Содержание
Введение                                                                                                3

1. Конкурентоспособность в стратегии маркетинга предприятия      5

1.1. Определение конкурентных преимуществ предприятия.              5

1.2. Методы изучения фирм-конкурентов                                          14

2. Анализ конкурентоспособности продовольственных товаров

(на примере Чебоксарского хлебокомбинат)                                      19

2.1. Краткая характеристика ОАО «Чебоксарский хлебокомбинат» 19

2.2. Оценка конкурентоспособноси продукции ОАО

«Чебоксарский хлебокомбинат»                                                         22

3. Повышение эффективности оценки конкурентоспособности

предприятия на основе процессного подхода.                                  30

3.1. Понятие процессного подхода                                                     30

3.2. Исследование конкурентоспособности

хлебобулочной продукции                                                                  33

Заключение                                                                                          38

Используемая литература                                                                    39

Приложение                                                                                               40
Введение

В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен­циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по­стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич­ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Задача стратегическо­го маркетинга состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по­тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер­спективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен­ное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциа­ле и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее раз­вития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратеги­ческим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи­тывать при определении своих целей.

Целью любой коммерческой деятельности является получение прибыли, а получение прибыли и ее увеличение в течение жизнедеятельности предприятия достигается различными способами. В настоящее время маркетинг является одним из тех ключевых моментов, который позволяет сориентироваться на рынке, не упустить возможность успешной деятельности на нем. Перечислять все цели и задачи маркетинга, наверное не имеет смысла, но в рамках данной работы мне хотелось бы выделить следующее: одной из основных задач маркетинга является поддержание конкурентоспособности товара, а именно изучение или создание новых потребностей, формирование требуемых свойств товара, отслеживание рыночной позиции товара, его жизненного цикла. Вот именно к вопросу о конкурентоспособности товара и конкурентоспособности фирмы как к вопросу, касающегося непосредственно маркетинга, я бы хотел обратиться в своей курсовой работе..

Цель курсовой работы – раскрыть понятие конкурентной борьбы с точки зрения стратегии развития предприятия.

Задачи:

o       Конкурентная борьба и методы изучения фирм-конкурентов.

o       Определение конкурентных преимуществ предприятия.

o       Методы изучения фирм-конкурентов

o       Анализ конкурентоспособности продовольственных товаров            (напримере Чебоксарского хлебозавода)

o       Повышение эффективности оценки конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода.
1. Конкурентоспособность в стратегии маркетинга предприятия

1.1. Определение конкурентных преимуществ
предприятия

Современные рыночные отношения предполагают большое количество организаций и предприятий. Выжить в таких условиях любому предприятию сложно и поэтому создается необходимость конкурентной борьбы за свою долю рынка. Существует множество путей конкуренции и стратегий предприя­тия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества.

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества со­здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото­рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данно­го бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конку­рентной) стратегии предприятия.

Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стра­тегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусиру­ет внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-страте­гий предприятия составляет основу его портфельной (корпоратив­ной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприя­тию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обес­печиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для пре­стижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной сто­роны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах дея­тельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определе­ния конкурентных преимуществ показаны на рис. 1.   

 

Рис. 1. Определение конкурентных преимуществ
В историческом аспекте теория конкурентных преимуществ при­шла на смену теории сравнительных преимуществ. Сравнительные преимущества, лежащие в основе конкурентоспособности страны или фирмы, определяются наличием и использованием находящихся в изобилии факторов производства, таких, как трудовые и сырьевые ресурсы, капитал, инфраструктура и т. д. Но по мере развития техно­логических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структу­ра международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества. Это означает следующее.             

•  Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются техноло­гии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. Поэтому для удержания конкурентных преиму­ществ требуется постоянное внедрение нововведений.

•  Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать нацио­нальные и международные интересы.

• Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При опреде­лении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запро­сы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспри­нимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских пред­приятий.

Главное требование — отличие от конкурентов должно быть ре­альным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурент­ных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В ре­зультате появляются товары с вымышленными преимуществами»[1]. Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных пре­имуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты кон­курентных преимуществ могут быть:

•  монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг);

•  патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность;

•  доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая от­расль в России) и т. д.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

• лидерство в издержках (себестоимости продукции);

• дифференциация продукции;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно опре­делить ряд ограничивающих факторов:

♦  ассортиментный набор продуктов, который оно будет произво­дить, а также тип потенциальных покупателей;

♦  планируемые каналы распределения продукции;

♦   регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или уз­кую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Ког­да стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством, в издер­жках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.



