СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………..	3
ГЛАВА 1. ПРИРОДА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ………………………………………………..	4
1.1. Школа человеческого отношения в менеджменте……………......	4
1.2. Поведенческая школа в менеджменте……………………………..	6
ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТЫ……………..	8
2.1. Мотивация. Сущность, понятие и основные теории…………….	8
2.2. Основные системы мотивации в организации……………………	20
2.3. Проектирование работы как способ повышения мотивации…..	22
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………..	32
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………	33

ВВЕДЕНИЕ

Мотивация выступает важнейшим элементом в системе управления персоналом. В современном менеджменте все большее значение приобретает гуманистическая концепция, в соответствии с которой человек рассматривается как главный субъект управления, а всестороннее развитие личности человек – как глобальная цель предприятия.

Управление персоналом включает многие составляющие. Ключевое место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Вопрос о стимулирование персонала был затронут еще до понимания менеджмента как науки, и на сегодняшний день он остается не менее актуальным.  Сложность этого вопрос заключает в том, что  потребности человека постоянно меняются. Если когда-то ему достаточно было получить еду в качестве вознаграждения, то сегодня помимо удовлетворения каких-либо физических потребностей, человеку необходимо удовлетворять моральные и психологические потребности.

На сегодняшний день существует множество методов и способов стимулирования и мотивации персонала. Нахождение эффективного способа управлять людьми для любой организации станет залогом успеха.

Для предпринимателя люди являются наиболее ценным ресурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать организацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предпринимателю необходимо хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают  к труду.




ГЛАВА 1. ПРИРОДА ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ В ПРОЦЕССЕ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1. Школа человеческого отношения в менеджменте.

Двух ученных - Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо  можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений в управлении. Именно Мери Паркер Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

Лидером движения за внедрение новых форм и методом управления в промышленности, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал американский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880-1949). Он полгал, что прежние управленческие методы направлены на достижение материальной  эффективности, а не на утверждение сотрудничества. Школа «человеческих отношений» явилась реализацией нового стремления менеджмента рассматривать каждую промышленную организацию как определенную «социальную систему», что было несомненно достижением управленческой мысли. Речь шла о том, что сугубо технологических аспект эффективности производства, как и вопросы экономического  дохода, надо рассматривать через призму взаимосвязи этих сторон промышленной организации с собственно человеческим, социальным фактором индустрии. Естественно, что каждому работнику присуще определенные физиологические и материальные потребности, удовлетворить которые в разумной мере при развитой экономике сравнительно просто. Здесь более важно учитывать то обстоятельство, что человеку свойственны и социальные потребности – общения, самоактуализации, признания  - а их удовлетворять значительно сложнее.

Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, сособенно те, которые проводились на заводе «Уэстерн Элеткрик» в Хоторне, открыли новое направление в теории управления. Э.Мэйо обнарудил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превосходили усилия руководителя. Иногда работники реагировали гораздо сильнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает А. Маслоу, являются, в основном, неэкономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали  использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Главная цель школы человеческих отношений в управлении заключалась в вытеснении жестко формализованных, деперсонализованных отношений  на производстве, вполне обнаруживших свою неэффективность. В данном смысле трактовка промышленных организаций как целостных систем показала силу собственно социальных факторов в производственном процессе. Впервые признании получил и личностный фактор организации, а также было уделено внимание и вопросам косвенного влияния неформальных отношений на экономические показатели фирм и предприятий. Наряду с этим, указанным теориям были свойственны и некоторые недостатки. Так, они сосредоточили фокус своего внимания на проблемах кооперации, обойдя сложные вопросы социальных конфликтов. В них явно завышен уровень, до которого рабочими можно манипулировать при помощи социально-психологических методов. Признание работника «фактором», самостоятельно воздействующим на производственный процесс, разумеется, шаг вперед, однако его не хватило на признание необходимости самоорганизации и самоуправления рабочих в производстве. Вопрос о «сочувствии» работников в процессах принятия решения хотя и был поставлен, но не нашел сколько-нибудь положительного разрешения.

