ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ФИНАНСОВО – ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»
кафедра общего менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Основы менеджмента»
Тема: «Механизм и функции регулирования в менеджменте»
Автор курсовой работы                                                                         Аминова А. Р.

Группа                                                                                                                  207 гр.

Научный руководитель                                                           к.э.н., Демьянова О. В.                                                                                                                                 

                                                                                                                

«____» ________________ 2009 г.
Казань  2009

Содержание

Введение                                                                                                                        3

1.  Регулирование в системе менеджмента                                                                5

1.1.    Понятие и сущность регулирования в менеджменте                                        5

1.2.    Роль и механизм регулирования в системе менеджмента                                9

2.       Методы регулирования в системе менеджмента                                              17

2.1. Факторы, влияющие на формирование системы регулирования на     предприятии                                                                                                         17

2.2.    Методы и техника управления, применяемые при координации и  регулировании                                                                                                     24

3.       Исследование работы контроллинговых служб и регулирование деятельности российских и татарстанских компаний                                     26

Заключение                                                                                                                  30

Список использованных источников                                                                        32
Введение

Развитие систем управления привело к тому, что в настоящее время на первый план вышел вопрос приоритетной значимости собственных ресурсов и возможностей организации. При этом первостепенными становится проблемы смещения акцента с контроля прошлого на анализ будущего; необходимости постоянного мониторинга изменений, происходящих во внешней и внутренней средах организации; повышение гибкости и адаптируемости организации к постоянным изменениям внешней среды.

Управление организацией основывается на понимании её как системы, находящейся в процессе постоянного приспособления к внутренним и внешним изменениям. Согласно синергетике это приводит к повышению самоорганизации системы управления через появление контроллинга и регулирующих систем, обеспечивающих координирующую и интегрирующую деятельность всей системы управления в целом.

Поскольку научная теория контроллинга возникла относительно недавно, ряд вопросов в данной области по-прежнему мало изучен и остаётся вне поля зрения исследователей. Среди них можно выделить следующие:

- различное восприятие контроллинга;

- отсутствие комплексного подхода к внедрению контроллинга;

- несформированность системы совершенствования имеющихся элементов контроллинга, методического и информационного обеспечения контроллинга;

- недостаточная разработанность организационных аспектов функционирования контроллинга.

Все вышеизложенное создает множество практических проблем функционирования контроллинга в отечественных организациях, что требует научного подхода к решению перечисленных и других проблем контроллинга.

Что и подтверждает актуальность данной темы.

         При написании данной курсовой работы я ставила для себя следующие цели: полностью раскрыть сущность механизма регулирования в менеджменте, рассмотреть действие контроллинговых служб на практике, определить наиболее эффективные методы и инструменты регулирования и координации для успешной деятельности компании.
        
1.       Регулирование в системе менеджмента

1.1.          Понятие и сущность

            Регулирование есть деятельность по поддержанию в динамической системе управления производством заданных параметров. Она определяется задачей сохранять состояние упорядоченности как в подсистеме производства, так и в подсистеме управления. Такой взгляд на функцию регулирования является наиболее распространенным в отечественной литературе. Это как раз та функция, которая связывает систему управления с внешней средой.

            Постоянный динамизм производства связан с непрерывными изменениями ситуации, порождаемыми как движением самой системы, так и возмущающими воздействиями среды. Возмущающие воздействия внешней среды имеют место, прежде всего в отношениях между предприятиями - по горизонтали потребитель-поставщик. Здесь наблюдаются, к сожалению, весьма частые нарушения контрагентами их обязательств по поставкам и т.п., что сильно осложняет регулирование. Однако при всех условиях орган управления через функцию регулирования должен различными приемами (выравнивание отклонений, компенсация возмущений, устранение воздействия помех) обеспечить сохранение заданных параметров. [1]

            Координация обеспечивает согласованность действий во времени и пространстве органов управления и должностных лиц, а так же между системой в целом и внешней средой. Функция координации играет в управлении производством роль, которую образно можно сравнить с ролью дирижера в оркестре. Именно благодаря ей обеспечивается динамизм системы производства, создается гармония взаимосвязей производственных подразделений. осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменениями технико-экономических задач.