Рис. 2.  Три общие стратегии (по М. Портеру)

Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечны­ми, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоем­ким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохра­нения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

1. Источники конкурентных, преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

•  преимущества высокого ранга (связанные с наличием у пред­приятия высокой репутации, квалифицированного персонала, па­тентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыль­ности;

•  преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

2.  Очевидность источников конкурентных преимуществ. При нали­чии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

3.  Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки вне­дрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инно­вационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

4.   Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приоб­ретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьеры для ими­таторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конку­рентного преимущества»[2] добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение кон­курентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себесто­имости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производи­телем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство по­купателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и по­лучать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Стра­тегии лидерства в издержках следуют такие фирмы, как (general Electric в производстве бытового оборудования, BiC в производстве шариковых ручек, Ford в производстве тяжелых грузовиков. Лиди­руют в издержках российские производители компьютерных про­грамм. О других российских отраслях пока трудно что-либо сказать ввиду информационной закрытости предприятий.

Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие пре­имущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное обо­рудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д. (рис. 3.). Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, произво­дить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем кон­куренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффек­тивности.

Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприятие долж­но стараться находить и использовать любую возможность для сни­жения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стан­дартизированной, как правило дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта. Но кроме того, такая стратегия возможна при выпус­ке продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы, как, напри­мер, сигареты фирмы Philip Morris. Отсюда следует, что преимуще­ство в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам,, получая дополнитель­ную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Основ­ные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в табл. 6.1. Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно | испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия тре­бует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной страте­гии играет производство. На предприятиях с такой стратегией суще­ствует иерархическая структура управления, имеются количествен­но выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек. Кроме того, таким предприятиям необходимы инвестиции (на ста­бильном уровне) в современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, проти­востояние искушению необоснованно расширять ассортимент. В то же время лидерство в издержках может дополняться стратегией диф­ференциации продукции   (фирмы   Philip Morris,   Caterpillar  Tractor).

Дифференциация продукции

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление осо­бой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не уст­раивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Дифференциация продукции или, другими словами, обособление то­вара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) про­дукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его осо­бых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочте­ний выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций Потенциальной основой дифференциации продукции являются  факторы повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации про­дукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепен­ную роль так ^как компенсируются, как правило, за счет установле­ния более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конку­рентами по разным рыночным сегментам.

Американская фирма Philip Morris наряду с торговой маркой Marlboro выпускает продукцию под другими марками. Чутко отреагировав на по­явившийся в России ностальгический спрос, фирма стала выпускать в Петербурге сигареты «Петр I».

Итальянская фирма Merlony, например, выпускает для обеспеченных покупателей стиральные машины Ariston. Такие машины имеют отличи­тельный дизайн, дополнительные потребительские свойства, вплоть до встроенного компьютера для определения типа тканей и стирального порошка. Стиральные машины этой же фирмы под торговой маркой Indesit по соотношению цена/качество ориентированы на покупателей со сред­ним уровнем доходов.

Вообще, западные производители в последнее время широко ис­пользуют дифференциацию торговых марок как одну из стратегий работы на рынке.[3] Российские производители пока еще мало приме­няют данную стратегию, поскольку зачастую имидж фирм только формируется. Однако уже появились примеры дифференциации тор­говых марок в легкой промышленности.

Так, Новосибирская швейная фабрика «Синар» (название фирмы — это сокращение от «сибирские наряды») наряду с выпуском одежды под основной маркой производит более дорогую одежду под другой маркой

1.2. Методы изучения фирм-конкурентов

Существует большое множество изучения фирм-конкурентов. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся.

Упрощенная методика определения положения фирмы-конкурента и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разрабо­тана Бостонской консультативной группой. При анализе порт­феля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности (рис. 3.).


Рис. 3. Матрица "доля рынка — темпы роста" Бостонской консультативной группы

Приведенная на рис. 3 матрица может помочь при форми­ровании вариантов и выборе стратегических управленческих ре­шений. Например, если товар занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста или прибыли ("звезда"), вы, ско­рее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой сто­роны, если ваш товар занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

На стратегический выбор влияют следующие факторы:

•    риск;

•    знание прошлых стратегий;

•    реакция на владельцев акций;

•    фактор времени, конкретная ситуация.

Следует остановиться на одной из перечисленных страте­гий, а не пытаться угнаться за всеми зайцами. Правда, наибо­лее мощные японские компании стремятся одновременно по­вышать качество товара и снижать издержки. При этом у фирмы может быть глобальная или локальная стратегия. Глобальной можно назвать стратегию, при которой фирма продает свой товар во многих странах, применяя при этом единый подход.

