге в России. Разработанные процедуры были полностью автоматизированы и интегрированы в корпоративную электронную почту: автоматизированная система документооборота «Финансовый контроль» работает в банке с начала 2000 года.
Реализация:
Структурные подразделения банка были сгруппированы по признаку наличия единой ответственности за финансовый результат данной группы. Группы были названы центрами финансового учета (центрами прибыли), для каждой из них был назначен ответственный.
Информационной предпосылкой для создаваемой системы были данные бухгалтерского учета. Однако действующие принципы бухгалтерского учета в кредитных организациях в настоящий момент ориентированы на предоставление максимально полной информации для контролирующих и фискальных органов. В таком виде использование бухгалтерской информации для принятия управленческих, как оперативных, так и стратегических решений малопригодна. Поэтому, при определении перечня планируемых и контролируемых показателей, было предусмотрено использование ряда корректирующих процедур, которые были призваны привести исходную, бухгалтерскую информацию к виду необходимому для управленческой работы.
Основным документом для центра финансового учета (ЦФУ) был определен Бюджет. Структурно бюджет представляет собою стандартный отчет о прибылях и убытках [1] с той лишь разницей, что заметно была изменена детализация, в основном в направлении укрупнения статей и добавлен ряд статей, учитывающих корректировки финансового результата и отражающих финансовые взаимоотношения с другими ЦФУ и результаты некоторых технических операций.
Вторым, вспомогательным, документом для ЦФУ был определен Финансовый план. Функционально, задачи этого документа - раскрывая структуру требований и обязательств, служить обоснованием ряда статей Бюджета. Подразумевалось также, что в дальнейшем роль этого документа будет возрастать, так как предполагалось использовать его не только для оптимизации использования ресурсов, которая отразилась в Бюджете, но и для работы по планированию и контролю ликвидности. Однако, на первом этапе было решено ограничиться решением первой задачи.
Финансовый план представляет собою стандартный баланс [1], в котором статьи были агрегированы таким образом, чтобы их можно было легко сопоставить с соответствующими статьями расходов и доходов в бюджете. Также как и для бюджета, для финансового плана предусматривался ряд корректировок, имеющих тот же смысл, что и для бюджета.
Часть статей бюджета и финансового плана была выделена в особый документ, для которого предполагался особый порядок планирования и контроля. Этот документ составили статьи расходов и затрат, которые не были связаны непосредственно с деятельностью банка как кредитного учреждения, а также доходы получаемые банком не от основной деятельности. Документ назван, достаточно условно Сметой капитальных затрат и текущих расходов. Структурно Смета состоит из четырех частей:
1. Капитальные затраты. Кроме затрат, которые обычно понимаются под этим термином в раздел включены все виды расходов, которые по каким-либо причинам не будут отнесены на финансовый результат отчетного периода. Раздел показывает объем иммобилизации ресурсов.
2. Текущие расходы. Все административно - хозяйственные расходы: расходы на персонал, обслуживание и эксплуатация зданий и сооружений, обслуживание и эксплуатация зданий и оборудования, оплата услуг сторонних организаций и т. п. Эти расходы относятся на финансовый результат отчетного периода.
3. Амортизация. Все амортизационные отчисления, относимые в данном отчетном периоде на финансовый результат банка.
4. Компенсации. Все виды доходов получаемые банком не от кредитно-финансовой деятельности. В основном это аренда или субаренда
Сумма разделов второго и третьего разделов за вычетом четвертого показывает во что нам обходится "поддержание производства". Затраты, фигурирующие в первом разделе, в конечном итоге, отразятся либо во втором, либо в третьем, и в этом ключе могут быть использованы для долгосрочного планирования. Сумма первого и второго разделов за вычетом четвертого дает объем потока денежных средств, связанных с хозяйственной деятельностью.
Особое внимание к фигурирующим в Смете статьям вызвано двумя основными причинами. Во-первых, чрезвычайная инертность данных расходов, во-вторых, доступность для злоупотреблений.
Предварительный анализ выяснил, что в ЦФУ может присутствовать не один ответственные исполнитель, принимающий самостоятельные решения относительно расходования средств, предусмотренных статьями Сметы. Кроме того, наличествуют исполнители, которые планируют и исполняют некоторые статьи сметы сразу для нескольких ЦФУ. Сектор ответственности каждого такого исполнителя определялся как Центр затрат (ЦЗ). Т.е. Сметы составляются и исполняются не ЦФУ, а ЦЗ. В общем случае, соответствующие расходы и затрату ЦФУ исполняются несколькими ЦЗ, а ЦЗ может «работать» на несколько ЦФУ. Отсутствие взаимно однозначного соответствия между ЦФУ и ЦЗ породило задачу отнесения присутствующих с Сметах ЦЗ расходов на конкретные ЦФУ. Решением этой задачи был целый блок забалансовых корректировок.
После исполнения вышеописанных корректировок для ЦФУ, имеющих самостоятельный бухгалтерский баланс (филиалы) можно было определить финансовый результат, приближенный к реальности несколько лучше, чем то, что носит это название в стандартной бухгалтерской отчетности.