             Объектом функции регулирования является как управляемая, так и управляющая подсистемы. Регулирование деятельности органов управления призвано обеспечить единство действии всех управленческих подразделений, работников управления и специалистов для наиболее эффективного воздействия на процесс производства.

            Таким образом, координация деятельности означает синхронизацию прилагаемых усилий, их интеграцию в единое целое, то есть это процесс распределения деятельности во времени, приведение ее отдельных элементов в такое сочетание, которое позволило бы наиболее эффективно и оперативно достигать поставленные цели. [2]

            Регулирование - это центральная функция процесса управления. Обеспечивающая, во-первых, его бесперебойность и непрерывность, и, во-вторых, взаимосвязь всех функций. Главная задача регулирования - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними.

            Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и с внешней средой. Именно посредством коммуникаций информация передается лицам, принимающим решения, а решения – их исполнителям.

            Как показывают исследования, менеджеры большую часть своего рабочего времени тратят на коммуникации, т.е. на обмен информацией. Характер этих связей может быть самым различным, так как он зависит от координируемых процессов. Наиболее часто используются заседания, документы, отчеты, служебные записки, компьютерная и телефонная связь, средства радио и телевещания. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подразделениями организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руководителя.

            Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникацию можно назвать связующим звеном. Это означает, что для успеха менеджеров и организаций, для координации их деятельности необходимы эффективные коммуникации. Неэффективные коммуникации, например, по времени и качеству, не позволяют осуществлять эффективное регулирование и координацию как деятельности людей, групп и организации в целом, так и выполнение функций управления.[3]

            Система регулирования - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др). Регулирование обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

            Так, развитие менеджмента в ХХ в. Может быть описано формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV - XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России же интерес к контроллингу начал проявляться в 1990 гг.

            По моему мнению, деятельность по поводу регулирования - это лишь инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров полностью от функций управления.[4]

            Объектами контроллинга являются:

·        предметы и средства труда

·        кадровый состав организации

·        управленческие и производственные процессы

Целями регулирования на предприятии выступают:

·        выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения;

·        обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Для осуществления регулирования на предприятии необходимо:

·        наличие планов, так как практически невозможно установить эффективность чьей-либо деятельности, если цели её не известны;

·        наличие организационной структуры, так как для осуществления контроллинга  следует четко себе представлять, кто отвечает за выбранный участок.

            Итак, процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.[5]
1.2.          Роль и механизм регулирования

Функция регулирования детерминируется нормативностью: в ее поле зрения находится всякое отклонение от нормы. Регулирование состоит в достижении такой деятельности системы, при которой выравниваются все отклонения состояния выхода системы от заданного значения этого состояния, т.е. от нормы.

Управление производством через функцию регулирования призвано рационально организовать многочисленные связи на основе их изучения и совершенствования. По мере роста масштабов производства и его управления, развития в нем процессов специализации и кооперирования неуклонно увеличивается количество связей. Рост числа связей сопровождается увеличением объема информации, необходимой для управления. Это усложняет процесс управления. Установлено, что количество связей растет как квадрат числа роста производства. Если объем производства возрастет в 3 раза, то количество связей в 9 раз. Наоборот, сокращение числа связей ведет к упрощению процесса производства и управления им. Отсюда важность изучения факторов, влияющих на сокращение количества связей. К их числу относятся: концентрация производства, научно-технический прогресс, совершенствование организации труда, производства и управления. [6]

В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальное регулирование работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры.

Известно, что в любом процессе управления имеет место как прямая, так и обратная связь. Так и регулирование деятельности предприятия немыслимо без обратной связи. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникационными ролями. Информация, полученная по каналам обратной связи, позволяет осуществить регулирование хода производства. Например, если производство какой-либо позиции месячного плана отстает по срокам и объему, необходимо разработать систему мер, направленных на ликвидацию этого отставания. В этом случае функция координации и регулирования в конечном итоге обеспечивает достижение цели исполнителя, группы и организации в целом. Отсюда следует, что обратная связь как коммуникация очень важна, поскольку дает возможность обеспечить непрерывность эффективного процесса управления в компании.[7]

Без координации и регулирования  начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Регулирование и контроль, таким образом, являются неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Дитеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления — это синонимы».[8]