Конкретные стратегии, используемые удачливыми фирма­ми, были различными во всех отношениях. И все же каждая фирма (и национальная отрасль промышленности), которая пользовалась длительным конкурентным преимуществом, про­являла определенные методы поведения, заложенные в его основу. Наблюдались общие черты в настрое и отношении к конкуренции в рамках отрасли в своей стране, которые отли­чали их от конкурентов. Жан-Жак Ламбен углубляет и расширяет отдельные воп­росы формирования рыночной стратегии фирмы, разработан­ные упомянутыми выше авторами.

Ж.-Ж. Ламбен рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе ти­пологии рынков по матрице Бостонской консультативной груп­пы (БКГ, см. рис. 3.). Эту матрицу он дополнил траекториями фирм, добившихся успеха, и неудачников       (рис. 4.).



Рис. 4. Основные сценарии развития по Ж.-Ж. Ламбену
На рис. 4 представлены траектории, которые можно на­блюдать в динамическом анализе портфеля:

•    "траектория новатора". Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от "дойных коров", фирма входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять ме­сто среди товаров существующих "звезд";

•    "траектория последователя". Используя средства от "дой­ных коров", входит с товаром — "знаком вопроса" на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стра­тегии наращивания доли рынка;

•    "траектория неудачи". Как следствие недостаточного ин­вестирования, "звезда" утрачивает позицию лидера и пе­реходит в "знак вопроса";

•    "траектория перманентной посредственности". "Знаку вопроса" не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрат "собак".
Модель McKincey[4] включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформи­ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель­ность рынка {отрасли}», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специа­листы McKincey считают, что факторы, определяющие привлекатель­ность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак­торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие про­цедуры:

а)  выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б)  присвоить вес каждому фактору, который отражает его значи­мость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в)  дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлека­тельности рынка данной СЕБ (табл. 1.).

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурент­ные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выс­тавляется для средних значений ключевых параметров.

2.  Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использова­нием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурент­ной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3.  Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вно­сятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах двумя параметрами соответ­ствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица ха­рактеризует текущее состояние корпоративного портфеля.
Таблица  1.

Пример оценки привлекательности отрасли



4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную пози­цию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и жела­емым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсут­ствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из ка­кой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оцен­ках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привле­кать группу независимых экспертов.
2. Анализ конкурентоспособности продовольственных товаров (на примере Чебоксарского хлебокомбината)

        2.1. Краткая характеристика ОАО «Чебоксарский   хлебокомби -нат»

