Реферат Функции менеджмента 5
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
Содержание.
1. Введение……………………………………………………………………...…3
2. Глава 1. Функции менеджмента……………...……………………………..…5
3. Глава 2. Функции менеджмента на примере крупнейших зарубежных компаний…………………………………………………………………………28
4. Заключение…………………………………………………………………….34
5. Список использованной литературы………………………………………...36
Введение.
Управление следует рассматривать как процесс. Процесс управления – это совокупность непрерывных, последовательно выполняемых, взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия, весьма важные для успеха организации называются управленческими функциями. Таким образом, процесс управления общей суммой всех функций.
Функции управления – это обособленный, устойчивый вид деятельности применительно к субъекту управления, это деятельность по управлению. Функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанное устройство ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции.
Содержание действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации, от размеров и сферы ее деятельности, от уровня в управленческой иерархии, от роли внутри организации и целого ряда других факторов. Однако, несмотря на разнообразие функций управления в организации, существуют однородные виды деятельности. Это функции, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации, поэтому их называют общими. Современные исследователи разработали несколько иной перечень основных управленческих функций: мотивация, организация, командование, планирование, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и заключение сделок. Практически в каждой работе по управлению перечень основных управленческих функций несколько отличается от других.
Придерживаемая позиция ученых, которые выделяют пять общих функций управления:
· Планирование (выбор целей и план действий по их достижению);
· Организация (формирование структуры организации, обеспечение ее всем необходимым);
· Мотивация (побуждение себя и других людей к деятельности для достижения целей организации);
· Контроль (степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления);
· Координация (бесперебойность и непрерывность процесса управления).
Все эти функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Взаимосвязь между этими функциями и превращает менеджмент в процесс взаимосвязанных между собой функций.
В данной курсовой работе я буду последовательно описывать каждую из пяти функций управления, опираясь на источники теоретической информации и научные статьи.
Глава 1.
1.1.
Планирование.
Планирование является первой, важнейшей функцией процесса управления. Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то, как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Поэтому от правильно сформулированных принципов планирования зависит качество управления [2, с.71].
К главным принципам планирования относятся все научные подходы к менеджменту: системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, количественный, административный, поведенческий, ситуационный. Их соблюдение является обязательным условием разработки обоснованного плана.
Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей.
В целом функция планирования осуществляется в современных организациях на двух уровнях: стратегическом и оперативном. Теперь рассмотрим подробнее каждое из них.
Динамичный процесс стратегического планирования – это своего рода зонт, накрывающий все управленческие функции. Если организация не занимается стратегическим планированием, она сама и ее отдельные члены будут лишены возможности оценивать, насколько успешно они продвигаются к своей главной цели. Этот процесс является основополагающей структурой, которой руководствуются все члены организации.
Стратегическое планирование – набор действий и решений менеджмента, ведущий к выработке конкретных стратегий, которые призваны помочь организации в достижении ее целей.
По словам П.Лоранжа, процесс стратегического планирования – это вспомогательный инструмент принятия управленческих решений, назначение которого заключается в обеспечении должного уровня новаторства и изменений в организации. В частности, Лоранж указывает на присутствие в этом процессе всех четырех основных видов управленческой деятельности: распределения ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренней координации и организационной стратегической осведомленности.
Распределение ресурсов.
Это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов: денежных средств, талантливых управленцев и опытных технических специалистов. Например, осенью 1987 года Philip Morris решила провести реструктуризацию своего подразделения General Foods, что многие расценили как попытку получить большую прибыль от этого гиганта пищевой промышленности, приобретенного Philip Morris в 1985 году. По новому плану, Philip Morris разделила General Foods на три автономные компании, рассчитывая тем самым сократить число менеджеров и другой персонал корпоративного уровня. Сэкономленные средства было решено реинвестировать в развитие General Foods.
Адаптация к внешней среде.
Адаптацию в данном случае следует понимать в широком смысле этого слова. Это понятие охватывает все стратегические действия, способствующие улучшению взаимоотношений компании со средой. Компании должны адаптироваться к благоприятным возможностям и угрозам внешней среды, выявит возможные направления действий и разрабатывать стратегии эффективной адаптации. Стратегическое планирование всех успешных фирм включает создание новых возможностей путем разработки эффективных продуктовых систем, взаимодействия с правительством и с обществом в целом и т.д.
