Реферат

Реферат Управление персоналом в современной организации

Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 25.11.2024


СОДЕРЖАНИЕ




ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ПОДХОДОВ К ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1 ПОНЯТИЕ И ПРИНЦИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА: ОБЗОР НАУЧНЫХ ПОДХОДОВ

1.2 ОСОБЕННОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В СОВРЕМЕННЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

1.3 ЭВОЛЮЦИЯ И СПЕЦИФИКА РОССИЙСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА, ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: МЕТОДЫ, ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ

2.1 СТИЛИ, МЕТОДЫ, СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.2 ОРГАНИЗАЦИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ И МЕТОДЫ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ СОТРУДНИКОВ КАК УСЛОВИЯ ФОРМИРОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА

2.3 ФОРМЫ УЧАСТИЯ ПЕРСОНАЛА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ. ПРОБЛЕМЫ ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ КАЧЕСТВОМ ТРУДА И РЕЗУЛЬТАТАМИ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (НА ПРИМЕРЕ ООО «КОНТИНЕНТ» САНКТ-ПЕТЕРБУРГ)

3.1 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

3.2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.3 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЮ ТРУДА

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ


Актуальность дипломного исследования. Становление рыночных отношений в России поставило ряд новых задач перед отечественным менеджментом. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. Проблемы повышения эффективности труда, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов являются приоритетными, они приобрели ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

 Главными факторами изменений явились научно-технический прогресс, концентрация научного и производственного потенциала. В условиях России сегодня формируется новая парадигма управления в предпринимательской деятельности, которая наилучшим образом отвечает интересам отечественного менеджмента.

 Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи по управлению персоналом в современных экономических условиях.

 Разрушение отраслевых научных центров, занимающихся проблемами практической социологии и психологии на своих предприятиях, еще больше усугубило и без того плачевное состояние современной науки и практики в сфере управления людьми.

 Ключевой проблемой для современных менеджеров является определение адекватных стилей и методов управления персоналом, создание эффективных систем мотивации труда с учетом конкретных факторов внешней и внутренней среды предприятия, при этом необходимы менеджеры, глубоко разбирающиеся в основах кадровой политики, способные учитывать особенности людей, их потребности, возможности, привычки. И здесь не может быть унифицированных рецептов. Осуществить выбор оптимальных приемов и способов управления каждый менеджер должен самостоятельно.

 Вместе с тем, в последнее время мы наблюдаем положительные тенденции в российском менеджменте. Деятельность организаций трансформируется применительно к изменениям внешней среды: все более характерной становится адекватная реакция на изменение конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса, улучшаются стиль и приемы управления - на многих российских предприятия сегодня применяются качественно новые подходы к управлению, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой работы в целом.. Приходит новое поколение менеджеров - руководителей. Это - молодые, энергичные, целеустремленные люди, стремящиеся к достижению успеха в бизнесе и жизни.

 Реформы в российской экономике меняют стереотипы организации управления, методов и подходов в осуществлении преобразований. Сегодня менеджер не только руководитель по управлению персоналом, администратор и финансист, но и предприниматель - ответственный за бизнес своего предприятия.

 В настоящее время в России, появилось целое поколение профессиональных менеджеров, которых отличает нацеленность на управление как таковое, на менеджмент как специальность.

 Важным является то обстоятельство, что сегодня многие организации предоставляют людям возможность осуществлять свой вклад в достижение ее целей. Поэтому организационная структура не должна быть чрезмерно жесткой, в противном случае напряженности в коллективе не избежать.

 Таким образом, искусство менеджмента - один из главных рычагов бизнеса в современных экономических условиях.

 Вышеизложенная проблематика предопределила цель дипломного исследования, которая состоит в изучении подходов к управлению персоналом в современных экономических условиях, определении проблем и перспектив стратегии управления человеческими ресурсами.

 Теоретической основой исследования послужили труды известных зарубежных и отечественных ученых. Среди них работы М.Вебера, Г.Десслера, Т.Питерса, Ф.У.Тейлора, А.Файоля, А.К. Гастева, И.Н.Герчиковой, А.Л.Журавлева, А.Б.Крутик, Т.С.Кабаченко, И.В. Романенко, О.С.Виханского, А.И.Наумова, В.П.Пугачева и других.

 В задачи дипломной работы входит:

 1.Осуществить обзор основных научных подходов в науке менеджмента.

 2.Показать особенности управления персоналом в современных экономических условиях.

 3.Проанализировать стили, методы управления персоналом; определить особенности стратегии и тактики управления человеческими ресурсами и роль менеджера как субъекта управления в современной организации.

 4.Выявить проблемы управления человеческими ресурсами в современных условиях.

 5. Дать оценку эффективности управления персоналом, определить перспективы совершенствования стратегии управления на предприятии ООО «Континент».

 Объект исследования – Общество с ограниченной ответственностью «Континент» (г. Санкт-Петербург).

 Предмет исследования - управление человеческими ресурсами: научные подходы, современное состояние и проблемы российского менеджмента, основные направления в области мотивации труда на предприятиях.

 Практической основой работы послужили материалы административно-хозяйственной деятельности ООО «Континент».

Практическая значимость работы определяется тем, что описанная программа по внедрению системы материального стимулирования может быть использована в практике бизнеса, как начинающих, так и опытных менеджеров по управлению персоналом предприятия любого масштаба, с целью повышения производительности труда работников и тем самым уровня конкурентоспособности предприятия.

Новизна проведенного исследования:

1. Обеспечила возможность формулирования ряда принципиальных положений в вопросах управления персоналом современной организации.

2. Состоит в установлении особенностей стратегии управления человеческими ресурсами менеджерами предприятия.

Структура работы определена ее задачами и включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы и приложений.

Содержание работы. В первой главе изучены основные подходы к организации управления персоналом в современных организациях. Во второй главе исследовано управление человеческими ресурсами: методы, проблемы и перспективы. В третьей главе представлена стратегия управления человеческими ресурсами (на примере ООО «Континент» Санкт-Петербург).

Таким образом, на основе проработки теоретического материала и исследования методов, проблем и перспектив управления персоналом современной организации будет достигнута поставленная в дипломной работе цель.

Глава 1. Анализ основных подходов к организации управления персоналом в современных организациях

1.1 Понятие и принципы менеджмента: обзор научных подходов




 Английский термин «менеджмент» произошло от выражения to manage, имеющее несколько значений: управлять, заведовать, руководить, уметь обращаться, уметь владеть, устраиваться, ухитряться, справляться. Вместе с тем manage не является чисто английским, а произошло от латинского manus - рука.[1]

 Слово «менеджмент» не переводится на русский язык дословно. Его принято переводить как «управление», а слово «менеджер» - как «руководитель».

 Менеджмент, как явление, возник очень давно. В 600 г. до н.э. царь Навуходоносор признал необходимым контролировать производство и стимулировать труд через зарплату. В 500 г. до н.э. Менциус провозгласил необходимость стандартов и систем; в это же время китайцы признали необходимой специализацию.

 В 400 г. Сократ высказал мысль об универсальности менеджмента, а древнегреческий писатель и историк Ксенофонт (его основное сочинение «Греческая история» в 7 т.) определил менеджмент как особый вид искусства. В это же время по указанию персидского царя Кира проводились исследования мотивации.

 Изучением научных методов труда и рабочего ритма впервые занялись греки в 350 г. до н.э. В 900 г. Альфараби, которого уважительно называли «Вторым» (Первый - Аристотель). Он сформулировал требования к руководителю, а персидский философ Газали в 1100 г. сформулировал требования к менеджеру.

 Следующий шаг в развитии менеджмента сделали венецианцы в 1436 г. С этого времени для контроля стали использоваться чеки, присваиваться инвентаризационные номера, контролироваться товарные запасы и себестоимость.

 В 1525 г. Н. Макиавелли определил качества руководителя. В это же время признана необходимость целеустремлённости в организации.

 Появление научного менеджмента относится к 1900 г. и связано с именами американцев Дж. Вартона и Ф. Тейлора. Дозеф Вартон разработал его первый систематический курс для преподавания в колледже. Но широкое признание менеджмент получил лишь в 1911 г. в связи с публикацией Фредериком Тейлором (1856-1915 гг.) книги «Принципы научного управления».[2]

 Хотя именно благодаря усилиям Ф. Тейлора менеджмент получил всеобщее признание, отцом менеджмента считается всё же не Ф. Тейлор, а Генри (Анри) Файоль, создавший первую целостную теорию управления и сформулировавший его основополагающие принципы и функции. Именно он поставил в 1916 г. вопрос о преподавании курса менеджмента в учебных заведениях.[3]

 К теоретикам менеджмента вполне можно отнести и В. И. Ленина. В своём произведении «Очередные задачи Советской власти» он предлагает основополагающие принципы менеджмента: единоначалие, дисциплина, власть и ответственность, подчинение частных интересов общим, централизация, заинтересованность в труде (мотивация). В отличие от А. Файоля (а его работы совпадали по времени с работами В. Ленина) и большинства других теоретиков менеджмента, даже современных, В. И. Ленин особо выделял задачу повышения производительности труда (а не повышения прибыли) как наиболее важную составляющую повышения благосостояния народа.[4]

 Один из последних шагов в теории менеджмента сделал в 1985 г. Т. Питерс. Его заслугой является то, что он предложил относиться к персоналу организации как к важному ресурсу развития бизнеса[5].

 Обобщение основных положений менеджмента как науки началось лишь с середины XX века. В менеджменте получили свое развитие идеи, взятые из теории управления, психологии, социологии, экономики и др.

 Ученые выделяют шесть основных школ менеджмента[6]:

 1. Классическая (традиционная) школа управления или рационалистическая, основоположником которой был Ф. Тейлор.

 Для поддержания у работников постоянного ожидания награды Тейлор предложил прогрессивную систему опла­ты труда.

 В основе тейлоризма лежали такие принципы, как: пла­та человеку, а не месту; установление расценок на основе точного знания, а не догадок; единообразие расценок. Бла­годаря этому повысилась производительность труда, поде­шевели товары, рабочие получили более высокую заработ­ную плату, у них появилась заинтересованность в интенсив­ной работе, сотрудничестве с предпринимателями и т.п.

 Тейлор рассматривал работников не как людей, не как лич­ности, а как наиболее эффективное средство выполнения по­ставленных задач. Используя наблюдения, замеры, анализ, он разбивал работы на простейшие конкретные задания, подби­рал работникам в соответствии с их способностями посиль­ные задания, максимально эффективно организовывал гра­фик и последовательность выполнения операций.

 Представителями этой школы были такие известные ученые, как Х.Эмерсон, Г.Гант, Г.Форд, Дж.Муни, Э.Брэч, М.Вебер, Р.Шелтон и др.

2. Административно-функциональная школа. Создателем классической школы счи­тается Г.Файоль. В отличие от Ф.Тейлора, вышедшего из «низов», Файоль 30 лет руководил горнодобывающей ком­панией, которая в момент его прихода на должность нахо­дилась на грани краха, а к концу его карьеры приобрела мировое значение. Здесь рассматривались основные принципы менеджмента, функции управления, исследовались процессный подход к управлению, построение организаций, централизация и децентрализация власти, мотивация труда и стабильность кадров, разделение труда, власть и ответственность, справедливость оплаты, контроль работы.

 Среди представителей этой школы можно также назвать Л.Гьюлика и Р.Урвика, Г.Кунтса, Ч.Бернарда.

 Однако, изучая вопросы эффективности труда, построения продуктивно работающих организаций, некоторые исследователи чувствовали, что резервы для этого следует искать не только в методологиях и технологиях управления, но и в самом человеке. Постепенно стала формироваться «школа человеческих отношений». В конце 50-х гг. некоторые представители «школы человеческих отношений» выделились в школу «поведенческих наук» (бихевиористскую школу), изучающую не методы налаживания межличностных отношений, а самого человека.[7]

 3. Школа «человеческих отношений»: Исторически это была тре­тья школа. У её истоков стояли Г.Мюнстерберг, М.Фоллетт, Э.Мэйо. Пос­ледователи этой школы (А.Райс, Г.Саймон, Д.Мак-Грегор, А.Маслоу, Р.Лайкерт, Р.Акофф и др.) исходили из того, что непосредствен­ными мотивами деятельности людей лишь частично служат потребности, удовлетворяемые с помощью денег. При бла­гоприятном морально-психологическом климате люди очень отзывчивы на заботу со стороны руководства, удовлетворе­ны своим положением, и, если им создать соответствующие условия, они автоматически будут трудиться более произ­водительно.

 Например, представитель школы человеческих отношений Д. Мак-Грегор выдвинул два подхода к организации управления: первый основан на применении принуждения и поощрения («кнута и пряника»), второй - на создании условий стиму­лирования у работников инициативы, изобретательности и самостоятельности в достижении целей организации.

 4. Школа социальных систем. Она возникла под воздействием концепций структурно-функционального анализа, развиваемых Т.Парсоном, Р.Мертоном, а также общей теории систем Л.Берталанфи и А.Раппопорта.

5.Эмпирическая школа управления. В нее вошли Р.Дэйвис, Л.Эппли, Э.Петерсен, Э.Плоумен, А.Коуэл, А.Свенсон, Т.Левитт, П.Друкер и др.

 6.Новая школа управления. Ее основателями являются Л.Берталанфи, С.Бир, Е.Арноф, В.Леонтьев и др.

 Все учения об управлении можно разбить на две большие группы: одномерные и синтетические.

 Одномерные учения исследуют отдельно: работу (задачи), человека, администрирование и т.д.

 Синтетические учения исследуют управление как многоплановое, комплексное явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации. Примером синтетического учения является теория Z У.Оучи[8], разработанная как альтернативная Мак-Грегоровским концепциям X и Y.

 Существуют четыре основных научных подхода к управлению фирмами:

- традиционный;

- процессный;

- системный;

- ситуационный.

 По признаку объекта различают общий и функциональ­ный менеджмент.

 Общий или генеральный менеджмент заключается в уп­равлении деятельностью организации в целом или её само­стоятельных хозяйственных звеньев (профит - центров).

 Функциональный или специальный менеджмент заклю­чается в управлении определёнными сферами деятельнос­ти организации или её звеньев, например, управление ин­новационной деятельностью, персоналом, маркетингом, финансами и т.п.

 Инновационный менеджмент - нововведения в области техники, техно­логии, организации труда и управления, основанные на ис­пользовании достижений науки и передового опыта, а так­же использование этих новшеств в самых разных областях и сферах деятельности.[9]

 По признаку содержания различают нормативный, стра­тегический и оперативный менеджмент.

 Нормативный менеджмент предусматривает разработку и реализацию философии организации, её предприниматель­ской политики, определение позиции организации в конку­рентной нише рынка и формирование общих стратегичес­ких намерений.

 Стратегический менеджмент предполагает выработку на­бора стратегий, их распределение во времени, формирова­ние потенциала успеха организации и обеспечение страте­гического контроля за их реализацией.

 Оперативный менеджмент предусматривает разработку так­тических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

 Теория и модели менеджмента должны быть приспособлены к культурным, экономическим и идеологическим рамкам того общества, где они осуществ­ляются.

 Категория «менеджер» распространяется на:

·                    руководителей организации, но высшие менеджеры обычно именуются директорами;

·                    руководителей структурных звеньев;

·                    организаторов определённых видов работ (админист­раторов).

 Особенностью современного менеджмента является его направлен­ность на эффективное ведение хозяйства в условиях дефицитности ре­сурсов, постепенное уменьшение регулирования производства адми­нистративными методами, интенсификацию производства. Современ­ный менеджмент должен способствовать развитию рынка, товарно-де­нежных отношений в оптовой торговле средствами производства, кон­вертируемости денег, стабилизации рыночных цен.

 Руководство совместной деятельностью людей состоит во взаимо­связи, с одной стороны, единоначалия, а с другой - самоуправления группы. Все административные, организационные и исполнительские функции могут концентрироваться в руках руководителя высшего зве­на или делегироваться нижним ступеням управленческой иерархии, функциональным службам, вспомогательным подразделениям. Управ­ление совместной деятельностью людей и составляет сущность ме­неджмента - особого вида экономической деятельности.

 Руководитель достигает цели совместной деятельности благода­ря тому, что умножает свои физические и интеллектуальные силы за счет коллективных сил подчиненных и целенаправленно их исполь­зует. Это и является задачей руководителя любого управленческого уровня.[10]

 Выбор методов влияния на подчиненных составляет основу менедж­мента. Менеджер - это должностное лицо, которое эффективным в данных условиях методом влияния направляет подчиненных на до­стижение цели организации. Это влияние достигается путем опреде­ления норм поведения подчиненных, удовлетворения их нужд в меру возможностей и защиты их интересов перед руководителями верхне­го уровня управления.

 Для выбора эффективного метода влияния руководитель получа­ет, преобразует, анализирует и использует различные виды информа­ции. Экономические, организационные, административные, нрав­ственные и многие другие факторы определяют межличностные от­ношения в трудовом коллективе, которые позволяют влиять на него целенаправленно.

 Следовательно, предметом труда менед­жера помимо информации являются отношения в коллективе. Дея­тельность по налаживанию этих отношений носит профессиональ­ный характер. Это и определяет необходимость профессиональной подготовки и отбора работников для системы управления, знания те­оретических положений и изучения практики управленческой дея­тельности.

 Таким образом, менеджмент выступает как самостоятельный вид профессиональ­ной деятельности. Профессионал в этой области работает по найму на должности менеджера. Современное производство основано на применении новейших технологий в соединении с высоким уровнем профессионализма работников. Будучи специалистом высокого уров­ня, менеджер обеспечивает связь и единство всего производственно­го процесса и оказывает влияние на эффективность производства. По­этому труд менеджера является производительным трудом. Менедж­мент объединяет под своим началом труд многих специалистов: эко­номистов, статистиков, инженеров, психологов, юристов, бухгалте­ров и др.[11]

 Одной из главных задач менеджмента является определение це­лей деятельности организации. Цели в организации - это конкрет­ные конечные состояния или искомые результаты, которых хочет до­биться коллектив при совместной работе. Формальные организации определяют цели через процесс планирования.