"Чебоксарский хлебокомбинат"- одно из старейших хлебокондитерских предприятий пищевой промышленности Чувашской Республики. Основной административный корпус и производственные цеха расположены в Ленинском районе г. Чебоксары по ул. Петрова, д. 4, введены в эксплуатацию в 1960 году, в состав предприятия входит Чапаевская пекарня, помещения которой были введены в эксплуатацию в 1939 году (в настоящее время ведутся отделочные работы нового корпуса). Несмотря на возраст, ОАО “Чебоксарский хлебокомбинат”[5] с приходом в 1988 году бывшего генерального директора Львова Николая Егоровича приобрел современный-евро-облик.     Без остановки производства осуществляется реконструкция производственных цехов, замена полов, облицовка стен, изменяется планировка производственных помещений, так как завод был построен по СНиПам 60 г., произведена замена коммуникаций сантехники, труб, модернизация оборудования, закупалось новое современное оборудование.            За последние годы были пущены в эксплуатацию новые производственные цеха на территории ОАО “Чебоксарский хлебокомбинат”, оснащенные новым современным оборудованием, с уникальной по чистоте отделкой и культурой производства: цех по розливу безалкогольной продукции напитков “Дюшес”, “Лимон”, “Крем-Сода”, “Апельсиновый”, многие другие виды, а также минеральной природной питьевой воды “Львовской” - вода медалистка престижного Международного конкурса в Москве “Всероссийская марка (III тысячелетие)” Знак Качества XXI века. цех по производству соевых изделий “здорового ассортимента”: тофу-соевый творог, с различными полезными добавками, соевый пищевой обогатитель “окара”, соевый майонез (без применения яиц) - диетический; налажено сотрудничество со специалистами Китая, установлено оборудование производство Китай по выработке прозрачной вермишели на основе высококачественного крахмала ФЭНЬСЭ; произведена реконструкция кондитерского цеха с евроотделкой, заменой оборудования, освоены новые технологии производства тортов, пирожного, ассортимент этой группы очень обширен - около 200 видов. В настоящее время на ОАО “Чебоксарский хлебокомбинат” освоено и внедрено в производство 220 видов хлебобулочных изделий, в том числе изделия “здорового ассортимента” с применением биологически-активных добавок, витаминов, натуральных добавок зародыша, ламинария, массовые сорта хлебов ржано-пшеничных “Дарницкий” -формовой (кирпич), подовый (круглый), “Львовский” - выпускаются йодированными, в том числе йодируются батоны “Нарезной”, “Подмосковный” и другие, хлеб пшеничный формовой, круглый.             ОАО "Чебоксарский хлебокомбинат" одним из первых в 1988 году начал развивать фирменную сеть магазинов, - 15 лет назад был открыт первый магазин по ул.Петрова,4.            Сеть фирменных магазинов имеет ласковое название “Хлебушко”, идея названия появилась у руководителей ОАО "Чебоксарский хлебокомбинат" Львова Н.Е. и Львовой Л.М. (словарь Даля). Магазины “Хлебушко” имеют свой неповторимый имидж в отделке, обслуживании покупателей, фирменной одежде, ценниках. Хлебозаводы города заимствовали опыт ОАО “Чебоксарский хлебокомбинат”, Чувашпотребсоюз и других регионов России. В настоящее время сеть состоит из 28 торговых единиц, в том числе мелкой розницы.      Продукция ОАО “Чебоксарский Хлебокомбинат” отличается экологической чистотой, так как вырабатывается на артезианской воде из собственной скважины по классической, качественной технологии вырабатываются ржаные сорта хлеба “Дарницкого”, ведется радиационной контроль.         На ОАО “Чебоксарский хлебокомбинат” созданы все условия для работы в чрезвычайных экстремальных ситуациях.       Продукция ОАО “Чебоксарский хлебокомбинат” поставляется в торговую сеть специализированным, собственным автотранспортом, со 100% упаковкой хлебобулочных изделий, с покупателей не взимаются транспортные услуги.            ОАО “Чебоксарский хлебокомбинат” имеет опытный, профессиональный кадровый потенциал, рассчитывает на интеллектуальные возможности работников, что позволяет уверенно смотреть в будущее.

2.2. Оценка конкурентоспособноси продукции ОАО «Чебоксарский хлебокомбинат»

На сегодняшний день в России выпекается более 700 наименований хле­ба и хлебобулочных изделий. Это и обычные изделия, к которым привыкло большинство потребителей, и функциональные продукты питания, предназначенные для питания определенных категорий людей. В подобном разнообразии можно запутаться не только потребителю, но и тем, кто не­посредственно связан с торговлей изделиями данной продовольственной группы. Как же работникам торговли выбрать, какие изделия включить в формируемый заказ? Как заранее определить, будет ли пользоваться то или иное хлебобулочное изделие спросом у потребителей? Ведь эти изделия не из тех, которые можно хранить пять дней, неделю, месяц. Их необходимо реализовать как можно быстрее.

Для проведения «полевых» исследований потребительских предпочте­ний, в соответствии с общей методикой исследований , была разра­ботана анкета с вопросами закрытого типа . Результаты опроса представлены в табл. 2.

Данные опроса потребительских предпочтений явились основой для оп­ределения коэффициентов весомости показателей (табл. 2.).

Для оценки конкурентоспособности изделий для каждого из показателей конкурентоспособности была разработана оценочная шкала (табл. 3.), которая по своей сути является упрощенной модификацией оценочной шка­лы, предложенной группой других авторов. В соответствии с предлагае­мой шкалой оценки конкурентоспособности каждому из показателей при­сваивается некоторое количество баллов в диапазоне от 1 до 4. Основу показателей конкурентоспособности изначально предполагалось осуществлять группой экспертов по общепринятой методике.
Таблица 2.

Сводная таблица результатов опроса потребителей


Таблица 3.

Коэффициенты весомости показателей конкурентоспособности



Что касается методики расчета показателей конкурентоспособности, то она несколько отличается от применявшихся ранее и выглядит следующим образом.

Качественные (К_к) и маркетинговые (K_м) показатели в балльном выра­жении считаются отдельно, а затем складываются. Их сумма определяет интегральный показатель уровня конкурентоспособности по качественным и маркетинговым показателям (К_км). Качественные (органолептические) и маркетинговые показатели рассчитываются, как и прежде, в соответствии с общепринятой методикой по формуле (1) :

                                                  (1)

где: Ki. - балльная оценка i-го показателя качества или маркетингавцго по­казателя оцениваемого образца изделия; d. - весомость i-го показателя каче­ства или маркетингового показателя; п - количество качественных или марке­тинговых показателей.