Яркий пример успешной адаптации к среде – выход Coca-Cola на рынок безалкогольных напитков без кофеина. Прежде чем предложить новые продукты, компания потратила много времени на исследование угроз и благоприятных возможностей во внешней среде. Первой колу без кофеина RC 100 вывела на рынок Royal Crown. Реакция потребителей, заинтересованных в «более здоровых» напитках, была обнадеживающей. Затем Pepsi предложила свой бренд Pepsi-Free. А Coca-Cola пока выжидала, принимая осторожные конкурентные меры, и в конце концов, убедившись в изменении потребительской среды, вывела на рынок целый ассортимент продуктов без кофеина.
Внутренняя координация.
Внутренняя координация заключается в координации стратегических видов деятельности с учетом сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции ее внутренних операций. Например, будучи исполнительным директором ITT Г.Джинин отвечал за интеграцию деятельности более двухсот пятидесяти разных предприятий, но обеспечение эффективных внутренних операций является неотъемлемой частью деятельности менеджера в организациях любого размера.
Организационная стратегическая осведомленность.
Данное направление деятельности предусматривает прочное внедрение систематического подхода к развитию менеджмента путем создания организации, способной учиться на прошлых стратегических решениях компании. Это позволяет организации точнее определить свое стратегическое направление и повысить профессионализм в сфере стратегического менеджмента. Устойчивый успех таких компаний, как IBM, Delta Air Lines и Eastman Kodak, подтверждает постоянное стремление их менеджеров учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.
Планирование и успех организаций.
Некоторые организации, как и люди, способны добиться определенного успеха, практически не прибегая к формальному планированию. Более того, стратегическое планирование само по себе успеха не гарантирует. Отлично сконструированный автомобиль не поедет, если заправит его бензином низкого качества; организация, разработав хороший стратегический план, может потерпеть неудачу из-за неэффективного выполнения функций организации, мотивации и контроля (табл. 1) [13, стр.17]. Тем не менее, формальное планирование способно принести организации весьма существенную пользу.
| Действия | Четкая стратегия | Нечеткая стратегия |
| Эффективные | Четкая стратегия и эффективные действия способствовали успеху в прошлом и обеспечат успех в будущем. | Нечеткая стратегия, но эффективные действия обеспечили успех в прошлом, но успех в будущем поставили под сомнение. |
| Неэффективные | Четкая стратегия, но неэффективные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем столкнуться с более жесткой конкуренцией. | Нечеткая стратегия и неэффективные действия привели к неудаче в прошлом, и в будущем результат будет таким же. |
Табл.1 Влияние стратегии и действий на успех компании
Современный тип изменений и расширения знаний настолько высок, что стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Это инструмент, позволяющий высшему менеджменту планировать деятельность организации на длительный срок, а также основа для принятия решений. Только зная, чего хочет достичь организация, можно составить короткий план действий. Формальное планирование помогает снизить риск в процессе принятия решений. Вырабатывая обоснованные и систематизированные решения в ходе планирования, менеджер снижает риск направленных решений из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, в ходе которого формулируются заявленные цели организации, помогает добиться единства общей организационной цели. В современном промышленном обществе стратегическое планирование – скорее правило, чем исключение.
Исследования компаний, входящих в список Fortune 500, недавно проведенные Р.Полом и Дж. Тейлором, выявили ряд любопытных фактов касающихся стратегического планирования, в частности следующие характерные особенности этой функции.
1. Небольшой (меньше шести сотрудников) плановый отдел корпорации дополняется планированием на низших уровнях.
2. Даже в крупнейших корпорациях функция планирования существует не более десяти лет.
3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства организации ежегодно.
4. Стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
5. В большинстве организаций считают, что функцию планирования можно усовершенствовать.
Пользу планирования подтверждает множество исследований, указывающих на прямую зависимость между ними и успехом в организации. В ходе одного исследования были тщательно проанализированы анкеты, заполненные 217 вице-президентами ста девяти крупнейших американских корпораций. Было установлено, что руководители, составляющие планы, добились наибольшего успеха по таким важным показателям, как прибыль в процентном отношении от объема сбыта и прибыльность инвестиций.