Но хорошо спланированное управление – всего лишь половина процесса. Оно дает результат, если в качестве части процесса регулирования и контроля прогнозируются возможные ситуации и осуществляется подготовка к действиям при их возникновении. Это обеспечивается: творческим и целеустремленным подходом к планированию, составлением хорошего календаря руководителя с выделением необходимого времени дня выполнения всех этапов и задач управления, готовностью использовать все внутренние и внешние факторы положения фирмы и уже достигнутые результаты, настойчивым и творческим совершенствованием работы. Всё это ещё раз подтверждает тесную связь между функцией регулирования и планирования.

          Процесс контроллинга на предприятии должен пройти следующие этапы:

    Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

    Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 2007 г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долл.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности. (Рис. 1)

                                   Установите стандарты

   

                                       Выработайте показа-

                                       тели результативнос-

                                                       ти
         Рис. 1. Схематичное изображение действий управленца на первом этапе процедуры регулирования
Второй этап процесса контроллинга состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он или она принимают и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. (Рис. 2)
                                        Сравните достигнутые

                                           результаты со стандар-

                                                            тами       

                            
                           Установите масштаб отклонений

                         Используйте принцип исключения

                                    Измерьте результаты

                             Эффективно информируйте о

                                стандартах и результатах
Рис. 2. Схематичное изображение действий управленца на втором этапе процедуры регулирования
После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт. (Рис. 3)      



                                      Выбрать линию

                                             поведения

                             

   - ничего не предпринимать

                                            - устранить отклонение

                                            - пересмотреть стандарт
Рис. 3. Схематичное изображение действий управленца на третьем этапе процедуры регулирования
Регулирование, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.[9]

Рассмотреть этапы механизма регулирования в совокупности можно на схеме 1.

Схема 1. Этапы процесса регулирования
Для принятия решения о регулировании деятельности компании и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

 Повышение роли функции контроллинга в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности регулирующего механизма компаний.

В системе управления фирмой контроллинг решает несколько задач. Во-первых, с помощью контроллинга можно заранее обнаружить появление во внешней и внутренней среде фирмы факторов, которые могут оказать на ее развитие или функционирование серьезное влияние, и своевременно отреагировать на них. Поэтому контроллинг не должен привязываться к строго определенному сроку, а охватывать период, и, чем последний больше, тем больше должно быть в нем точек контроля. Кроме того, с помощью контроллинга отслеживаются недостаточно четко выраженные тенденции развития фирмы, их направление, глубина и т.п. Все это позволяет создавать более обоснованные и надежные планы, особенно на перспективу.[10]

Обобщая мнения разных ученых, можно выделить несколько характеристик эффективно регулирования или контроллинга:

1.     Стратегическая направленность контроля

·        контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению.

2.     Ориентация на результаты

·        Конечная цель контроллинга состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроллинга не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Например, было бы глупо увольнять лучших коммивояжеров фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя.

3.     Соответствие делу

·        контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно.

4.     Своевременность контроля

·        Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

5.     Гибкость контроля

·        Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из них, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. 

6.     Простота контроля

·        Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

7.     Экономичность контроля

·        Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И поэтому, если только груз не очень ценный или если его достаточно легко подсчитать, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика — это будет стоить очень дорого.

 Из всего вышесказанного можно заключить, что роль функции регулирования и координации заключается в обнаружении отклонений в деятельности организации от плана.

Механизм регулирования можно определить как совокупность способов, через которые осуществляется процесс, обеспечивающий эффективное достижение целей деятельности организации.[11]
2.       Методы регулирования в системе менеджмента

2.1. Факторы, влияющие на формирование системы регулирования на предприятии

Для рассмотрения системы контроллинга недостаточно использования только системного подхода к управлению. Необходимо также рассмотрение ситуационного подхода, а именно выделение и анализ влияния на систему контроллинга уровня конкуренции в отрасли, стадии жизненного цикла отрасли; государственного регулирования (степени вмешательства государства); взаимоотношений с поставщиками ресурсов; взаимоотношений с потребителями продукции (работ, услуг), целей предприятия, стратегий, целей менеджеров и акционеров; организационной структуры, размера организации, технологических особенностей.     