 Целевое управление - это процесс, состоящий из четырех этапов:

- выработка ясной и сжатой формулировки цели;

 - разработка ре¬альных планов их достижения;

 - систематический контроль и изме¬рение качества работы и результатов;

 - принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов.

 Трудовая деятельность человека стала объектом систематических научных исследований сравнительно недавно – со второй половины Х1Х века. Цель таких исследований состояла первоначально в поиске методов рационального выполнения производственных операций.

 Формирование наук о труде и персонале происходило как на основе эмпирических данных, так и в результате использования достижений экономической теории, математики, статистики, физиологии и психологии человека, социологии, права, технологии, организации производства.

 Ф.Тейлор считал менеджмент истинной наукой, фундамент которой составляют точные законы, правила и принципы. Он сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению - специальность и что организация в целом выигрывает, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она умеет делать лучше всего.

 Тейлор сформулировал также четыре научных принципа, или «закона управления»[12], суть которых состоит в следующем:

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудового действия.

2. Отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их тренировка и обучение.

3. Сотрудничество между администрацией и работниками.

4. Равномерное и справедливое распределение обязанностей и ответственности

 между рабочими и менеджерами.

Вебер отмечал, что действие человека обретает характер социального действия, если в нем присутствуют два момента:

а) субъективная мотивация индивида;

б) ориентация индивида на другого (других).

 В общем виде стержнем веберовской «понимающей» социологии является идея рациональности, нашедшая свое последовательное выражение в современном ему обществе с его рациональным хозяйствованием.[13]

 По мнению Анри Файоля (1841-1925), «управлять – значит предвидеть, распоряжаться, координировать и контролировать. В своей книге «Общее и промышленное управление» (1916) А.Файоль рассмотрел следующие принципы, лежащие в основе эффективного функционирования управленческого механизма:



1. Разделение труда.

2. Власть – ответственность.

3. Дисциплина.

4. Единство распорядительства.

5. Единство руководства.

6. Подчинение частных интересов общим.

7. Вознаграждение персонала.
8. Централизация.

9. Иерархия.

10. Порядок.

11. Справедливость.

12. Постоянство состава персонала.

13. Инициатива.

14. Единение персонала.



Такое деление является в известной степени условным: исследуя эффективность использования трудовых ресурсов, и Файоль, и Тейлор, а также и Эмерсон использовали научные методы исследования, при этом все трое вошли в когорту классиков научного менеджмента.[14]

 Управление представляет собой систему целенаправленных воздействий на управляемый объект, с целью преобразования его исходного состояния в желаемое конечное.

 В процессе управления происходит взаимодействие двух сторон: объекта управления (того, чем управляют) и субъекта управления (того, кто управляет).

 Управляющее воздействие (позитивное или негативное) может быть признано состоявшимся лишь тогда, когда оно воспринято объектом управления, в противном случае управляющее воздействие следует считать несостоявшимся.

 Эти воздействия осуществляются в форме принятия решений по персоналу, что является одной из важнейших особенностей управления. Управленческие решения по персоналу направлены на:

1)       формирование необходимой информационной базы (например, получение информации об изменении во времени эффективности функционирования тех или иных категорий персонала);

2)       оптимизацию состава;

3)       регламентацию деятельности (внутрифирменное взаимодействие);

4)       разработку и совершенствование систем мотивации и др.

 Принятие управленческих решений по персоналу вызывает ответную реакцию управляемого объекта. Очевидно, что эффективность такого взаимодействия зависит от полноты, точности и качества принятого решения, на базе которого формируется ответная реакция.[15]

 Разработка эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.[16]

 В зависимости от творческого вклада менеджеров в разработку решений, выделяются четыре уровня решений: рутинные (принимаемые согласно отработанному механизму), селективные (инициатива и свобода действий проявляется в ограниченных пределах), адаптационные (рассчитываемые на дополнительные, непредусмотренные трудности) и инновационные (связанные со сложностью и непредсказуемостью событий, вызывающие необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения).[17]

 Согласно Муни и Рейли, наиболее важным принципом организации выступает, в частности, координация, из которой логически правильно выводятся два других – скалярный и функциональный принципы. Скалярный задает иерархический порядок, а функциональный через предписание каждому его круга обязанностей определяет место и функцию индивида в иерархической пирамиде.

 Урвик и Гьюлик расширили количество функций и принципов. Например, Урвик выделил 29 принципов управления.

 Классическая школа впервые выдвинула принцип департаментализации, который и сейчас эффективно используется на практике. Согласно этому принципу, предполагается строить организацию снизу вверх, анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений.

 Над уточнением и детализацией классической геометрии труда работали и советские ученые. Среди них был, например, А.К.Гастев[18], создавший в СССР исследовательский институт научной организации труда (НОТ).

 Основываясь на анализе научных подходов к организации управления, к числу важнейших задач управления персоналом организации можно отнести следующие:

- социально-психологическая диагностика, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений;

 - управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

 - информационное обеспечение системы кадрового управления;

 - оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров;

 - планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

 - управление трудовой мотивацией; психофизиология, эргономика и эстетика труда. 

 Этому есть логическое объяснение: до последнего времени само понятие «управление персоналом» в российской управленческой практике отсутствовало. Но процесс создания служб специального исследования и обслуживания на отечественных предприятиях уже начался. На базе традиционных служб отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. создаются новые службы управления персоналом, призванные заниматься кадровой политикой предприятия, координировать деятельность по управлению трудовыми ресурсами.

 Главный стратегический курс компаний должен быть направлен сегодня на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывного повышения профессионального мастерства, использование многообразных систем мотивации и развитие организационной культуры.

 Решения по персоналу направлены на:

1) формирование необходимой информационной базы;

2) оптимизацию состава;

3)       регламентацию деятельности (внутрифирменное взаимодействие);

4) разработку и совершенствование систем мотивации и др. 

 Воздействие на персонал как на объект управления осуществляется различными методами. К их числу можно отнести:

 1. Методы распорядительного воздействия.

 2. Методы дисциплинарного воздействия.

 3. Экономические методы.

 4. Правовые методы.

 5. Социально-психологические методы.[19]

 Эффективность реализации данных методов управления находится в прямой зависимости от соблюдения ряда принципов:

1) минимизация воздействия;

 2) комплексность воздействия;

 3) системность воздействия;

 4) внутренняя непротиворечивость воздействия.

Характер управленческого воздействия на персонал организации показывает, главным образом, какой руководитель управляет коллективом, каковы его ценностные ориентации, уровень профессионализма и т.п. Однако даже высоко профессиональный менеджер может отрицательно относиться к делегированию полномочий (что является характерным для российских руководителей), или коллективному принятию решений, когда коллектив выступает уже в качестве субъекта управления.[20]

 Зарубежный опыт менеджмента свидетельствует, что рациональное делегирование полномочий – непременное условие нормального функционирования организаций. Именно делегирование полномочий позволяет расширить диапазон управления руководителя, сосредоточиться на решении перспективных задач. Именно делегирование освобождает возможности руководителя для углубленной разработки так называемого стратегического фактора. Кроме того, делегирование полномочий не только полезно руководителю, но и необходимо сотрудникам, так как это создает предпосылки для более полного использования потенциала исполнителей, создает дополнительную мотивацию, повышает включенность в реализацию принятых решений.

 В зарубежной управленческой практике широкое распространение получило также коллективное принятия решений, Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, с другой - сложностью решаемых задач.

 Таким образом, с научной точки зрения, управление персоналом состоит в осуществлении целенаправленных воздействий на соответствующие его категории или отдельных работников с целью наиболее успешного решения стоящих перед предприятием задач. Эти воздействия осуществляются в форме принятия решений по персоналу, что является одной из важнейших особенностей управления социотехническими системами.

Из вышесказанного следует, что менеджмент - понятие очень емкое и характеризуется в современных экономических условиях как особый вид деятельности по социальному управлению, умение достигать поставленных целей, используя труд, ин­теллект и мотивы поведения других людей.

1.2 Особенности менеджмента в современных экономических условиях




В конце XX века главной проблемой менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Сейчас эти изменения стали следовать друг за другом непрерывно и даже накладываться друг на друга. Они тесно взаимосвязаны и каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых, разворачивающихся во внешней среде компаний с нарастающей скоростью. Трудная предсказуемость и разнообразие протекающих в экономике процессов позволили П. Друкеру назвать это время «эпохой без закономерностей».[21]

Рассмотрим особенности менеджмента в современных экономических условиях.

1. При проектировании систем управления с учетом изменяющихся условий хозяйственной деятельности принято использовать методы, основанные на ситуационной или эволюционной теории менеджмента. Однако в современных условиях эти методы проектирования все чаще оказываются неэффективными.

2. Ситуационная концепция предполагает разработку организационного проекта для дискретной, случайно сложившейся ситуации, которая будет сохраняться неопределенное время. Модели эволюционной теории опираются на типизацию эффективных практических организационных решений, которые нивелируют индивидуальные особенности менеджмента компаний. А именно на основе этих особенностей и возникают конкурентные преимущества, определяющие направления дальнейшего развития систем управления. Таким образом, непрерывность адаптации проектируемых систем управления нарушается, что противоречит логике изменений внешней среды.

3. Поиски новой, более эффективной парадигмы управления привели к идее использования при организационном проектировании универсальных принципов эволюции естественных сложных систем, описываемых теорией хаоса и синергетикой.

4. В соответствии с этой парадигмой поиск эффективного управления на каждом этапе развития предприятия осуществляется посредством сочетания процессов самоорганизации и роста внутренней энтропии. Процесс самоорганизации подразумевает приведение в соответствие многообразия управленческих реакций предприятия с многообразием воздействий и возмущений внешней среды – рынка. В этом случае предприятие сможет сознательно проводить стратегию достижения целей и поддерживать внешнюю эффективность.

Рост внутренней энтропии означает такое комплексирование ресурсов и использование положительного эффекта масштабов, при котором затраты на достижение целевого эффекта будут минимальными. Такую экономичность принято называть внутренней эффективностью.

Представим особенности менеджмента в российских экономических условиях.

Реформы в российской экономике неизменно изменили стереотипы организации управления, методов и подходов в осуществлении преобразований:

-            Сегодня менеджер не только руководитель по управлению персоналом, администратор и финансист, но и предприниматель - ответственный за бизнес своего предприятия

-            Главная цель менеджера, особенно для условий сегодняшней России, добиться, чтобы при самом худшем раскладе речь могла идти только о некотором уменьшении прибыли, но ни в коем случае не стоял вопрос о возможности банкротства предприятия. Опыт не только российских, но и западных компаний убеждает, что банкротства почти всегда связаны с грубыми просчетами в менеджменте.

Таким образом, в российской практике риск предпринимательства характеризуется субъективной оценкой ожидаемой величины максимального и минимального дохода (убытка) от вложения капитала. А менеджмент в современных экономических условиях - система управления не только риском и экономическими (финансовыми) отношениями в бизнесе, возникающими в процессе организации управленческих действий, но система управления человеческими ресурсами, на основе которых менеджером принимаются рисковые решения и способы выбора варианта решения.[22]

 Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных изменений в общественном развитии.

 Главными факторами изменений явились научно-технический прогресс, концентрация научного и производственного потенциала. В условиях России сегодня формируется новая парадигма управления в предпринимательской деятельности, которая наилучшим образом отвечает интересам отечественной микросреды.

Современный менеджмент можно рассматривать в трёх аспектах:



·                    Как сочетание науки и искусства управления.

·                    Как вид деятельности и процесс принятия управленчес­ких решений.

·                    Как аппарат управления деятельностью организации.[23]



Современный менеджмент основывается на следующих аксиомах:



·              Управление - сложнейшая сфера человеческой деятель­ности, которой следует учиться всю жизнь;

·              В любой организации сотрудник это, прежде всего, лич­ность со своими многообразными и противоречивыми потребностями и лишь в последнюю очередь - инст­румент для обеспечения или извлечения прибыли.
·             


·              Управляемый объект находится в чрезвычайно измен­чивой и подвижной внешней среде, для которой харак­терно многообразие и интеграция.



 Несомненно, на процесс формирования отечественной модели управления огромное влияние оказывает зарубежный опыт. Позитивным в этом смысле является то, что главное внимание все больше обращается на человека как социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, выявление его потенциальных возможностей, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными.

 Выработаны в целом основные подходы к управлению, которые ориентированы на достижение наиболее эффективных результатов деятельности путем активизации творческих способностей работников, рациональной организации труда, тщательного изучения рынка и др. В практике российских фирм активно применяются новейшие технологии в области управления.

 Становление рыночных отношений в России поставило ряд новых задач, решение которых невозможно на базе старых представлений, подходов и методов к управлению предприятиями и персоналом. Особую остроту в этом плане приобрели сегодня вопросы перестройки кадровой работы. Проблемы повышения эффективности труда, лучшего использования дорогостоящих и дефицитных кадровых ресурсов являются приоритетными, они приобрели ключевое значение для выживания и приспособления предприятий к новой для них экономической ситуации.

 В последнее время многие предприятия используют в своей повседневной практике системы конкурсного замещения руководящих должностей и выборность руководителей, пользуются услугами специализированных агентств по подбору персонала, активно сотрудничают с консультационными центрами по данному вопросу, увеличивают затраты на обучение персонала и т.д. Принимаются меры по улучшению системы управления кадрами в целом по стране.

 Важнейшая цель управления персоналом - использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта деятельности.

 Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем основным направлениям:

 1. Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека.

 2. Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников организации для достижения стоящих перед ними задач.

 3. Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития организации.



 По мнению И.В.Романенко,[24] основу эффективного управления персоналом составляет нижеследующая совокупность принципов.

 1) Гуманизм. Данный принцип означает, что управление персоналом должно основываться на нормах деловой этики, а также принятых в обществе нормах морали и нравственности.

 2) Демократизм. В Российской Федерации все работники, согласно законодательства, имеют право участвовать в управлении предприятиями, учреждениями, организациями. Это правило они реализуют через общие собрания (конференции) трудового коллектива, советы трудового коллектива, профессиональные союзы и иные уполномоченные коллективом органы вносить предложения об улучшении работы предприятия, учреждения, организации, а также по вопросам социально-культурного и бытового обслуживания.

 3) Дифференциация – это расчленение крупных проблем на более мелкие:

 а) по блокам (оперативный, стратегический, инновационный);

 б) направлениям развития (техника, технология, качество, конкурентоспособность продукции и т.д.);

 в) подразделениям (цеха основного производства, заводоуправление и т.д.);

 г) видам работ (разделение труда) и др.

 4) Единоначалие. Данный принцип означает, что производственно-хозяйственной деятельностью предприятия (его подразделения), а также деятельностью того или иного сотрудника руководит только один, уполномоченный на то руководитель. Следствиями принципа единоначалия являются принципы:

 5) единства прав, обязанностей и ответственности;

 6) иерархии;

 7) единства руководства.

 8) Исполнительская дисциплина – обязанность подчиненных выполнять указания руководителей.

 9) Комплексность – рассмотрение проблем в их взаимосвязи и взаимовлиянии. Реализуя этот принцип, субъект управления:

 - обеспечивает взаимную увязку решаемых задач;

 - координацию взаимодействия различных подразделений внутри предприятия.

 10) Научность – необходимость научного обоснования всех аспектов управленческой деятельности: организационной структуры управления, принципов контроллинга и маркетинга персонала и т.д.

 11) Обратная связь. Между субъектом и объектом управления устанавливается механизм обратной связи, для чего используют: диспетчирование, учет и контроль.

 12) Профессионализм. Данный принцип предполагает, во-первых, компетентное руководство, а, во-вторых, - компетентное выполнение принятых решений.

 13) Регламентация – установление правил, определяющих порядок деятельности предприятия (организации, учреждения), а также отдельных его структурных подразделений, руководителей, специалистов, служащих, рабочих. Основными документами, регламентирующими деятельность персонала предприятия, являются: законодательство о труде; учредительные документы; правила внутреннего распорядка; регламент внутрифирменного взаимодействия; положения; должностные инструкции.

 14) Социально-экономическая адаптация. Управляемая система находится в условиях постоянных социальных и экономических изменений (внешних и внутренних), в связи с чем она должна своевременно реагировать на эти изменения, активно приспосабливаясь к ним. Эффективность социально-экономической адаптационной системы во многом зависит от развития творческой инициативы, привлечения к управлению максимально возможного числа работников.

 15) Субординация. Принцип субординации предполагает разработку правил служебной дисциплины и установления на их основе системы служебного подчинения младших старшим.

 16) Целеполагание. – знание целей деятельности предприятия и соответствующих им:

 - задач управления;

 - приоритетных направлений развития;

 - тенденций развития всех видов политики предприятия (кадровой, технической, финансовой и т.д.).

 17) Эффективность. Данный принцип охватывает большой круг проблем – от экономической эффективности управления до поиска эффективных стилей руководства, адекватной мотивации деятельности, совершенствования организационной структуры, оптимизации процессов принятия решения и т.д.

 Однако к таким выводам современная наука управления пришла не сразу.

 Необходимо добавить, что управление в организациях - очень сложное явление, в котором присутствуют три непременных элемента.

