Реферат Управление персоналом предприятия 4
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Министерство образования и науки Российской Федерации
ГОУ ВПО
Всероссийский заочный финансовый институт
Контрольная работа по дисциплине
«Экономика организаций»
Тема №5
«Управление персоналом предприятия»
ВЫПОЛНИЛ студент 2 ВО
Факультет «Финансово-кредитный»
Специальность «Финансы и кредит»
Специализация «Финансовый менеджмент»
Бородкина И.В.
№10ФФД60511
ПРОВЕРИЛ к.э.н., доцент Голикова Г.В.
Воронеж 2010
Задание к контрольной работе
1. Понятие «Система управления персоналом предприятия»
2. Определение потребности в персонале и планирование его численности.
3. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия.
Содержание
Понятие «система управления персоналом предприятия»……………………………...4
Определение потребности в персонале и планирование его численности…………...11
Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия……………….16
Список использованной литературы……………………………………………………24
1.
Понятие «система управления персоналом предприятия»
При определении сущности системы управления персоналом мы исходим из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, как открытой системы, ориентирующейся на потребителя.
Промышленные и торговые предприятия, ориентированные на потребителя, отличаются от предприятий, продающих то, что производят. Они изучают запросы покупателей, претерпевают организационные (стратегические, структурные, диверсификационные и др.) изменения и достигают конкурентных преимуществ. Задача управления персоналом в этих условиях — привлекать и удерживать потребителей в долгосрочном периоде.
Управление персоналом, как система, «переживает» в таких предприятиях состояние усложнения. «Возрастание сложности управления персоналом происходит, во-первых, в силу усложнения управленческого труда, и, во-вторых, в силу того, что персонал — наиболее сложный объект управления в организации» 1.
Основу предлагаемой нами концепции управления персоналом в условиях переходного периода составляют объективные и субъективные динамические характеристики, учитывающие внешние и внутренние особенности функционирования предприятий.
Особенности внешней среды, по мнению авторов, могут быть представлены экономической, политической, социальной и экологической ситуацией. Так:
- экономическая ситуация находится на пути к выходу из спада; покупательная способность потребителей на прежнем уровне и чуть выше; не предполагается резких изменений цен;
- политическая ситуация характеризуется стабильностью, укреплением мира и укреплением рыночной экономики;
- социальной ситуации свойственны более высокий уровень образования; более здоровый образ жизни; при этом сохраняются стрессовые условия жизни и трудовой деятельности;
- экологическая ситуация находится в предкризисном состоянии, загрязнение среды увеличивается.
Особенности внешней среды потребовали изменений в системе управления персоналом на предприятии, которая выдвигает необходимость учета новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей в стратегическом развитии организации и предполагает принципиально новую модель поведения персонала, повышающую качество обслуживания потребителей и организационную культуру в результате взаимодействий в совместной продуктивной деятельности руководителя и подчиненных.
Концепция управления персоналом в организациях в условиях рыночной экономики базируется на признании взаимосвязей и взаимозависимостей организации с окружающей средой (объективные факторы), а также, в активизации внутреннего потенциала — в достижении целей организации за счет раскрепощения энергии подчиненных (субъективные факторы), в создании благоприятной атмосферы в коллективе и повышения культуры делового общения (интегральные факторы).
Предлагаемая концепция управления персоналом в промышленных и торговых организациях в условиях рыночной экономики рассматривается посредством:
- конкретизации терминов «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами» и «учет индивидуальных особенностей личности работника»;
- изучения внешней среды, которая выдвигает необходимость учета новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей в стратегическом развитии предприятия и предполагает принципиально новую модель поведения персонала, повышающую качество производственной деятельности и обслуживания потребителей и культуру делового общения;
- выявления закономерностей системы управления персоналом, определения принципов управления персоналом, в том числе управления человеческими ресурсами;
- предложения систематизировать управление персоналом с учетом объективных, субъективных и интегральных факторов в управлении персоналом;
- определения социально-экономических показателей эффективности системы управления персоналом.
Для аргументации логики концепции мы считаем целесообразным исходить из теории «мягких» и «жестких» элементов. Выделение «мягких» и «жестких» элементов2 в управлении персоналом раскрывает их особенности, лежащие в основе оригинального подхода к управлению персоналом, базирующегося на объективных, субъективных и интегральных факторах, обусловленных современными требованиями к управлению персоналом, которые вытекают из стратегии организации и внутрифирменного обследования (диагностики).
Выдвигаемое требование учета особенностей внешней среды (экономической, политической, социальной и экологичес кой ситуации) определяет взаимовлияние всех организационных подсистем (в том числе, маркетинговой подсистемы) и формируют цели и задачи персонала. Определение и исследование интегральных, субъективных и объективных факторов управления персоналом позволяет проводить более глубокую аналитическую оценку труда работников, прогнозировать их развитие и создавать более эффективную систему материального стимулирования.
Понятие «человеческие ресурсы» (потенциал) объясняет природу ресурсной энергии сотрудников и позволяет выдвинуть специфические принципы управления человеческими ресурсами.
Выделение и исследование субъективных факторов в управлении персоналом раскрывают природу ресурсной энергии сотрудников, сущностные особенности специфических групп показателей, вытекающие из законов развития общества, организации и личности работника, и являются перспективными подходами в управлении персоналом.