1.   Стадия жизненного цикла и уровня конкуренции в отрасли

1.1.  Стадия жизненного цикла отрасли «рождение», характеризующаяся возрастающим числом конкурентов.

Целью контроллинга здесь будет являться создание устойчивого конкурентного преимущества для работы компании в зарождающейся отрасли. Оперативные цели и задачи контроллинга могут быть выражены в значениях таких показателей, как объемы продаж, доля рынка, прибыль, удовлетворенность потребителей.

Контроллеру необходимо разработать инструменты планирования, формы бюджетов для бизнес-единицы, формат и формы управленческой отчетности, учетную систему, определить методы и инструменты контроллинга, которые будут использоваться на этой стадии жизненного цикла, разработать подконтрольные показатели, которые будут анализироваться.

На этой стадии превалируют инструменты маркетинга (комплекс «4Р» - product, price, place, promotion).

1.2. Стадия жизненного цикла отрасли «рост», характеризующаяся ослаблением конкурентных сил при быстром росте отрасли.

Цель стратегического контроллинга: поддержание и развитие устойчивого конкурентного преимущества. Цели оперативного контроллинга: увеличение доли рынка, развитие продукта (например, расширение ассортимента).

Инструменты и методы: анализ затрат и себестоимости, маржинальный анализ по продуктам, по клиентам, географическим сегментам, окончательное формирование ассортимента, мониторинг цен конкурентов, анализ эффективности инвестиций.

В организационной структуре предприятия возможно выделение службы контроллинга либо отдела контроллинга по данному направлению бизнеса.

1.3. Стадия жизненного цикла отрасли «зрелость» (угрозы конкуренции спадают, ценовая конкуренция сменяется неценовой, наблюдается относительно высокая прибыльность в отрасли).

Цель стратегического контроллинга: рассмотрение возможности диверсификации и дальнейшего развития бизнеса в отрасли. Цели оперативного контроллинга: оценка возможности обновления линии с учетом неценовой конкуренции.

Методы и инструменты: анализ возможных вариантов инвестирования либо в существующее производство (например, смена технологий), либо в варианты связанной или конгломератной диверсификации. Также необходимы анализ затрат и себестоимости, маржинальный анализ, анализ рынка, опросы потребителей для поиска вариантов дальнейшего развития.

1.4. Стадия жизненного цикла «старость» (конкуренция растет при высоких барьерах выхода, прибыль в отрасли падает).

Цель: обеспечение долгосрочного развития компании за счет поиска вариантов диверсификации бизнеса.

Методы и инструменты: стратегический анализ, методы стратегического менеджмента, оценка затрат на выход из отрасли, инвестициооный анализ.

При решении выхода из отрасли службу контроллинга следует расформировать.

2.        Государственное регулирование (степень вмешательства государства).

         При значительной степени влияния государства может быть выделен контроллер по взаимодействию с государственными органами. К его должностным обязанностям можно отнести подготовку внешней отчетности для контролирующих органов; взаимодействие с организациями и учреждениями, осуществляющими контроль и регулирование отрасли; отслеживание изменений в законодательстве, которые могут оказать влияние  на функционирование предприятия; прогнозирование этого влияния; разработка мер по использованию предоставляющихся возможностей и избежанию возможных угроз при государственном регулировании экономики.

Помимо изменений в организационной структуре предприятия значительный уровень государственного влияния на деятельность предприятия может повлиять и на методы, и на инструменты контроллинга. Например, государственное регулирование тарифов – регламентация политики ценообразования, усиленный контроль со стороны государства – совершенствование методов финансового контроля на предприятии. К информационному обеспечению системы контроллинга, помимо управленческой, бухгалтерской, налоговой отчетности, добавляется отчетность для других контролирующих органов.

3.        Цели предприятия, стратегия.

    3.1. Стратегия лидерства на издержках.

Цель: создание устойчивого конкурентного преимущества за счет самых низких издержек производства и реализации.

Методы и инструменты: анализ цепочки ценностей, анализ затрат и себестоимости, факторный анализ себестоимости, маржинальный анализ, инвестиционный анализ ( инвестиции в совершенствование технологического процесса и систему реализации продукции).