 Модель управления в современной организации представлена на рис.1.1.[25], где:

 Во-первых, объект исследования как некоторая реальность;

 Во-вторых, сам исследователь (или наблюдатель) – субъект, осуществляющий исследование;

 В-третьих, это проблема, которая представляется как некоторое несоответствие того, что фактически существует, тому, что желает получить исследователь.
Подпись: МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ 





Рис.1.1 Модель управления в организациях
 Качество персонала определяется: отношением к изменениям, профессиональной квалификацией и мастерством, умением решать проблемы организации, концепцией мотивации, способностью преодолевать сопротивление и является сегодня важнейшей стратегической задачей российских организаций, испытывающих острый дефицит квалифицированных кадров.

 Главные задачи менеджера общеизвестны: обнаружить область повышенного риска, оценить его степень, разработать и принять заблаговременные меры, а если ущерб уже имеет место, то и способы возмещения ущерба. Распознавание, оценка, контроль рисковых ситуаций позволяют избежать многих потерь.

 Риск в бизнесе выступает как сама сущность предпринимательства в бизнесе и специфике менеджмента. Ни один менеджер не в состоянии устранить риск полностью, но за счет выявления сферы повышенной опасности, точного ее измерения, оценки допустимого уровня риска, осуществления необходимых контрольных процедур хороший менеджер как руководитель, всегда способен владеть ситуацией.[26]

 Современный менеджмент в основном не столько наука и практика управления, сколько искусство управления людьми. Профессиональные качества менеджера находятся в прямой зависимости от его личных качеств и характеристик. Что же касается «желательных», то среди них можно выделить следующие.

 1. Выдержка.

 2. Вежливость.

 3. Тактичность.

 4. Скромность.

 5. Непримиримость к лести.

 6. Чуткость.

 7. Самокритичность.

 8. Самодисциплина.

 9. Требовательность.

 10. Равное отношение ко всем.

 Большое значение имеет, является ли менеджер хозяином своего дела или он наемный работник. У менеджеров-собственников наименее значим вес менеджерского профессионализма, зато высока способность работать в разных областях. Берутся за все, что сулит бизнес.

 Менеджеры, имеющие долю в бизнесе, более ориентированы на профессионализм, адаптивность, авторитет и доверие.

 Наиболее важный вывод экспертов заключается в следующем: самые преуспевающие предприниматели России по своему типу скорее удачливые и разносторонние промышленники в широком смысле слова – способные организовать фабрики, заводы, поставки, производство и сбыт, финансы и кадры и в конечном итоге наладить выпуск востребованной продукции.

 Следует добавить, что особую значимость сегодня приобретает умение менеджера создать и обеспечить функционирование эластичных самонастраивающихся структур, которые обычно именуют командами. Умение собрать команду ценят в строительстве, финансах, производстве. Команда – это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое.

 Искусство менеджера предполагает хорошее знание индивидуальной и групповой психологии, так каждый работник представляет собой личность с ее переживаниями, запросами, пренебрежение которыми может поставить под угрозу достижение целей предприятия. Человеческий фактор является центральным фактором любой модели управления.[27]

 Современный менеджмент - это профессионально осуществляемое управление предприятием в современных экономических условиях в любой социальной сфере хозяйствен­ной деятельности, направленное на получение прибыли, с применением та­кого стиля работы, который основывается на непрерывном поиске способов рационального привлечения и использования необходимых ресурсов и повышения эффективности производства.

1.3 Эволюция и специфика российского менеджмента, основные направления его совершенствования




 Зарождение российского менеджмента, как отечественной школы управления, можно считать с 20-х годов ХХ века, с имени Алексея Капитоновича Гастева, о котором мы уже упоминали выше, создавшего исследовательский институт труда (ЦИТ) и методологические подходы к научной организации труда в отечественных условиях.

 Руководство научным коллективом ЦИТа стало для Гастева всепоглощающей и, как он сам признавался, «исключительной полосой жизни».[28]

 А. Гастев и его сподвижники были уверены, что главное – овладеть логикой современной организации производства, а это – контроль, учет, нормирование, стандартизация, координация.

 Гастеву и его сподвижникам пришлось вести борьбу с «группой коммунистов», которые активно изучали научную организацию труда. Оппоненты оперировали устаревшими методами революционной пропаганды, не имевшими с наукой ничего общего. Методология же Гастева была явно выигрышная и современная. Он призывал заимствовать у Запада методику работы и организации труда. В Институте освещали все более или менее заслуживающие внимание события в области НОТ и анализировали передовые методики и новинки. В цитовском журнале «Организация труда» сотрудничали такие ученые и общественные деятели как Н.Богданов, Н.Бахрах, Л.Брагинский, П.Голубков, М.Журавлев, С.Коган, Д.Хлебников и другие. В авторский коллектив входили инженеры и ученые из США, Германии, Швейцарии. А.Гастев являлся ответственным редактором журнала.

 Следует отметить, что зарубежные коллеги Гастева нередко лучше соотечественников понимали его идеи.

 По мнению А.И.Кравченко[29], Гастев обладал редкостным демократизмом, умением слушать других, самозабвенно спорить и страстно убеждать оппонентов.

 В 60-х годах в стране появились первые социологические службы, главным образом на крупных, передовых, богатых предприятиях. Они острее ощущали потери от недоиспользования человеческого фактора. Однако, широкого развития этот подход не получил.

 Россия могла бы стать значительно сильнее, а ее экономика гораздо стабильнее, система управления мудрее, а культура профессионального труда выше, если бы она развивалась иным несталинским путем.

 Анализируя научные достижения и практический опыт управления 20-х годов, можно выделить следующие принципы отечественного менеджмента:

1.Разделение труда.

 2.Полномочия и ответственность.

 3.Дисциплина.

4.Единоначалие.

5.Единство действий.

6.Подчиненность личных интересов.

7.Вознаграждение персонала.
 8.Централизация.

 9.Скалярная цель.

 10.Порядок.

 11.Справедливость.

12.Стабильность персонала.

 13.Инициатива.

 14.Корпоративный дух.



С учетом этих принципов разрабатывалась теория функций, структур и процессов управления на предприятиях и в государственных органах.

 Важнейшая черта российского менеджмента, имеющая до сих пор много общего с административно-командной системой управления, - стремление к контролю над всем циклом своего бизнеса. Чем полнее вертикальная интеграция, тем завершённее набор сопряженных производств, тем увереннее чувствует себя управляющий центральным бизнесом, ведь все контролируется.

 В конце 80-х годов трудовая этика России вновь принципиально изменилась после очередного коренного изменения идеологии и общественного строя. Внесли определенные коррективы и 90-е годы, что нашло свое отражение в многочисленных исследованиях современного российского менеджмента. Если раньше персонал не участвовал в управлении бизнесом, то сегодня на многих предприятиях используются формы участия персонала в управлении производством как методы мотивации привлечения к труду сотрудников предприятия.

 Важнейшие аспекты управления рисками российского рынка базируются на накопленном отечественном опыте менеджмента, специфике условий и менталитете России

 Отечественный опыт управления в ХХ веке находился в центре внимания таких исследователей как С.Н. Булгаков, О.С.Виханский, А.И.Наумов, Б.М.Генкин, И.Н. Герчикова, Ф.Б.Михайлов, А.А.Румянцев и др.

 Рыночная модель в современных экономических условиях предусматривает поведение предприятий и организаций быстро и адекватно реагировать на рыночные регуляторы. Ставка делается на собственные силы (не столько на собственные ресурсы, сколько на способность самостоятельно прогнозировать ситуацию). Такие предприятия активны во всех отношениях. Они устанавливают новые хозяйственные связи, при традиционной ориентации на традиционные рынки пытаются расширить географию сбыта и выйти на внешний рынок, перестраивают производство, целенаправленно ищут инвестиции, структуру производства приспосабливают к требованиям рынка.

 На многих современных предприятиях существует комплексный подход к мотивации труда, который включает в себя:

- культуру предприятия: система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций и норм;

- систему участия: развития отношений партнерства;

- принципы руководства: предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления;

- привлечение к принятию особо значимых для предприятия решений: определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решений;

- кадровая политика: планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работников;

- регулирование рабочего времени: гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия;

- информация работников: доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия;

- система оценки персонала по определенным заранее установленным критериям;

- программа предприятия «Имидж предприятия» – специальная программа по повышению имиджа предприятия.[30]

 Исследования, проведенные экспертами в 14 крупнейших промышленных центрах России показали, что наиболее значимым ресурсом эффективного менеджмента в России можно считать: профессионализм (35%); доверие, авторитет среди равных по статусу оцениваются примерно одинаково с умением создать команду (24% и 26%); универсализм (15%).[31]

 Таким образом, для эффективного российского менеджмента характерен акцент на профессионализм и умение взаимодействовать со средой. Это говорит о том, что в нашей стране деловое общение играет доминирующую роль в восприятии качеств топ-менеджера. В то же время универсализм, способность работать в разных областях деятельности, котируется сейчас в деловом сообществе как наиболее значимый ресурс эффективного менеджера (таблица 1.1).[32]

Таблица 1.1

Веса ресурсов эффективности менеджмента

Ресурс

Эффективности

Менеджмента
Федеральные

лидеры
Региональные

лидеры
Все менеджеры
По Санкт-Петербургу

Менеджерский профессионализм
10%
31%
35%
42%

Способность одинаково эффективно работать в разных отраслях, универсализм
41%
19%
15
6%

Умение собрать менеджерскую команду
26%
24%
24%
27%

Эффективность взаимоотношений с властью всех уровней в интересах своего бизнеса






7%



В Санкт-Петербурге ярко выражено взаимное влияние власти и бизнеса. Впрочем, в целом по России взаимодействие бизнеса и власти считается естественным.

 Экономические и социальные цели управления персоналом тесно взаимосвязаны, ибо ориентация на развитие способностей сотрудников и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающей технический прогресс на предприятии.

 Если предприятие стремится повысить эффективность своей деятельности, то первый этап подготовки к преобразованиям должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей управления и принципов мотивации труда.

 Основные этапы подготовки преобразований в сфере управления персоналом схематично можно представить в виде схемы (рис.1.2).




Рис.1.2 Основные этапы подготовки преобразований системы управления персоналом



 При выработке концепций управления российским предприятиям целесообразно ориентироваться на две общие категории:



1) дисциплина (порядок);

2) творчество.



В России по ряду причин проблемы дисциплины и порядка на предприятиях остаются нерешенными в течение десятилетий. Однако из таких причин долгое время был дефицит рабочих кадров, при котором рабочий мог нарушить дисциплину, не опасаясь серьезных последствий. Сейчас менталитет рабочих меняется. Как показывает опыт эффективно работающих предприятий, постоянная забота о поддержании дисциплины и порядка является основой всех организационных систем. В той или иной форме требования дисциплины должны входить в систему ценностей (деловой кодекс) каждого предприятия.

Глава 2. Управление человеческими ресурсами: методы, проблемы и перспективы




Понятие «управление человеческими ресурсами» шире, чем понятие «управление персоналом». Впервые понятие «человеческие ресурсы» начали использовать в американском управлении в начале 1970-х годов. От управления персоналом стали переходить к управлению человеческими ресурсами. Это было не простой сменой понятий, а являлось расширением функций кадровых служб. Подход к персоналу как ресурсу означает:[33]

-            во-первых, его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам в пределах совмещения интересов фирмы и работника;

-            во-вторых, такой переход признает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;

-            в-третьих, переход к управлению человеческими ресурсами означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных и других затрат со стороны работодателя.

Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование, использование и развитие людских ресурсов исходя из их экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника. Такой подход влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности делаются усилия по развитию и выявлению скрытых возможностей работника.

В целом тенденции управления человеческими ресурсами имеют глобальный характер и отражают поиски передовых компаний в создании высокоэффективных систем реализации творческого и производительного потенциала. Основополагающим теоретическим положением новой концепции является признание экономической полезности и социальной ценности человеческих ресурсов, освоение и развитие которых нуждается в инвестиционных вложениях подобно другим видам экономических ресурсов.[34] В этом заключается не терминологическое, а принципиальное отличие концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами.

Управление персоналом - подбор и расстановка работников, обучение прогрессивным приемам работы, обновление знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы.[35]


2.1 Стили, методы, стратегия и тактика управления персоналом




 Традиция исследования структурных элементов стиля управления берет начало в работах К.Левина, выделившего на основе двух переменных (содержание решений и приемы выполнения решений) авторитарный, демократический и либеральный стили управления. А.Л.Журавлев, используя описанные Левином переменные: «директивность, коллективность и невмешательство», выделил семь стилей, которые, в свою очередь, могут быть представлены в трех вариантах (выраженный: оперативный и невыраженный: варианты конкретных стилей)[36]. В настоящее время для описания содержательных характеристик и общей структуры стиля используются, как правило, многомерные модели. А.А.Русалинова, например, использует семифакторную модель, которая содержательно может быть ориентирована либо на интересы производства, либо на межличностные отношения.[37]

 Выделим основные типы направленности профессионала, которые обуславливают следующие стили управленческой деятельности.

 1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. Этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.

 2.Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этой системы удовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства также соответствуют неформальной подсистеме отношений.

 3. Стиль с минимальной ориентацией, как на людей, так и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статус в формальной структуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении других членов коллектива. В этом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации. Достижение целей организации не актуально для личности. При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание внеформальной системы отношений, но и она используется как средство достижения опять же сугубо индивидуальных целей, а именно, для сохранения статуса в формальной организации.

 4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбор альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институциональных и неформальных подсистем, при приоритетности средств неформальной подструктуры.

 5. Стиль, характеризующий максимальную заинтересованность в людях, при максимальной направленности на задачу, что соответствует приоритетности как формальной, так и неформальной ориентации.

 6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей.

7.                
Патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной подструктуре.

 На основе вышеозначенной двумерной модели, можно назвать такие стили управления:



-                     эксплуататорски-авторитарный;

-                     благосклонно-авторитарный;

-                     консультативно-демократичный;

- основанный на участии.[38]



 Однако на практике более распространены следующие одномерные стили руководства:

1.                 Директивный (автократический). При строгом применении этого стиля руководства руководитель строит свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу, старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но и на процесс. Решения принимаются им единолично, работники получают лишь самую необходимую для выполнения работы информацию. Руководитель такого типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую функцию.

2.                 Демократический (коллегиальный). Этот тип руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними неформальные отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремясь разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива.

3.                 Пассивный (попустительский) стиль руководства максимально ориентирован на поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий и ответственности. Руководитель предоставляет подчиненным полный простор, они самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу.

 В русле такого подхода были описаны теории X , Y, Z , где Х соответствует авторитарному типу управления, Y – демократическому типу и Z – более развитому коллективистскому типу.

 Среди одномерных стилей управления выделяют также менее распространенные: бюрократический и патриархальный.

 Не менее сложными оказываются модели, описывающие стиль управленческой деятельности на основе многообразных характеристик интегральной индивидуальности человека.

 Первое, что обращает на себя внимание в специальной литературе, это многообразие моделей, используемых для выделения стилей управленческой деятельности. Как правило, исследователи различают три подхода к выделению стиля управления:

 1. Личностного подхода, устанавливающего связь успешности деятельности и индивидуальных особенностей руководителя;

 а) Бихевиористский, или поведенческий, объясняющий определенный уровень эффективности руководителя особенностями его поведения;

 б) Системный, или ситуационный подход, увязывающий такие переменные, как особенности руководителя, подчиненных (коллектива), ситуации деятельности (задачи).[39]

 К этой квалификации можно также добавить так называемый многомерно-функциональный и программно-ролевой[40] подходы.

 Применение того или иного стиля руководства, а также его результаты зависят от многих факторов. Это, прежде всего, полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления.

 Анализ деятельности менеджеров различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом можно сформулировать следующим образом:

 1. Стремление все делать самому.

 2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.

 3. Предубежденность против определенных работников.

 4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.

 5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому мнению.

 6. Самоудовлетворенность или заносчивость.

 7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.

 8. Очевидное неуважение личности сотрудника.

 9. Явное недоверие сотрудникам.

 10. Недостаточная последовательность в действиях.

 И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:

 -ценят знание дела;

 -относятся к людям как к равным;

 -вознаграждают справедливо;

 -обнаруживают ошибки объективно;

 -надежны и лояльны;

 -выслушивают мнения, отличающиеся от своих;

 -имеют способность к нововведениям;

 -ценят прогресс;

 -имеют авторитет знатоков дела;

 -лишены предвзятости;

 -переносят критику;

 -более способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.

 Таким образом, из вышеизложенного видно, что в настоящее время управление персоналом рассматривается и теоретиками, и практиками, как единство науки и искусства. Несмотря на многообразие подходов к описанию индивидуальных стилей управленческой деятельности, можно выделить три основных: авторитарный, демократический и либеральный, которые, как правило, не существуют в «чистом» виде, они достаточно вариативны.

 Стили управленческой деятельности зависят от факторов внешней среды: окружения человека, характера его профессиональной деятельности, а также от личностных особенностей руководителя. Эти факторы в совокупности влияют на формирование индивидуального стиля управления персоналом.

 Современные компании или государственные учреждения, подбирая кандидата на должность руководителя, используют различные методы оценки профессиональных качеств претендента. Вот лишь некоторые из них: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование и др.

 Способы и приемы, за счет которых достигается решение задач управления, называются методами управления.

 Выделяют пять групп методов управления:

 1. Административные методы. Они связаны с властной природой государственного управления.

 2. Организационные методы. Эти методы управления базируются на организационных отношениях между членами организациями.

 3. Методы правового регулирования. Они применяются государством как средство правового регулирования отношений между людьми.

 4. Экономические методы. С их помощью осуществляется воздействие на экономические отношения.

 5. Психологические методы. Они предназначены для воздействия на психологические закономерности деятельности людей и социально-психологические отношения.