Предлагаемая нами концепция создает преимущества в управлении персоналом, заключающиеся в разработке стратегической программы, структурной реорганизации и развитии персонала, в увязывании целей, задач и квалификационных требований к конкретному рабочему месту с методикой оценки результатов и порядка оплаты труда. Концепция опирается на систему следующих фундаментальных принципов, наработанных в отечественной и зарубежной практике:
- Направленность всех мероприятий в организации на повышение производительности труда персонала и на всестороннее развитие личности работающего.
- Системность и комплексность воздействий (экономических и социальных) в процессе управления персоналом, осуществление мероприятий по ее совершенствованию и повышению уровня ее информационной и научной обоснованности.
- Изучение, распространение и использование моделей передового отечественного и зарубежного опыта с целью обеспечения кадрами, организацией их эффективного использования, профессионального и социального развития.
- Экспертиза и учет внешней среды в соответствии с периодом жизненного цикла, инновационным проектированием и планированием, внедрением приоритетного проекта и оперативного управления персоналом.
- Рациональное сочетание элементов всех подсистем организации, приводящее к увеличению эффекта синергии и координации.
- Целевая специализация, кооперация и многовариантность в деятельности работников.
- Непрерывное взаимодействие и взаимовлияние руководителя и подчиненных в целях повышения эффективности совместной деятельности.
Источником развития системы управления персоналом выступает противоречие между целями работодателей и целями ее работников, которое проявляется в несоответствии требований к должностным обязанностям наемных работников со стороны работодателя и удовлетворенностью людей, в ней работающих; несоответствии уровня организации труда конкретным техническим и иным условиям производства и т.д. Разрешение этих противоречий возможно при условии изменения сложившейся структуры, изменения целей персонала и перехода системы управления персоналом в новое качество.
Исходя из такого представления о характере и особенностях организационных изменений, сформулируем определение развития системы управления персоналом.
Развитие системы управления персоналом отражает целевую и функциональную характеристики управления персоналом.
С точки зрения целевой характеристики, управление персоналом рассматривается как целенаправленная деятельность работников подразделений системы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления персоналом, формирование и совершенствование системы управления человеческими ресурсами, выполнение процедур работы с людьми.
Цель развития персонала определяется как повышение образовательного и квалификационного уровней, создающих основу конкурентоспособности и устойчивости предприятия. Инструментом достижения этой цели служат качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление персоналом качественно новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер трудовой деятельности и отношений работников (реинжиниринг). Целевая характеристика системы управления персоналом уникальна по своему многообразию. Выделяют три уровня целесообразности развития персонала (по степени объективности цели):
- так называемая объективная целесообразность (телеономия) выступает как полезность, необходимость каких-то процессов в организации;
- целенаправленность выступает как система административно-правовых стандартов:
- целеустремленность выступает как способность работника самому вырабатывать новые цели и достигать их.
Социальная роль целей состоит в соединении интересов каждого работника с целями, задаваемыми организациями, а затем и с целями общества.
Практическая реализация целей возможна при согласованном единстве и во взаимодействии специалистов по управлению персоналом.
Функциональная характеристика системы управления персоналом является инструментом достижения целей организации, обеспечивающих устойчивость внутренней среды, либо привнесение в организацию новых производственных процессов, новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер функциональных и линейных отношений.
Сущность процесса развития системы управления персоналом выражается в овладении персоналом необходимыми знаниями, умениями и навыками, ориентирующими организацию на потребителя, и создающими базу для конкурентоспособности и устойчивости предприятия.
Основываясь на теоретических трудах экономистов и социологов, своем опыте наблюдений за системами управления персоналом в различных организациях, опираясь на тенденции развития системы управления персоналом в условиях рыночной экономики, нами выделены следующие закономерности управления персоналом.
- Чем выше степень взаимодействия с потребителем, тем выше степень индивидуализации работ персонала. Эта закономерность проявляется в определении трудоемкости работ.
- Усложнение управленческого труда способствует повышению его креативности. Данная закономерность, проявляющаяся в инновационных способностях руководителя, в эффективном управлении персоналом, в саморегулировании, используется в проектировании системы, в оптимальном изменении ее композиции.
- Возможность роста личностного потенциала достигается в результате проясненности общеорганизационной, командной и личностной целей. Такая параметрическая зависимость используется в развитии системы управления персоналом для выявления степени соответствия результатов хозяйственной деятельности проявленности целей.
- Усиление личностного потенциала способствует усилению тенденции кооперирования и взаимопомощи работни ков организации. В развитии системы управления персоналом эта закономерность способствует оптимальному соотношению концентрации усилий работников отдельного подразделения, концентрации однородных функций различных подразделений.
- Коэволюционность развития руководителей и персонала определяет взаимодей ствие в совместной продуктивной деятельности работников и управленцев. Эта закономерность предполагает общую методическую основу совершенствования системы.
Целенаправленные изменения системы управления персоналом и переход ее в новое качество, отвечающее требованиям рынка, составляет развитие системы управления персоналом (схема 1).
Схема 1. Развитие системы управления персоналом
Как видим, эффективность управления персоналом достигается приведением в полное соответствие с требованиями рынка существующих на предприятии целей, форм, методов, процедур работы с персоналом, изменением целей, функций и задач, а также структур служб организации; но главное отличие управления персоналом заключено в том, что используется потенциал личности работника, потенциал команды и целостный социально-корпоративный потенциал (культура, деловое общение).