Возможно введение должности контроллера производства.

         3.2. Стратегия дифференциации.

Цель: создание устойчивого конкурентного преимущества на основе уникальности продукции за счет инвестиций в маркетинг, инновации, новый дизайн, исследования и разработки, качество продукции (работ или услуг).

         Методы и инструменты: анализ эффективности инвестиций, инструменты маркетинга, опросы потребителей, анализ удовлетворенности потребителей, узнаваемость бренда, анализ конкуренции.

          3.3. Стратегия фокусирования.

         Цель: создание устойчивого конкурентного преимущества за счет концентрации усилий на сегменте рынка. Остальные элементы системы контроллинга будут формироваться в зависимости от выбранной стратегии внутри сегмента (лидерство на издержках или дифференциация).

         Эталонные стратегии:

1.     Стратегии роста

2.     Сохранение существующего положения

3.     Стратегия ухода

Выбор эталонной стратегии и стратегической цели развития организации влияет на формирование системы контроллинга.

4.   Стадия жизненного цикла развития организации

         4.1. Стадия жизненного цикла организации «создание».

         Здесь функции главного контроллера могут успешно выполняться финансовым директором или начальником ПЭО, финансового отдела. Методы и инструменты контроллинга: разработка комплекса маркетинга для нового продукта, выбор источника финансирования нововведений (первоначального капитала и собственных средств, как правило, недостаточно для финансирования инвестиционной деятельности), конкурентный и отраслевой анализ.

         4.2. Стадия жизненного цикла организации «рост».

         Цель: подержание и развитие конкурентного преимущества, обеспечение роста организации, увеличение доли рынка, развитие продукта. Инструменты и методы: анализ затрат и себестоимости, маржинальный анализ по продуктам, по клиентам, по географическим сегментам, окончательное формирование ассортимента (с учетом маржинального анализа), мониторинг цен крнкурентов, анализ эффективности инвестиций, разработка дивидендной политики. Подконтрольный показатели: объемы продаж, удовлетворенность потребителей, количество потребителей, доля рынка, число и размеры конкурентов; анализ эффективности инвестиций.

         4.3. Стадия жизненного цикла организации «зрелость».

         Цель: обеспечение сохранения существующих у организации позиций, поиск путей снижения себестоимости продукции, обеспечение загрузки мощностей. Происходит финансовой структуры.

          Методы и инструменты: методы финансового контроля, анализ отклонений, анализ затрат и себестоимости, маржинальный анализ, анализ цепочки ценностей, анализ вариантов дальнейшего развития организации, стратегический анализ.

         4.4. Стадия жизненного цикла организации «кризис».

         Цель: избежание банкротства, поиск путей дальнейшего долгосрочного развитие организации (переход на новый цикл развития), снижение издержек, рассмотрение вариантов продажи активов, прекращение нерентабельного производства, возможностей перепрофилирования производства, анализ альтернативных вариантов развития.

         Методы и инструменты: методы финансового контроля, стратегический анализ, анализ возможностей диверсификации и дальнейшего развития, инвестиционный анализ, метод оценки стоимости бизнеса.[12]

5.                 Чтобы изучить влияние организационной структуры и размера предприятия на структуру контроллинга, можно рассмотреть следующую таблицу: (см. табл. 1)
Таблица 1

Влияние организационной структуры и размера предприятия на структуру контроллинга

Тип организационной структуры	Размер предприятия	Структура контроллинга
Линейно – функциональная	Малые, средние предприятия	Не выделяется служба контроллинга. Главный контролер – Финансовый директор (зам. по экономике). Ряд обязанностей контролера выполняют сотрудники ПЭО, бухгалтерии, финансового отдела
Линейно – функциональная	Средние, крупные предприятия	Выделяется служба контроллинга, которая может быть подчинена непосредственно генеральному директору (директору) либо финансовому директору. Возможные варианты организации службы контроллинга: в соответствиями с функциями контроллинга, в соответствии с функциональными областями деятельности, в соответствии с финансовой структурой. Вместо службы контроллинга может быть выделена группа в составе ПЭО, например, либо организована временная группа по решению задачи
Дивизиональная	Средние, крупные	В управляющей компании создается центральная служба контроллинга. В дивизионах, подразделениях также создаются службы контроллинга. Линия ответственности контроллера подразделения может быть линейной или штабной. При линейной организации службы контроллинга возможны два варианта: контроллер подразделения функционально подчинен контроллеру вышестоящего уровня, а административно-руководителю подразделения, либо наоборот. При штабной организации контроллер выступает внутренним консультантом при соответствующем уровне управления.