 Согласно другой классификации[41] выделяют вместо административных и организационных методов, методы распорядительного воздействия и методы дисциплинарного воздействия.

 Методы распорядительного воздействия применяются, в частности, для решения текущих задач, не предусмотренных организационно-стабилизирующим воздействием. Они позволяют компенсировать неучтенные моменты организации, корректировать сложившуюся организацию в соответствии с новыми задачами или условиями работы. Методы данной группы реализуются в форме приказа, директивы, указания, распоряжения, резолюции, предписания и т.д.

 Методы дисциплинарного воздействия направлены на поддержание организационных основ деятельности, четкого и своевременного выполнения установленных задач, для ликвидации возникающих отклонений в системе организации. Они реализуются в виде санкций и требований.

 Между всеми методами существует органичная взаимосвязь. При использовании всех методов управления необходимо обязательно учитывать психологический контекст, так как бывают случаи, когда совершенно адекватное с правовой или административной точки зрения использование того или иного воздействия не исключает его психологическую двусмысленность.

 Это ставит перед руководителем дополнительную задачу формирования условий, обеспечивающих адекватное восприятие соответствующих стимулов как на уровне отдельного исполнителя, так и коллектива в целом.

 В рамках методологии управления персоналом представляют интерес, главным образом, организационные, экономические и социально-психологические методы.

Организационные методы

 Зарубежные и отечественные исследователи уделяли рассмотрению данных методов большое внимание. Как следствие, мы имеем достаточно четко сформулированные принципы и правила построения организационных структур.
Главным образом организационные методы управления персоналом направлены на:



 1. Формирование аппарата организации (инициация).

 2. Определение конкретного состава исполнителей.

 3. Текущее руководство деятельностью, что предполагает установление оснований распоряжений, определение содержания распоряжений, обеспечение исполнения распоряжений.



 Формирование персонала – это комплекс следующих основных процедур:



 - определение потребности предприятия в кадрах;

 - сравнение фактического и необходимого штатов;

 - разработка предложений по подготовке, переподготовке, перемещению и сокращению имеющихся работников;

 - разработка политики набора кадров, а также ее реализация – от объявления набора (или заключения договоров с образовательными учреждениями) до проведения отбора кандидатов на вакантные места;

 - оформление трудовых отношений, включая заключение договоров (контрактов).



Экономические методы

 Экономические методы связаны с процессом производства через такие регуляторы, как заработная плата, прибыль, дивиденды и др.
Размер заработной платы является основным фактором, влияющим на эффективность труда сотрудника предприятия. Заработная плата наемного работника включает:



 1) тарифную часть – оплату по тарифным ставкам и окладам;

 2) доплаты и компенсации;

 3) надбавки;

 4) премии.



 Тарифные ставки и оклады определяют величину оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью.

 Назначение доплат – возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за объективных различий в условиях и тяжести труда. Компенсации учитывают не зависящие от предприятия факторы, в том числе рост цен.

 Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства. Различия между надбавками и премиями в том, что надбавки выплачиваются в одинаковом размере каждый месяц в течение установленного периода, а премии могут быть нерегулярными, и их величина существенно меняется в зависимости от достигнутых результатов.
Типовая структура дохода сотрудника предприятия может быть представлена следующим образом:



 1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

 2. Доплаты за условия труда:

 2.1. Характеристики производственной среды.

 2.2. Сменность (режим) работы.

 2.3. Степень занятости в течение смены.

 3. Надбавки:

 3.1. За производительность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью, меньшей нормативной).

 3.2. За личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.

 3.3. За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

 4. Премии:

 4.1. За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.

 4.2. По итогам работы за год.

 4.3. Из фонда руководителя подразделения.

 4.4. Авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения.

 4.5. Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.[42]



 Анализ структуры заработной платы показывает, что наблюдается тенденция к повышению удельного веса тарифной части. Так, удельный вес тарифа в заработной плате работников промышленности в США достигает 80 – 85%, в Японии – 85%, в Великобритании – 75 – 80%.[43]

 На практике применяется целый спектр методов – от традиционных (повременная оплата труда с нормированным заданием, урочно-премиальная система, различные формы премирования) до наиболее передовых (плата за единицу квалификации, гибкие оклады и расценки).

 Будущее систем стимулирования экономисты и социологи связывают с обращением к стимулам высшего порядка, созданием условий для самореализации личности, обогащением труда.

 Гибкость системе оплаты труда придают периодические аттестации сотрудников, на основе которых устанавливается уровень оплаты их труда на последующий период.

 В современных системах заработной платы особое внимание обращается на усиление заинтересованности каждого сотрудника в повышении эффективности производственных ресурсов. Рост заработной платы должен быть поставлен в зависимость от снижения норм затрат труда и материалов, повышения качества продукции и увеличения объема продаж.

 Сегодня все большее применение находит контрактная система оплаты труда. Срок действия контракта, как правило, 3-5 лет. Его основными разделами являются:



 1) общая характеристика контракта;

 2) условия труда;

 3) оплата труда;

 4) социальное обеспечение;

 5) порядок прекращения контракта;

 6) решение спорных вопросов;

 7) особые условия.



 Оплата труда руководителей предприятий, их заместителей, а также руководителей относительно самостоятельных подразделений может осуществляться в процентах от прибыли предприятия.

 Заработная плата является одной из форм внешней мотивации. Существует также административная форма мотивации, которая означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению.

 Экономическая мотивация по понятным причинам более действенна. Стимулирующая оплата труда может применяться как на уровне отдельных работников, так и на групповом уровне.

 Несмотря на ведущую роль экономических методов в процессе мотивации труда сотрудников, не менее важным представляется широкое использование и социально-психологических методов. Рассмотрим их содержание.

Социально-психологические методы

 Анализ отечественной управленческой реальности свидетельствует о том, что многие проблемы, связанные с применением социально-психологических методов управления, являются следствием недостаточного понимания природы этих методов.

 Теоретическая неразработанность данной проблемы очень ярко проявилась в попытках классификации этих методов. Остановимся на этом подробнее.

 Если обратиться к справочникам по управлению, то видно, что социально-психологические методы управления заключаются в следующем:

 1.Формирование трудовых коллективов с учетом социально-психологических характеристик людей: способностей, темперамента, черт характера, что создает благоприятные условия для их совместной работы и социального развития коллектива;

 2. Установление и развитие социальных норм поведения, в том числе, путем поддержания хороших традиций;

 3. Введение системы социального регулирования, предполагающей тщательный учет реального взаимодействие социальных интересов. Социальное регулирование включает использование договоров, обязательств, установление порядка распределении каких-либо благ, очередности их получения;

 4. Социальное стимулирование - создание обстановки социально-психологической заинтересованности в выполнении какой-либо важной работы или в достижении какой-либо цели. Особо важное значение имеет стимулирование повышения общеобразовательного уровня, культурного роста, морального и эстетического развития; удовлетворения культурных и социальных потребностей;

 5. Воспитательная работа;

 6. Создание и поддержание благоприятной социально-психологической атмосферы - атмосферы целеустремленности, активности, требовательности, нетерпимости к нарушениям дисциплины.[44]

 Раскрывая сущность методов управления групповыми процессами и явлениями, выделяются такие их подклассы:

 а) Методы активации. К их числу относят почин и новаторство, обмен опытом, соревнование, моральное стимулирование, критику и самокритику, обещание, информирование о позитивных результатах выполнения плана.

 б) Методы социального нормирования. Эти методы ставят своей целью упорядочение и гармонизацию социальных отношений путем введения норм, управляющих поведением отдельных людей, социальных групп и коллективов в различных ситуациях. К их числу относят традиции, обряды, использование атрибутов памятных традиций, подарки, фотоальбомы. Сюда же включаются методы социальной профилактики – общественное наблюдение за членами коллектива с социально-опасными тенденциями, предупреждение, поручительство.

 К методам социального нормирования относятся также методы дисциплинарной помощи, в том числе, обсуждение поступков на общем собрании и в общественных организациях, общественный выговор, наложение общественных санкций на очередность получения материальных благ и социального обеспечения.

 в) Методы ролевых изменений, опирающиеся на изменение престижа роли, посредством введения униформы, знаков, а также путем изменения содержания роли.

 г) Методы пропаганды и агитации.

 По масштабам и способам воздействия на персонал социально-психологические методы можно разделить на:

-            социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и

-            психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят:

-            социальное планирование;

-            социологические исследования;

-            оценку личностных качеств;

-            мораль;

-            партнерство;

-            соревнование;

-            управление конфликтными ситуациями.

К психологическим методам управления можно отнести:

-            психологические методы мотивации;

-            психологические методы гуманизации труда;

-            психологические методы профессионального отбора и обучения.

 Повышение эффективности применения социально-психологических методов управления должно опираться на подготовку руководителей как на уровне овладения ими средствами воздействия, так и конкретными приемами, методами и технологиями. Они не только должны иметь представление о целях, которые достигаются с их помощью, но и осуществлять декомпозицию психологических задач, обеспечивающих их достижение, знать о разнообразии приемов их решения, уметь оценивать их с этической точки зрения.

 Рассматривая социально-психологический аспект проблемы управления персоналом, особо следует сказать о категории «социальное партнерство». Это своего рода идеология, формы и методы согласования партнеров социальных групп для обеспечения их конструктивного взаимодействия. Устойчивость общественной системы и эффективность рыночной экономики зависит в значительной степени от характера взаимоотношений предпринимателей и наемных работников.

 Экономической основой социального партнерства является оценка вклада различных социальных групп в создание дохода предприятия и национального дохода страны. В развитых странах можно отметить тенденцию к росту справедливого обмена результатами труда различных социальных групп, что является важной предпосылкой социального партнерства. Организация справедливой оплаты труда является одним из факторов роста эффективности производства.

Следует заметить, что современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Стратегия управления персоналом

Актуальным становится стратегическое управление персоналом, которое объединяет возможности системного стратегического подхода и практические достижения в области кадрового менеджмента.

По данным обследования, проведенного ЦЭМИ РАН в 2006 г., развитие стратегических процессов на российских предприятиях находится в активной фазе: ненужной разработку стратегии считают только 12% предприятий, ведут разработку 57% предприятий, планируют начать - 30%. В рамках общеорганизационной стратегии предпринимаются попытки представить и кадровую стратегию. По результатам проведенного мониторинга кадровых служб 190 предприятий и организаций Санкт-Петербурга стратегия управления персоналом существует у 44% предприятий, что составляет почти 90% предприятий, разрабатывающих общую стратегию, и только 4% предприятий считают ее разработку нецелесообразной (см.табл. 2.1).[45]

Таблица 2.1.

Наличие и уровень разработки стратегии управления персоналом
предприятий Санкт-Петербурга (% к общему числу опрошенных предприятий)

Вид стратегии
Наличие стратегии, всего
Уровень разработки стратегии

Существует в виде документа
Существует,но документально не оформлено
Есть элементы стратегии

Общая стратегия организации
64,6 %
21,5 %
27,7 %
15,4 %

Стратегия управления персоналом
44,1 %
19,0 %
25,1 %
-



Вместе с прогрессивными тенденциями следует признать, что на сегодняшний день в организациях существуют самые разнообразные подходы к работе с персоналом, от выверенного стратегического управления до случайного, хаотического процесса. Стратегический аспект управления персоналом на многих предприятиях только начинает развиваться и сопровождается рядом проблем. Это отсутствие самостоятельной системы стратегического управления персоналом. Как правило, стратегическое управление персоналом осуществляется попутно с оперативной кадровой работой, сводится только лишь к формулированию кадровой стратегии и к элементам стратегического планирования. Кадровые стратегии разрабатываются интуитивно, без предварительного методически выверенного анализа внутренней и внешней среды предприятия. Все это провоцирует неверное понимание роли и низкий статус стратегического управления персоналом в корпоративном стратегическом менеджменте.

Один из способов преодоления обозначенных проблем связан с разработкой и реализацией предприятиями комплексного, многоэтапного процесса стратегического управления персоналом, авторское видение которого представлено далее. При этом важно понимать, что стратегическое управление персоналом является особым видом управленческой деятельности, ориентированным на обеспечение достижения долгосрочных организационных целей с помощью конкурентоспособного персонала, при котором осуществляется гибкое регулирование и своевременные изменения в деятельности по управлению персоналом в зависимости от скорости, степени и содержания динамики среды управления персоналом.

Процесс внутрифирменного стратегического управления персоналом имеет циклический характер и включает ряд этапов:

-            формулирование видения и миссии управления персоналом;

-            определение стратегических целей управления персоналом, стратегический анализ среды;

-            разработка стратегических альтернатив;

-            выбор стратегии управления персоналом, разработка механизмов реализации стратегии;

-            реализация стратегии;

-            оценка выполнения и корректировка стратегии с учетом изменения среды (рис. 2.1).


Рис. 2.1. Процесс стратегического управления персоналом
В результате стратегического планирования должен быть получен документ или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегия управления персоналом, а также конкретные тактические мероприятия по их воплощению в жизнь.

Тактика управления персоналом

Когда осознана стратегия кадровой политики, становится возможным устанавливать индивидуальные (функции управления персоналом) и решать тактические задачи.

Тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения процесса функционирования организации.[46]

Применительно к управлению персоналом тактика характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики организации. Для отдельного предприятия привлечение работников и их мотивирование не являются случайной проблемой. Наём человека не может быть произведен без рассмотрения вопроса, будет ли данный работник в состоянии удовлетворить ожидания организации, и будет ли он доволен своей работой в ней.

Тактика работы с персоналом включает:

-                   во-первых, проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных возможностей работников:

-                   во-вторых, осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов;

-                   в-третьих, непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение кадров, планирование карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации;

-                   в-четвертых, совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ;

-                   в-пятых, учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление качественных изменений в системе управления персоналом.

Для того чтобы управление было эффективным, необходима увязка этих компонентов в единую, целостную систему.
2.2 Организация отдельных процессов и методы удовлетворения потребностей сотрудников как условия формирования мотивации труда

 Характер вовлеченности персонала в решение задач организации определяется целым комплексом факторов. Прежде всего, должна быть создана целая система экономических и психологических предпосылок для деятельности персонала. В каждом конкретной случае оптимизация вовлеченности людей в исполнение ими своих обязанностей представлена специфическим, неповторимым алгоритмом. Но этот алгоритм включает в себя вполне определенный круг задач:



-                     воздействие на источники активности;

-                     факторы, выполняющие регуляторную функцию;

-                     психологические состояния, выступающие фоном для реализации любых форм активности.



 Мотивационный процесс в общем виде и простейшая модель мотивированного поведения представлены на рис. рис.2.3.[47] и 2.4.[48]
Подпись: Целенаправленное поведеиие






Обратная связь

Рис. 2.3. Мотивационный процесс

Подпись: Неудовлетворенная потребность ь Подпись: Напряжение, связанное с этим
Подпись: Уменьшение напряжения Подпись: Удовлетворенная потребность




Рис. 2.4. Модель мотивированного поведения
 К числу методов удовлетворения потребностей работников в целях формирования действенной мотивации труда в российских условиях можно отнести:



 1. Создание на рабочих местах духа единой команды.

 2. Проведение с подчиненными периодических совещаний.

 3. Сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба.

 4. Предоставление подчиненным более содержательной работы.

 5. Обеспечение им положительной обратной связи с достигнутыми результатами.

 6. Высокая оценка и поощрение достигнутых подчиненными результатов.

 7. Привлечение подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

 8. Делегирование подчиненным прав и полномочий.

 9. Продвижение подчиненных по службе.

 10. Обеспечение обучения и переподготовки.

 11. Поощрение у подчиненных творческих способностей.

 12. Предоставление подчиненным сложной и ответственной работы.



 Мастерство менеджера-руководителя состоит в том, чтобы рациональным образом сочетать средства формальной и неформальной подсистем. Но, главное, менеджер должен стремиться побудить сотрудников к внутригрупповому взаимодействию и к совместной деятельности, если это необходимо для достижения целей организации.

 В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией «Хагберг Консалтинг»[49] (рис.2.5.) успешные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше времени на контроль исполнения (25% против 53%), больше занимаются развитием команды и согласованностью работы (34% против 18%) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29%).

 Эти данные перекликаются с результатами других опросов. Например, высшими руководителями 150 организаций США были названы области умений, которые они считают необходимым развивать в первую очередь у менеджеров своих организаций. Результаты этого опроса представлены на рис. 2.6.[50]


 














Рис.2.5. Сравнение работы успешных и неуспешных менеджеров-руководителей


Области ключевых умений высшего руководства
 





















Рис.2.6. Области ключевых умений менеджера
Некоторые отечественные специалисты обращают внимание на стратегический аспект мотивации.Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. Горизонт стратегического планирования большинства некрупных отечественных компаний, как правило, не превышает двух лет. Вместе с тем, по мнению специалистов[51], стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Затраты на персонал, политика в области развития персонала и мотивации прогнозируются с учетом тенденций развития экономики, возможных изменений на рынке труда и т.д. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

 Эта «неочевидная» сторона мотивации имеет несколько полезных «побочных» результатов:

n     Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект.

n     Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях.

n     В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их «вниз» - подчиненным; цели организации перестают быть «вещью в себе», становясь близкими для работников.

n     В-четвертых, выстраивание «дерева целей», объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, - важный фактор формирования корпоративной культуры.

n     В-пятых, на этой основе может быть построена система управления по целям (МВО) и другие механизмы управления и мотивации.

 Система стратегической мотивации имеет «послойную» структуру. Долгосрочная мотивация включает достаточно традиционные формы побуждения, непосредственно вытекающие из стратегических задач и составляющие основу кадровой политики:

·        выплаты, связанные со стратегическими результатами деятельности компании;

·        выплаты, связанные с долгосрочными результатами деятельности сотрудника;

·        бонусы с отсроченным платежом, опционы и пр.;

·        доплаты за выслугу лет;

·        нематериальные формы - присвоение звания, признание стратегически значимых результатов, особое положение в системе иерархии, карьерное планирование.