Управление персоналом начинается со стратегических целей и задач организации, которые всегда должны опираться на общественное развитие, учитывать потребности и приоритеты всех групп населения. Цели и задачи закономерно определяют все последующие элементы процесса управления человеческими ресурсами: содержание3, формы и методы деятельности работников в организациях, обеспечивают полноту управленческих решений, постоянно ориентируют персонал на такую деятельность, которая целостно бы влияла на социально-экономические результаты. В том случае, когда цели, задачи, содержание управленческого процесса составляют целостную логическую цепочку, когда руководитель может выбрать наиболее рациональные, известные науке и практике, варианты и рассчитывать на достижение результатов, можно говорить о закономерностях управления.
Выявленные закономерности обосновывают принципы и методы развития системы управления персоналом в организации, а также особенности развития системы управления персоналом в производстве и торговле в условиях рыночной экономики и позволяют сделать вывод о том, что в современных условиях общей стратегии выживания и развития организаций в конкурентной борьбе должна соответствовать персонал-стратегия участия каждого сотрудника в поиске новых решений. Выживанию организации в конкурентной среде, сохранению ее жизнеспособности и способности к дальнейшему развитию содействуют персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, умеющие работать в группах. Необходимо обеспечивать высокую компетенцию сотрудников и осуществлять вознаграждение работника, основанное на оценке индивидуального труда.
Схема 2. Развитие системы управления персоналом
Стратегия проходит два этапа в своем развитии (разработку и внедрение (схема 3):
Схема 3. Модель стратегического управления персоналом предприятия
- стратегия состоит из множества целей, включая цели развития системы управления персоналом и варианты возможностей их реализации;
- стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации, а не к внутренней.
Стратегические цели предприятия соответствуют изменениям во внешней среде. Как правило, это следующие цели:
- расширение и многообразие производимых и реализуемых товаров;
- обновление производимой (реализуемой) номенклатуры выпускаемой продукции с учетом требований рынка;
- уменьшение затрат на изготовление выпускаемой продукции;
- повышение качества и конкурентоспособности продукции.
Модель стратегического управления персоналом предприятия исходит из стратегических целей организации, функционирующей в условиях переходной экономики, и может быть представлена в следующем виде.
Основными составляющими оценки обеспеченности программы развития необходимыми ресурсами (в частности, трудовыми и человеческими ресурсами) являются:
- вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли от деятельности организации;
- структура занятости работающих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;
- компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;
- степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности.
2.Определение потребности в персонале и планирование его численности.
Каждая компания, подведя итоги отчетного периода, прогнозирует успехи в новом году. А без квалифицированного персонала добиться успехов гораздо сложнее. Поэтому важно правильно проанализировать потребность в персонале, выбрать наиболее подходящий метод расчета, найти источники покрытия потребности.
Наступивший новый рабочий год - это замечательная возможность грамотно спланировать работу всей организации на предстоящий период; и, в том числе, потребность в персонале. В идеале, менеджеру по персоналу желательно получить от администрации стратегические планы компании на предстоящий год, и далее планировать работу Отдела персонала, исходя из этого. Однако далеко не во всех организациях формируются стратегические цели, а затем декомпозируются в подразделения. Но, тем не менее, планировать работу Отдела персонала и потребность организации в персонале необходимо. Важным моментом является и то, на каком этапе развития находится в данный момент ваша организация. Как правило, планирование возможно лишь на этапах роста и стабилизации. А на этапе стагнации могут позволить себе планирование лишь государственные структуры или огромные холдинги.
Планирование: виды и цели.
Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:
- Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;
- Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.
Планирование бывает двух видов:
- стратегическое (долгосрочное);
- тактическое (ситуационное).
При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.
При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.
Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.
Хотелось бы обратить ваше внимание, что планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.
Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:
- краткосрочные (до 2-х лет)
- среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)
- долгосрочные (более 5 лет)
С чего начать?
Вероятнее всего, до вашего прихода в компанию, она благополучно работала, развивалась, подбирала и обучала персонал, увольняла и т.д. Ваша задача в первую очередь: узнать - КАКИХ результатов должна достигнуть компания в течение года, изучить краткосрочные и долгосрочные планы. Только имея (возможно даже неформализованную) информацию о дальнейшем развитии, Вы можете начать планирование. Главное, чтобы эта информация была получена от первого лица компании или Учредителей, а не от смежных подразделений.
Где получить информацию, если вы только пришли в компанию:
- в бухгалтерии;
- у руководителей подразделений;
- у руководителя компании;
Как правило, на этапе подведения итогов истекшего года и формирования бюджета на год наступающий можно получить, как минимум, следующие данные:
- процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом);
- возможность открытия новых подразделений или аренды новых площадей;
- удовлетворенность руководства квалификацией работающего персонала;
- возможность разработки новых продуктов;
- планы по открытию - закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).
И вот долгожданная информация у Вас в руках или на экране монитора. Теперь Вам будет нелишне собрать и структурировать информацию о прошлом компании и о существующих кадровых ресурсах; и только после этого заняться непосредственно планированием.