Однако ряд ЦФУ работают не со всеми статьями баланса, а лишь с частью (подразделения головной канторы). Например, кредитное управление только размещает ресурсы, в то время как операционное управление их в основном привлекает. То есть, для таких ЦФУ образуется дисбаланс активов и пассивов, означающий, что подразделение либо заимствует недостающие средства, либо размещает избыточные, при этом контрагентами выступают другие ЦФУ. Для определения справедливого распределения доходов, полученных в активных операциях, и расходов, связанных с привлечением ресурсов, была установлена трансфертная (внутрибанковская) цена ресурсов, по которой ЦФУ рассчитываются друг с другом за избыток или недостаток ресурсов.
Немаловажным аспектом, поддерживающим работоспособность системы, было подключение к ней элементов материальной стимуляции. Размер премиального фонда ЦФУ определялся в зависимости от скорректированного описанным способом финансового результата.
Здесь описаны лишь основные принципы системы. Более детально, но, конечно, тоже не полностью правила работы системы описаны в трех нормативных документах:
1. Положение о финансировании капитальных затрат и текущих расходов в ОАО Комирегионбанк «Ухтабанк»
2. Положение о бюджете и финансовом плане в ОАО Комирегионбанк «Ухтабанк»
3. Порядок электронного документооборота в системе финансового контроля и планирования в ОАО Комирегионбанк «Ухтабанк»
Эволюция:
В первом варианте система была внедрена в Банке со второго квартала 1998. Т.е. скоро будет 2 года ее практической работы. Очевидно, что за такой большой промежуток времени она не могла не претерпеть определенных изменений, да и некоторые положения реализовались совсем не так, как виделось в начале.
Во-первых, роль бюджета и финансового плана на практике оказалась существенно меньше, чем ожидалось в начале. В настоящее время они используются, прежде всего, как инструмент для определения скорректированного финансового результата с последующим определением премиального фонда. Задача сама по себе увлекательная для руководства, а наличие формальных процедур придает ей колорит объективности. В остальном информация, заключенная в этих документах используются для сбора статистики. Т.е. данные документы сохранили свою роль только для подведения итогов и почти полностью не реализовались как инструмент планирования. Тому были и объективные и субъективные причины.
Объективным обстоятельством было то, что весьма существенную часть доходов банка определяется незначительным количеством плохо предсказуемых сделок с наиболее крупными клиентами. Полагаю, что это беда почти всех, даже самых крупных банков, за исключением, разве что Сбербанка. Основное же море рутинных стандартных операций показало бы близкую к нулю эффективность и плюс от них лишь тот, что подобная деятельность сохраняет рабочие места, а на Севере для банка, который имеет статус регионального, это некоторый политический актив. Кроме того, вся структура «на подхвате» и способна немедленно реализовать любую крупную сделку. Нельзя сказать, что не предпринимались попытки спланировать крупный бизнес, но на этом пути встал уже субъективный фактор. Крупные сделки зреют в головах высшего руководства, во многом их удача – следствие политических, а не экономических факторов, о которых руководство никогда не будет склонно особенно откровенничать.
С целью облегчить работу по планированию и контролю было принято решение об укрупнении регистров учета как для бюджете, так и для финансового плана. В этом случае за основы были взяты так называемые агрегированный баланс и агрегированный отчет о прибылях и убытках. Однако, это нововведение вызвало лишь временное оживление.
Роль Сметы капитальных затрат и текущих расходов напротив чрезмерно, в сравнении с той, которая виделась изначально, разрослась. Работа со Сметой оказалась эффективным рычагом экономии, поскольку провоцировала руководителей требовать от ответственных исполнителей поиска более оптимальных решений, по организации производства. Кроме того, для Смет удалось создать жесткую систему контроля за исполнением. Отсюда - живой интерес руководства и исполнителей, который является залогом жизнеспособности этого инструмента.
Автоматизация:
В любой крупной организации со сложной внутренней структурой, особенно в организации, имеющей территориально разобщенные подразделения, решение информационных задач без должного уровня автоматизации затруднительно. Основа автоматизации информационных потоков – корпоративная электронная почта. Благодаря ей удается создать единое информационное пространство, без которого невозможно, без чрезмерных затрат в удобоваримые сроки собрать и проанализировать необходимую информацию.
Поначалу внедрение системы увеличило нагрузку на персонал. Желание максимально облегчить работу сотрудников, а также намерение максимально исключить субъективные, личностные факторы служили побудительным мотивом к разработке автоматизированной системы управления документооборотом, регламентируемым описанными выше процедурами финансового планирования и контроля. Автоматизированная система была разработана, реализована и внедрена на базе корпоративной электронной почты Lotus Notes.
Автоматизированная система позволила организовать автоматизированные рабочие места, создающие документы в форматах пригодных для их дальнейшей обработки и анализа. Полностью автоматизирована маршрутизация документов, исключающая потерю и ошибки в адресации. Решены проблемы доступа к информации.