Таблица 4

Система балльной оценки качественных и маркетинговых показателей конкурентоспособности хлеба и хлебобулочных изделий



А вот для оценки конкурентоспособности хлеба и хлебобулочных изде­лий по цене используется коэффициент переплаты (Кпер), рассчитываемый для изделия с большей ценой по формуле (2) и оцениваемый в категориях по табл. 4. Для изделия с меньшей ценой коэффициент перерасчета не рассчитывается. Для изделий, различных по массе, рассчитывается цена 100 г изделия.

К_пер=Y₀ / Y₁ - 1,                                                                                    (2)

где: Y_o и Y_] -большая и меньшая цена хлебобулочного изделия в рублях, соответственно.

Далее для пересчета интегрального показателя уровня конкурентоспо­собности хлебобулочных изделий, рассчитанного по качественным и мар­кетинговым показателям, т.е. для определения общего уровня конкурен­тоспособности изделия с учетом цены, следует применить формулу (3):

К_общ=К_{км *} (1-К_пер),                                                                      (3)
Таблица 5

Система категориальной оценки  конкурентоспособности хлеба и хлебобулочного изделия по ценовому фактору



где: Ккм и Кпер — интегральный уровень конкурентоспособности изделия по качественным и маркетинговым показателям и коэффициент переплаты, со­ответственно.

Фиксирование балльных оценок показателей, расчет интегральных и об­щих показателей уровня конкурентоспособности может быть осуществле­но с использованием специально разработанной для этого типовой формы.

Для апробирования разработанной методики были использованы два образца хлеба. Первым образцом послужил хлеб «Монастырский особый», произведенный Хлебозаводом № 1 (г. Чебоксары). Вторым образцом стал хлеб пшеничный из муки высшего сорта, формовой, выработанный ООО «Лаваш». Образец № 1 имел массу 450 г, образец № 2 - 500 г.

Оценка конкурентоспособности предложенных образцов хлеба осуще­ствлялась группой экспертов, состоящей из семи человек. При выполнении данного задания группа пришла к полному согласию, и типовая форма была заполнена всеми членами экспертной группы одинаково (табл.5.).

По результатам оценки уровня конкурентоспособности двух образцов хлеба различных производителей можно сделать следующие заключения:

- Хлеб «Монастырский особый» от Чебоксарского хлебозавода по качественным показателям превосходит хлеб пшеничный из муки высшего сорта, выра­ботанный на ООО «Лаваш» на 0,16 единицы.

- По маркетинговым показателям образец № 2 (хлеб пшеничный из муки высшего сорта) уступает образцу № 1 на 0,44 единицы, т.к. имеет мало­удобную и плохо оформленную упаковку, а маркировка отсутствует вовсе.

-  Изделие Хлебозавода  имеет меньшую массу, чем хлеб произ­водства ООО «Лаваш»» при более высокой стоимости (в расчете за 100 г изделия). Коэффициент переплаты для него составляет 0,09, что соответствует категории «удовлетворительно».
Таблица 6.

Типовая форма оценки конкурентоспособности хлеба и хлебобулочных изделий



- Общий уровень конкурентоспособности, определенный для образца « 1 и образца № 2 (при учете коэффициента переплаты для образца № 1), со­ставил 3,55 и 3,30 соответственно.

По результатам проведенной оценки уровня конкурентоспособности можно сделать вывод о том, что образец № 1 -хлеб «Монастырский осо­бый» выработанный на Чебоксарского хлебзавода, более конкурентоспособен на рынке г. Чебоксары, чем хлеб из муки пшеничной высшего сорта от ООО «Лаваш».
3. Повышение эффективности оценки конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода

3.1. Понятие процессного подхода

Для достижения высокой конкурентоспособности фирмы должны иметь доступ к постоянно улучшающемуся пулу передовых и специализированных человеческих ресурсов, научных познаний, экономической информации, инф­раструктуры и других факторов производства. Вместе с тем факторные из­держки сохраняют важное значение для отраслей, зависящих от природных ресурсов, где на неквалифицированный или малоквалифицированный труд при­ходится большая часть издержек, а технология проста и широко доступна.

При этом наибольшее внимание для обеспечения конкурентоспособности должно уделяться фактору предпринимательства.