Было проведено и более сложное исследование на базе тридцати шести фирм из фармацевтической, пищевой, химической, сталелитейной, нефтяной и машиностроительной отраслей. Чтобы минимизировать эффект прочих факторов, фирмы были разбиты на пары по размеру, отрасли и другим показателям. К началу исследований ни одна из фирм, объединенных в восемнадцать пар, формального планирования не практиковала. Затем одна из фирм в каждой паре начала заниматься деятельностью. Наблюдение за деятельностью объектов велось семь лет. По таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост прибыли в расчете на акцию, результаты всех компаний, применявших планирование, превысили результаты тех, которые этого не делали.
Одним из самых известных долговременных исследований по изучению преимуществ стратегического планирования является программа PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies – воздействие рыночных стратегий на прибыль). Она была начата на базе General Electric, а впоследствии охватила более двухсот фирм, выпускающих свыше полутора тысяч товарных ассортиментов. В итоге было выявлено больше тридцати факторов, влияющих на прибыльность организаций. Эта информация стала бесценной для фирм, применяющих стратегическое планирование.
Все эти исследования, главным образом, проводились на базе высшего менеджмента, но ряд других исследований подтвердил прямую зависимость между планированием и эффективностью остальных уровней организации. Например, исследование на базе железнодорожных бригад выявило, что бригадиры с отличными показателями эффективности посвящали планированию больше времени, чем бригадиры, показатели которых были ниже. Другие исследования, результаты которых впоследствии обобщили А.Филл, Р.Хауз и С.Керр, подтвердили наличие взаимосвязи между планированием и повышением производительности и удовлетворенностью людей своей работы.
Составление стратегического плана – это сознательная и систематическая подготовка организации к будущему. Формальным планированием в определенной степени должны заниматься все менеджеры, но составление стратегических планов для всей организации является, прежде всего, прерогативой высшего руководства. Остальные менеджеры помогают им, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь [1, с. 240].
В таблице 2 [14, с. 43] приведен составленный исследователями Р.Полом и Дж. Тейлором список способов, благодаря которым планирование позволяет повысить эффективность менеджмента.
Таблица 2. Как использовать стратегическое планирование для повышения эффективности менеджмента
| 1 | Улучшите отчетность и наблюдение за результатами деятельности, увяжите вознаграждение с этими результатами. |
| 2 | Внедрите больше программ формального планирования и потребуйте выполнения функции планирования на уровне подразделений. |
| 3 | Объедините стратегические планы с оперативными и финансовыми. |
| 4 | Тщательно обдумывайте стратегические вопросы. |
| 5 | Обеспечьте лучшее понимание вопросов стратегического планирования; проводите тренинги персонала. |
| 6 | Повысьте уровень участия высшего руководства в планировании. |
| 7 | Больше концентрируйтесь на проблемах конкуренции и на оценке сегментов рынка и внешних факторов. |
| 8 | Повысьте качество коммуникаций между головным офисом и подразделениями. |
| 9 | Добейтесь лучшей реализации планов. |
| 10 | Проявляйте больше реализма; меньше раздумий и колебаний. |
| 11 | Разработайте лучшие стратегии. |
| 12 | Установите более четкие цели и эффективнее донесите их до людей. |
| 13 | Меньше полагайтесь на голые цифры. |
Из стратегического планирования вытекает оперативное (обычно годичное) планирование, которое строится достаточно детально. В соответствии с этим планом по каждому направлению деятельности организации определяется объем деятельности, составляются планы по привлечению рабочей силы и капитальных вложений, планы выпуска продукции. Годовой план детализирует планы производства и сбыта поквартально и помесячно. При этом каждое подразделение ежемесячно уточняет прогнозы продажи и затраты и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями [2, с. 73].
1.2.
Организация.
Для реализации планов кто-то должен выполнить каждую задачу, связанную с достижением целей организации. В связи с этим менеджмент должен найти эффективный способ комбинирования основных переменных задач и людей. Этому способствуют постановка целей и поддержка их политикой, стратегией, процедурами и правилами; важную роль играют также мотивация и контроль. Но организация – это управленческая функция, которая теснее других и наиболее явно связана с систематической координацией множества организационных задач и, следовательно, формальных взаимоотношений выполняющих их людей.
Организация – процесс создания организационной структуры, способной предоставить людям возможность эффективно работать для достижения организационных целей.
