Реферат Анализ внешней и внутренней среды
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1. Внутренняя среда организации
Внутренняя среда организации состоит из внутренних переменных. Внутренние переменные - это цели, задачи, технология, люди, структура организации.
Теперь рассмотрим каждую переменную подробнее.
Каждая организация имеет структуру и у каждой она своя.
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации, или это упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных частей. Структура организации существует в трех формах:
1. Техническая структура представлена совокупностью материальных объектов и процессов (помещение, оборудование, условия труда, технологии) которые в единстве образуют базу остальных. Как правило, их нельзя изменить, поэтому техническая структура является жесткой.
В производственной организации техническая структура во многом определяет профессионально-квалификационный состав персонала, влияет на характер и содержание труда, связи между людьми.
2. Социальная структура образует совокупность самих ее участников и связей между ними. Сюда включают формальные и неформальные группы, должности, служебные и личные связи, ценности, нормы поведения, сферы влияния, линии подчинения и прочее. Все элементы социальной структуры являются изменчивыми, а поэтому называются « мягкими ».
3. Социотехническая структура - это совокупность рабочих мест, объединяющая работников пространственно и технологически. Она интегрирует в себе жесткую техническую и гибкую социальную структуры.
Любая организация задает для своей деятельности определенные, разнообразные цели.
Например, у организаций, которые занимаются бизнесом (производством товаров и услуг) целью является рентабельность (прибыльность) и производительность.
Государственные органы, учебные заведения предоставляют конкретные услуги в рамках определенных бюджетных ограничений, в связи с этим их волнуют затраты.
Крупные организации имеют много целей для получения прибыли. Например, их интересует доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и подбор руководителей, социальная ответственность.
Некоммерческие организации больше уделяют внимание социальной ответственности.
В некоторых организациях есть подразделения. В них также необходима выработка целей.
Например, целью финансового подразделения является уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Для подразделения маркетинга: сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.
Также организация имеет задачи.
Задача организации – это предписанная работа, серия или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
Технология – это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих и технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.
Технология определяет связь между отдельными видами работ, в том числе и по управлению, последовательность их выполнения во времени и пространстве.
Существует четыре типа технологий.
1. Складывающаяся, заключается в том, что все участники относительно независимо друг от друга работают на кого-то одного, кто создает конечный продукт. Так часто происходит при написании книг, когда каждый из авторов приносит редактору свой раздел, а тот уже компонует из них произведение в окончательном виде.
2. Последовательная технология предполагает, что работы в организации вытекают друг из друга, и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая. На основе такой технологии работает конвейер.
3. Связанная технология означает, что работы взаимно обуславливают друг друга, но при этом необязательно в строгой последовательности. Так, при строительстве дороги на одних участках могут проводить еще земляные работы, а на других уже укладываться полотно.
4. Групповая технология заключается в том что, работы выполняются на одном стационарном объекте многими участниками. Так строится судно на стапеле.
Все внутренние элементы организации взаимодействуют друг с другом. Эта взаимосвязь показана на рис. 1 .
Взаимосвязь внутренних переменных организации
Рис. 1
Любая организация может быть представлена как открытая система встроенная во внешний мир. На входе организация получает ресурсы из внешнего мира, на выходе она отдает во внешний мир созданный ею продукт. Поэтому жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов: Получение «сырья или ресурсов» из внешнего окружения.
1. Изготовление «продукта».
2. Передача « продукта» во внешнюю среду.
Все три данных процесса являются жизненно важными для организации.
И если хотя бы один из процессов прекращается, организация далее уже не может существовать. Ключевая роль в поддержании баланса между тремя этими процессами, а так же в мобилизации ресурсов организации на осуществление этих процессов принадлежит менеджменту. Именно для решения этих задач существует управление в организации, и именно это является основной ролью, которую играет управление в организации.
Так как менеджмент играет столь важную роль в организации и решает столь многоплановые задачи, управление организации не может быть представлено только как особый вид деятельности по целенаправленной координации действий участников процесса совместной трудовой деятельности. Помимо функциональной характеристики управления, отвечающей на вопрос, что и как делается в управлении, очень важными аспектами рассмотрения управления являются такие аспекты, как:
1. Взаимосвязь управления и системы отношений в организации;
2. Управление и внешняя среда организации;
3. Лидерство.
