Реферат Сущность отчетности
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Не существует ни одной организации, которая не имела бы внешнего окружения и не находилась бы с ним в состоянии постоянного взаимодействия. Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что-то во внешнюю среду в качестве компенсации за ее существование. Как только рвутся связи с внешней средой, организация погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения окружающей среды организации в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с внешней средой, все в большей мере развивать способности адаптации к ее изменениям. Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружающей средой играет менеджмент, особенно его верхний уровень. Долгосрочная стратегия взаимодействия организации с внешней средой становится основой построения всех процессов управления. Менеджмент уже не занимается только внутренними вопросами организации. В равной, а может быть, и в большой мере он направлен за ее пределы. Стратегическое управление, решающее задачи эффективного взаимодействия с окружающей средой, выдвигается на первый план в комплексе процессов управления организацией.
В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружающей среде, выделяют два типа управления организацией: механический и органический.
Механический (механистический) тип организации. Термин используется, чтобы показать, что структура организации спроектирована наподобие машинного механизма. Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью и жесткой иерархией власти. С такими характеристиками организация успешно может работать в условиях рутинной технологии и несложного внешнего окружения. Многие этот тип организации связывают с бюрократической организацией. В механических организациях чаще всего используются традиционные организационные структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления. При выполнении некоторых важных условий: четкие и доступные цели, разделение труда, возможность контроля, общепризнанный лидер и т.п. — механический тип организации с традиционными структурами может иметь преимущества.
Механическому типу управления организацией присущ следующий набор характеристик:
-консервативная, негибкая структура организации;
-четко определенные, стандартизированные и устойчивые задачи;
-сопротивление изменениям;
-власть проистекает из иерархических уровней в организации и из позиции в организации;
-иерархическая система контроля;
-командный тип коммуникации, идущий сверху вниз
-содержанием коммуникаций преимущественно являются распоряжения, инструкции и принятые руководством решения.
Органический тип организации. Термин «органический» характеризует организацию как живой организм, свободный от недостатков механической структуры. Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Гибкая структура такой организации позволяет ей лучше взаимодействовать с новым окружением, с изменяющейся внешней средой, быстрее адаптироваться к изменениям. Вместо системы формального контроля среди работников преобладают самомотивация и внутреннее стремление к достижению целей.
Для органического типа управления организацией характерны:
-гибкая структура;
-динамичные, не жестко определенные задачи;
-готовность к изменениям;
-власть базируется на знании и опыте;
-самоконтроль и контроль коллег;
-многонаправленность коммуникации (вертикальные, горизонтальные, диагональные и др.);
-содержанием коммуникации являются информация и советы.
Органическая организация «вырастает» из людей, из их волевого творческого акта, из их интереса. То есть люди творят такую организацию из себя, а не просто используют готовые шаблоны. И когда приходишь в такую организацию, то первичные факторы отбора в механических организациях (образование, опыт, возраст, компетенции, мотивация) становятся вторичными. Только этого уже не достаточно. В органической организации интересуются картиной мира и образами действия человека, степенью его осознанности, возможностью действовать творчески. При чем нужно понимать, что творческое действие – это особенность не только художников и поэтов. Творческими действия становятся тогда, когда человек живет цельной жизнью, когда действием руководит стремление к истине и красоте.
Отношение к сотрудникам как к людям. В механических организациях к сотрудникам относятся как к определенным моделям поведения, поэтому основной акцент делается на мотивацию, разнообразные очень сложные системы оплаты труда и премирования, социальный пакет и так далее. То есть будешь вести себя как надо, выполнять корпоративные или производственные показатели, будут тебе бонусы к зарплате, медицинская страховка, пенсионные отчисления, бесплатная столовая, сотовая связь и бассейн со спортзалом. Типично поведенческие стимулы.