Путь к эффективному менеджменту лежит через понимание мотивации человека. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
1.2. Поведенческая школа в менеджменте

Примерно с конца 50-х гг. школа человеческих отношений трансформировалась в школу «поведенческих наук», или бихевиористскую, главным постулатом которой являются не методы налаживания межличностных отношений, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук.

Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого – бихевиоритского – направления можно назвать, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Мак-Грегора и Фредерика Герцберга.  Эти и другие исследователи изучали различные стороны социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерство, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа науки о поведении значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего на метода налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е года. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал единственный «наилучший подход» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом. Однако такие проблемы, как изменение содержания работы и участия работника в управлении предприятием оказываются эффективными только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Несмотря на многие важные положительные результаты, бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы. По мнению исследователя менеджмента Линделла Урвика, недостатки этой школы обусловлены тем, что мэйонисты:

-          Утратили осознание специфики больших социальных и технологических систем;

-          Приняли своей предпосылкой положение, будто рабочим можно манипулировать, чтобы вогнать его в существующие промышленные рамки;

-          Исходили из того, что кооперация и сотрудничество естественны и желательны, обойдя значительно более сложные вопросы в социальных конфликтах;

-          Смешали цели и средства, предположив, что удовольствие и счастье в будущем вели бы работников к гармоническому равновесию и успеху в организации.

 


ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТЫ

2.1. Мотивация. Сущность, понятие и основные теории.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новее экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучения и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

Главное значение руководителя любого уровня – менеджера, исполнительного руководителя, линейного и функционального руководителя – обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей. 

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным проффесионализмом и новым  трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Мотивация – это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Выделят основные задачи мотивации:

-          Формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значении мотивации в процессе труда;

-          Обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

-          Формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействия, в результате на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Потребности – это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множеств внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивом. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы поддаются осознанию – человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяются не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени из воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенным мотивом. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания. Человек реагирует на многие  стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Процесс использования различных стимулов дл мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является  материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь. Если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Важную роль в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул – это побуждении к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов:

1.     Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечания, выговор, перевод на другую должность, перенос отпуска, увольнение с работы.

2.     Материальные поощрения. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, ссуды на строительство жилья и др.

3.     Моральные поощрения. Стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4.     Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикации книги, и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляться только у наиболее развитых членов общества.

Что касается мотивации, то по своей сути мотивировать работников – значит удовлетворять их потребности, будь то материальные или же элементарная поддержка со стороны руководства.

Существуют различные теории мотивации. В зависимости от предмета анализа, их можно разделить на две группы:

-          Содержательная теория;

-          Процессуальная теория.

Содержательные теории мотивации исследуют потребности человека, их структуру, содержание и связь с мотивацией.

Первым представителем содержательного подхода к мотивации был Ф.Тейлор с его классической теорией мотивации.

По этой теории единственным стимулом трудовой активности являются деньги, а люди представляются «экономическими существами», которые трудятся только для того, чтобы оплачивать пищу, одежду, жилье и некоторые другие предметы.

В соответствии с рекомендациями этой теории менеджер должен использовать такую системы оплаты труда, при которой работник будет больше зарабатывать денег, если будет трудиться производительно.

Более современными теориями мотивации являются:

-          Теория иерархии потребностей;

-          Теория приобретенных потребностей;

-          Теория двух факторов.

Теория иерархии потребностей была разработана американским социологом Абрахамом Маслоу в 1940 году и уточнена впоследствии психологом Г. Мурреем.

В соответствии с этой теорией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу.

Маслоу выделил пять таких групп.

Чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Нижний уровень составляют физиологические потребности, удовлетворение этих потребностей обеспечивают человеку элементарное выживание – в пище, жилье, отдыхе и т.д.

Для этого необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Второй уровень – потребности безопасности и уверенности в будущем. Эти потребности удовлетворяются с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень, которая позволяет приобретать стразовой полис, делать взносы в пенсионный фонд, работу в надежной организации.

Эти два уровня потребностей Маслоу относил к первичным потребностям, без них невозможна нормальная жизнедеятельность практические ни одного человека.

Третий уровень – социальные потребности, потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень – потребности уважения, потребности в самоутверждении, потребности признания. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, известности, получения публичного признания.