Существует два основных аспекта процесса организации. Первый – деление организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями фирмы. Это как раз тот аспект, который много ошибочно считают процессом организации. Хотелось бы сосредоточить внимание на аспекте процесса организации – на взаимоотношениях полномочий. Это нити, связывающие высший менеджмент с низшими уровнями рабочей силы и позволяющие распределять задачи и координировать их выполнение.
Средством обеспечения этих взаимоотношений является делегирование. Понять суть организационного процесса, не разобравшись в концепции делегирования и связанных с ним концепций полномочий и ответственности, невозможно.
Делегирование.
Делегирование – распределение задач и передача полномочий работнику, принявшему на себя ответственность за их выполнение.
Важность делегирования полномочий для организации очевидна из самого его определения. Это средство, позволяющее менеджменту распределять между работниками бесчисленные задачи, выполнить которые необходимо для достижения целей организации. Если какая-либо важная задача не поручена кому-либо другому, менеджер обязан выполнить ее сам. Это, конечно, зачастую невозможно из-за ограниченного времени и способностей менеджера. Как отметила один из ранних теоретиков менеджмента М.П.Фоллетт, еще важнее то, что суть управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому истинный смысл делегирования – это действие, превращающее работника в менеджера.
Несмотря на свое огромное значение для успеха организации, делегирование – одна из самых «недопонятых» и неверно применяемых концепций менеджмента. Не понимая в полной мере потребности делегирования и того, что необходимо для его эффективного использования, многие отличные предприниматели терпели крах именно при увеличении их организаций. Чтобы хотя бы в общем понять, что нужно для эффективного делегирования, необходимо разобраться в связанных с ним концепциях ответственности и полномочий.
Ответственность.
Ответственность – обязательство выполнить задачи и отчитаться в их успешном завершении.
Под обязательством понимается, что от индивидуума, занимающего определенную должность в организации, ожидается выполнение конкретных рабочих требований. По сути, он заключает с организацией контракт на выполнение задач данной должности в обмен на то или иное вознаграждение. А отчетность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передал ему полномочия.
Важно понять, что делегирование полностью зависит от согласия человека взять на себя полномочия, что самому ответственность делегировать невозможно. Менеджер не может терять ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя работник, несущий ответственность за выполнение задания, не обязан выполнять его лично, он остается ответственным за его удовлетворительное выполнение. Например, главврач хирургического отделения делегирует многие важные обязанности медсестрам, но, если пациент умрет из-за того, что сестра перелила ему кровь неправильной группы, отвечать будет главврач, которого могут даже привлечь к суду за преступную халатность. И если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате весь отдел сбыта не выполнит своего плана, отвечать перед коммерческим директором будет менеджер отдела сбыта, а не торговый агент.
В крупных организациях менеджеры высшего звена редко общаются с работниками низовых уровней, фактически выполняющими большинство конкретных задач, но ответственность за их выполнение несут именно они. Если младший инженер. Если младший инженер General Motors сделает в проекте ошибку, в результате чего компании придется отозвать с рынка сто тысяч автомобилей, то объясняться с президентом придется вице-президенту, отвечающему за проектную деятельность. Президенту же, возможно, придется отчитываться перед акционерами, объясняя причины сокращения работы. Хотя, президент компании, вернее всего, ни разу не встречался с младшим инженером, акционеры вполне справедливо будут считать его ответственным за эффективность General Motors. Известно, что бывший президент США Гарри С. Трумэн признал свою окончательную ответственность за деятельность своего правительства, написав на своем столе следующие слова: «Ответственность переложить больше не на кого».
Высокая степень ответственности – одна из причин высоких зарплат менеджеров, особенно руководителей крупных корпораций. Но сомнительно, что даже огромная зарплата заставит умного человека занять должность, если он будет знать, что сможет влиять на эффективность людей, от которой будет зависеть его успех.
Организационные полномочия.
Если ожидается, что работник взял на себя ответственность за удовлетворительное выполнение той или иной задачи, организация обязана снабдить его необходимыми ресурсами. Руководство делает это, вместе с заданиями делегируя полномочия.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых работников на выполнение задач.