6.        Влияние взаимоотношений с поставщиками ресурсов и взаимоотношений с    потребителями продукции на систему контроллинга рассмотрим в табличной форме.[13] (См. табл. 2)
Таблица 2

Влияние взаимоотношений с поставщиками ресурсов и взаимоотношений с    потребителями продукции на систему контроллинга

Основные  элементы  системы                 контрол  линга Внешний фактор	Цели контроллинга	Методы и инструменты	Информ. обеспечение	Структура службы контроллинга
Взаимоотношения с поставщиками ресурсов	Обеспечение долгосрочного существования организации за счет уменьшения зависимости от поставщиков ключевых ресурсов (поиск альтернативных поставщиков, вертикальная интеграция с поставщиками, организация собственного производства этих ресурсов)	Анализ эффективности использования ключевых ресурсов, АВС-анализ, инвестиционный анализ, оценка вариантов приобретения или аренды оборудования, анализ цепочки ценностей, расчет оптимального размера партии заказа, планирование потребности в материалах	Выстраивание учетной системы, позволяющей оперативно получать информацию об использовании ключевых ресурсов, о затратах на их приобретение, о поставщиках	При организации службы контроллинга в соответствии с функциональными областями – контроллер по закупкам
Взаимоотношения с потребителями продукции	Обеспечение долгосрочного существования организации за счет удовлетворения установленных потребностей целевых рынков более эффективным, чем у конкурентов способом	Расчет возможного процента скидки, точки безубыточности, маржинальный анализ по клиентам, опросы потребителей, анализ дебиторской задолженности, определение эффективных форм расчетов, учет сезонности спроса	Учетная система должна предоставлять оперативную информацию, прежде всего по 20% покупателей, обеспечивающих 80% закупок	При организации службы контроллинга в соответствии с функциональными областями – контроллер по сбыту

2.2. Методы и техника управления, применяемые при координации и регулировании

1.        Совершенствование планирования своей работы:

·        уточнение необходимости такого совершенствования,

·        учет и анализ использования рабочего времени,

·        группировка и анализ информации,

·        идеи по практическим мерам совершенствования.

2.        Беседы о результатах с подчиненными (1 – 2 раза в год):

·        подготовка к ней,

·        собственно беседа (2 – 4 часа),

·        выводы,

·        договор о целях и ключевых результатах, индивидуальном совершенствовании подчиненного, контроле его работы.

3.        Разработка техники получения данных об отдаче подчиненного.

4.        Техника принятия решений.

5.        Способы поощрения.

6.        Консультирование и индивидуальная подготовка.

7.        Техника оказания влияния.

8.        Способы подбора и оценки персонала.

9.        Делегирование ответственности и власти.

10.   Личные факторы руководителя (умение слушать, говорить, повышать уровень, работать в группе, управлять изменениями и т. д.).

11.   Творческий подход к решению в ситуации (творческая позиция: открытость, гибкость, самостоятельность; творческое выражение на вызов:  взгляды, мотивы, чувства, новые мысли, способность к риску, воле; творческая деятельность: соединение всех этих факторов особенным, индивидуальным способом).

12.   Напористость в выполнении планов (известная агрессивность, целеустремленность, познание своей воли, обязательство добиваться решения задач, переход от слов к делу, доведение дела до конца).[14]
3.  Исследование работы контроллинговых служб и регулирование деятельности российских и татарстанских компаний

Рассмотрим систему контроля на примере деятельности предприятий:

ООО «ВИРТ» - компания по продаже IT, интеллектуальных систем безопасности.