Пятый уровень – потребности самовыражения, реализации своих потенциальных возможностей.

Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь свободу выбора средств и методов решения задач, которые стоят перед ним.

Третий, четвертый и пятый уровень – это вторичные потребности.

Для удовлетворения потребностей высших уровней деньги никакого практического значения ни имеют. Главное здесь заключается в создании руководством для этого необходимых организационных условий.

По утверждению Маслоу, неудовлетворенные потребности побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать и их место занимают другие неудовлетворенные потребности.

Основной вывод теории:

-          Прежде чем потребности более высокого уровня будут удовлетворены, должны быть удовлетворены потребности низших уровней;

-          Потребность в самовыражении не может быть удовлетворена никогда.

Хотя данная теория имела слабые стороны – в ней,  в частности, не учитывались влияние на потребности ситуационных факторов, не были учтены индивидуальные отличия людей, вместе с тем она оказала значительное влияние на развитие теории и практики управления.

Вторая содержательная теория мотивации  - теория приобретенных потребностей Мак Клелланда.

Теория исследует потребности высшего уровня: власть, успех, причастность. Эти потребности автор рассматривает как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта обучения.

Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности. Однако мотивы устойчивы и изменяются лишь в течение длительного промежутка времени.

Потребность в успехе проявляется в стремлении сотрудника действовать самостоятельно и нести ответственность за результаты своей работы. Он хочет знать о конкретных результатах своей работы, отличается большей организованностью, способностью планировать свои действия. Такие люди стремятся ставить реально достижимые цели, избегать необоснованного риска. Они получают удовлетворение не столько от награды за труд, сколько от процесса работы, особенно от ее успешного завершения.

Потребность в успехе подвержена развитию, и это может использовать для повышения эффективности работы.

Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства.

Потребность в принадлежности проявляется в желании сотрудников общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми. Такие сотрудники достигают высоких результатов в первую очередь при выполнении заданий, требующих хороших межличностных отношений или которые будут давать им возможность общения.

Общий вывод теории:

Основной поведения людей являются потребности высших уровней: во власти, успехе, причастности.

Следующая содержательная теория мотивации – теория двух факторов Герцберга (в некоторых источниках – теория мотивационной гигиены).

Разработчик этой теории американский ученый Ф. Герцберг все факторы, которые сказываются на мотивах трудового поведения, разделил на две не связанные между собой группы – способствующие и препятствующие удовлетворенности трудом.

В первой группе он отнес факторы, связанные с самим характером и сущностью работы, т.е. внутренние факторы, которые назвал мотиваторами или удовлетворяющими факторами.  

К ним относятся:

-       Признание;

-        Достижение;

-       Ответственность;

-       Продвижение;

-       Работа сама по себе;

-       Возможность профессионального роста.

По этой теории, наличие любого из этих факторов или их всех мотивирует работников на повышение эффективности, так как повышает удовлетворенность работой.

Если эти факторы отсутствуют, то это не вызывает неудовлетворенности работой.

Герцберг утверждал, что удовлетворенность работника трудом эффективнее всего достигается обогащением работы. Это значит, что работнику следует предоставить возможность принимать самостоятельные решения, специализироваться в удовлетворяющей его деятельности, иметь перспективу служебного роста и т.д.

Вторая группа факторов связана с окружающей средой, в которой осуществляется работа, т.е. с социально – психологическим климатом в организации. Это внешние факторы, они препятствуют удовлетворенности работника трудом.

К ним относятся:

-       Заработная плата;

-       Безопасность на рабочем месте;

-       Условия труда на рабочем месте;

-       Распорядок и режим работы;

-       Правила;

-       Качество контроля со стороны руководства;

-       Отношения с коллегами и подчиненными.

По теории Герцберга, отсутствие этих факторов, т.е. когда они оказывают негативное влияние на работника (например, низкая заработная плата, плохие условия труда), вызывает у работников неудовлетворенность трудом и мотивации трудового поведения снижается.

В то же время, наличие этих факторов, т.е. когда они соответствуют потребностям человека, не вызывает роста удовлетворенности трудом и мотивации трудового поведения не усиливается (движение по шкале от неудовлетворенности к нейтральному положению).