Ресурсы нельзя относить к абсолютно внутренним фак­торам, поскольку, с одной стороны, они поступают в фирму из внешней сре­ды, с другой, фильтруются ее службами для достижения целевых характе­ристик и используются в процессах, протекающих на предприятии. Поэто­му ресурсы как факторы, влияющие на конкурентоспособность товара, с точки зрения границ фирмы имеют смешанную природу.

Наряду с наличием ресурсов важное значение имеют процессы пред­приятия, преобразующие их в целевой результат. Это положение подтверж­дается в одной из работ швейцарского экономиста Рюли[6], где он указывает, что если предприятие не в состоянии выбрать и скомбинировать свои ре­сурсы лучше, оригинальнее и быстрее, чем его конкуренты, оно никогда не достигнет особого положения на рынке, приносящего предпринимательс­кий успех. Важная роль процессов предприятия в обеспечении конкурен­тоспособности обусловила особое к ним внимание.

Восприятие конкуренции как процесса позволяет обосновать необходи­мость использования процессного подхода при разработке модели форми­рования и обеспечения конкурентоспособности товара[7] (ПРИЛОЖЕНИЕ 1).

В модели показано, какие ресурсы определяют конкурентную позицию товара и в результате каких процессов она формируется.

Все процессы, обеспечивающие конкурентоспособность товара, услов­но можно разделить на три группы: 1) основные; 2) обеспечивающие и под­держивающие; 3) управленческие.

К основным процессам можно отнести производство и продажу. Вхо­дом для производства служат потоки материальных, трудовых, техничес­ких, технологических ресурсов, поступающие из обеспечивающих процес­сов, а также планы, программы, являющиеся результатом управленческих процессов. Его выход представляет собой готовая продукция определен­ного ассортимента, качества, количества и себестоимости, что, в свою оче­редь, служит входом для процесса продажи, результатом которого являет­ся реализация товара, обладающего целевыми характеристиками.

Обеспечивающие процессы - это снабжение, финансирование, подбор кадров, энергообеспечение; поддерживающие - ремонт, обслуживание, совершенствование прочих процессов. Входом для них являются различ­ные ресурсы, поступающие из внешней среды. Сами процессы служат филь­тром, обеспечивающим поступление во внутреннюю среду ресурсов, об­ладающих параметрами, установленными управленческими процессами, а также поддерживают на должном уровне прочие процессы. Соответствен­но, их выход - отфильтрованные ресурсы и усовершенствованные характе­ристики прочих процессов.

Входом к управленческим процессам является в основном поток инфор­мационных ресурсов, а выходом - целевые параметры различных ресурсов и процессов, иными словами, формирование стратегии конкурентоспособности.

В модели (ПРИЛОЖЕНИЕ 1) также показана роль трех видов сред в достижении целевой конкурентной позиции - внешней, внутренней и среды взаимодей­ствия. Важным в обеспечении конкурентоспособности товара является синергетический эффект взаимодействия факторов внутренней и внешней сре­ды. В специальных исследованиях в достаточной степени обоснован тезис о недопущении противоречия между ними.
3.2. Исследование конкурентоспособности хлебобулочной продукции

Система показателей, отражающих влияние управляемых факторов на конкурентоспособность товара, должна формироваться с учетом специфи­ки предприятия. Покажем это на примере хлебобулочной продукции[8].

Хлеб - массовый товар краткосрочного потребления в основном с не­большим сроком хранения. Деление продукции на многочисленные сорта связано с различиями как в сырье (муке), так и в технологии приготовления (в еще большей степени). Хлебопекарная отрасль имеет ряд существенных отличий от других промышленных и даже пищевых отраслей.

1. Производство хлеба является непрерывным. Обычно заказы на сле­дующие сутки формируются к 16 часам. Такая система заказов соответ­ствует специфике хлеба и его производства, однако требует четкого соблю­дения графика. Краткосрочность времени, в течение которого следует сде­лать заказ, требует мобильности и гибкости, иногда не позволяет торговым организациям вовремя сориентироваться по количеству и ассортименту продукции. Производственное обеспечение заказов производится в основном в ночное время.

2. Изготовление хлеба состоит из следующих технологических опера­ций: подготовка сырья к производству, выведение закваски, приготовление заварки (для заварных сортов), приготовление теста, разделка теста, выпечка хлеба, упаковка и хранение (для твердых сортов).