Так как менеджмент представляет собой многоплановое явление, охватывающее происходящее в организации процессы, связанные как с ее внутренней жизнью, так и с ее взаимодействием с окружающей средой, то его рассмотрение в зависимости от того какие процессы ставятся во главу угла, может вестись с различных точек зрения. Наиболее значимыми подходами к рассмотрению управления организацией являются следующие:
1. Рассмотрение управления с точки зрения процессов, происходящих внутри организации;
2. Рассмотрение управления с позиции процессов включения организации во внешнюю среду;
3. Рассмотрение управления организацией с точки зрения процесса осуществления самой этой деятельности.
1.2. Внешняя среда организации
Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.
Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления фирма сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём прежде всего выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.
Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Итак, для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении. И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники.
Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в её основу могут быть положены различные принципы. Но в менеджменте принята, и большинство придерживаются её, классификация факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. В среде прямого воздействия можно выделить такие как: поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты.
1. Поставщики.
С точки зрения системного подхода организация – это механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, -один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на организацию и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
В некоторых случаях все организации определённого региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика. Хороший пример – обеспечение энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством, и редко могут найти альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергосбережение неадекватно или слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен поставщиком содействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Например, резкое повышение цен на бензин, значительно ощутимее отражается на фирмах, зависящих от бензина, в частности, занимающимися автомобильными и воздушными грузоперевозками и пассажироперевозками.
2.Материалы.
Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы; фирмы, распространяющие товары (дистрибьюторы); и магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объёмах может создать большие трудности для таких организаций. Например, во что обошлось бы отсутствие хотя бы одной детали, которая устанавливается в определённой точке сборочного конвейера, например, фирме «Дженирол Моторс». Аналогичным образом, если магазин лишается какого-то популярного продукта, потребители скорее всего уйдут к конкуренту.
Японцев считают создателями методов ограничения запасов. Фирмы, для которых материалы – входы, считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса должно доставляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени взаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объёма запасов. Крупные производители пива, например, заключают контракты с несколькими бумагопроизводителями на картон стандартного размера – под шесть банок пива и обеспечивают тем самым постоянный приток упаковочного материала, расходуемого в больших количествах. Таким путём производители пива обеспечивают свою безопасность на случай забастовки или производственных трудностей, которые в ситуации одного поставщика картона помешали бы выпуску пива в популярных шестибаночных упаковках. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Эта взаимозависимость между деньгами и поставщиками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.
3. Поставщики.
Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по представлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие её облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше её возможности договорится с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный обмен средств. Получение необходимых финансовых средств обеспечивает фирме стабильное функционирование.
Каждая фирма обязательно анализирует своё финансовое положение и определяет источники финансирования, а именно:
· Распределение капитала в целом на собственный и заёмный в зависимости от его рентабельности;
· Потребности в долгосрочных займах и краткосрочных кредитах по видам, странам, условиям получения и погашения;
· Источники получения займов и кредитов;
· Расчёт стоимости кредитов с учётом нормы учётного процента и сроков погашения кредитов;
· Получение доходов от хранения собственных средств в банках.
4. Трудовые ресурсы.
Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, всё перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.
Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джорд Стебнер в своём исследовании попросил руководителей ряда фирм проран жировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы.[1] То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка талантливых управляющих – это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предполагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решить проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путём обучения и поддержки собственных сотрудников.
Подписывая договор с профсоюзом, фирма по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов – ещё одно подтверждение необходимости принимать в расчёт внешние факторы при решении внутренних вопросов. Несколько десятилетий назад существовало всего несколько профсоюзов, как правило, слабых. Однако после принятия в
Закон о трудовых отношениях, Закон Тафта Хартли от
5. Законы и государственные органы.
Как описано выше трудовое законодательство отразилось на управлении. Многие другие законы и государственные учреждения также влияют на организации. В преимущественно частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результатирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Например, в
Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а так же вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Каждый вид деятельности регулируется определёнными органами.
Неопределённость сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.
Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, обладают предприятия налогами, а если речь идёт об энергетике, системах телефонной связи на месте и страховании, то и устанавливает цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.
6. Потребители.
Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой подлинная цель бизнеса – создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы.
Анализ потребителей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объём продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
· Географическое месторасположение покупателя;
· Демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности;
· Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы привычки;
· Отношение покупателя к продукту, отражающие то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт.
Изучая потребителя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа потребителя. К числу таких факторов относятся следующие:
· Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
· Объём закупок, осуществляемых покупателями;
· Уровень информированности покупателя;
· Наличие замещаемых продуктов;
· Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
· Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определённую марку, наличие определённых требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.
То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией. Тем не менее в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты, будущие хозяева кабинетов рассматривают граждан как потребителей, которых нужно «купить».
Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти всё, относящееся к результатам её деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую оказывается значительным.
7. Конкуренты.
Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.
Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить своё существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направленно на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутри отраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и рекламирующими её на одном и том же рынке. Субъектами Конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние её покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Например, фирма «Уорнер комьюникейшинз» не смогла точно оценить уровень конкуренции на таком подвижном рынке, как рынок домашних видео игр, которым занималось её подразделение фирма «Атари». В результате она потеряла 283,4 млн.$. Подобным образом фирма «Харлей-Девидион», которой принадлежало почти 70% рынка мотоциклов сохранила за собой лишь 37%. На роли премьеров этой сцены вышли японские фирмы «Хонда», «Ямаха», «Судзуки» и «Кавасаки». То, что казалось фирме «Харлей-Девидион» зрелой отраслью, новички трансформировали в нечто иное, перепроектировав мотоциклы и высоко эффективно использовав маркетинг, чтобы создать в результате новые имиджи и новые рынки. Если некогда мощное предприятие ещё могло справиться с конкурентами, используя против них нечестные грабительские методы, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововведения по иному – превращая свою организацию в ещё более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области.
И так, очень важно помнить о возможной угрозе со стороны конкурентов и здесь заранее надо создавать барьеры на путь вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счёт экономии от большого объёма производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддаётся восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Важно понимать, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. Последние также могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы капитал и право использовать определённые технологии нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда и характер отношений руководителей с подчинёнными.
Но иногда взаимоотношения с конкурентами приобретают неожиданный характер. Например, фирма «Дженерал Моторс» согласилась дать несколько сот миллионов $ взаймы своему традиционному сопернику, корпорации, «Крайслер». Вероятно «Дженерал Моторс» хотела помочь «Крайслеру» помешать иностранным автомобилестроителям добиваться всё больших успехов на американском рынке. Если бы фирма «Крайслер» разорилась, какая-нибудь иностранная фирма могла бы взять под контроль её развитую дилерскую сеть и тем самым обеспечить себе ускоренное развитие.
Как было показано ранее, внешняя среда имеет факторы косвенного воздействия. Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на не полной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К факторам сферы косвенного воздействия относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.
8. Технологии.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несёт в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирмы. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынку, что может привести к крайне негативным последствиям для них. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревшего продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.
Скорость изменения технологий в последние десятилетия очень высокая и исследователи утверждают, что данная тенденция сохраниться. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живёт больше учёных, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения которые глубоко затрагивали организации о общество, это компьютерная, ядерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия. Дениел Белл, знаменитый социолог, считает, что будущие поколения смогут наиболее ценным нововведением технологию миниатюризации.[2] Сегодняшние новшества типа точечных микроэлементов и памяти на цилиндрических магнитных доменах делают возможным хранение на гибком диске такого объёма информации, под которой прежде требовалось здание с многочисленными картотечными блоками базы данных. Полу проводники и микропроцессоры сделали легко доступными небольшие компьютеры. Они изменили также характер многих изделий (например, электронные часы заменили механические) и обусловили внедрение машин и приборов новых типов в новые области.
Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоёмкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сейчас, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу , по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.
9. Состояние экономики.
Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определённые товары и услуги если, например, прогнозируется инфляция руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно также может решить сделать займ поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоять дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируются экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности её сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времён планы расширения производства.
Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги денежную массу и ставку процента, устанавливаемую главным государственным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать тоже самое, чтобы не оказаться вне игры. В результате становиться труднее получить займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.
Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. Если при экономическом спаде магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вероятно, вообще ничего не почувствуют в отличии от магазинов розничной торговли. Организации, ведущие дела во многих странах, зачастую считают состояние экономики особо сложным и важным для себя аспектом. Колебания курса отечественной валюты относительно валют других стран становились причиной мгновенного обретения или потери крупными фирмами миллионов.
10. Социокультурные факторы.
Любая организация функционирует, по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Дача взятки для получения выгодного контракта или политических выгод, фаворитизм вместо поддержки компетентности, распространение порочащих конкурентов слухов считается действиями неэтичными и аморальными, даже когда их невозможно считать, по сути противозаконными. В некоторых странах подобная ситуация считается нормальной и принята на вооружение предприятиями, поскольку социальнокультурная среда здесь иная.
Ещё один пример социальнокультурного влияния на деловую практику – традиционный и злопопутный стереотип, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей. Такая установка реализуется в дискриминационной практике найма служебного продвижения женщин, и, хотя она противозаконна, избавиться от подобного отношения трудно.