Давайте посмотрим, что нам хорошо бы знать до начала планирования, и какие данные могут пригодиться:
- Штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);
- Информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в том числе информация о дополнительных навыках сотрудников);
- Процент текучести персонала (в идеале по подразделениям);
- Причины текучести;
- Кадровая политика в отношении персонала. Ориентирована на внутреннюю или внешнюю среду, т.е. нацелена на удержание сотрудников или нет.
- Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.
Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов.
- Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.
- Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.
- Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.
- Происходит процесс принятия решения:
Количественная и качественная потребность.
Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.
Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.
Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.
Количественная потребность – потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.
Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.
Методы расчета потребности в персонале.
Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.
Методы расчета потребности в персонале – способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.
Для расчета потребности в персонале используют:
- Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
- Метод расчета по нормам обслуживания;
- Метод экспертных оценок;
- Метод экстраполяции;
- Компьютерная модель планирования персонала.
Остановимся подробнее на каждом из этих методов.
Фотография рабочего места.
В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.
Метод расчета по нормам обслуживания.
Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.
Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.
Например: на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалифицированных разрядов. Необходимо будет сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.
(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей
Метод экспертных оценок.
Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще
всего именно этот метод расчета.
Метод экстраполяции.
При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как
рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.
Компьютерная модель планирования персонала.
Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.
Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.
Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще
такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.
Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже – 5–10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.
Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.
Итак, даже самый приблизительный подсчет при штате сотрудников в 100 чел. По штатному расписанию на 1 декабря – 90 человек
Вакантно -10
Текучка – 20% - 20 чел
«Исчезновение» - 15% - 15 чел
Даже для сохранения существующей численности надо – 10+20+15= 45
В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.
3.Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала предприятия
Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала
В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.
Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей,
поставленных организацией.
С привлечения на работу персонала начинается управление персоналом.
3.1. Источники привлечения персонала
Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.); службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы. Например, в США, источниками найма менеджеров на работу являются следующие источники:
продвижении
Рекомендации друзей и родственников
Рекомендации консультативных фирм,
специализирующихся на поиске и
Объявления, реклама
Различные источники внутри компании
Инициативные письма - обращения о приеме на работу
Инициативные звонки по телефону в компании
Прочие
24%
23%
персонала
21%
13%
7%
7%
5%
Всего: 100 %
Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.
Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.
Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.
Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.
Внешние источники привлечения персонала - внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации.
Появляется новый импульс в развитии организации.
Недостатками привлечения персонала за счет внешних источниковявляются: большие затраты на привлечение кадров; высокий удельный весработников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока;плохое знание организации; длительный период адаптации; блокированиевозможностей служебного роста для работников организации, что ухудшаетсоциально-психологический климат среди давно работающих в организации;нового работника плохо знают в организации
3.2. Методы набора кадров
Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.
Активные методы - к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты
«неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле
обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров. Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки.
Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих
поменять работу.
Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов,
интересующихся именно данной организацией.
Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к
работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий
уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов,
с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.
Пассивные методы
К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации..
Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.
Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.
Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.
В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты; льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.
Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити – это статья об организации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размещению рекламы в печати бывают бесплатными или платными, но не по рекламным расценкам.
К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.
Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить,
что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяется
вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения творческие группы
(16, стр.222). Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или
непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса,
который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение.
Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот
принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает
заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае
неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать
на другую. За 5-6 недель до официального объявления давать по неофициальным
каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях.
Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний
рынок
труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет
быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить
наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.
3.3. Отбор персонала
Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей
характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека,
накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности. Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:
Число отобранных лиц
Котб =-----------------------------
Число претендентов
Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: менеджеры -около /4, профессионально-технические работники - 1/1, клерки - около /4, квалифицированные рабочие - около 1/1, чернорабочие -почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже,
тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.
3.4. Принципы и критерии отбора
Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это:
предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты;
собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и
послужного списка; медицинский осмотр.
При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:
• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск
не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее
подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек
не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти
требования завышены и их необходимо пересмотреть;
отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных
качеств, если потребности в них нет;
обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента
требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в
ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
• ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более
высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые
качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности
кандидата, его потенциальные возможности.
По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы:
непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей
деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя
точно определить).
Степень разновидности ключевых качеств можно оценить
следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При
негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не
принимать.
3.5. Процесс отбора персонала
В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами,
производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и
составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с
требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение
кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.
Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе
отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить
требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется
резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа
(анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).
Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки
документов можно получить ограниченное количество информации (8, стр.45).
Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:
выбор наиболее подходящих для организации работников; обеспечение
превышения ожидаемого эффекта над затратами; сохранение стабильности
персонала и одновременно приток новых людей; улучшение морально-
психологического климата; удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.
В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие
ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного
перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности
кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить;
ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств;
нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к
тестам; неточный учет отрицательной информации.
Предварительная отборочная беседа
Работа на этой ступени может быть организована различными способами.
Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на
место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с
ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.
Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом
оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна
совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его
совместимость с будущими коллегами.
Собеседование могут происходить один на один или с группой
претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать
одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут
оказаться субъективными, а оценка ошибочной.
В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить
следующее: какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки)
требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь
необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров -
один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.
Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы в
соответствии с целями беседы, правильно их ставить; приспосабливать свой
стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам; доброжелательно
слушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником,
резюмировать, принимать правильные решения; сохранять в тайне полученные
сведения; быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым.