 Среднесрочная мотивация рассчитана на период до года и включает достаточно традиционные механизмы: квартальные и годовые премии. Если долгосрочная мотивация направлена на удержание сотрудников в компании, то лишь некоторые формы среднесрочной имеют такое свойство: например, отказ в выплате годового бонуса, если сотрудник увольняется в середине года, или право сотрудника на льготы, если он проработал полный год, и пр.

 Относительно эффективны накопительные и отсроченные формы мотивации: скажем, так называемая жетонная, когда сотрудник знает, за что и сколько он заработал, но получает всю сумму в денежном или натуральном виде не ранее чем через год.

 Краткосрочная мотивация - ежемесячная зарплата и месячный бонус. Нематериальные формы мотивации здесь не так эффективны. Краткосрочная мотивация больше других ее видов направлена на побуждение к эффективному труду, и именно здесь должны работать формулы начисления. Но тут-то и возникают сложности из-за того, что формулы не действуют.

 По мнению еще одного исследователя проблем мотивации труда Е.Абрамовой[52], каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает выявление и анализ особенностей корпоративной культуры (норм и ценностей, поддерживаемых членами коллектива), стиля управления, эмоциональной атмосферы в коллективе, уровня мотивированности сотрудников и ряда других параметров. Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников работать и проблемы, требующие безотлагательного разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

 На подготовку и проведение диагностики ситуации в компании затрачивается определенное время. Между тем события иногда требуют быстрого реагирования на происходящее: например, один за другим переходят работать в другие организации хорошие специалисты. На этот случай существует ряд легко реализуемых мер. Е.Абрамова предлагает следующие меры.

 Информационная подготовка и принятие управленческого решения. Накапливая информацию и анализируя происходящее в компании, полезно провести совещание с участием руководителей разных уровней, в ходе которого выяснить мнение сотрудников по поводу необходимых действий при сложившейся ситуации в организации.

 Организация исполнения принятого решения. Согласно «золотому правилу» управления, самой важной способностью руководителя является получение результатов через своих работников. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности. Доверяя, вы предоставляете работнику возможность творчески подойти к решению стоящей перед ним задачи, максимально использовать свой опыт, знания, способности. Требуя, повышаете его ответственность за результат.

 Делегируя полномочия на этапе организации исполнения решения, необходимо сформулировать задачи так, чтобы каждый сотрудник четко понимал, какое задание он должен выполнить и в какие сроки; представлял, за что он отвечает; обладал достаточными полномочиями и средствами для успешного выполнения работы.

 Контроль за исполнением решения. Часто руководитель не следует «золотому правилу», опасаясь потерять контроль над ситуацией. Однако отличный сплачивающий и мотивирующий эффект дает схема взаимоконтроля подразделений, когда от качества работы одного отдела зависят результаты работы другого.

 Оценка конечных результатов. Получение при оценке конечных результатов информации об итогах работы фирмы и значимости его личного вклада в результат позволяет каждому сотруднику ощущать себя необходимым членом коллектива, соотносить свои достижения с достижениями фирмы, связывать свое будущее с будущим организации, понимать, что признание компетентности, карьерный рост, материальное вознаграждение — все это логичное следствие правильно организованной работы сплоченной команды профессионалов.

 Хорошо продуманная система мотивации позволяет эффективно управлять деловым поведением персонала, обеспечивая процветание организации.

 Большой практический интерес представляет модель, предложенная Ю.К.Балашовым и А.Г.Коваль в статье, опубликованной в 2002 году в журнале «Кадры предприятия»[53].

 Авторы вводят понятийную модель «Мотивация-стимул».

 Мотивация - это внутреннее свойство человека, составная часть его характера, связанная с его интересами и определяющая его поведение в организации.

 Стимул - это некоторое воздействие на человека, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации.

 Мотивационные типы авторы модели делит на два класса:

 1) класс избегательной мотивации (избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своего поведения);

 2) класс достижительной мотивации (достижительная мотивация - человек ведет себя так, чтобы достичь определенных рубежей, к которым он стремится).

 Можно представить следующую диаграмму, показывающую влияние стимула (воздействия) на человека с мотивацией из того или иного класса.

 Проанализируем приведенный на рис. 2.7. график. На горизонтальной оси точки соответствуют степени мотивации. Чем больший результат желателен для человека с достижительной мотивацией, тем правее лежит точка, описывающая степень мотивации (в правой половине графика). Соответственно, чем нежелательнее воздействие при избегательной мотивации, тем левее лежит соответствующая точка на оси (в левой половине).

 На человека оказывается стимулирующее воздействие. Оно может быть как адекватным, так и неадекватным.

 В случае предельно адекватного стимула, поведение человека предельно активно (конструктивно) - соответствующая точка лежит на кривой в верхней половине графика. Чем более стимул отличается от предельно адекватного, тем ниже лежит точка, описывающая поведение человека на вертикальном отрезке, проходящем через точку, описывающую степень мотивации человека. При каком-то характере воздействия человек перестает реагировать на стимул и его поведение никак с ним не связано. Это соответствует нулевой (по вертикали) точке отрезка - точке его пересечения с горизонтальной осью.

 Если же стимулирующее воздействие неадекватно, то поведение человека становится пассивным или деструктивным. Это отражается точками, лежащими ниже горизонтальной оси. При предельно неадекватной системе стимулирования поведение становится предельно деструктивным,

соответствующая точка лежит на кривой в нижней части рисунка.



Рис. 2.7. Влияние стимулирования на поведение человека при различном типе и степени мотивации

Источник: Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия.-2002.-№ 7-8.
 В правом верхнем квадрате графика кривая имеет насыщение - переход к более высокой степени мотивации при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения. Это обусловлено естественными пределами, создаваемыми технологией и бизнес-процессами в организации. При достижении этих пределов даже самое эффективное поведение не приводит к росту эффективности организации, так как мы сталкиваемся с ограничением эффективности на уровне технологии и бизнес-процессов. Аналогично обстоит дело с правым нижним квадрантом. Деструктивное поведение ограничено «прочностью» технологии и бизнес-процессов.

 В левой части рисунка кривые имеют такой же характер, но уровень насыщения существенно ниже, чем для достижительной мотивации. Это объясняется тем, что:

 - во-первых, психологически нарастание страха ограничено и быстро достигает порога;

 - во-вторых, в арсенале организации возможности наказания достаточно ограничены (максимальное наказание - увольнение, занимающее в шкале ценностей человека место далеко от страха за жизнь и т.п.);

 - в-третьих, имеется важная особенность - чтобы применить наказание (санкцию), надо доказать отклонение в поведении человека от требуемого, а для доказательства имеются ограниченные возможности.

 Теперь детализируем представления о мотивационных типах.

 Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.

 Различают следующие «чистые» типы мотивации:

-                     люмпенизированный (избегательный класс);

-                     инструментальный (достижительный класс);

-                     профессиональный (достижительный класс);

-                     патриотический (достижительный класс);

-                     хозяйский (достижительный класс).

 Обозначим каждый тип мотивации кодом (по первым двум буквам):

1.                  ЛЮ - люмпенизированный тип;

2.                  ИН - инструментальный тип;

3.                  ПР- профессиональный тип;

4.                  ПА - патриотический тип;

5.                  ХО - хозяйский тип.


 Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (Рис. 2.8.)





Рис 2.8. Человек как сочетание чистых мотивационных типов

Источник: Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия.-2002.-№ 7-8.
 Люмпенизированный тип. Относится к избегательному классу мотивации.
Характеристика:

-                     все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений;

-                     согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше;

-                     низкая квалификация;

-                     не стремится повысить квалификацию, противодействует этому;

-                     низкая активность и выступление против активности других;

-                     низкая ответственность, стремление переложить ее на других;

-                     стремление к минимизации усилий.

 Инструментальный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
 Характеристика:

-                     интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации);

-                     важна обоснованность цены, не желает «подачек»;

-                     важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно.

 Профессиональный тип. Относится к достижительному классу мотивации.
 Характеристика:

-                     интересует содержание работы;

-                     не согласен на неинтересные для него работы сколько бы за них не платили.

-                     интересуют трудные задания - возможность самовыражения;

-                     считает важной свободу в оперативных действиях;

-                     важно профессиональное признание, как лучшего в профессии.

 Патриотический тип. Относится к достижительному классу мотивации.
 Характеристика:

-                     необходима идея, которая будет им двигать;

-                     важно общественное признание участия в успехе;

-                     главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме.

 Хозяйский тип. Относится к достижительному классу мотивации.
 Характеристика:

-                     добровольно принимает на себя ответственность;

-                     характеризуется обостренным требованием свободы действий;

-                     не терпит контроля.

Затем авторы приводят некоторую классификацию форм стимулирования:

 1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.

 2. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.

 3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.

 4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе, как мы уже отмечали, их очень активно применяют.

 5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.

 6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.

 7. Привлечение к совладению и участию в управлении.

 Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем. Эта реакция может быть: положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.

 Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в таблице 2.2.[54]

Таблица 2.2.

 Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования

Формы стимулирования
Мотивационный тип

Инструментальный
Профессиональный
Патриотический
Хозяйский
Люмпенизированный

Негативные
Нейтральна
Запрещена
Применима
Запрещена
Базовая

Денежные
Базовая
Применима
Нейтральна
Применима
Нейтральна

Натуральные
Применима
Нейтральна
Применима
Нейтральна
Базовая

Моральные
Запрещена
Применима
Базовая
Нейтральна
Нейтральна

Патернализм
Запрещена
Запрещена
Применима
Запрещена
Базовая

Организационные
Нейтральна
Базовая
Нейтральна
Применима
Запрещена

Участие в управлении
Нейтральна
Применима
Применима
Базовая
Запрещена



 Описанная модель «Мотивация-стимул» может применяться при формировании политики стимулирования персонала.

 Залогом успешной работы в современных организациях являются тренинги, позволяющие вырабатывать совокупность качеств, которые в последние годы обозначаются как «эмоциональный интеллект» - умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих, мотивировать - все эти качества обладают кажущейся простотой и вместе с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерченные технические знания и навыки.

 Тематика тренингов может быть адаптирована к сфере деятельности предприятия. Приведем пример распространённых тренинговых курсов в области развития менеджмента. Условно сгруппируем их по двум областям (таблица 2.3.)[55]

Таблица 2.3.

Тематика тренинга

Развитие менеджмента
Основы лидерства

Навыки менеджмента
Мотивация сотрудников

Управление временем
Стили руководства.

Стратегическое планирование
Основы делегирования

Принятие управленческих решений
Руководство малыми группами

Управление результативностью
Управление конфликтами

Управление проектами
Ведение переговоров

Управление изменениями

 

 При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть индивидуален в зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание.

 Вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:



·                     участники;

·                     тематика;

·                     уровень проблем в организации.



Точный выбор вида и уровня тренинга - залог его успеха.

 Опыт показывает, что наибольший эффект приносят не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими не были их названия, а программы развития менеджмента, адаптированные на мотивацию сотрудников для достижения конкретных целей предприятия.

2.3 Формы участия персонала в управлении предприятиями. Проблемы взаимосвязи между качеством труда и результатами производственной деятельности предприятия




 Как известно, эволюция управленческой деятельности в зарубежном менеджменте имеет тенденцию к развитию групповых форм разработки решений, что не свойственно российской практике. В ряде стран они получили очень широкое распространение, в других являются основополагающими, например, в Японии. Известное патерналистское направление в развитии менеджмента связано также с различными формами привлечения трудящихся к процедуре принятия управленческих решений. Порой это проводится под лозунгами движения за самоуправление и носит различные названия: «хозяйственная демократия», «производственное самоуправление», «демократия на рабочем месте» и др.

 По моему мнению, конкретные формы участия работников в управлении включают три степени:

 1) совместное консультирование, т.е. администрация, выясняет мнение работников, хотя последнее не имеет обязательной силы;

 2) содетерминация, форма участия работников в принятии решений с равными с администрацией правами;

 3) «рабочий контроль» в тех случаях, когда работники имеют решающие права.

Среди всех форм участия персонала в управлении предприятием наибольшее распространение получили:[56]

-            участие в прибылях;

-            участие в собственности;

-            участие в управлении за счет функционирования на предприятии специальных органов.

1. Участие в прибылях. Механизм организации взаимодействия, в основе которого лежит завершенная форма системы участия рабочих и служащих в прибыли, которое обеспечивает участие работников не только в распределении прибыли, но и во владении предприятием.

При использовании этой системы трудовой доход делится на две части:

-            постоянную - основная заработная плата, которая определяется в ходе выработки тарифного соглашения в рамках коллективного договора;

-            переменную - между администрацией и представителями наемных работников заключается особое соглашение, которое обычно регистрируется в налоговом ведомстве с целью получения фирмой определенных налоговых льгот, связанных с действием таких соглашений.

Современные системы участия в прибылях широко дифференцированы в зависимости от показателей и способов премиальных выплат.

2. Участие в собственности. Для реализации программ передачи части собственности рядовым работникам, получивших название ESOP (Employee Stock Ownership Plans), государство использует главным образом финансовые рычаги.

Практическая реализация программ передачи акционерной собственности рабочим и служащим осуществляется двумя основными способами:

-            создание акционерного фонда персонала и постоянное перечисление ему части прибыли. По мере накопления средств на счетах фонда они используются для выкупа акций у прежних владельцев и передачи прав собственности на них рабочим и служащим компании;

-            акционерный фонд персонала получает банковский заем (под залог активов компании) и сразу выкупает у "старых" владельцев определенную часть их акций.

3. Участие в управлении на уровне предприятий выражается в функционировании специальных органов - производственных советов, консультативных комитетов. Право участия в принятии решений реализуется в более полном объеме в вопросах, касающихся организации труда, его регламентации (продолжительность рабочего времени, отпуска и т.д.), форм и уровня заработной платы, но решающие области управления (например, инвестиционная, техническая, кадровая политика и распределение прибыли) в основном находятся в руках руководителя предприятия.

Таким образом, участие персонала в управлении предприятием имеет различные формы.

 В некоторых странах участие рабочих в управлении имеет правовую основу. В Германии (бывший ФРГ) еще в 1951 г. был принят «Закон о содетерминации», в Швеции в 1976 г. – «Закон о совместном регулировании трудовой жизни», в Норвегии – «Закон о представительстве в управлении производством».[57]

 Сегодня ученые признают, что развитой капитализм эволюционизирует в сторону социализации используемых принципов деятельности.

 Под демократией японцы, например, понимают возможность гармоничной работы путем консенсуса всех, включая низшие сферы организации. Все решения являются групповыми. Коллективное решение является окончательным и связывает всех участвующих в разработке. Никто не может отменить его, какой бы властью он ни обладал.

 Процедура принятия решений на японских фирмах имеет ряд преимуществ: она не навязывается «сверху», лишая энтузиазма в работе исполнителей; способствует утверждению групповой сплоченности и солидарности; групповая компетентность превышает компетентность индивидуальную. Групповое принятие решений является уникальной чертой японского менеджмента.

 Конечно, необходимость внедрения японского опыта управления на российских предприятиях является спорной. Однако, представляется очевидным, что в России участие работников в управлении находится на очень низком уровне и такое положение должно меняться в сторону расширения возможностей исполнителей более полно реализовывать свой творческий потенциал. Такие возможности могут быть предоставлены работникам так называемыми новыми менеджерами. Для этого должны быть созданы определенные предпосылки, а это, прежде всего, – стабильный бизнес в прогнозируемой экономической среде.

 Отметим, российский стиль менеджмента сегодня - это классический пример государственного капитализма. Для того, чтобы быть успешным в бизнесе российский менеджер должен, прежде всего, научиться правильно взаимодействовать с властью на местном, региональном и федеральном уровне. Участие работников в управлении предприятий – это следующий этап развития экономических систем, для которого уже сложились все необходимые предпосылки.

 Прежде всего, отметим, что на начальных этапах развития любой организации совместная деятельность в полном смысле этого понятия невозможна, так как в группе отсутствует дифференцированное восприятие. Иначе говоря, члены группы не знают друг друга достаточно хорошо, чтобы вступить в тесное взаимодействие. На более поздних этапах развития процессы межличностного и межгруппового восприятия начинают регулировать становление и развитие коллективного субъекта деятельности.

 Большое влияние на характер взаимодействия оказывает положение субъектов в структуре организации. Для руководителя ответственный подчиненный ассоциируется с исполнительностью и дисциплинированностью, а для непосредственных коллег, ответственный сослуживец – это надежный человек, не предпринимающий попыток переложить свои обязанности на других. Именно поэтому руководитель порой не представляет себе совместную деятельность с подчиненными «на равных», он видит членов коллектива исключительно в роли своих подчиненных и не более. Эта установка является препятствием к выработке адекватных «сценариев» взаимодействия.

 В российской практике управления примеров тому множество.

 Управлять в России означает, в первую очередь, готовность принять на себя ответственность на все дела компании. Консенсус остается лишь красивым словом, которое время от времени употребляют при обсуждении российского менеджмента. Но практически в деятельности компаний он отсутствует в силу многих причин. Одна из них - недостаточная информированность коллектива о фактическом состоянии дел предприятия, конфиденциальный характер крупных сделок и др. В отечественных условиях трудно себе представить руководителя компании, посвящающего свой коллектив в сложные проблемы, стоящие перед предприятием, тем более, что эти проблемы нужно решать сегодня, а не завтра на общем собрании трудового коллектива. Жесткая, нестабильная экономическая среда диктует менеджерам свои правила ведения бизнеса, в которых пока не находится места демократизации разработки решений.