Исследованиями доказано, что установки рабочих изменяются. В целом, сравнительно молодым рабочим не по душе традиционные партикалистские отношения, они хотят иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Другие исследователи показывают, что многие рабочие и служащие стремятся к работе, которая требует большей гибкости, создавая «вызовы», обладает большей содержательностью, не ущемляет свободу и пробуждает в человеке самоуважение. Такое изменение установок непосредственно влияет на то, что работники считают честной практикой организации. Эти установки становятся особенно важными для менеджеров применительно к их существенной функции – мотивация людей с учётом целей организации.
Социальнокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. Хорошим примером служит производство одежды. Люди зачастую готовы платить за предмет туалета, на котором стоит имя престижного модельера, поскольку, как им кажется, это придаёт им дополнительный вес в обществе.
От социальных факторов зависит и способы ведения своих дел организации. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов.
11. Политические факторы.
Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них – настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных товарных пошлин, требования в отношении практики найма и продвижение представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, стандарты на чистоту окружающей среды, контроля цен и заработной платы и т.д.
Другой элемент политической обстановки – это группы особых интересов и лоббисты. Некоторые лоббистские группы выражают интересы и ценности не организаций, а объединение людей.
Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.
2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РЕКЛАМНО-ПОЛИГРАФИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ «РАДУГА»
2.1. Характеристика компании. Основные цели и задачи
Рекламная компания «Радуга» ведет свою деятельность с 2003 года. В настоящий момент оказывает полиграфические и рекламные услуги (реклама на радио, телевидении, наружная реклама, полиграфия, рекламные щиты, призматроны). Занимается изготовлением печатей и штампов, рекламной продукцией (визитки, буклеты, календари, плакаты и т.д.), продажей штемпельной продукцией ( чернила, оснастки, самонаборные печати и штампы, датеры, нумераторы и т. д.), разработкой оригинал – макетов, дизайна, товарных знаков. Рекламная компания не является крупной, работает семь человек – управляющий, директор, бухгалтер, дизайнер, менеджеры по рекламе, монтажники, печатники. Помещение представляет собой офис, где ведется прием клиентов и заказов. Клиент делает заказ, обсуждая все детали с менеджером. Затем оформляет бланк – заказ (заявка) в письменном виде, далее принимающий работник выполняет эскизы клише всех заявок(если заказ на изготовление печати или штампа), принятых в течении дня, и передает их на выполнение. Готовый заказ клиент (либо доверенное лицо) забирает в заранее оговоренное время.
Центр является юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством Российской Федерации, имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием на государственном языке, необходимые штампы.
Одной из главных задач рекламной компании является ознакомление клиентов с новыми рекламными технологиями, предоставление качественной, действующей и эффективной рекламы. При этом компания ставит перед собой следующие цели: выполнение услуг в короткий срок, безошибочное выполнение заказа (услуги), индивидуальный подход к каждому клиенту.
Основные цели компании:
- Увеличение прибыли
- Обеспечение устойчивости бизнеса
- Повышение жизненного уровня сотрудников
- Расширение спектра услуг, товаров
- Увеличение клиентов
- Уменьшение времени на выполнение заказа
На основе:
- Расширение перечня услуг;
- Расширение списка потребителей услуг в каждом секторе (увеличение доли рынка);
- Снижение расходов на выполнение услуг;
- Улучшение качества услуг;
- Сокращение времени оказания услуг.
За счет реализации следующих стратегических мероприятий:
- Совершенствование организационной структуры;
- Совершенствование системы маркетинга, в том числе, поиска новых сфер услуг;
- Улучшения имиджа организации;
- Внедрение и поддержания определенной корпоративной культуры;
- Совершенствования основных производственных процессов и процессов управления и контроля;
- Совершенствования процессов управления финансовыми потоками;
- Сокращения затрат на услуги сторонних организаций;
- Внедрение автоматизированной системы учета товара;
- Создание базы данных постоянных клиентов;
- Создание электронного магазина на сайте КРК.
2.2 Анализ внутренней среды компании
В понятие внутренней среды рекламной компании «Радуга», так же как и во все существующие организации, входят внутренние составляющие – цели, задачи, люди, технологии и структура организации. Рассмотрим эти составляющие подробней.
В идеальной модели рассматривается возможность использования самых передовых информационных технологий и специалистов самого высокого класса, разных средств производства, самых передовых инструментальных средств.