В органических организациях людей принимают целиком, создавая такие условия, в которых человек может найти смысл своей жизни, реализовать свою мечту. Здесь люди постоянно обучаются и образовываются, то есть формируют свой образ мира и образ действия. Предметная часть обучения (менеджмент, маркетинг, финансы, производство и так далее) постигаются не сами по себе (как в механических организациях), потому что сами по себе они несут мало пользы, а через постижения себя, других людей и мира в целом. В такой организации людям приходится постоянно самоопределяться, отвечать себе на вопрос: зачем им это и готовы ли они сделать следующий шаг? Отсидеться невозможно, организм такого не позволяет, так как работает по принципу внутренней честности. В итоге создается сообщество людей, устремленных к жизни, к саморазвитию, открытых, веселых, настоящих. В таком сообществе неискренность – в мыслях, словах, делах – видна сразу.
Также и в организациях существуют правила, инструкции и прочие регламенты, которым лет может быть больше чем самой организации, и управление пытается всю деятельность организации «вогнать» в эти правила и инструкции. В органических организациях деятельность строиться на импульсах, решениях и инициативах, которые исходят из людей. Правила и инструкции, конечно, тоже есть, но они лишь на время оформляют той или иной процесс, и часто меняются, и обновляются, потому что меняются люди и сами процессы.
Вот именно здесь и возникает постоянное перетекание органического и механического. Механическое есть, но оно не становится ведущим, не определяет траектории роста организации. Механическая часть – это регламенты, которые существуют только для того, чтобы сделать процесс удобнее, а вхождение новых людей более быстрым и глубоким. Как только выясняется, что механизм мешает, он сразу меняется. В механических же организациях всё устроено наоборот: механизмы подчиняют себе всё и всех, таким образом, защищая себя от изменений.
Каждый тип управления имеет определенные преимущества. Соответственно каждому из типов может быть отдано определенное предпочтение в зависимости от характера окружения и уровня неопределенности. В том случае, если окружение динамично, высок уровень неопределенности, более эффективным является органический тип управления организацией. Если же окружение стабильно и неопределенность находится на низком уровне, предпочтение может быть отдано механическому типу управления.
Сами понятия механической и органической структуры управления имеют в качестве причины своего возникновения тот простой факт, что отнюдь не всегда четко разработанная, исключительно логичная и четкая структура хорошо работает. Такое положение вещей стало очевидным, когда темы изменений на рынке стали резко возрастать. Выяснилось, что в ряде случаев компании, которые имели весьма <безалаберные> структуры, ни коим образом не походившие на схемы соединения деталей в машинах, оказывались, как это ни странно, весьма успешными в бизнесе. Такие нечеткие структуры были названые органическими в противоположность тем, которые легко было изобразить на листе ватмана и которые поражали взгляд человека стройным нагромождением прямоугольников, треугольников и кружков, обозначавших различные подразделения и отдельные должности. Последние в силу достаточно близкой аналогии с технической документацией стали называться механическими. Одними из первых рассмотрели данные два вида структур Т.Бернс и Дж.Сталкером, использовавшими в своих исследованиях ситуационный подход и считавшими, что каждый тип эффективен при определенных условиях.
Следует обратить внимание на то, что определенные виды организационных структур имеют явную тенденцию к тому, чтобы быть механическими или органическими. Так, к первому типу традиционно относят линейно-функциональную и дивизиональную структуры, а ко второму - проектную и матричную. Однако такое разграничение является слишком упрощенным. Особенностью механических структур является в первую очередь жесткость связей между элементами, строгое соподчинение и точность в определении задач, стоящих перед каждым элементом системы.
С другой стороны, в организации, где базовые подразделения выделены по функциональному принципу, но при этом являются достаточно свободными в процессе принятия решений и перераспределения обязанностей между сотрудниками, будет доминировать органический тип управления. В этом плане четкое отнесение дивизиональной структуры именно к механическому типу становится явной натяжкой. Внутри этих подразделений сегодня развиваются новые структуры - в частности холмообразные - основанные на максимальном проявлении инициативы отдельными сотрудниками, участия в прибылях, оптимизации обратной связи. Такие структуры ни коим образом нельзя отнести к механическому типу.