При проведении кадрового собеседования необходимо создать комфортные
условия для беседы.
Интервьюер должен знать организацию, условия и характер предлагаемой
работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента.
Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный,
неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью,
чтобы претендент больше говорил сам.
Следует придерживаться следующих правил: не разговаривать с
кандидатами, не предложив им присесть; не демонстрировать занятость и не
делать в их присутствии других дел; проявлять дружелюбие, чаще упоминать
имя претендента; не показывать своего отношения к его личным документам;
обстоятельно отвечать на его вопросы; не спешить давать авансов на будущее;
скрывать свое настроение; изучать или угадывать психологическое состояние;
научится отказывать; соблюдать требования трудового законодательства.
Беседа может быть построена по схеме (на основе специального бланка
или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат схематической
беседы - это получение не полной информации. Для неформальной беседы
готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При
проведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы и
непоследовательности
По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:
По биографии кандидата - такой вид беседы позволяет оценить прошлые
успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей
работе.
По ситуации - претенденту предлагается одна или несколько проблем. В
результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы
работы, умение выходить из сложных положений.
По профессиональным и личным качествам - в ходе собеседования
задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с
профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным
критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 % времени.
Недостатком является -ограниченность оцениваемых качеств, необходимость
предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих
интервью.
На данном этапе выясняется образование претендента, производится
оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств. После этого
заявитель направляется на следующую ступень отбора, на которой производится
заполнение бланка заявления и анкеты.
Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора
претендентов. На этом этапе происходит отсев менее подходящих кандидатов,
определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на
основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить
необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для
увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты
включается соответствующее указание).
Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет
следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным
квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру
должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных
обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц,
которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и
получении дополнительной информации.
Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить
личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе
кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о
продолжительности отработанного времени у последнего работодателя,
продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете
запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются
общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах,
препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а в
дальнейшем становятся предметом тщательного изучения при наведении справок
и собеседовании с претендентом. В анкете заполняются данные о недостатках
здоровья.
Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть разными. В
одном случае кадровые службы и руководители организаций полагаются в
большей мере на анкету, в другой уточняют нужные сведения в процессе
собеседования.
Беседа по найму
Следующим этапом отбора является беседа по найму.
Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме;
слабо-формализованные; выполняемые не по схеме
В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме
вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является
тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут
беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на
впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт
при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на
должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен
наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.
Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по
отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу
разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума,
необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.
Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным
источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то
достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты,
которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов,
отбора лучших кандидатов и отсева слабых.
С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы;
устойчивость внимания; аккуратность; умение быстро ориентироваться;
усидчивость; исполнительность; личные склонности; общие способности;
пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы
на предлагаемом месте; профессионализм; наличие интереса к предстоящей
работе; уровень умственных способностей; склонность к обучению; интересы;
тип личности; память; коммуникабельность; лидерские задатки и другие
характеристики
Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий.
Различают следующие виды тестов: тесты на физическую способность;
тесты на умственную способность (общие и специальные); имитационные тесты.
Тесты на физические способности используются как правило для отбора
кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие
затраты ручного труда.
Тесты на умственную способность позволяют проверить уровень
умственного развития, грамотность, умение оперировать числами, общаться,
квалификацию, опыт, ожидания и т. д.
Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.
Наиболее популярны комплексные тесты, которые содержат сотни, а порой
тысячи вопросов.
Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при
повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько раз
и в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут быть
неодинаковы.
Преимущество данного метода отбора заключается в оценке состояния
кандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими
издержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по
сравнению с негативными. Надежность общих тестов, как показала практика,
составляет менее 50%.
Анализируя ранее перечисленные методы отбора персонала, можно сделать
вывод, что при организации проведения отбора кадров необходимо не только
выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на
претендентов.
3.6. Профессиональная подготовка
В современных рыночных условиях наиболее важным инструментом, обеспечивающим стабильность компании и повышение ее конкурентоспособности, является профессиональная подготовка персонала в соответствии с текущими и перспективными требованиями ее внешней и внутренней среды. Способность и готовность сотрудников компании учиться быстрее конкурентов является надежным фактором, обеспечивающим эффективное функционирование компании на рынке труда, товаров и услуг. Именно компании, проводящие профессиональную подготовку и непрерывное обучение своего персонала, достигают высокого уровня конкурентоспособности и успешности в условиях современного бизнеса.
Изучение и применение зарубежного опыта профессиональной подготовки персонала способно оказывать положительное воздействие на процессы управления профессиональной компетентностью сотрудников современных российских компаний.
Японский опыт управления профессиональной
компетентностью персонала
В основе системы управления развитием персонала преимущества японских компаний лежит принцип "человеческого потенциала". Данный принцип предполагает выдвижение на первый план не просто декларации, а реальной возможности сотрудника проявить и развить свои способности, получая от своей работы удовлетворение, удовольствие. Кроме того, высокий уровень человеческого потенциала может значительно улучшить социальную защищенность работника, уверенность специалиста в том, что его умения, знания и навыки и опыт работы обеспечат его востребованность на рынке труда. Для более четкого восприятия и ясного понимания этого принципа его можно назвать принципом развития.