Идеальная модель рекламной службы с новыми перспективными средствами вычислительной техники:
Офис – менеджер выслушивает требования клиента, принимает заказы и заносит данные в систему учета. Распечатывает сформированный бланк-заказ клиенту под роспись. Заказчик может оформить свой заказ также по сети Интернет, но в этом случае ему потребуется заполнить бланк – заказ установленного образца самостоятельно. При установлении стоимости на различные виды рекламы используется прейскурант цен. Приложение 1. Принятый заказ анализируется в системе учета, после чего происходит предварительный подсчет с выставление счета клиенту. При согласии заказчика оплатить выставленный счет производиться проводка документа в базе данных. Данные поступают в систему разработки и изготовления продукции.
Эти системы связаны с технологическим оборудованием, на котором производится изготовление всей необходимой продукции и поступление ее в дальнейшем на пункт выдачи, который также автоматизирован. Система контроля сверяется с базой данных клиентов рекламной службы, сверяет клиента на соответствие с выполненным заказом. Если оплата производилась по безналичному расчету, на пункт выдачи поступают и накладные со счетами, которые должен подписать клиент.
Дизайнер принимает заказы на разработку оригинал – макетов полиграфической продукции, учитывая желания клиента, создает варианты эскизов. После утверждения, какого – либо варианта дизайна с клиентом, процесс изготовления продукции становиться полностью автоматизированным.
Начальник решает вопросы, связанные с нарушением в работе систем и принятием решений по работе в экстремальный момент. Системы предоставляют необходимую информацию и контролируются начальником.
Система учета считывает данные нового товара со счетов – фактур поставщика и заносит их в базу данных, готовая продукция также заноситься в базу данных, каждому виду продукции присваивается номенклатурный номер из определенного диапазона, на каждую единицу товара наклеивается магнитная метка для автоматического списания со склада.
Такая структура должна сделать работу предприятия максимально эффективной и позволить расширить объемы и ассортимент выполняемых работ, также повысить скорость работы предприятия. Однако, идеальная модель не может быть безоговорочно принята для автоматизации, так как жизненные реалии вносят свои коррективы, например недостаточное финансирование процесса автоматизации.
Структура управления компании показана на рис.2.
Структура управления рекламной компании.
Рис. 2
2.3. Анализ внешней среды компании
В наше время, область полиграфических услуг постоянно расширяется. Постоянно открываются новые рекламные компании по предоставлению различных услуг полиграфии. Также услуги в области рекламы являются хорошим источником дохода.
На рис. 3 рассмотрены основные внешние воздействия рекламно-полиграфической компании «Радуга».
Внешние воздействия компании.
Рис. 3
1. МНС РФ - получают деньги в виде налогов и отчислений, налоговую отчетность от объекта взамен снабжают объект соответствующей. информацией о налогообложении, возвращают(номинально) денежные средства в виде налоговых вычетов.
2. ПФ РФ - получает деньги в виде отчислений и налогов, обеспечивает социальное страхование персонала.
3. Поставщики товаров - передают объекту различные расходные материалы, получают взамен деньги от объекта.
4. Сотрудники - выполняют работу согласно занимаемой должности – получают зарплату.
5. Клиенты – физические и юридические лица, которые заказывают товар или услугу, оплачивают его и в оговоренный срок могут получить.
6. Банковская система осуществляет взаимодействие работы предприятия с клиентами, и взаимодействие предприятия с экономической системой государства. Если оплата услуг клиентом производится по безналичному расчету, то банк должен предоставить информацию о состоянии счета предприятия.
7. СМИ предоставление предприятием данных о себе и своих товарах и услугах – в последствии из этих данных будет сформирована реклама предприятия, которая воспринимается рынком. Анализ же СМИ дает предприятию возможность ознакомиться с состоянием рынка и принять меры по усовершенствованию производства и продажи.
8. Процесс взаимодействия предприятия с рынком товаров и услуг. Для нормального функционирования процесса получения прибыли предприятием, необходимо чтобы его продукция была представлена на рынке и потенциальные клиенты имели о ней информацию и возможности к приобретению. Поэтому необходимо, чтобы предприятие получало информацию о состоянии рынка, и само предоставляло на рынок информацию об имеющихся товарах и услугах. Чем чаще будет происходить такой обмен информацией, тем более комфортное положение будет занимать предприятие на рынке. И оба процесса обмена данными могут проистекать через взаимодействие со средствами массовой информации.
По отношению к внешним функциям проведен первичный стратегический анализ (SWOT-анализ), результаты которого сведены в таблицу которая включает:
- описание возможностей компании;
- описание преимуществ компании;
- описание угроз, существующих для компании;
- описание недостатков компании.
Таблица в приложении 2.
[1] George A.Steiner Strategic Factors in Bussiness Sucess (New York: Financical Executives Resenrch Foundation, 1969).
[2] Daniel Bell, The Coming of Post-Industrial Socicty (New York: Basic Books, 1973).