Типичные характеристики механических и органических структур сведены в Таблице 1
| Механические структуры. | Органические структуры. |
| Жесткое структурирование потоков информации | Свободное движение информации |
| Однообразие стилей и процедур управления | Постоянный поиск новых стилей и процедур управления |
| Власть является атрибутом должности | Власть в немалой степени базируется на компетентности сотрудника |
| Разветвленная и жесткая система контроля | Неформальный контроль |
| Четкое следование должностным инструкциям и четко очерченный круг обязанностей сотрудников | Возможность свободного распределения функций, частое пересечение зон ответственности отдельных сотрудников и подразделений |
Таблица 1
Жесткое структурирование информационных потоков в механической структуре было вызвано в свое время простым требованием отсутствия информационных перегрузок. Когда документы распространялись только в бумажной форме. Ситуация, при которой все документы и инструкции, выпущенные в достаточно крупной компании попадали бы на стол каждому менеджеру, вызвала бы просто завалы на столах руководителей. Менеджеры приходилось бы долго искать, относящиеся к их работе бумаги в ворохе информации, не имеющей к ним, на первый взгляд никакого отношения. Работникам службы персонала нужна информация по кадровым вопросам, работникам бухгалтерии - по финансовым, работникам отдела маркетинга - по проведению рекламных компаний. Кажется, что все эти вопросы настолько специфичны, что нет необходимости распространять соответствующие приказы повсеместно.
Органические структуры, при которых информация движется свободно, в случае стабильного окружения будут порождать дополнительные проблемы (в том числе перегрузки информации), но при быстро меняющемся окружении оказываются значительно более эффективными. Кроме того, современный прогресс телекоммуникационной и компьютерной техники реально позволяет работникам отделов без труда знакомиться по внутрифирменным сетям с информацией, отражающей работу других подразделений. Завала на столе у менеджера не возникает, даже если он анализирует информацию десяти смежных подразделений. Конечно, наличие внутренней сети в компании еще не говорит о том, что ее структура с неизбежностью будет органической. Жестко структурируя систему доступа к информации можно и в этом случае получить ситуацию, характерную для механических структур. Но в целом развитие сетей телекоммуникаций определяет простоту и желательность построения органических структур управления.
Организации с механической структурой, предназначенные для функционирования в стабильной среде, постоянно отбирают наиболее эффективные процедуры и методы работы, которые хорошо зарекомендовали себя в прошлом. Эти процедуры и методы становятся чем-то вечным и особо ценным, поменять что-либо в них оказывается чрезвычайно трудно. В этом заключается рациональность механических структур. Приступая к решению задачи, сотрудники, как правило, имеют четкий алгоритм рассмотрения проблемы. Остается только подставить в него конкретные данные. Поэтому если задачи не меняются и алгоритм безошибочно работает, механическая структура всегда экономит множество дополнительных усилий.
Органические структуры, напротив, даже при решении достаточно тривиальной задачи, будут предоставлять относительную свободу лицам, участвующим в процессе принятия решений. Последние могут тратить много времени на очередное <изобретение велосипеда>, когда речь идет о повторяющихся задачах. Но если они столкнуться с новой задачей, пусть даже очень похожей на предыдущую, они не будут стараться подогнать ее всеми силами под разработанный когда-то алгоритм решения. Они среагируют на нее как на принципиально иную по содержанию и требующую соответственно иных подходов к решению. Новые задачи не будут вызывать организационные кризисы, как в случае с механической структурой, где под их решение нужно будет ломать весь стройный массив норм и правил. В современных условиях, когда изменения на рынке происходят все быстрее, органические структуры становятся все более эффективными, их изначальная нерациональность, связанная с постоянным повторением процедуры выработки алгоритма решения, становится все менее значимой.
Что касается властных отношений в рамках двух данных структур управления, то различие здесь носит не столь строгий характер. В любой организации существует позиционная власть (власть как атрибут должности). Данный тип власти в немалой степени характеризует саму организацию как особый социально-экономический механизм, противоположный по своим характеристикам рынку (см. главу 1). Наряду с ней существует личная власть, одной из разновидностей которой является власть, основанная на знаниях (экспертная власть). Речь может идти лишь о том, что при построении механической структуры акцент делается исключительно на первый тип власти. Личная власть выступает лишь в качестве некого неформального аспекта организации. Органическая структура в противоположность этому вводит экспертную власть в саму систему организационного строительства. Обращение за помощью или даже за целостным решением к лицу, стоящему на ступеньку ниже в иерархии перестает восприниматься как изначальное нарушение организационных норм и правил. Просто место принятия решения не обозначается с такой четкостью, как это было в механической структуре.