3. В торговой сети для упакованных изделий устанавливается срок хра­нения, а не реализации, который составляет от 3 до 7 суток в зависимости от принятой технологии изготовления и добавок, используемых для сохра-нения качества хлебобулочных изделий в упаковке. Хлеб, хранившийся на предприятии или в магазине свыше установленных сроков, считается бра­ком и подлежит переработке в виде хлебной мочки или крошки. При этом организация простой схемы доставки «производитель—розница» требует немалых усилий. Свежий хлеб должен быть доставлен к определенному мо­менту времени, невзирая на пробки, плохие дороги и прочие аналогичные факторы. Если поставка продукта просрочена, торговая организация может отказаться принять свой заказ. Возврат продук­ции из сферы торговли может происходить по нескольким причинам:

• низкое качество продукции;

• несоблюдение графика поставок со стороны производителя;

• отсутствие на месте заказчика к оговоренному заранее времени.

4. Особенность производства и потребления хлебобулочных изделий зак­лючается в том, что короткие сроки реализации не позволяют делать запасы хлеба. По этой же причине маловероятна возможность поставок хлеба из одного в другие регионы. Его краткий срок хранения и реализации исключает формирование сложных логистических и дистрибьюторских це­почек. Товар должен ежедневно доставляться производителем напрямую в розничную сеть, зачастую к определенному времени

5. Субъекты рынка хлебобулочных изделий делятся на три группы: това­ропроизводители (хлебозаводы, пекарни); предприятия розничной торгов­ли (магазины), имеющие торговые площади и ориентированные на конеч­ного потребителя; мелкие торговцы, торгующие в розницу (уличная тор­говля), которые закупают продукцию либо напрямую, либо у оптовиков, приобретающих ее у производителей и распространяющих в том числе и через свою розничную сеть. Доля этого звена весьма значительна и, по не­которым сведениям, через него продается до 30-40% продукции. Большая часть хлеба реализуется через розничную сеть.

6. Специализированные магазины по продаже хлебобулочных и конди­терских изделий получают продукцию от нескольких поставщиков. Как пра­вило, не менее четырех-пяти. В продуктовых магазинах, предлагающих по­купателям широкий ассортимент продуктов питания, хлебная продукция по­ставляется от двух-трех производителей. Таким образом, канал товародви­жения хлеба включает в себя несколько уровней, поэтому прибыль в значи­тельной степени оседает не у производителей, а в торговой сфере. Для того чтобы перераспределить доход в свою пользу, хлебозаводы пытаются уве­личить прибыль путем создания собственных сбытовых сетей.

7. В зависимости от типа магазина требования к поставщику могут ме­няться. Для небольших торговых предприятий, расположенных вблизи круп­ных потоков покупателей, большое значение имеет цена, по которой мага­зин получает продукцию от поставщика. Например, невысокая оптовая цена при небольших транспортных расходах или средняя оптовая цена при нуле­вых транспортных расходах. Связано это с тем, что магазины, выгодно расположенные, имеют высокую арендную плату и вынуждены увеличивать стоимость продукции на 30%.

8. Для крупных магазинов типа универсамов и супермаркетов наиболь­шее значение имеет широта представленного ассортимента. Существенную роль для подобных организаций играет упаковка продукции, внешний вид, а также сроки хранения получаемого товара. Как правило, сетевые супермар­кеты «Магнит», «365», «Эконом» работают с несколькими хлебопекарны­ми предприятиями. Следует заметить, что, понимая выгодность для хлебо­пекарного предприятия крупного клиента, такого рода магазины пытаютсядиктовать цены закупки и часто именно они составляют наибольшую долю в структуре дебиторской задолженности.

9. Для небольших магазинов, расположенных в «спальных» районах и имеющих широкий ассортимент продуктов питания, наибольшее значение имеет объем поставок. Такие магазины готовы закупать хлеб малыми парти­ями. Это невыгодно для поставщика, однако плюсом в работе с ними явля­ется то, что они готовы платить сразу наличными; кроме того, скопление подобных магазинов в небольшом по площади районе позволяет за одну поездку отоварить хлебом сразу несколько торговых точек. Проблемой для производителя является то, что палатка оказывается закрытой к моменту подвоза заказанного хлеба, ожидание ее открытия может привести к сбою очень жесткого графика поставки продукции.

10. При транспортировке булочных изделий их рентабельность падает. Это объясняется более высокими транспортными затратами по сравнению с традиционными сортами хлеба, поскольку вес булочных изделий на еди­ницу площади транспортного средства значительно выше, т.е. с помощью одного и того же количества транспортных средств можно перевести боль­ше хлеба, чем булочных изделий. Поэтому важное значение для обеспече­ния конкурентоспособности приобретает транспортная логистика.