 Приведем пример. Б.Кузык – директор компании «Новые программы и концепции» (НПК). Он не разрабатывает детали текущего менеджмента, эти занята его команда. Прерогатива директора – видеть цель, предлагать стратегию, но при этом знать детали. Опять имеет место стремление вникнуть в детали.

 Та же картина в банковской сфере. В.Савельев – управляющий банком «МЕНАТЕП» в Санкт-Петербурге откровенно утверждает, что главный недостаток менеджмента в России – неспособность делегировать полномочия и ответственность. Самому делать все нереально. Однако родовой проблемой любой сетевой корпорации является стремление региональных менеджеров «делать собственный бизнес». Один из путей решения этой проблемы – правильная мотивация, учение показать перспективы карьерного роста. Крайне важным признается – постоянное обучение, повышение квалификации.

 Почти все известные топ-менеджеры в России сходятся в одном: управлять компанией невозможно без авторитета.

 Таким образом, российские менеджеры не считают необходимым делегировать свои полномочия работникам. Вероятно, на данном этапе это оправданно, так как рыночная история нашей экономики сравнительно невелика, институт совместной деятельности между администрацией и коллективом не развит. Развитие данного института будет происходить, скорее всего, естественным путем, когда топ-менеджеры просто не смогут обойтись собственными силами, осуществляя управление сложными экономическими системами. Это не такое уж далекое будущее.

Глава 3. Стратегия управления человеческими ресурсами (на примере ООО «Континент» Санкт-Петербург)



3.1 Краткая характеристика предприятия




 Общество с ограниченной ответственностью «Континент» зарегистрировано Регистрационной Палатой Санкт-Петербурга 22 августа 2000 года, о чем в Едином городском реестре и журнале регистрации произведена запись номер 1216778 (Свидетельство о государственной регистрации на основе Устава ООО «Континент»).[58]

 ООО «Континент» является юридическим лицом – коммерческой организацией. Уставный капитал разделен на доли учредительными документами в размерах, созданных в целях извлечения прибыли. Имеет свою круглую печать и расчетный счет в Санкт-Петербургском банке.

 Место нахождения ООО «Континент» и его почтовый адрес: 192007 г. Санкт-Петербург, Лиговский проспект, д.201,к.2,пом.5.

 Производственные помещения находятся по адресу: Санкт-Петербург, территория завода им. М.И.Калинина (таблица 2.4.).[59]

Таблица 2.4.


Нормативные и фактические размеры производственных площадей

Наименование показателей
Фактические значения
Нормативные значения

Площадь производственно-складских помещений, м2
189,5
156,5

Площадь вспомогательных помещений, м2
120,0
118,5

Площадь стоянки, м2
216,0
213,0


Формирование персонала предприятия осуществлялось по индивидуальной стратегии и тактике, с учетом сферы деятельности. Однако общими являются стратегические задачи, которые касаются таких вопросов, как:



1)                 подготовка руководящих кадров, а также специалистов по редким, уникальным специальностям в части ремонта автомобилей, с учетом известной предприятию перспективы;

2)                 разработка схем замещения и перемещения;

3)                 Перспектива продвижения по службе.



 Наиболее важными вопросами тактики формирования персонала являются:

- контроль процесса адаптации вновь принятых работников;

- решение вопросов по оплате труда, а также предоставлению социальных льгот.

 Необходимо отметить, что в условиях рыночных отношений в ООО «Континент» чаще всего используется не административный, а экономический механизм регулирования численности персонала, предполагающий эффективное использование всех видов ресурсов.

 Персонал не только выполняет производственные функции, но и является активной составляющей производственного процессе, т.е. активно способст­вуют росту эффективности производства, участвует в управлении производством. Приоритетной задачей персонала является поддержка «имиджа» предприятия.

 Партнерами по бизнесу являются как отечественные, так и зарубежные предприятия и компании.


Основными производственными целями предприятия являются:



- транспортное обслуживание физических и юридических лиц;

- оказание услуг населению, предприятиям, организациям и учреждениям по ремонту автомобилей.



Анализируемое предприятие по действующей классификации можно отнести к малым предприятиям, так как среднесписочная численность работающих в 2006 году составила 42 человека, а уставный капитал полностью принадлежит частным лицам.

 На основании Устава и внутренних документов анализируемого предприятия можно привести следующие данные.

 Предприятие в своем составе имеет Совет учредителей – участников общества из трех человек. Они же являются и работниками предприятия на ключевых направлениях деятельности. Структура управления ООО «Континент» представлена в Приложении 1.[60]

 На предприятии принято за правило, на Совет учредителей приглашать на добровольной основе всех сотрудников предприятия, для совместного принятия решений по стратегии совершенствования работы всего предприятия.

 Возглавляет предприятие директор, являющийся одним из учредителей.

 Один из менеджеров предприятия и главный бухгалтер предприятия также являются соучредителями предприятия. Таким образом, все 3 соучредителя, являются сотрудниками предприятия и заинтересованными лицами в достижении успеха ООО «Континент».

 Решения Совета учредителей принимаются открытым голосованием. В случае несогласия кого-либо из учредителей, он имеет право на выход из числа учредителей на условиях, оговоренных в учредительном договоре, уставе общества и ГК РФ.

 К компетенции Общего собрания учредителей относятся решения:



 - об утверждении сметы доходов и расходов;

 - о ликвидации предприятия;

 - о реорганизации предприятия;

 - о расширении и создании филиалов;

 - о приеме новых членов общества и выход из него.



 В целом управленческий процесс на предприятии можно представить следующей схемой (рис.3.9.)[61]




Рис.3.9. Модель управленческого процесса в ООО «Континент»
Решения по оперативным вопросам принимаются директором единолично.

Численность работников установлена с учетом пропускной способности анализируемого объекта по площади, по мощности оборудования, возможному числу рабочих мест, спроса на конкретные виды услуг, работ и продукции, а также их качеству.

 Предприятие имеет в своем составе на 1.01.2007 года 15 единиц подвижного состава различной модификации, общей грузоподъемностью 238,6 автотонн, автомобили «Волга» и Мерседес-Бенц.

 Предприятие осуществляет не только внутриобластные и межобластные перевозки, но и международные перевозки по маршрутам: Голландия, Германия, Польша, Венгрия. Для этих целей были приобретены автомобили марок: МАЗы–5432 и 64221. Эти автомобили отличаются большой грузоподъемностью (более 20 тонн), а также отвечают всем необходимым требования для обеспечения качества перевозок и транспортных услуг. Кроме этих услуг, ООО «Континент» оказывает услуги по ремонту автомобилей различных модификаций на рынке автотехобслуживания г.Санкт-Петербурга. Для общего представления о производственной деятельности предприятия рассмотрим структуру оборотных средств ООО «Континент» (таблица 2.5.)[62].

Таблица 2.5

Структура оборотных средств ООО «Континент»

Наименование элементов оборотных средств
Удельный вес

к итогу, %

1. Оборотные средства в сфере производства (нормируемые средства)

а) Производственные запасы,

в том числе:

- материалы

- топливо

- запасные части и агрегаты

- автомобильные шины в запасе

- малоценные и быстроизнашивающиеся предметы
25,2
2,3

1,9

20,1

0,5

0,3




б) Средства, находящиеся в производстве,

в том числе:

- расходы будущих периодов
0,1
0,1

Всего оборотных средств в сфере производства
25,3

2. Оборотные средства в сфере обращения (ненормируемые средства),

в том числе

- денежные средства

- услуги автомобильного транспорта

- по расчетным документам, переведенным в банк на инкассо

- дебиторы
74,8
1,9

0,2

-

72,7

Итого:
100,0

 


 Для выполнения производственной деятельности автотранспортная фирма имеет следующие категории работающих: рабочие (водители, ремонтные и вспомогательные рабочие), служащие и аппарат управления.

 Анализ квалификационного состава работающих показывает необходимость проведения работ по повышению квалификации 30% персонала.

 Квалификационный состав кадров предприятия представлен в таблице 2.6.[63]
Таблица 2.6.

Квалификационный состав кадров предприятия

№№
Должность
Кол-во
Квалификация фактическая
Квалификация

требуется
Возраст

.

2

3
Директор

Менеджер

Гл.бухгалтер

Начальники подразделений
Итого АУП:
Служащие
Водители

Рабочие
Всего:
1

2

1

3

7

5

0

10

42
Высшее

Высшее

Н/высшее

Высшее

Н/высшее
Средн.спец.
Высшее - 2

Ср.спец. - 2

Среднее - 1

Среднее

Н/ср, средн.
высшее

высшее

высшее

высшее

высшее
высшее

высшее

высшее

сред.спец.

среднее

среднее
35 л.

27 л.

29 л.

25 л.

28 л.
30 л.
23 , 25 л.

25, 27 л.

40 л.

22 - 39 л.

20 – 55 л.

Как видно из таблицы, преобладающее место в структуре категорий работающих занимают рабочие и в их числе водители. К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в создании продукции, а также лица, обеспечивающие производственный процесс.

 Водители - ведущая профессия рабочих на предприятии. Поэтому одной из важнейших задач является правильная организация и оплата труда водителей, так как от их работы во многом зависит выполнение плана перевозок.

 Анализ фотографии рабочего места (ФРМ) и анализ имеющихся фотографий рабочего времени (ФРВ) в подразделениях позволяет сделать вывод о том, что удельный вес потерь на предприятии, независимо от работника составляет 10,6%, а зависящих от работника всего 2,2%.

 Количество сотрудников предприятия в 2006 г. увеличилось по сравнению с 2005 г. (было 33, стало 42 чел), что вызвано следующими причинами:

- расширение объектов услуг, где применение средств автоматизации пока практически невозможен;

- необходимость введения дополнительных единиц учетных работников, что связано с усложнением в системе бухгалтерского учета;

 Как известно, оценка труда и рабочего места служит для исследования различных трудовых функций на предприятии, с тем, чтобы выяснить их соотношение друг с другом по содержанию либо по предъявляемым к ним требованиям. Оценки труда и рабочего места используются для определения заработной платы, а также численно выражают степень тяжести работы, что важно для отбора персонала.

 Существует также аналитическая оценка труда. При такой оценке труда оценивается не нагрузка в целом, а степень нагрузки для каждого вида требований. Общая нагрузка вычисляется на основании отдельных оценочных суждений (таблица 2.7.)[64]

Таблица 2.7.

Динамика нагрузки на основании отдельных оценочных суждений

 Виды требований

 Умение
 Нагрузка

Умственные

Физические

Ответственность

Условия труда

 +
 +

 +

 +

 +

 +



 Оценка персонала на предприятии проводится регулярно, для того, чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные комиссией, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять своими подчиненными.

 Персональная оценка служит для определения размеров вознаграждения, развития персонала, выяснение целей дальнейшего образования, рационального использования сотрудника, перемещении, повышении по службе, трудовой мотивации, т.к. она импульс, направленный на повышение достижений, совершенствования организации труда персонала и т.д.

Основные цели персональной оценки можно изложить так:



-                объективизация сотрудника;

-                 улучшение качества управления персоналом;

-                единство действий в управлении;

-                более эффективное использование потенциала сотрудников.



 Общая система оплаты и поощрения сотрудников в ООО «Континент» следующая:

 1. Оплата по тарифным ставкам и окладам.

 2. Доплаты за условия труда:

 2.1. Сменность (режим) работы.

 2.2. Степень занятости в течение смены.

 3. Надбавки:

 3.1. За производительность выше нормы (сдельный приработок, оплата за работу с численностью, меньшей нормативной).

 3.2. За личный вклад в повышение эффективности и прибыльности.

 3.3. За высокое качество продукции, выполнение срочных и ответственных заданий.

 4. Премии:

 4.1. За качественное и своевременное выполнение договоров и этапов работ.

 4.2. По итогам работы за год.

 4.3. Из фонда руководителя ООО «Континент».

 4.4. Авторские вознаграждения за изобретения и рационализаторские предложения.

 4.5. Вознаграждения за активное участие в освоении новых технических и организационных предложений.

 Оплата руководящим работникам и служащим оплачивается по двум основным системам – простой (согласно договора-контракта) и премиальной.

3.2 Анализ системы управления персоналом на предприятии


 На предприятии в сфере управления персоналом стараются учитывать как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников.

 Руководство старается сформировать настоящую команду единомышленников, учитывая при этом следующее:

-                  каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель поставленную перед коллективом;

-                  команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

-                  любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать, постоянно взаимодействовать с другими его представителями. В то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю – каждый сохраняет самостоятельность;

-                  все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою трудовую деятельность, участвуют в планировании деятельности всего коллектива и каждого члена команды;

-                  как и в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, а в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

-                  подбор участников команды осуществляется прежде всего по психологической совместимости;

-                  управление командой осуществляется менеджером предприятия.

 Социальная эффективность деятельности по управлению персоналом реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относится, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

 Большое внимание уделяется на предприятии проблеме адаптации сотрудников.

 Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала, отражает характер социальных отношений в коллективе.

 Как правило, в процессе адаптации персонала каждый работник проходит несколько стадий:



-                  общее ознакомление с ситуацией;

-                  приспособление (привыкание, усвоение стереотипов);

-                  ассимиляция (полное приспособление);

-                  идентификация (отождествление личных целей с целями коллектива).



На предприятии сделана ставка на саморелизующегося человека, которая означает реализацию идеи «главное богатство предприятия – это его люди», поощряется самостоятельность и предприимчивость, что дает возможность большинству членов коллектива полностью реализовать свой потенциал. Реализация данной идеи осуществляется посредством:

-                  высоких требований, предъявляемых при найме на работу, включающих систему тестов и собеседований;

-                  подготовки кадров, понимаемой как постоянное, на протяжении всей карьеры, обучение сотрудников;

-                  политики гарантированной занятости (практике горизонтального перемещения сотрудников).

 Руководство предприятия придерживается следующих правил мотивации к труду. Они следующие:

-                  поощрение должно быть осязаемым и своевременным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением);

-                  постоянное внимание к работнику и членам его семьи – важнейший мотиватор;

-                  необходимо чаще давать людям возможность почувствовать себя победителями;

-                  поощрять надо за достижение не только основной цели, но и промежуточных;

-                  работники должны чувствовать свободу действия, возможность контролировать ситуацию;

-                  разумная внутренняя конкуренция – двигатель прогресса.

 При организации рабочего места и условий труда учитывается, наряду с содержанием выполняемых функций, пять основных потребностей человека: физиологические, безопасность, социальная активность, уважение и самоуважение, самореализация.

 Собрания и совещания дают возможность рабочим и служащим высказать свое мнение при обсуждении важных для организации вопросов, внести предложения. Данное право позволяет трудящимся получать информацию о деятельности предприятия, контролировать действия руководящего состава, высказывать свое мнение. Ключевые решения принимаются на собраниях трудового коллектива при наличии необходимого кворума (не менее 50 процентов от численности персонала) большинством голосов.

 В ООО «Континент» менеджер по персоналу – одна из ключевых фигур на предприятия. Его роль в процессе управления коллективом многозначна. Первая личная беседа происходит между менеджером и сотрудником при устройстве на работу. Менеджер знакомит его с условиями труда, социальными условиями и стимулами, инструктирует по пожарной безопасности и технике личной безопасности, определяет место и роль нового сотрудника на предприятии и т.д.

 Менеджер учитывает как экономические аспекты, так и потребности и интересы сотрудников и старается сформировать настоящую команду единомышленников, которые будут заинтересованы в конечном результате своего труда и в успехе достижения основных целей своего предприятия.

 Аттестация, как процедура оценки персонала на предприятии проводится ежегодно. Варианты аттестации традиционны и направлены на оценку как руководителей, так и своих подчиненных по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение налаживать эффективное взаимодействие с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др.).

 Каждый параметр оценивается по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводил менеджер, как непосредственный руководитель сотрудника и аттестационная комиссия

 Анализаттестационных процессов, проводимых в 2006 году ООО «Континент» показал, что, учитывая современные экономические условия развития бизнеса в России, в компании были внедрены следующие изменения:

·                    новые оценочные бланки;

·                    введен такой аттестационный критерий как оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями);

·                    введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными;

·                    внесены такие критерии как:

–                   Общая удовлетворенность сотрудником условиями труда на предприятии;

–                   Готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами.

 Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.

 На основе аттестации была получена возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования. Завершалась процедура аттестации оценками в системе «сотрудник-сотрудник».

 Для проведения взаимной оценки был разработан специальный бланк, который должен заполнить каждый сотрудник [65](таблица 3.8).

Таблица 2.8.

Бланк оценки сотрудника коллегами


ФИО
Профессионализм
Аналитические
способности
Авторитетность
Доброжелательность
Коммуникабельность

Иванов В.А.

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

Сидоров Б.А.

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

Корнеева И.О.

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5




Задача сотрудника - обвести тот балл (по каждому критерию), которого, по его мнению, заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным.

 Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, на предприятии стараются получить достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом.

Постоянно проводимый анализ позволяет выявить складывающиеся тенденции в сфере мотивации и стимулирования труда и оценить их - это способствует принятию более обоснованных управленческих решений.

 Большой интерес представляют опросы и оценка персоналом изменений в условиях труда, размера заработной платы, социального положения в коллективе, степени удовлетворенности трудом, сроков адаптации в новом коллективе, освоения норм труда и т.д. Пример опросного листа приведен в Приложении 2. Данный вопросник разработан по тесту Герчикова[66] и посвящен изучению системы мотивации, принятой в ООО «Континент» в целом. Это необходимо для оптимизации систем управления и стимулирования труда.