Разветвленная система контроля в рамках механической структуры является следствием четкого распределения обязанностей и не заинтересованности отдельных работников в общем результате функционирования организационной системы. Тотальный контроль придает дополнительную жесткость механической системе. Основанная на четком своде правил и процедур, она постоянно нуждается в том, чтобы контролировать их выполнение. Основная рациональная предпосылка такого контроля заключается в том, что действие, произведенное в точности согласно инструкции, приведет к правильному результату. Такое предварительное отслеживание того, как производится та или иная операция, очень полезно, когда операции постоянно повторяются и можно наметить особо важные точки контроля. В том случае, когда ситуация на рынке и соответственно в компании часто меняется, подобная система становится неэффективной. Трудно четко отслеживать действия, когда они производятся по совершенно разным алгоритмам. Органическая структура в этом смысле ориентирует самих исполнителей на контроль своей деятельности, ставя во главу угла результат, а не процесс его достижения. Такая ситуация часто создает условия для возможных нарушений дисциплины, совершения ошибок, халатности. Все эти и некоторые другие негативные стороны органических структур являются платой за их адаптивность и одновременно делают невозможным ее применение в тех отраслях, где от безопасности отдельных процессов зависят не только результаты работы отдельных организаций, но и нормальное функционирования общества в целом (ядерная энергетика и энергетика вообще, железнодорожный транспорт, контроль нарушений общественного порядка, строительство высотных зданий и др.).
Механическая структура характерна также тем, что работники в своей деятельности четко следуют за должностными инструкциями и тем кругом обязанностей, который им предначертан руководством. Данная особенность должна по определению предотвращать конфликты и способствовать эффективности организационного целого. Но это происходит опять-таки только в условиях стабильной среды. При решении новых в особенности комплексных задач, которые явно выходят за пределы полномочий отдельных должностей или даже отделов, строгая ориентация на непересечение зон ответственности приводит к ощутимому замедлению процесса принятия решений и к возникновению необходимости множественных согласований. Поэтому в рамках органической структуры руководство и отдельные сотрудники спокойнее относятся к возможному пересечению зон ответственности. Важно измерять эффективность работы организационной системы по ее реальному результату, и если некоторая неоднозначность в полномочиях не мешает его достигать, значит, она имеет право на существование. Не стоит здесь говорить о том, что подобная система позволяет отдельным работникам в большей мере проявить себя, показать свои дополнительные знания и умения, применение которых явно выходит за рамки должностных инструкций.
Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что механические структуры являются более контролируемыми, более иерархичными, более, что называется <формальными>. Органические же структуры более адаптивны, открыты для коммуникаций, в большей мере основаны на принципе консенсуса. Как уже говорилось, выбор между двумя типами структур во многом ограничен. Во-первых, здесь играет роль специфика отрасли - Стабилен или нестабилен рынок? Играют ли принципиальную роль требования безопасности? Во-вторых, определенные экономико-структурные особенности организаций различной природы однозначно определяют тип их структуры. Например, трудно представить себе семейный бизнес с механической структурой управления. С другой стороны, государственное учреждение, организованное для постоянного решения определенного круга задач - министерство, ведомство - не может быть эффективным с органической структурой управления. В тех случаях, когда таких ограничений нет, руководство организаций может выбирать между более механическим или органическим вариантом управления. Общей тенденцией в этом плане является опережающее развитие органических структур по отношению к механическим в современных условиях.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1.Цветкова Е. В., Арлюкова И. О. Менеджмент.Учебное пособие. СПб: Санкт-Петербургский институт внешнеэкономических связей экономики и права. Общество "Знание" С.-Петербурга и Ленинградской области,2002.
2. Мескон М., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Учебник. 3-е изд. / Пер. с англ. М.: Дело, 1992.
3. Баззел Р., Кокс Д., Браун Р. Механические и органические организации Под ред. М. Р. Ефимовой. М.: Финстатинформ, 1993.
4. Блог Николая Суровикина - Механические и органические организации (20 августа 2008 ) snik25.livejournal.com/4480.html
5. Орлов А.И. Менеджмент, Механические и органические организации