Эти факторы лишь помогают сохранить психологическое здоровье, поэтому они были факторами здоровья или гигиеническими факторами. Данные факторы обеспечивают нормальные условия на работе и фактически не приводят к удовлетворенности. Они лишь создают общий настрой работников на трудовую активность.

Общие выводы теории:

1.     Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом. Наличие же этих факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

2.     Мотиваторы в недостаточном виде не вызывают неудовлетворенности.

Таким образом, рассмотренные содержательные теории основное внимание уделяли анализу потребностей, лежащих в основе мотивации, и в то же время не рассматривали поведенческие аспекты и факторы внешней среды.

Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Эти теории рассматривают мотивацию с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

-       Теория ожидания;

-       Теория равенства (справедливости)

-       Модель Портера – Лоулера.

Теория ожидания была разработана в трудах Виктора Врума.

Эта теория рассматривает мотивацию как процесс управления выбором. В своей теории Врум пытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Этот выбор зависит прежде всего от трех переменных:

1.     Ожидание – это субъективная вероятность того, что действие (Д) ведет к достижению промежуточного результата (Р1). Оно изменяется от 0 до 1.

2.     Инструментальность – это оцениваемая работником вероятность достижения цели. Она изменяется от -1, действие не ведет к достижению цели, до =1, действие заканчивается достижением цели.

3.     Валентность – это мера привлекательности, ценности цели. Она изменяется от -1 до +1.

Мотивация = ожидание (Д-Р1) * инструментальность (Р1 – Р2) * валентность Р2.

По этой формуле степень мотивированости человека к определенной деятельности определяется оценкой вероятности того, что:

Во – первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (Д-Р);

Во – вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (Р1 – Р2);

В – третьих, оценку возможного вознаграждения как такового.

Общий вывод теории:

Работники сопоставляют цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями  и определяют их личную привлекательность, а также оценивают средства и вероятность достижения этих целей.

Вторая теория процесса мотивации – теория равенства или справедливости.

Разработчиком этой теории был Стейси Адамс. Она относится к шестидесятым годам.

Эта теория исходит из того, что социальное взаимодействие в организации осуществляется подобно экономическому  обмену между работником и работодателем.

Работник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и др. Это, так сказать, «вход» в систему взаимодействия.

«Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда и др.

Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением.

Главным критерием оценки равновесия является сравнение этих показателей с показателями у других работников, выполняющих аналогичную работу.

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь тогда, когда существует распределительная справедливость, т.е. вознаграждение, распределяется между сотрудниками.

Каждый работник сравнивает соотношение своих вознаграждений и затрат с соотношением их у других работников и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость.

Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (она вызывает возмущение), так и переоплаты (может вызывать чувство вины).

Чувство несправедливости приводит к психологическому напряжению, которое взывает определенную реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости.

При этом сотрудник может действовать следующим образом:

1.     Уменьшить свой трудовой оклад в надежде достичь справедливости. Такие действия являются наиболее распространенными в России в прежний период, и в настоящее время.

2.     Изменить доход за счет приработка на стороне;

3.     Уволиться из организации.


Общий вывод теории:

1.     Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других людей в сходной должности;

2.     До тех пор, пока люди не определяет свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда.

Третья процессуальная теория мотивации – модель Портера – Лоулера.

Эта модель соединяет в себе основополагающие идеи теорий Маслоу, Герцберга, Мак Клелланда и идеи теории ожидания Врума.

Ключевые понятия этой теории включают 5 переменных;

-       Усилие;

-       Способности;

-       Результаты;

-       Вознаграждения;

-       Удовлетворение.

В этой теории рассматривается взаимосвязь между результатом выполненной работы и удовлетворением. Цифры, проставленные в квадратиках на схеме, показывают направление мотивации (от 1 до 9) и ее эффект.

Согласно модели Портера  - Лоулера, результат (6), достигнутый сотрудником, зависит от 3 факторов: от усилий или затрат труда (3) , способностей и навыков (4), оценки своей роли в процессе труда (5).






 





Рисунок 1. Модель Портера-Лаулера.