3.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации
и стимулированию труда




По нашему мнению, мотивация и стимулирование персонала предприятия - являются одним из ключевых факторов успеха бизнеса ООО «Континент».

Под системой мотивации мы понимаем совокупность систем нематериального и материального стимулирования сотрудников, а также основных элементов корпоративной культуры предприятия: ценностей, традиций и норм, разделяемых руководством и сотрудниками.

Таким образом, в целях совершенствования управления персоналом в ООО «Континент» мы предлагаем:

1. Внедрить систему материального стимулирования, включающую в себя:

-            Материальное вознаграждение - совокупный материальный доход, выплачиваемый сотруднику (состоит из двух частей: базовый оклад и премиальные).

-            Базовый оклад - относительно постоянная часть материального вознаграждения сотрудника, пересматриваемая не чаще, чем 1 раз в полгода или при должностных перемещениях.

-            Премиальные - переменная часть материального вознаграждения сотрудника, пересматривается ежемесячно (ежеквартально).

-            Компенсационный пакет - материальные блага, предоставляемые сотруднику помимо материального вознаграждения в зависимости от статуса его должности: корпоративная медицинская и пенсионная страховка, средства мобильной связи, служебный автотранспорт, уровень оборудования рабочего места, оплачиваемые полностью или частично туристические и оздоровительные путевки, средства, выделяемые на представительские расходы и т.д.

2. Внедрить систему нематериального стимулирования - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, в рамках которой вырабатываются, принимаются и реализуются решения о нематериальном поощрении сотрудников компании.

Кроме того, существенное влияние на эффективность системы мотивации в ООО «Континент», оказывает сложившаяся организационная культура компании. Большое значение для построения эффективной системы мотивации персонала являются такие факторы организационной культуры, как: - понимание сотрудником своего места и роли на предприятии, степени влияния результатов своей деятельности на общий результат предприятия;

- информированность сотрудников, понимание стратегии и планов развития предприятия; традиции, ценности и нормы, разделяемые персоналом и руководством предприятия;

- осознание сотрудниками возможности профессионального и личностного роста в рамках предприятия; определение руководством ценности персонала для предприятия; приверженность персонала корпоративным интересам предприятия - как норма организационной культуры.

Для управленческого персонала ООО «Континент» имеют значение:

-       активное использование командных методов работы;

-       вовлечение членов управленческой команды в процесс принятия важных для предприятия решений;

-       позиция и авторитет лидера управленческой команды (директора ООО «Континент»), его способность организовать эффективную командную работу;

-       разделяемые членами управленческой команды цели и стратегия развития предприятия.

Формирование благоприятной организационной культуры обеспечивает сближение интересов сотрудников и ООО «Континент», что, в свою очередь, коренным образом влияет на эффективность мотивации персонала.

 Основным «технологом» построения системы мотивации на предприятии является служба управления персоналом, в связи с тем, что функция мотивации является одной из функций, реализуемых в системе управления персоналом.

 Реализация функции деловой оценки персонала обеспечивает выработку необходимой информации (оценка профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, степени соответствия занимаемым должностям, а так же результатов их труда) и решений в системе материального и нематериального стимулирования персонала.

 3. Мы предлагаем ООО «Континент» внедрить инвестиционный подход к построению системы управления персоналом.

При инвестиционном подходе затраты на персонал будут рассматриваться как инвестиции в человеческие ресурсы. Иными словами затраты на персонал переводятся из разряда постоянных издержек в разряд инвестиций. В этом случае создается возможность оценить эффективность этих инвестиций.

 В результате внедрения ООО «Континент» инвестиционного подхода к построению системы управления персоналом эффективность деятельности предприятия (ЭДП) можно представить формулой:





где:

Д - доходы предприятия;

И – издержки;

ИНВ - инвестированный капитал.

 Следуя этой логике, эффективность инвестиций в человеческие ресурсы (ЭИЧР) можно представить формулой:



где:
Д - доходы предприятия;

И - издержки (без затрат на персонал);

ИЧР - инвестиции в человеческие ресурсы (затраты на персонал).

 В этом случае эффективность инвестиций в человеческие ресурсы есть не что иное, как эффективность системы управления персоналом. Отслеживаемая подобным образом в динамике эффективность системы управления персоналом позволит ориентировать работу службы управления персоналом ООО «Континент» на экономический результат предприятия.

 При таком подходе, безусловно, служба управления персоналом перестает быть «вещью в себе», повышается ее статус, как службы реально управляющей значительной частью финансовых ресурсов предприятия, и понятным для руководства образом, влияющей на результаты деятельности ООО «Континент» в целом.

 Для достижения такого результата мы предлагаем обеспечить качественный учет и анализ всех затрат на персонал ООО «Континент», а именно:



·                    организация рабочих мест;

·                    найм персонала;

·                    заработная плата, премии, социальные выплаты, компенсационные пакеты;

·                    нематериальное стимулирование;

·                    профессиональное развитие персонала;

·                    и т.д.



В этом случае существенными факторами, определяющими уровень эффективности системы мотивации, будут являться:

·                    наличие четко очерченной кадровой политики и стратегии управления персоналом, ориентированной на стратегию и бизнес-цели предприятия;

·                    наличие организационной структуры, обеспечивающей эффективное взаимодействие подразделений и должностных лиц, гибко и оперативно реагирующей на все существенные изменения во внешней и внутренней среде предприятия;

·                    наличие в системе управления предприятием ключевых организационных механизмов:

-                     механизм постановки и корректировки системы целей,

-                     механизм выявления, анализа и решения проблем развития,

-                     механизм развития организационной структуры.

·                    наличие у членов управленческой команды ключевых управленческих компетенций (знаний, умений, навыков и опыта эффективной управленческой деятельности);

·                    регулярно проводимая на предприятии работа по организационному развитию.

Учитывая характер деятельности ООО «Континент», мы предлагаем взять методику, разработанную на основе метода Э.Хэя.[67] Этот метод, только в одной Великобритании, использован при построении системы материального стимулирования более чем на 500 предприятиях и государственных организациях. В России на основе предлагаемой методики построена система мотивации в компании «Вимм-Биль-Данн».

В целях совершенствования системы управления персоналом в ООО «Континент» должны быть реализованы основные принципы построения системы материального стимулирования (далее – «СМС»):

1. СМС должна соответствовать целям и стратегии развития предприятия, его кадровой политике.

2. СМС должна соответствовать корпоративной культуре предприятия и быть согласованной на уровне Управленческой команды.

3. СМС должна декларировать принятые в данной организации принципы и критерии оплаты труда таким образом, чтобы они были ясны и однозначно понимаемы всеми сотрудниками предприятия.

4. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты в СМС должны соответствовать статусу должности, функционалу, степени ответственности, профессиональным и деловым качествам, а также результатам труда сотрудников.

5. Материальное вознаграждение и компенсационные пакеты должны быть конкурентоспособными на рынке труда и учитывать уровень жизни в регионе предприятия.

6. СМС должна гибко реагировать на все изменения внутренней и внешней среды предприятия.

7. СМС должна отвечать возможностям предприятия.

Согласно методике, разработанной на основе метода Э.Хэя, были выбраны параметры определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов для административно-управленческого и производственного персонала ООО «Континент».

Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов:

-            Уровень и степень значимости для предприятия принимаемых решений.

-            Степень свободы в принимаемых решениях.

-            Сложность выполняемых функций.

-            Уровень специальных знаний и требуемой квалификации.

-            Уровень коммуникаций.

-            Управление людьми.

Примерные параметры для определения премиальных:

-            Ориентированность на корпоративные интересы предприятия.

-            Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.

-            Стремление к повышению профессионального уровня.

-            Результаты достижения целей, выполнения целевых заданий и возложенных функций.

-            Уровень трудовой дисциплины.

-            Стаж работы на предприятии.

Параметры определения размеров материальных выплат и компенсационных пакетов производственного персонала (рабочих)

Примерные параметры для определения базовых окладов и компенсационных пакетов:

-            Уровень механизации труда.

-            Тяжесть ручного физического труда.

-            Интенсивность труда.

-            Уровень необходимых профессиональных знаний и навыков.

-            Степень влияния на уровень качества конечного продукта.

-            Выполнение смежных функций.

Примерные параметры для определения премиальных:

-            Выполнение норм производственных показателей.

-            Технологическая дисциплина.

-            Уровень квалификации и степень соответствия занимаемой должности.

-            Стремление к повышению квалификации.

-            Трудовая дисциплина.

-            Стаж работы на предприятии.

Мы предлагаем ввести в ООО «Континент» упрощенную схему расчета выплат.

Расчет базовых окладов:

1. Исходя из возможностей предприятия, планируются предельные значения фонда оплаты труда (ФОТ): ФОТmin и ФОТmax.

2. Производится интегральная оценка должностей на основе матрицы должностных статусов по параметрам определения базовых окладов, в результате чего каждая должность приобретает взвешенную оценку в бальном выражении (N).

3. Суммируется количество баллов, набранных по всем должностям (N1+...+Nn).

4. Далее по формуле Б = ФОТmin / (N1+...+Nn) определяется вес каждого балла в денежном эквиваленте (Б).

5. Следующим шагом определяется размер базового оклада (БO) для каждой должности БО = Б Х N.

Расчет премиальных выплат:

1. Определяется премиальный фонд (ПФ) ПФ = ФОТmax - ФОТmin.

2. В результате мероприятий деловой оценки каждый сотрудник получает интегрированную оценку по параметрам определения премиальных (N).

3. Суммируется количество баллов, набранных всеми сотрудниками (N1+...+Nn).

4. Далее по формуле Б = ПФ / (N1+...+Nn) определяется вес каждого балла в денежном эквиваленте (Б).

5. Следующим шагом определяется размер премиальных выплат (ПВ) для каждого сотрудника ПВ = Б Х N.

Предложенная нами схема расчета выплат позволяет рассчитать базовые оклады, не только исходя из размеров ФОТ, но и многих заданных параметров: максимальный и минимальный базовые оклады в ООО «Континент» и в конкретных подразделениях, а так же на различных управленческих уровнях.

Кроме того, данная методика привязывает размеры премиальных выплат к базовым окладам. То есть размеры премиальных выплат пропорциональны и находятся в зависимости от базового оклада (статуса должности).

Применение описанного выше подхода дает неограниченные возможности по управлению и настройке СМС применительно к специфике деятельности любого предприятия (подразделения), планировать и гибко управлять размерами выплат.

Система материального стимулирования, разработанная на основе данной идеи, позволяет не только поставить размеры выплат сотрудникам в зависимость от статуса их должности, результатов деятельности, анализа рынка труда, но и в зависимость от результатов деятельности ООО «Континент» в целом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ




 Теоретический и практический анализ проблем управления человеческими ресурсами показал, что сегодня необходимы новые подходы к кадровой политике. Это обусловлено рядом причин.

 Во-первых, полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, а это заставляет многих менеджеров искать новые приемы и методы работы с людьми.

 Во-вторых, переход к рынку заставил искать новые резервы и ресурсы. В этих условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важнейший фактор повышения уровня производства и услуг.

 В-третьих, в стране формируется рынок труда. Появилась возможность отбора, необходимость в поиске квалифицированных кадров, их оценке и другие элементы рыночного подхода к управлению персоналом.

 В-четвертых, существенно улучшилась научная и методическая база работы с персоналом. Опубликовано много научных работ, которые позволяют поднять эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень.

 Сегодня во многих российских организациях отмечаются позитивные изменения в сфере отечественного менеджмента, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, совершенствуется отбор кандидатов на руководящие должности.

 Основными стилями управленческой деятельности являются:

 -автократический;

 -демократический;

 -либеральный.

 Основные методы управления персоналом:

 -организационные;

 -экономические;

 -социально-психологические.

 Менеджер, сегодня должен осуществлять свою деятельность в тесном взаимодействии с коллективом. Его деятельность в целом должны характеризовать:

 -профессионализм;

 -надежность и ответственность;

 -ориентация на творческий потенциал сотрудников.

 Основным механизмом, определяющим стратегию управления в организации, являются процессы целеполагания менеджера-руководителя. Иначе говоря, настроен ли менеджер на совместную деятельность с подчиненными или предпочитает все решать самостоятельно.

 Важно также отметить значимость знаний о мотивации в управленческой деятельности руководства организации, заинтересованной в повышении производительности труда своих сотрудников, их полной отдаче на предприятии. Понимание и применение на практике системы мотивации своих работников приведет не только к общему повышению эффективности организации, но и к удовлетворенности работой самих сотрудников, улучшению психологического климата, общий настрой работников. И как следствие, опять же, увеличение производительности самой организации. Грамотный руководитель должен четко знать, что не все сотрудники мотивированны в той мере, в какой это способствует повышению эффективности труда и достижению целей организации. Поэтому он должен точно распознавать актуальные мотивы каждого из своих сотрудников и стараться по возможности удовлетворить потребности каждого.

 В целом мотивация персонала в ООО «Континент» имеет основные признаки системы мотивации и стимулирования, однако, она требует существенного совершенствования, так как ни один из руководителей предприятия не может охарактеризовать профиль своего персонала в целом, и каждого сотрудника в отдельности. Для реализации вышеописанного инвестиционного подхода к организации системы мотивации персонала службой персонала должно быть разработано соответствующее Положение о мотивации труда и утверждено на собрании трудового коллектива.

 В работе обосновано, что модель мотивации для нашего объекта исследования – ООО «Континент» в случае применения инвестиционного подхода может строиться на следующих основополагающих принципах.

-                     Система стимулирования должна соответствовать стратегии развития бизнеса и организации, а также принятой политике стимулирования.

-                     Выбранные формы стимулирования должны быть адекватны мотивационному профилю компании.

 Применение системы стимулирования должно быть справедливым, т.е. при возникновении основания для стимулирования должны применяться только те формы, которые будут указаны в Положении о стимулировании персонала как соответствующие данному основанию. Никакие стимулы не должны применяться без соответствующего основания.

 Применение системы стимулирования должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производится всякий раз при возникновении соответствующих оснований стимулирования.

 Система стимулирования должна быть известна всем работникам компании.

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанная нами система материального стимулирования, позволяет не только поставить размеры выплат сотрудникам в зависимости от статуса их должности, результатов деятельности, анализа рынка труда, но и в зависимость от результатов деятельности предприятия в целом.

 Таким образом, цель и задачи дипломного исследования можно считать выполненными.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ




1. Абрамова Е. Система мотивации и увлеченные подчиненные //Директор-инфо.-2001.-№ 3.

2. Абчук В.А. Азбука менеджмента.-СПб.:Союз,1998.

3. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента. - М.: Издательство ПРИОР, 1998.

4. Апенько С., Коньшунова А. Миссия, цель и стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - №1.

5. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия.-2002.-№ 7-8.

6. Бендиков М.А., Джамай Е.В. Интеллектуальный капитал развития фирмы //Менеджмент в России и за рубежом.-2001.-№4.-с.13.

7. Большаков А.С., В.И.Михайлов Современный менеджмент. Теория и практика.-СПб.:Питер, 2002.

8. Вебер М. Избранные произведения.-М., 1990.

9. Вейлл П. Искусство менеджмента. / Пер. с англ. Козыревой И.Б. М.: Новости, 1998.

10. Витке Н.А. Научная организация управления //Научная организация техники управления.-М.,1924.

11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов.-М.: Гардарика,1998

12. Гайденко П.П., Давыдов Ю.Н. История и рациональность: социология Макса Вебера.-2 изд.М., 1998.

13. Гастев А.К.Организация и научная жизнь института труда //Организация труда.-1921.-Кн.2.

14. Гастев А.К.Трудовые установки.-М. 1924.

15. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов.-М.:Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М,1998.

16. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. – М.: ИНФРА-М, 2007.

17. Герчикова И.Н. Менеджмент.Учебник.-М.:Банки и биржи.ЮНИТИ,1997.

18. Грибова Ю.Н. Механизм привлечения персонала в управлении предприятиями. Алтайский экономико-юридический институт. – Барнаул, 2001.

19. Дафт Р.Л. Менеджмент.-СПб.:Питер, 2002.

20. Дружинин Е.Кортьева Н. Менеджер-инноватор: от идеи к ее реализации.//Управление персоналом.-2000.-№ 1.

21. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики.-М.: Дело, 1996.

22. Евланов Л.Г. Теория и практика решений.-М.:Экономика, 1984.

23. Журавлев А.Л. Стиль и эффективность руководства производственным коллективом. Автореф. дисс. канд. психол.наук.-М., 1976.

24. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 1999.

25. Журавлев П.В., Кулапов М.Н.,Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. М., 1998.

26. Зайцев О.А.,Радугин А.А.Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Науч.редактор А.А. Радугин. –М.: Центр, 1998.

27. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /Под ред.С.Д. Ильенковой.-М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,1997.

28. Кабаченко Т.С. Психология управления: учебное пособие.-М.,2000.

29. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.М.:ИНФРА,1999.

30. Кирьянов А. В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Межвузовский сборник научных трудов // Проблемы предпринимательства в экономике России. 2002. №8.

31. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. М.: Теис, 1999.

32. Кравченко А.И. Классики социологии менеджмента: Ф.Тейлор и А.Гастев.-СПб.:РХГИ, 1998.

33. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов. –М.: Русская деловая литература, 1998.

34. Крутик А.Б. Маркушевич О.Г. Механизм управления предприятием в условиях свободной экономики.-М.,1999.

35. Литвак Б.Г. Управленческие решения.-М.: Тандем, 1998.

36. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество// Управление персоналом, 1998, № 11.

37. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.

38. Менеджмент/Автор-составитель Г. Б. Казначевская - Ростов н/Д: «Феникс», 2000.

39. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –М.: Дело, 1998.

40. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. В 2-х.-т. СПб.:Экономическая школа, 2001.

41. Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учеб.пос.-СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та,1999.

42. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др. – М.: Высшая школа, 1998.

43. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы /Пер. с англ.-М., 1993.

44. Павлуцкий А., Павлуцкая Е., Алехина О. Менеджмент третьего тысячелетия: системно-эволюционный подход к развитию организаций.// Управленике персоналом.-2001.-№ 2.

45. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. -М.:Прогресс, 1988.

46. Романенко И.В. Управление персоналом :Конспект лекций.-СПб., 2000.

47. Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом //Трудовой коллектив как объект и субъект управления.-Л., 1980.

48. Семь нот менеджмента.- Изд.третье, доп..-М.:ЗАО «Журнал Эксперт»,1998.

49. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999.

50. Социально-психологические методы управления: практическое пособие для менеджера .-М.,2001.

51. Тейлор Ф.У. Менеджмент/Пер. с англ А.И.Зак.-М.:Контроллинг, 1992.

52. Тейлор Ф.У. Научная организация труда.-М.,1925.

53. Толковый словарь. СПС Гарант, 2007.

54. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. / П. В. Журавлёв Ю. Г. Одегов. - М.: Издательство «Эксперимент», 2002.

55. Уткин Э.А. Риск-менеджмент.-М.:Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд.ЭКМОС,1998.

56. Файоль А. Общее и промышленное управление.-М.,1998.

57. Финансы предприятия: Учебник /Н.В.Колчина и др.-М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998.

58. Ходеев Ф. П. Менеджмент., 2002.

59. Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала //Человек и труд.-2002.-№ 9.

60. Шмаров А., Полунин Ю. Русский стиль менеджмента //Эксперт.-2001.-№ 36.-с.69-72.

61. Экономическая теория /Под ред. А. И. Добрынина, Л.С. Тарасевича: Учебник для вузов. СПб: Изд. «Питер», 1999.

62. Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие.-М.:Изд. Дом «Дашковой и К», 1999.

63. Тактика управления персоналом. Управление персоналом: учебник для аспирантов. http://polbu.ru/personnel_management/ch16_i.html

64. Материалы административно-хозяйственной деятельности ООО «Континент».

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1


Структура управления персоналом в ООО «Континент»

Овал: ДИРЕКТОР


Заместитель директора
 



Коммерческий директор
 

Главный

инженер
 

Главный бухгалтер
 




 


Начальник отдела контроль-измерительной аппаратуры
 

Начальник цеха сборки
 

Бухгалтер
 




Приложение 2


Опрос

Тест Герчикова

Просим Вас отвечать на вопросы как можно искренне. Результаты опроса будут использованы только в обобщенном виде.

Как отвечать на вопросы данной анкеты

Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые в нем приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать. Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа. Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ. Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в варианте “другое".

1. Кем Вы работаете:

__________________________________________________________________

Подразделение_____________________________________________________

2. Ваш пол: 1) мужской 2) женский

3. Ваш возраст: _____ лет

4. Как долго Вы работаете в данной организации? _____ лет (или ____ месяцев, если меньше 1 года)

5. Что Вы больше всего цените в своей работе? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Что я в основном сам решаю, что и как мне делать.

2) Что она дает мне возможность проявить то, что я знаю и умею.

3) Что я чувствую себя полезным и нужным.

4) Что мне за нее относительно неплохо платят.

5) Особенно ничего не ценю, но эта работа мне хорошо знакома и привычна.

6) Другое (что именно?) ________________________________________

6. Какое выражение из перечисленных ниже Вам подходит более всего? Дайте только один ответ:

1) “Я могу обеспечить своим трудом себе и своей семье приличный доход”.

2) “В своей работе я - полный хозяин”.

3) “У меня достаточно знаний и опыта, чтобы справиться с любыми трудностями в моей работе”.

4) “Я - ценный, незаменимый для организации работник”.

5) “Я всегда выполняю то, что от меня требуют”.

6) Другое (что именно?) ______________________________

7. Как Вы предпочитаете работать? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Предпочитаю делать то, что знакомо, привычно.

2) Нужно, чтобы в работе постоянно появлялось что-то новое, чтобы не стоять на месте.

3) Чтобы было точно известно, что нужно сделать и что я за это получу.

4) Предпочитаю работать под полную личную ответственность.

5) Готов(а) делать все, что нужно для организации.

6) Другое (что именно?) __________________________

8. Допустим, что Вам предлагают другую работу в вашей организации. При каких условиях Вы бы на это согласились? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Если предложат намного более высокую зарплату.

2) Если другая работа будет более творческой, интересней, чем нынешняя.

3) Если новая работа даст мне больше самостоятельности.

4) Если это очень нужно для организации.

5) Другое (что именно?) __________________________

6) При всех случаях я предпочел (предпочла) бы остаться на той работе, к которой привык (привыкла).

9. Попробуйте определить, что для Вас означает Ваш заработок? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Плата за время и усилия, потраченные на выполнение работы.

2) Это прежде всего плата за мои знания, квалификацию.

3) Оплата за мой трудовой вклад в общие результаты деятельности организации.

4) Мне нужен гарантированный заработок – пусть небольшой, но чтобы он был.

5) Какой бы он ни был, я его заработал(а) сам(а).

6) Другое (что именно?) ___________________________________

10. Как Вы относитесь к перечисленным ниже источникам дохода? Дайте ответ по каждой строке: поставьте значок “(” в той колонке каждой из строк, которая больше всего соответствует Вашему мнению.

1.Очень важно    

2. Не очень важно

3. Совсем не важно

1) Заработная плата и премии; пенсии; стипендии

2) Доплаты за квалификацию

3) Доплаты за тяжелые и вредные условия работы

4) Социальные выплаты и льготы, пособия

5) Доходы от капитала, акций

6) Любые дополнительные приработки

7) Приработки, но не любые, а только по своей специальности

8) Доходы от личного хозяйства, дачного участка (“фазенды”) и т.п.

9) Выигрыш в лотерею, в казино и пр.

11. На каких принципах, по-вашему, должны строиться отношения между работником и организацией? Дайте один ответ:

1) Работник должен относиться к организации, как к своему дому, отдавать ей все и вместе переживать трудности и подъемы. Организация должна соответственно оценивать преданность и труд работника.

2) Работник продает организации свой труд и, если ему не дают хорошую цену, он вправе найти другого покупателя.

3) Работник приходит в организацию для самореализации и относится к ней, как к месту реализации своих способностей. Организация должна обеспечивать работнику такую возможность, извлекать из этого выгоду для себя и на этой основе развиваться.

4) Работник тратит на организацию свои силы, а организация должна взамен гарантировать ему зарплату и социальные блага.

5) Другое (что именно?) _______________________________________

12. Как Вы считаете, почему в процессе работы люди проявляют инициативу, вносят различные предложения? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Чувствуют особую ответственность за свою работу.

2) Из-за стремления реализовать свои знания и опыт, выйти за установленные работой рамки.

3) Чаще всего из-за желания улучшить работу своей организации.

4) Просто хотят “выделиться” или завоевать расположение начальства.

5) Хотят заработать, поскольку всякая полезная инициатива должна вознаграждаться.

6) Другое (что именно?) _______________________________________

13. Какое суждение о коллективной работе Вам ближе? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Коллектив для меня очень важен, одному хороших результатов не добиться.

2) Предпочитаю работать автономно, но чувствую себя так же хорошо, когда работаю вместе с интересными людьми.

3) Мне нужна свобода действий, а коллектив чаще всего эту свободу ограничивает.

4) Можно работать и в коллективе, но платить должны по личным результатам.

5) Мне нравится работать в коллективе, так как там я среди своих.

6) Другое (что именно?) ________________________________________

 14. Представьте себе, что у Вас появилась возможность стать совладельцем вашего предприятия (организации, фирмы). Воспользуетесь ли Вы этой возможностью? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Да, так как я смогу участвовать в управлении предприятием.

2) Да, потому что это может увеличить мой доход.

3) Да, так как настоящий работник должен быть совладельцем.

4) Вряд ли, на заработке это не скажется, участие в управлении меня не интересует, а работе это помешает.

5) Нет, не нужны мне лишние заботы.

6) Другое (что именно?) ___________________________________

15. Представьте, пожалуйста, что Вы сейчас ищете работу. Вам предлагают несколько работ. Какую из них Вы выберете? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Наиболее интересную, творческую.

2) Наиболее самостоятельную, независимую.

3) За которую больше платят.

4) Чтобы за не слишком большие деньги не требовалось особенно надрываться.

5) Не могу представить, что я уйду из нашей организации.

6) Другую (какую именно?) ____________________________________

16. Что Вы, прежде всего, учитываете, когда оцениваете успехи другого работника в вашей организации? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Его зарплату, доходы, материальное положение.

2) Уровень его профессионализма, квалификации.

3) Насколько хорошо он “устроился”.

4) Насколько его уважают в организации.

5) Насколько он самостоятелен, независим.

6) Другое (что именно?) _______________________________________

17. Если положение на вашем предприятии (организации, фирме) ухудшится, на какие перемены в Вашей работе и положении Вы согласитесь ради того, чтобы остаться на работе? Можете дать сколько угодно ответов:

1) Освоить новую профессию.

2) Работать неполный рабочий день или перейти на менее квалифицированную работу и меньше получать.

3) Перейти на менее удобный режим работы.

4) Работать более интенсивно.

5) Соглашусь просто терпеть, потому что деваться некуда.

6) Другое (что именно?) ________________________________________

7) Скорее я просто уйду из этой организации.

18.1. Если Вы - руководитель, то что Вас привлекает, прежде всего, в этом положении? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2) Возможность принести наибольшую пользу организации.

3) Высокий уровень оплаты.

4) Возможность организовывать работу других людей.

5) Возможность наилучшим образом применить свои знания и умения.

6) Другое (что именно?) _______________________________________

7) Ничего особенно не привлекает, за положение руководителя не держусь.

18.2. Если Вы не являетесь руководителем, то хотели бы Вы им стать? Можете дать один или два варианта ответа:

1) Да, поскольку это даст возможность принимать самостоятельные, ответственные решения.

2) Не против, если это нужно для пользы дела.

3) Да, так как при этом я смогу лучше применить свои знания и умения.

4) Да, если это будет должным образом оплачиваться.

5) Нет, профессионал может отвечать только за самого себя.

6) Нет, руководство меня не привлекает, а хорошо заработать я могу и на своем месте.

7) Да, чем я хуже других?

8) Нет, это слишком большая нагрузка для меня.

9) Другое (что именно?) ______________________________________
Дипломная работа выполнена мной совершенно самостоятельно. Все использованные в работе материалы и концепции из опубликованной научной литературы и других источников имеют ссылки на них.
 «___» ________________ _____ г.
 __________________________                            _________________________

 (подпись)                         (Ф.И.О.)


[1] Абчук В.А. Азбука менеджмента.-СПб.:Союз,1998.

[2] Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики.-М.: Дело, 1996.

[3] Тейлор Ф.У. Научная организация труда.-М.,1925; Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. / П. В. Журавлёв Ю. Г. Одегов. - М.: Издательство «Эксперимент», 2002; Файоль А. Общее и промышленное управление.-М.,1998.

[4] Ходеев Ф. П. Менеджмент., 2002.

[5] Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний. -М.:Прогресс, 1988.

[6] Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика.-СПб.:Питер, 2002, с.20-22.

[7] Менеджмент/Автор-составитель Г. Б. Казначевская - Ростов н/Д: «Феникс», 2000.

[8] Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы /Пер. с англ.-М., 1993.

[9] Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /Под ред.С.Д. Ильенковой.-М.:Банки и биржи, ЮНИТИ,1997.

[10] Менеджмент/Автор-составитель Г. Б. Казначевская - Ростов н/Д: «Феникс», 2000.

[11] Дафт Р.Л. Менеджмент.Изд.2-е.Серия «Теория и практика менеджмента».-СПб:Питер,2002.

[12] Тейлор Ф.У. Научная организация труда.-М., 1925; Тейлор Ф.У. Менеджмент/Пер. с англ А.И.Зак.-М.:Контроллинг, 1992.

[13] Вебер М. Избранные произведения.-М., 1990.

[14] Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учебное пособие.-СПб.:Изд-во С.-Петербургского ун-та,1999.



[15] Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие.-М.:Изд. Дом «Дашковой и К», 1999.

[16] Евланов Л.Г. Теория и практика решений.-М.:Экономика, 1984; Литвак Б.Г. Управленческие решения.-М.: Тандем, 1998.

[17] Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. В 2-х.-т. СПб.:Экономическая школа, 2001.

 



[18] Гастев А.К.Организация и научная жизнь института труда //Организация труда.-1921.-Кн.2.-с.159-174.

[19] Кабаченко Т.С. Психология управления: учебное пособие.-М.,2000.

[20] Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.М.:ИНФРА,1999.

[21] Алексеев Н.С. Проектирование организаций «эпохи без закономерностей» // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 4.



[22] Крутик А.Б. Маркушевич О.Г. Механизм управления предприятием в условиях свободной экономики.-М.,1999.

[23] Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. 2-изд, испр. и доп.-СПб:Питер,2002.

[24] Романенко И.В. Управление персоналом :Конспект лекций.-СПб., 2000 с.16-17.

[25] Овсянко Д.В. Основы менеджмента: учебное пособие.- СПб.:Изд.С-Петербургского ун-та,1999.

[26] Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент. В 2-х.-т. СПб.:Экономическая школа, 2001.

 Уткин Э.А. Риск-менеджмент.-М.:Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд.ЭКМОС,1998.

[27] Семь нот менеджмента.- Изд.третье, доп..-М.:ЗАО «Журнал Эксперт»,1998.

[28] Гастев А.К.Трудовые установки.-М. 1924 с.31.

[29] Кравченко А.И. Классики социологии менеджмента: Ф.Тейлор и А.Гастев.-СПб.:РХГИ, 1998 с.28.

[30] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для вузов.-М.: Гардарика,1998; Герчикова И.Н. Менеджмент.Учебник.-М.:Банки и биржи.ЮНИТИ,1997; Маслов В.А. Управление персоналом.-М., 1998.

[31] Шмаров А., Полунин Ю. Русский стиль менедмента //Эксперт.-2001.-№ 36.-с.69.

[32] «Эксперт» № 36, с.70.

[33] Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 1999.

[34] Кирьянов А. В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Межвузовский сборник научных трудов // Проблемы предпринимательства в экономике России. 2002. №8.

[35] Толковый словарь. СПС Гарант, 2007.

[36] Журавлев А.Л. Стиль и эффективность руководства производственным коллективом. Автореф. дисс. канд. психол.наук.-М., 1976.

[37] Русалинова А.А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом //Трудовой коллектив как объект и субъект управления.-Л., 1980.

[38] Кабаченко Т.С. Психология управления: учебное пособие.-М.,2000.

[39] Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. 2-е изд.-СПб.:Питер,2002.

[40] Романенко И.В. Управление персоналом :Конспект лекций.-СПб., 2000.


[41] Кабаченко Т.С. Психология управления: Учеб. пособ.- М.: Педагогическое общество России, 2000, с.123-124.



[42] Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник.- М.:НОРМА-ИНФРА-М, 1998, с.245-248.

[43] «Эксперт», 2001, № 36, с.70.

[44] Социально-психологические методы управления: практическое пособие для менеджера .-М.,2001.

[45] Апенько С., Коньшунова А. Миссия, цель и стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - №1.

[46] Тактика управления персоналом. Управление персоналом: учебник для аспирантов. http://polbu.ru/personnel_management/ch16_i.html

[47] Овсянко Д.В. Основы менеджмента: Учебное пособие.-СПб.:Изд-во С.-Петербургского ун-та,1999, с. 154.

[48] Там же, с. 155.

[49] Социально-психологические методы управления: практическое пособие для менеджера .-М.,2001.

[50] Там же

[51] Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала //Человек и труд.-2002.-№ 9.

[52] Абрамова Е. Система мотивации и увлеченные подчиненные //Директор-инфо.-2001.-№ 3.

[53] Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия.-2002.-№ 7-8.

[54] Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия.-2002.-№ 7-8.


[55] Дафт Р.Л. Менеджмент.Изд.2-е.Серия «Теория и практика менеджмента».-СПб:Питер,2002.

[56] Грибова Ю.Н. Механизм привлечения персонала в управлении предприятиями. Алтайский экономико-юридический институт. – Барнаул, 2001.

[57] Социально-психологические методы управления: практическое пособие для менеджера.- М.,2001.

[58] Документы предприятия ООО «Континент»

[59] Там же

[60] Документы ООО «Континент».

[61] Документация ООО «Континент».

 Овсянко Д.В.Основы менеджмента. Учеб.пос. – СПБ.: СПБГУ, 1999.

[62] Таблица составлена на основании показателей годового отчета о результатах финансово-хозяйственной деятельности ООО «Континент» за 2006 г.

[63] Документация ООО «Континент».

[64] Документация ООО «Континент».

[65] Документация ООО «Континент».

[66] Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании. – М.: ИНФРА-М, 2007.

[67] Подход к построению системы мотивации персонала на предприятии. http://www.in4business.ru/articles/subject_275/article_132.html

1. Реферат Этнопсихологическая школа
2. Реферат Государственное регулирование экономики 26
3. Реферат на тему Adhd Essay Research Paper Emotionally HandicappedBehavior DisordersAttention
4. Реферат Копенгагенские критерии и их роль во вступлении Турции в ЕС
5. Реферат Применение информационных технологий в процессе обучения химии
6. Реферат Социальная помощь личности
7. Курсовая Аутекологія факторіальна екологія
8. Курсовая на тему Кредитно денежная политика цели и инструменты
9. Реферат Трипiлля та слов янство
10. Контрольная работа на тему Історія спортивних споруд Сучасні спортивні споруди для легкої атлетики