         Здесь осуществляется заказ, доставка и контроль качества комплектующих, из которых собираются системы. Все комплектующие, за исключением некоторых специализированных коммутаторных плат, поступают из-за рубежа. Различные виды коммутаторных плата производится на одном из конверсионных предприятий г. Казани по заказу ООО «ВИРТ» с использованием импортных комплектующих. Все получаемые комплектующие проходят тестовый входной контроль ключевых параметров на тестовом оборудовании с использованием компьютерной статистической обработки данных. Для тестирования комплектующих используется до 5-ти специализированных компьютеров с вынесенными разъемами магистралей, в которые вставляются тестируемые платы. Результаты тестирования оформляются в виде отчета о выявленных технических характеристиках.

         В случае несоответствия тактико-технических характеристик установленным нормам, комплектующие отбраковываются и возвращаются производителю. Входной контроль качества производится абсолютно для всех комплектующих в самых жестких режимах эксплуатации.[15]

         ОАО «Челны – хлеб»

         Контроль качества поступающего на переработку зерна и выпускаемой продукции производится ежедневно специалистами лаборатории комбината. На свою продукцию комбинат дает сертификат соответствия.

         Для обеспечения санитарно-гигиенической чистоты производства, на каждой мельнице ежегодно проводят механическую очистку, обеззараживание помещений и оборудования (во время технического обслуживания или капитального ремонта). По договору эти обязательства выполняет фирма «Альфа+»

         Безопасность и экологичность производства на комбинате подтверждена Гигиеническим Сертификатом (выдан 16 июня 2006 года Центром Государственного санитарно – эпидемиологического надзора г. Казани).

         Производственный процесс включает в себя целый комплекс производственных операций, в основе которых лежит цеховая структура производства, с использованием высокоавтоматизированных процедур обработки, очистки и переработки зерна. При этом весь контроль за производством сосредоточен на пультах центрального диспетчерского автоматизированного управления соответствующих производств, а численность обслуживающего персонала сведена к минимуму.[16]

         Контроль планирования на фирме «ЭЛЕКТРОН»

         Контроль над выполнением плана со стороны Генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведения ежемесячных производственных совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения и разрабатываются меры по регулированию плана. В конце каждого квартала и года на предприятия оказывается давление, чтобы они своевременно выполняли плановые задания. Генеральный управляющий отчитывается перед высшим руководством о результатах и, в первую очередь, о получении доходов.

         Основными показателями, за которыми осуществляется постоянный контроль со стороны руководства производственного отделения являются:

- загруженность заказами

- время, затрачиваемое на производство

- состояние и количество производственных запасов

- издержки

- определение размера партии

         В процессе планирования осуществляется делегирование ответственности за разработку плана на самые низовые уровни управления. При этом «ЭЛЕКТРОН» полагается на управление «Сверху вниз» с помощью цифровых показателей, утверждаемых высшим руководством фирмы.[17]

         Теперь рассмотрим пример работы контроллинговых служб на одной из зарубежных компаний – «Бритиш телеком»:

                В фирме «Бритиш Телеком» центральным элементом системы финансового контроля является бюджет. Процесс формирования бюджета начинается с разработки пятилетнего плана. Этот план — очень детальный. Значительное внимание в нем уделяется возможному состоянию рынков и конкуренции. Он составляется в форме балансового отчета с указанием возможных прибылей и убытков. Затем на основании пятилетнего плана менеджеры отделений разрабатывают детализированные бюджета своих отделений. Особое внимание они уделяют возможным доходам и расходам, обеспечивающим выполнение пятилетнего плана. Для того, чтобы обеспечить сопоставимость данных по различным отделениям, руководство фирмы «Бритиш Телеком» требует, чтобы во всех отделениях бухгалтерская отчетность и расчет производственных издержек велись в сопоставимой форме.

После того как формирование пятилетнего плана и детализированных бюджетов завершено, бюджеты становятся основными контрольными документами организации. Процедура контроля включает проведение ежемесячных и ежеквартальных обзорных совещаний на уровне правления отделения, на которых реально проведенная деятельность и достигнутый уровень издержек сопоставляется с запланированными показателями. При возникновении отклонений соответствующие менеджеры должны быть готовы объяснить их причины.