С применением в системе управления компанией принципа развития достаточно легко реализуются такие функции профессиональной подготовки и обучения персонала компании, как приведение в соответствие профессионально-квалификационного состава сотрудников с целями и задачами компании, быстрая и легкая адаптация новых сотрудников в компании, непрерывное развитие сотрудников и их должностной рост и другие. Принцип развития непременно должен включать в себя следующие компоненты: полное включение работника во все цели компании; понимание работником всех трудностей своей работы; предоставление работнику возможности уделять больше внимания самоуправлению и самоконтролю; наличие у работника всей полноты необходимой для работы информации; приобретение работником в глазах коллектива и в своих собственных определенной значимости для компании, осознание при этом своей причастности к общему делу и меры своей ответственности.
Основной задачей японской системы профессиональной подготовки и обучения персонала является превращение "знания отдельного работника в знание всей организации" [1, с. 119]. Именно поэтому иногда отмечают, что один японский труженик в два раза слабее американского, но команда из десяти японцев в два раза сильнее десяти американцев.
Хорошей иллюстрацией практического осуществления этой задачи служат широко известные во всем мире японские "кружки качества". По поводу "кружков качества" существует очень много мнений [2, с. 120; 3, с. 116]. Практически все оценки сводятся к тому, что подобная система очень эффективна, и ее использование имеет практическую значимость для развития и совершенствования как отдельного работника, так и организации в целом.
В "кружках качества" в первую очередь формируется многопрофильность именно оперативного персонала, непосредственно занятого в процессе производства. Основные цели создания "кружков качества" на производстве следующие: передача производственного опыта одними сотрудниками предприятия другим; развитие способностей к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем самосовершенствования; повышение морального духа персонала компании; улучшение морально-психологического климата на рабочих местах; развитие у работников потребности в качественной работе и рационализаторстве.
В японской системе управления учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием: акционеров, основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации, дистрибьюторов, работников, менеджеров. Но при этом, как отмечает Б. Глиньский, "интересам работников и менеджеров придается особое значение" [4, с. 114], так как они напрямую связаны с производством, эффективностью и конкурентоспособностью компании. Это главным образом проявляется в системе постоянной профессиональной подготовки и непрерывного обучения этих категорий персонала в процессе всей работы в компании.
В Японии действует двенадцатилетняя система школьного обучения, из которых шесть лет - начальная ступень, три года - средняя ступень и три года - итоговая, повышенная ступень, которая призвана давать специальное образование. Но в школе нет необходимых условий для практического закрепления профессиональных знаний. В связи с этим производственные предприятия не решались доверять выпускникам школ сложное и дорогостоящее оборудование. Крупные компании стали применять стратегию приема молодых рабочих "с запасом", ориентируясь на расширение своего производства, для пополнения персонала в связи с выходом на пенсию старшего поколения и для того, чтобы не уступать конкурентам этот важный стратегический ресурс. Подавляющая часть принятой на работу молодежи проходит профессиональное обучение в учебных центрах компаний или направляется на стажировку в крупные зарубежные или отечественные учебные заведения.
Т.Н. Матрусова отмечает, что профессиональная подготовка и непрерывное обучение персонала в японской системе управления - это "не только и не столько переобучение работников в связи со "старением" их квалификации, сколько планируемый процесс систематического повышения квалификации и перехода от простых к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильной" [5, с. 72]. Этот процесс планируется и осуществляется, как правило, на основе следующих компонентов системы управления крупной компанией: формулировка стратегических целей компании; составление прогнозов развития компании; учет индивидуальных потребностей работников. Помимо этого, на наш взгляд, для более эффективной работы системы управления крупной компанией, необходимо добавить еще ряд важных составляющих:
- утверждение тактических и оперативных (наряду со стратегическими) целей компании;
- постоянное и непрерывное выявление возможностей развития как компании в целом, так и отдельного сотрудника;
- проведение постоянного мониторинга соответствия профессионально-квалификационного состава сотрудников компании с основными целями и задачами компании.
Своеобразна и необычна организация повышения квалификации персонала в некоторых промышленных и торговых фирмах Японии. Например, в некоторых компаниях существует такая традиция: в первый день обучения всем учащимся на куртки прикрепляются 15 - 20 "лент позора" - по числу изучаемых дисциплин. После сдачи очередного экзамена снимается одна из "лент позора". Данная процедура достаточно сильно мотивирует сотрудников на достижение высоких результатов в обучении. Кроме того, ежедневно каждый учащийся пишет отчет о ходе учебы и отправляет его в свою фирму. По большому счету это необходимо в первую очередь самим учащимся. Таким образом, они систематизируют полученные знания, оценивают уровень владения приобретенными умениями и навыками, что в будущей профессиональной деятельности приведет к умелому и эффективному использованию этих знаний, умений и навыков.
Существует еще одна особенность процесса обучения персонала японских компаний: изучаются и запоминаются несколько десятков опасных для фирмы ситуаций и перечень экстренных мероприятий по выводу фирмы из кризисной ситуации. В результате обучения формируются разносторонние высококвалифицированные специалисты, способные вывести свою компанию из кризисного положения.