11. Основным критерием при выборе хлеба для потребителей является, свежесть продукта. Согласно исследованиям информационного агентства «Бинк» все прочие факторы — вкус, внешний вид, вес, размер, форма, цена и т.д. - имеют гораздо меньшее значение.

12. Поскольку в настоящее время спрос на хлеб несколько падает (при­чинами тому являются: отрицательный естественный прирост, уменьшение численности семей, повышение уровня жизни в крупных городах), суще­ствует тенденция к уменьшению веса хлебобулочных изделий.

13. Специфическим фактором является трудность проведения хлебо­заводами активного маркетинга. Высока доля тех, для кого производи­тель хлеба значения не имеет. Эти потребители покупают хлеб, исходя из других критериев, прежде всего свежести продукта. Соответственно имеет значение не то, насколько марка популярна среди потребителей, а то, насколько хорошо она представлена в розничной сети. Следователь­но, на первый план выходит не работа с потребителем, а работа с рознич­ной торговлей, и первостепенную роль играет не столько рекламная, сколько сбытовая политика; степень предпочтения не сильна, то есть фактор имени производителя имеет гораздо меньшее влияние на потре­бителя, нежели свежесть, вид и т.д. Потребители стремятся минимизи­ровать затраты своего времени на покупку хлеба и приобрести свежий продукт. Маловероятно, что покупатель будет искать по городу хлеб понравившегося ему производителя, если в соседнем ларьке продаются свежие изделия того же сорта. В связи с этим большинство предприя­тий не прилагает особых усилий для повышения известности собствен­ной торговой марки.

Таким образом, увеличение емкости рынка хлебобулочных изделий ма­ловероятно. Поэтому рассчитывать на увеличение производства участники рынка могут только за счет роста собственной рыночной доли, что означа­ет дальнейшее усиление конкуренции.

Уместно говорить об изменении структуры хлебного рынка, появлении большего разнообразия потребительских вкусов. Следовательно, все боль­шее значение будет приобретать сегмент «специфических» сортов хлеба и сдобы. Это, в свою очередь, усилит значение именно маркетинговой поли­тики предприятия, его способности определить нужды потребителей. Боль­шими станут различия между сортами производителей, что приведет к рос­ту их значения и ценности для покупателей.
Заключение

В курсовой работе были рассмотрены основные вопросы, связанные с конкурентной борьбой на современном рынке. Можно сделать следующие выводы по работе:

1. Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующего степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынке или конкурентоспособность - это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами в условиях конкретного рынка.

2. Существует множество путей конкуренции и стратегий предприя­тия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества.

Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

3. Основными методами изучения фирм-конкуентов  являются модели их стратегического развития. При этом используются: модель Бостноской Бостонской консультативной группой. При анализе порт­феля  проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности; Модель McKincey - фактор роста рынка трансформи­ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель­ность рынка {отрасли}», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции)

4. Для достижения высокой конкурентоспособности фирмы должны иметь доступ к постоянно улучшающемуся пулу передовых и специализированных человеческих ресурсов, научных познаний, экономической информации, инф­раструктуры и других факторов производства.

Используемая литература

1.     Академия рынка: Маркетинг/Дайан А., Букерель Ф. и др. — М.: Эконо­мика, 2003.

2.     Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2002.                                                                                        

3.     Аникеев С. Н. Методика разработки плана маркетинга. — М.: Информ-Студио, 2002.

4.     Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2004.

5.     Беляевский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие /И.К. Белявский. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 320 с.

6.     Бородин В. А. Стратегия управления инновационной фирмой. — Ново­сибирск: ЭКО, 2003.

7.     Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарика, 2001. Герчикова И: Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995

8.     Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. — М.: Дело, 2000. Гусев Ю. В. Стратегическое управление. — Новосибирск, 1995.

9.     Дихтль Е., Завьялов П. С, Демидов В. Е. Формула успеха: маркетинг. — М.: Между­народные отношения, 2001.

10. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. — СПб.: Наука, 2003.

11. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2000.

12. Маркетинг во внешнеэкономической деятельности предприятий. — М.: Внешторгиздат, 2004

13. Пискунов СВ. направления развития производства диетических хлебобу­лочных изделий / СВ. Пискунов //Хлебопечение России. 2002. № б. С. 6-8.

14. Пономарева В.Е. Конкурентоспособность продовольственных товаров: Ме­тод, указания для проведения лабораторных занятий и самостоятельной работы / В.Е. Пономарева, СВ. Мамонова. - Белгород: Кооперативное образование, 2002. -95 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

---