Перспективы:
Дальнейшее развитие системы финансового контроля и планирования видится в двух направлениях.
С целью повышения «работоспособности» Бюджета и Финансового плана предполагается насколько возможно полное отделение уникальных, крупных операций от стандартной деятельности. Причем для последней будет определяться минимальный уровень рентабельности, гарантирующий поддержание ее самоокупаемость и умеренное развитие. Деятельность ЦФУ будет направлена на достижение результатов не ниже определяемых данным уровнем. Для планирования и учета крупных и нестандартных операций выделяется один или несколько ЦФУ. Прибыль этих ЦФУ связывается и финансированием перспективных и венчурных проектов. Кроме того, выделяется ЦФУ цель которого определить расходы на поддержание ликвидности. Будет разработана процедура отнесения этих расходов на другие ЦФУ, в соответствии с тем насколько деятельность последних способна оказать влияние на ликвидность.
Предусматривается дальнейшая модернизация регистров учета Бюджета и Финансового плана с тем, чтобы максимально приблизить их международным стандартам (возможно GAAP). Вероятно, процедуры пересчета отечественных показателей в международные должны быть максимально автоматизированы, чтобы исключить влияние субъективных факторов на конечный результат. Поэтому развитие в данном направлении на прямую связывается с дальнейшим развитием автоматизированной системы управления документооборотом.
Совершенствование работы ЦЗ видится в введении более очевидной материальной мотивации сотрудников составляющих и исполняющих смету в их поисках наиболее оптимальных решений. Реализовать это можно определением довольно жестких, минимальных лимитов на основные группы статей и созданием некоторого резервного фонда, который может быть использован для дополнительного финансирования любой статьи сметы, в том числе и оплаты труда.
Заключение
Таким образом, был рассмотрен вопрос, затрагивающий тему контроллинга и его использования в целях управления затратами предприятий. В результате выяснено, что контроллинг является неотъемлемой частью управленческого учета на предприятиях различных сфер деятельности. Инструментарий контроллинга служит на благо любому предприятию. Благодаря внедрению его в "жизнь" современного бизнеса, многие хозяйствующие субъекты в настоящее время уменьшают или пытаются уменьшить свои затраты на производство и как правило в результате этого укрепляют позиции в своем сегменте рынка, а то, и расширяют продажу продукции.
Чтобы задействовать в полной мере потенциал контроллинга на российских предприятиях, необходимо перестроить планирование, учет и анализ хозяйственной деятельности в соответствии с современными требованиями. Особую роль играет внедрение стратегического планирования, на основе которого контроллинг превращается в средство будущего процветания фирмы. Именно поэтому и в российской практике контроллинг постепенно находит все более широкое применение. Данный процесс все активнее расширяется по мере развития и совершенствования производства, повышения на более качественный уровень системы управления предприятием, внедрения самых эффективных нововведений менеджмента.
Уже накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует, что применение контроллинга способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях.
Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение результативности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведет к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение контроллинга - это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране.
Совершенно очевидно, что использование потенциала контроллинга помогает предприятию своевременно реагировать на изменения рынка, действовать на нем, постоянно ориентируясь на будущее, определять перспективу путем эффективного планирования с прямой и обратной связью, добиваться высоких финансовых результатов и не бояться за свое будущее.
Список использованной литературы
1. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/ А.М. Корминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько – М.: Финансы и статистика,1998. -256с.
2. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова/ Под ред. и с предисл. д-ра экон. наук В.Б. Ивашкевича.- 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1995.-304с.
3. Уткин Э.А., Марынюк И.В. Контроллинг: российская практика. – М.: Финансы и статистика,1999. - 272 с.
4. Фальцман В.К., Давыдова Л.А. Основы управления предприятием. – М: ТЕИС,2000.-122с.
5. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я / Х.Й. Фольмут; Пер. с нем. Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика,1998. - 287 с.
6. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер.с нем../ Под ред. и с предисл. А.А.Турчака, Л.Г Головача, М.Л. Лукашевича – М.: Финансы и статистика,1997.-800с.
7. Гиляровская Л.Г., Белкин В.В. Контроллинг как база обоснования и принятия управленческих решений // Управление собственностью,№2,2002.
8. Павлов А., Рихтер К., Пузикова Т.Менеджмент и контроллинг цепи поставок// Предпринимательство,№3,1999.
9. Сергеев И.В. Концепция создания отдела логистики в промышленной компании// Логистика,№4,2005.
10. Скляр Е.Н. Теоретические основы формирования системы интегрированного контроллинга на промышленном предприятии/ Е.Н. Скляр, И.О. Зверкович, Т.Д. Хрычикова// Менеджмент в России и за рубежом,№2,2005.
11. Толкачева Е.В. Стратегический контроллинг в системе управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом,№4,2004.
12. Шуремов Е Управление себестоимостью //Экономика и жизнь,№13,2005.