В японских компаниях очень широко применяется система ротации. Ротация представляет собой плавное перемещение работника на различные участки работы фирмы. Ротация для кандидата на руководящую должность обязательна и проводится около одного раза в пять лет. Среднее время пребывания сотрудника на одном посту зависит от специфики его работы. Так, сотрудники отдела планирования, в среднем, находятся в должности 5,1 лет, отдела сбыта - 4,9 лет, производственного отдела - 5,5 лет, НИОКР - 6,2 года [2, с. 119]. Ротация и продвижение работника часто происходят одновременно.
В системе профессиональной подготовки и обучения многих японских предприятий применяется метод PDCA. В соответствии с этим методом у сотрудников вырабатываются навыки в процессе работы периодически выполнять четыре необходимых действия:
- P - Plan (планирование) - составление четкого плана действий на определенный стратегически значимый для компании период времени с одновременным указанием ожидаемого (предполагаемого) результата;
- D - Do (исполнение) - исполнение мероприятий, намеченных ранее в определенный стратегически значимый для компании период времени;
- C - Chek (проверка) - сверка выполненных работ с запланированными (на первом этапе "планирование");
- A - Act (результат) - сверка получившегося результата с запланированным и анализ выявленных отклонений и их причин.
Очень подробно данный метод описан в работе Т.Н. Матрусовой [2, с. 120]. Основной принцип PDCA заключается в том, чтобы показать работнику стандартные пути решения производственных проблем в соответствии с требованиями, предъявляемыми потребителями.
Очевидно, что японский стиль управления в некоторых чертах близок к русскому общинному мировоззрению, к традициям восприятия сотрудниками компании как большой семьи. Поэтому вполне возможно перенять и с успехом использовать очень многое из опыта японских компаний, получая очень значимые как в организационном, так и в социальном плане результаты.
Опыт управления профессиональной квалификацией персонала
американских фирм
На профессиональную подготовку, обучение и переобучение своих сотрудников американские фирмы тратят немалые финансовые, материальные, временные, человеческие ресурсы. Это обусловлено тем, что необходимая квалификация работников непосредственно сказывается на прибыли. Залог успеха деятельности всей фирмы во многом определяется ростом уровня знаний, индивидуального и группового интеллектуального потенциала. Именно поэтому американские фирмы выделяют большие средства на профессиональную подготовку и обучение своих сотрудников. Так, например, IBM потратила на обучение персонала в 2004 г. один миллиард долларов, а Ford - 500 млн долл. [1]. Наблюдается тенденция устойчивого роста инвестиций в человека, что свидетельствует о понимании и принятии человека и его профессиональной деятельности в компании как одного из основных определяющих компонентов в достижении успешности деятельности компании, ключевых факторов повышения ее конкурентоспособности.
Именно поэтому многие крупные американские компании организовывают свои корпоративные университеты для проведения профессиональной подготовки и организации непрерывного обучения сотрудников. Так, например, крупнейший корпоративный университет Global Learning создан в компании IBM. Он насчитывает 3400 преподавателей из 55 стран мира, которые проводят около 10 000 специализированных курсов. И уже более 126 000 сотрудников компании прошли профессиональную подготовку, переподготовку и обучение в этом университете [6, с. 47]. А что касается Учебного центра корпорации "Дженерал Электрик", то 30 - 40 тыс. человеко-дней в год отводится на учебные курсы для профессиональной подготовки и обучения сотрудников [7, с. 64]. Очень важно отметить, что речь идет лишь о внутренних курсах, не считая различных внешних обучающих мероприятий (семинаров, конференций).
В основе организации профессиональной подготовки и обучения многих американских компаний лежат три главных принципа [3, с. 121]:
- непрерывность профессиональной подготовки и обучения персонала, обусловленная ускоряющимися темпами развития, модернизации техники и технологии;
- практическая направленность профессиональной подготовки и обучения персонала;
- использование преимущественно активных методов обучения персонала.
Так, например, менеджеры компании "Хьюлетт - Паккард" всегда старались соблюдать одно из важнейших требований - "назначать на каждый пост наиболее способных сотрудников" [8, с. 20]. В компании постоянно обновляется программа профессиональной подготовки и обучения персонала. Это весьма необходимо и эффективно, так как в сфере технического проектирования и производства, в которой работает компания, моральное устаревание продукции очень быстротечно.
Американские фирмы изучили и стали широко применять положительный опыт японских компаний в организации и использовании "кружков качества". Образовательные программы занимают около 30 - 40% времени работы кружков. Техника, технология, экономика и организация производства, принципы и методы контроля качества, принципы и практика группового поиска решения возникающих проблем считаются главными направлениями обучения персонала в американских "кружках качества".
Безусловно, динамичные, активные методы профессиональной подготовки и обучения персонала американских компаний очень действенны и эффективны. Если их применять в российской практике, то они способны оказать положительное влияние на развитие компаний и предприятий России.
В США профессиональной подготовке и обучению персонала уделяется большое внимание, как правило, в крупных компаниях, в то время как в Европе преимущественно малые компании чаще всего и интенсивнее обучают своих сотрудников.
Управление профессиональной компетентностью персонала
компаний Европы
Что касается европейских компаний, то, как правило, крупные корпорации создают свои учебные центры, институты и университеты, где обучается их персонал. Так, например, концерн Envia M (Германия), компания "Люфтганза" (Германия) имеют целый ряд учебных центров [9, с. 18 - 19; 10, с. 102 - 111]. В них наряду с профессиональной подготовкой осуществляется дальнейшее сопровождение процессов развития персонала компании. Преимущественно, это осуществляется через курсы повышения квалификации, консультации для руководителей и специалистов, разного рода тренинги. Необходимо отметить, что профессиональная подготовка и обучение персонала осуществляется в рамках дуальной системы, которая предполагает гармоничное сочетание циклов теоретического и практического обучения. Теоретическую программу учащиеся осваивают в стенах учебных центров, а практическую - непосредственно на предприятии.