Уровень расходуемый усилий зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые усилия будут вознаграждены.

Достижение нужного уровня результата (6) может привести к внутреннему вознаграждению (7а)  - например, чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы – или к внешнему вознаграждению (7б) – похвала руководителя, продвижению по службе.

Удовлетворение (9) – это результата внешних и внутренних вознаграждений с  учетом их справедливости (8).

Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле.

Основной вывод модели: Результативный труд ведет к удовлетворению.

Модель показал, что мотивация не является простым элементов. она служит основой для понимания мотивации. Дает обзор различных элементов и взаимозависимостей механизма мотивации.

Конечно, современные теории мотивации не исчерпываются рассмотренными выше.

2.2. Основные системы мотивации в организации

Мотив находится «внутри» человека, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Исходя из этого, можно предположить, что процесс мотивации человека подвержен как внутренний, так и внешней детерминации. Отсюда выделяется понятие мотивирования.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени завит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования. Мотиваторами служат различные типы поощрения – не поощрения, наказания – не наказания,  принуждения – не принуждения.

Особую роль в процессе мотивации труда играют стимулы. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию  за его действия или, что он желал бы получить в результате определенных действий. Специфика стимулов в том, что они могут лишь выполнять роль «катализатора» активности работников, направленность которой уже будет определяться внутренней мотивационной структурой личности.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование -  это одно из средств, с помощью которого может, осуществляться мотивирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации.

Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но между ними нет «китайской стены». Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. Поэтому стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников предприятия, а мотивирующее воздействие – на активизацию профессионально - личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда.

Стимулы могут быть: материальными и нематериальными. К материальным относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и не денежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.)

К нематериальными можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

К основным формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.
2.3. Проектирование работы как способ повышения мотивации

Получение индивидом, группой или организацией определенного результата зависит от многих факторов. Одним из ведущих факторов является выполняемая индивидом работа.

Вводимое понятие «работа»  включает также и организационную сторону осуществления деятельности, т.е. дает ответ на вопросы: как делать и кому следует делать. Все вместе это позволяет достаточно четко выделить и описать тот или иной участок работы. Данный процесс называется проектирование работы в организации и во много определяет успех деятельности последней. Проектирование работы представляет собой процесс создания как формальной,  так и неформальной спецификации выполнения задачи, поставленной перед работником, включающей ожидаемые межличностные отношения и взаимозависимость данной задачи  с другими задачами, решаемыми как внутри, так и вне организации, т.е. проектирование работы является дизайном работы. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться.

Согласно «Теории Y» любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности.

Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

-       Чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

-       Отсутствие психологической и организационной поддержки;

-       Недостаток необходимой информации;

-       Чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя в запросам подчиненного;

-       Отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;

-       Неэффективное решение руководителя служебных проблем работника;

-       Некорректность оценки работника руководителя.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенность в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий:

1.     Растерянность

2.     раздражение

3.     Подсознательные надежды

4.     Разочарование

5.     Потеря готовности к сотрудничеству

6.     Заключительная

При растерянности замечаются  симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанной с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью.

На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее. Производительности труда снижается до минимальной допустимой.

Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

Итак, идеальная работа должна:

-       Иметь цель, т.е. проводить к определенному результату;

-       Оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

-       Давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

-       Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

-       Приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма.

Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы и определим, что они значат и как влияют на «психологическое состояние», которое определяет отношение людей к работе.

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала.

Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в дальнейшем обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одни может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения.

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнении работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении.

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работы обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми. Хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства «собственности» на работу.

При отсутствии целостности невозможна и автономия, т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем не отдельном ее фрагменте.

Расширяя фонт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутреннее мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, приносит удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работы дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Руководитель должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы  и мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы совершенствования параметров работы основаны на принципах, изложенных выше. Далее рассмотрим основные подходы проектируемой работе.

Построение работы. Данная модель включает определение таких элементов проектируемой работы, как предполагаемые для выполнения операции, используемые методы, время и место работы, показатели выполнения работы и взаимоотношение между человеком и машиной.