Система контроля служит также инструктивно-справочной системой для тех, кто участвует в выработке решений. В рамках бюджетов отделений устанавливаются лимиты капитальных вложений. Руководители отделений могут принимать решения об инвестициях в пределах сумм, указанных в бюджете, и в пределах очень небольших сумм, если соответствующие затраты в бюджете не указаны. Для больших капитальных затрат по крупным проектам, а также по направлениям, отсутствующим в бюджете, необходимо согласие руководства более высокого уровня.[18]

      
          Заключение
    Итак, регулирование — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс регулирования требует принятия решений, и для него необходима коммуникация и обмен информацией. А необходимо это для того,  чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.

         Контроль и регулирование требуют принятия решений, и для него, как и для остальных трёх функций менеджмента необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами

    Регулирование часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

 Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроллинга, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая "за достижение заданных стандартов контроля.

Процесс регулирования является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

 Регулирование и координация в международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Выполнив данную курсовую работу я раскрыла сущность механизма регулирования в менеджменте, рассмотрела действие контроллинговых служб на практике, определила наиболее эффективные методы и инструменты регулирования и координации для успешной деятельности компании.
        
           Список использованных источников

1.     Аоки М. Фирма в японской экономике / М. Аоки, 2006. – 125 с.

2.     Борисов А.Б. Большой экономический словарь. – М.: Книжный мир, 2005. – 860 с.

3.     Веснин В. Р.   Основы  менеджмента:  Учебное  издание. - М.: Триада Лтд, 2006. – 498 с.

4.     Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: Мниипу, 2006. – 236 с.

5.     Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер – М.:Бином, 2007. – 351 с.

6.     Мескон М.Х., Альберт М., Хэдоут Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело Лдт, 2005. – 723 с.

7.     Березов Б. А. / Кому на Руси жить хорошо? // Эксперт. –  2006. – № 14. – с. 40 – 52.

8.     Васильев В. С. Кто главный?! / В.С. Васильев // Эксперт. – 2009. - №3. – с. 56-68.

9.     Волков Д.Л. Показатели результатов деятельности: использование в управлении стоимостью компании / Д.Л. Волков // Российский журнал менеджмента. – 2006, 156 с.

10. Ефимова О.В. Финансовые анализы / О.В. Ефимова. – М.: Бухгалтерский учет, 2005. – 351 с.

11. Загарова Н. А. Бюджет организации / Н.А. Загарова // Управление корпоративными финансами. – 2008. - №13(124). – с. 32 – 40.

12. Иванова М.А. Опасности дестабилизации экономики /М.А. Иванова // Человек и труд. – 2008. – №9. – с. 2 – 9.

13. Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе / А.М. Карминский, Н.И. Оленев // Финансы и статистика. – 2007. - №9. – с. 13-20.

14. Критиканов И.Т. Поле чудес в стране… / И.Т. Критиканов, В.Н. Обяанов, Е.В. Русанов // Коммерснтъ. – 2006. – № 38. – с. 30 – 34.

15. Лукьянов П. Время локальных рынков / П. Лукьянов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - №6. – с. 61-68.

16. Медведев А.М. Методы правового регулирования социально-трудовых отношений на современном этапе экономического развития. Право и государство на рубеже тысячелетий /А.М. Медведев // Межвузовский аспирантский сборник. - М.: Проспект, 2007. – 326 с.

17. Нуртдинова А. Ф. Коллективно-договорное регулирование трудовых отношений /А.Ф. Нурутдинова // Эко. – 2006. – №13. – с. 39 – 41.

18. Фетисов Г. К. Регулирование в современной системе менеджмента / Г.К. Фетисов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №1. – с. 18 – 21.

19. Фуфыгина М. Н. Факторы, влияющие на формирование системы контроллинга на предприятии / М.Н. Фуфыгина // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №3. – с. 11 – 22.

20. Шебанова А.И. Менеджмент и его значение в российской практике. /А. И. Шебанова // Проблемы современности. Сб. научных статей. - Луганск.: 2005. – с. 15-16.

21. Щербаков А. Г. Контроллинг: детерминизм целей и правового регулирования / А. Г. Щербаков // Научное обозрение. – 2007. - №19. – с. 5 – 16

22.  Kochan T.A., Katz H.C., McKersie R.B. The trans formation of American industrial relations. - N.Y.: Basic Books Ins., 2007. - P.250-251.

23.  http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/206860.html

---