Профессиональная подготовка и обучение персонала в европейских компаниях носит преимущественно системный, непрерывный характер. Это подтверждается тем, что в компании постоянно происходит мониторинг потребностей в профессиональной подготовке и планирование дальнейшего использования обученного персонала [11, с. 79 - 84].
Применительно к российским условиям
В России системная, непрерывная профессиональная подготовка персонала проводится преимущественно в крупных компаниях, но тенденция к созданию систем профессиональной подготовки и непрерывного обучения персонала малых и средних компаний налицо, особенно тех компаний, деятельность которых осуществляется в таких динамично развивающихся сферах, как информатика, коммуникации и др. Поэтому есть достаточное твердое предположение, что данная ситуация вскоре изменится, так как "в ближайшем будущем на рынке труда будет сложно найти достаточное количество специалистов, способных эффективно работать в новых экономических реалиях, поэтому единственный выход - готовить кадры самим" [12, с. 9]. Именно поэтому руководство многих российских крупных компаний пришло к твердой уверенности, что хотя работа в направлении профессиональной подготовки и обучения персонала нуждается в масштабных инвестициях, все затраты "сторицей окупятся в будущем" [13].
Российские промышленные компании достаточно успешно практикуют профессиональную подготовку сотрудников на рабочем месте, в частности наставничество, ротацию. Данный вид обучения персонала тесно коррелирует с опытом японских предприятий в части организации и функционирования знаменитых "кружков качества". Важными задачами "кружков качества" (помимо очевидной передачи производственного опыта молодым сотрудникам) должны стать усиление сплоченности коллектива, улучшение социально-психологического климата, что благоприятно сказывается на общем функционировании всей компании.
Кроме того, организованная система профессиональной подготовки персонала в корпоративном Учебном центре ОАО "АвтоВАЗ" очень похожа на эффективный американский опыт управления профессиональной компетенцией персонала. На наш взгляд, для АвтоВАЗа было бы очень полезно для оптимизации деятельности собственного Учебного центра более подробное изучение работы зарубежных корпоративных университетов (в частности, Global Learning (IBM, США), Hamburger University McDonald's (США) и др.). Проблема состоит в том, что в российских компаниях немного подменяется цель корпоративных университетов. Вместо того чтобы стать Alma Mater компании, ее идеологическим, духовным, интеллектуальным центром, основным местом разработки стратегии, выбора оптимальных тактик деятельности, российские корпоративные университеты зачастую превращаются в банальный набор эпизодических тренинговых программ. Георгий Мелик-Еганов, директор по маркетингу компании Management Training International, главную задачу университета видит в создании "единой идеологической базы на основе стратегии компании" [14]. Вот чем должны стать корпоративные университеты. Именно такой подход обеспечит, во-первых, эффективную профессиональную подготовку персонала, во-вторых, успешное функционирование компании на рынке.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Конституция Российской Федерации. - М.,1993.
2. Федеральный Закон «Об основах государственной службы
Российской Федерации» от 31.07.95г. № 119 - ФЗ.
3. Вершель В.П. Формирование государственной службы Российской Федерации
//Управленческое консультирование. -1999. - № 1.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой
работе.: Юристь, 1998.
5. Госслужащие // Служба кадров.- М., 1998.
6. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М. Дело, 1997.
7. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - СПб.: Северо-
Запад, 1998.
8. Кадровые службы в России // Служба кадров. - М- 2000.- № 3.
9. Конкурсный отбор - критерий качества // Служба кадров. - М., 2000.
10. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров//
Управление персоналом.-1998. -№11.
11. Малиновский П. Российская государственная служба // Управление
персоналом -1999.-№5.
12. Ноздрачев А.Ф. Государственная служба: учебник для подготовки
Государственных служащих. - М.: Статус, 1999.
13. Поиск и отбор персонала//Управление персоналом. - М., 1998.
14. Процедура отбора кандидата // Справочник кадровика. - М, 2002.-№4.
15. Укрепление кадрового состава // Служба кадров. - М., 2000.
16. Управление персоналом: Учебник. 2-е издание / Под ред.Базарова Т.Ю. -М: ЮНИТИ, 2005.
17.Чиканова Л. А. Государственные служащие: Комментарии, разъяснения,
рекомендации. -М.: Юристъ, 1998.
18. Кишкель Е.Н., Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности:
Учебник.2-е издание. - М.: Высшая школа, 1999.
19. В.Р. Веснин. Практический менеджмент персонала. — М. ЮРИСТ, 1998. — С. 91.
20. Э.А. Смирнов. Основы теории организации. — М.: «Аудит» Изд. об-е «ЮНИТИ». — 1998. — С. 18; Ю.Д. Красовский. Управление поведением в фирме. — М.: Инфра-М., 1997. — С. 279.21. Содержание — участие персонала и управленцев в различных видах деятельности
21. П. Дойль. Менеджмент. Стратегия и тактика. —С.-Петербург, 1999. —С. 42.