В основу построения работы, таким образом, кладутся специализация и эффективность выполнения работы. Высокий уровень специализации дает возможность работнику быстро освоить операцию, приводит к короткому рабочему циклу, создавая базу для его автоматизации. Эта модель привлекает руководителей своей простотой, универсальностью, дешевизной и легкой изменяемостью результатов работы. Но главное в данной модели – это возможность широкого внедрения механизации и автоматизации в работу вплоть до полной замены человека машинной – роботом.

Расширение масштаба работы. Данная модель проектирования работы исходит из того, что расширяется количество операций или задача, выполняемых работником. Целью модели расширения масштаба работы является разнообразие и повышение привлекательности работы путем добавления рабочих функций. В проектировании работы модель исходит из ее деспециализации, позволяющей установить положительную взаимосвязь между расширением масштаба работы и удовлетворенностью работой. Расширение масштаба может приводить и к другим положительным последствиям выполнения работы, таким, как сокращение утомляемости, увеличение периода обучения выполнению работы и т.д.

Ротация работы. Ротация как модель проектирования работы заключается в перемещении работника с одной работы на другую и соответственно предоставлении ему возможности выполнять более разнообразные функции. В этом смысле ротация работы очень тесно связана с рассмотренной моделью расширения масштаба работы, так как она основана на добавлении разнообразных задач в целях повышения интереса к работе. В случае, когда все работы в организации неинтересны, их ротация может мало чему помочь. Обычно ротация работы приносит успех, если она выступает частью более крупного перепроектирования работы в рамках таких моделей, как обогащения работы и социотехническая система, имеющих дело с качественными параметрами работы (сложность и отношения). Ротация работы также дает эффект как метод обучения и подготовки персонала, особенно находящегося на управленческих должностях.

Обогащения работы. Обогащение работы на практике означает добавление к выполняемой индивидом работе функций или задач, позволяющих повысить ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и оценку своей собственной работы. Обогащение относится к таким параметрам работы, как ее сложность и отношения по работе, составляющим вместе понятие организации работы.

Методы обогащения работы очень специфичны и зависят от конкретной работы, которая подвергается изменениям. Однако можно выделить следующие ключевые элементы, составляющие суть данной модели:

-       Установление отношений с потребителем;

-       Планирование индивидом своей собственной работы;

-       Работник выступает собственником процесса работы;

-       В работу включено изучение нового;

-       Работа заключает в себе элемент уникальности.

Установление отношений с тем, для кого предназначается продукция работника, является наиболее важным моментом в данной модели. Работник обычно больше интересуется реакция своего начальника, чем тех, кому он непосредственно передает свой продукт для дальнейшего пользования модель обогащения работы предполагает, что работник должен находиться в прямом контакте со своим потребителем и непосредственного с ним решать все возникающие проблемы.

Модель также предусматривает, что работник должен иметь возможность планировать свою работу. Руководитель может устанавливать крайние временные параметры и цели, но в их пределах работник должен иметь право устанавливать свой график и свой темп работы самостоятельно. Согласно этой системе, работник в определенных пределах может сам устанавливать время прихода и ухода с работы в зависимости от своих потребностей и желаний. Эта система вынуждает индивида самому планировать работу.

Обогащение работы связано с изменениями в методах работы, с делегированием исполнителям прав и предоставлением им возможностей устанавливать цели и оценивать результаты выполнения работы.

Модель концертирует внимание на усиление пяти основных характеристик работы, показанных на рисунке 2. согласно модели, эти характеристики могут быть изменены или улучшены под воздействием соответствующего психологического состояния работника. В свою очередь состояние работника может  привести к определенным положительным результатам для индивида и для работы.





Рисунок 2. Модель обогащения характеристик работы.




Согласно теориям мотивации, работник может испыты­вать положительные эмоции по отношению к работе в зависимости от того, насколько быстро он получает обратную связь о результатах работы, какова степень его ответственности на работе и насколько он ощущает значимость выполняемой им работы. Наличие этих трех психологических состояний индивидуума создает самовоспроизво­дящуюся положительную мотивацию к работе, основанную на само­формирующемся вознаграждении. В этом случае потенциал мотива­ции может достичь своего максимума.

Модель обогащения характеристик работы рассматривает сле­дующие пять основных характеристик работы. Разнообразие навыков и умений отражает уровень личной компетентности и способностей, которых работа требует от исполнителя. Отоджествляемостъ рабо­ты с конечным или цельным результатом отражает степень, в кото­рой работа входит как часть в целое, или дистанцию, на которую работа отстоит от начала и конца совокупного продукта (услуги) организации. Значимость работы отражает то, в какой степени она воспринимается работником как оказывающая значительное влия­ние на жизнь других людей внутри или же вне организации. Авто­номность — это степень, в которой работа обеспечивает свободу и независимость в планировании работы, в выборе средств по ее вы­полнению. Обратная связь по результатам работы отражает то, на­сколько выполнение работы обеспечивает индивида прямой и ясной информацией о результативности его усилий.

Согласно рассматриваемой модели, три важных индивидуальных различия могут влиять на то, как работник будет реагировать на обогащение его работы. Этими различиями являются: уровень зна­ний и умений, степень потребности в росте, степень удовлетворен­ности внутриорганизационными факторами. Указанные различия во многом определяют отношения между характеристиками работы и последствиями ее выполнения для индивида и самой работы. Они должны внимательно изучаться при проектировании и перепроекти­ровании работы.

Имея необходимый уровень знаний и умений для выполнения обогащенной работы, работник обычно испытывает положительные эмоции в отношении последней. Отсутствие необходимых знаний и умений, как правило, вызывает разочарованность, стресс и неудовле­творенность. Интенсивность этих чувств особенно возрастает тогда, когда работник хочет делать работу хорошо, но понимает, что не­хватка знаний и умений не позволяет ему этого. Поэтому очень важно определить уровень существующих знаний и умений, прежде чем вносить в работу изменения. А если работа обогащается, то необходимо сопровождать это соответствующими программами по­вышения квалификации и подготовки персонала.

Степень потребности в росте определяется желанием работника ₀меть возможность самому принимать решения, извлекать уроки из опыта и добиваться определенных достижений в работе. Люди с силь­ной потребностью в росте склонны положительно воспринимать про­граммы обогащения работы, они получают большее удовлетворение _от работы, внутренне более мотивированы и в результате, если их работа обогащается, трудяться более качественно. Люди со слабой потребностью в росте чаще всего безразличны к обогащению работы, но при этом последнее не вызывает у них неудовлетворенности.

Степень, с которой работники удовлетворены внутриорганизаци­онными факторами работы, влияет на их желание или способность положительно реагировать на обогащение работы. Заметное влияние оказывают такие факторы, как управление организацией, техничес­кое руководство, политика заработной платы, межличностные отно­шения, рабочие условия (освещение, отопление, техника безопаснос­ти и т.п.). Отмечается, что работники, сильно неудовлетворенные этими факторами, имеют меньшую склонность положительно отно­ситься к обогащенной работе. Другие внутриорганизационные фак­торы, такие, как организационная культура, власть и влияние, груп­повые формы и т.п., также оказывают влияние на отношение работ­ника к обогащению работы.

В дополнение к изучению возможностей человека адекватно вос­принять обогащенную работу необходимо изучить или провести диагноз самой работы с точки зрения, нужно ли ее обогащать, а если нужно, то принесет ли эта модель проектирования работы успех.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненным, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить порею потенциальных прибылей, руководитель должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди руководству необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать га психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущения личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек – существо социальное, а значит чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокого психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.


СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997.

2.     Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада, Лтд, 1996.

3.     Основы менеджмента. / Под ред. Радугина А.А. – М.: Центр, 1997.

4.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарика, 1998.

5.     Менеджмент. / Под ред. Максимцова М.М., Игнатьевой А.В. – М.: Юнити, 1998.

6.     Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зеркало, 1998.

7.     Прыкин Б.В. и др. Общий курс менеджмента. – М.: Юнити, 1998.

8.     Управление организацией. / Под ред. Поршнева А.Г. и др. – М.: Инфра-М, 1998.

9.     Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. – Минск, БГЭУ, 1996.

10. Вершигора Е.Е. Менеджмент – М.: Инфра-М, 1998.