Полномочия передаются должности, а не индивиду, занимающему ее на данный момент. Как говорится в старой военной поговорке, честь отдают мундиру, а не человеку. Меняя работу, работник лишается полномочий старой должности и получает новые. Например, когда менеджера по сбыту Procter & Gamble повышают и он становится бренд-менеджером, несмотря на более высокую должность он уже не имеет права приказывать своим бывшим подчиненным из отдела сбыта. Однако, поскольку делегирование полномочий невозможно, пока должность не занимает тот или иной человек, мы обычно говорим о наделении полномочиями индивидуума.
Существует два противоположных взгляда на процесс получения полномочий. Согласно классическому подходу (рис. 1) полномочия передаются с высших уровней организации на низшие. В бизнесе, например, менеджер по кредитам получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, тот – от вице-президента по финансовым вопросам, а он – от президента, наделенного полномочиями советом директоров. Далее,
Рис. 1. Классический подход к организационным полномочиям
совет директоров получает полномочия от акционеров, наделенных полномочиями от акционеров, наделенных полномочиями институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Все это выглядит вполне логично и согласуется с концепцией делегирования полномочий сверху вниз.
Но, как заметил Ч.Барнард, теоретик школы административного управления и бывший президент New Jersey Bell, подчиненный может отклонить требования начальника. Основываясь на этом, Барнард сформулировал то, что известно как принятие полномочий. Он определил полномочия как «характер коммуникаций в формальной организации, на основании которых работник организации направляет свои действия на то, чтобы сделать свой вклад в организацию; т.е. определяет, что он должен или чего не должен делать в рамках задач своей организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не признает власти менеджера, то передачи полномочий не происходит. Этот подход к полномочиям проиллюстрирован на рис. 2.
Рис. 2. Концепция, основанная на принятии организационных полномочий.
Как мы увидим, концепция Барнарда признает наличие власти, зачастую изменяющей способность менеджеров пользоваться властью, обеспечиваемой их должностью. Но какой бы из этих двух подходов не считался правильным, очевидно, что полномочия всегда ограничены [1, с. 286-289].
1.3.
Мотивация.
Выполняя функцию планирования и организации, менеджер определяет, что надо сделать его организации когда, как и кто должен выполнять ту или иную работу. Если ответы на эти вопросы были верными, менеджер сможет эффективно координировать действия многих людей и в полной мере реализовать потенциал разделения труда. К сожалению, менеджмент нередко попадает в ловушку, ошибочно полагая, что если та или иная организационная структура отлично выглядит на бумаге, то она будет эффективна и на практике. Однако это совсем не так. Чтобы эффективно достигать намеченных целей, менеджер должен координировать деятельность других людей и мотивировать их. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, ведь их главная роль – сделать так, чтобы работа их организации была реально выполнена [4, с. 220].
Для воплощения идей в действия менеджмент выполняет функцию мотивации. В контексте науки управления мотивацию определяют следующим образом.
Мотивация – это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности[1, с. 338].
Современные теории мотивации.
Систематическое изучение мотивации с точки зрения психологии не позволяет нам точно определить, что побуждает человека к труду, но исследования поведения человека на работе позволили общем объяснить мотивацию и создать прагматические модели мотивации на рабочем месте. Теории мотивации разделены на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации базируются на идентификации внутренних факторов, т.е. потребностей, заставляющих людей поступать тем или иным образом. Они представлены работами Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации сосредоточены прежде всего на том, как ведут себя люди с учетом таких факторов, как восприятие и познание.
Иерархия потребностей по Маслоу.
Создавая свою теорию мотивации в 1940-е годы, Маслоу, признал, что люди имеют множество потребностей, и сделал вывод, что их можно разделить на пять основных категорий.
1. Физиологические потребности – потребности, удовлетворить которые необходимо для выживания.
2. Потребности в защищенности – потребности в защите от физической и психологической угрозы со стороны среды.
3. Социальные потребности – потребность в самоуважении, достижениях, компетентности и в признании.
4. Потребность в уважении – потребности в самоуважении, достижениях, компетенции, уважении других людей и в признании.
5. Потребности в самореализации – потребность в реализации своего потенциала возможностей и в росте как личности.
По теории Маслоу все эти потребности можно представить в виде четкой иерархии. Под этим он понимал, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек будет стремиться к удовлетворению той или иной потребности, которая для него наиболее важна. Поскольку по мере развития личности потенциальные возможности расширяются, потребность в самореализации полностью удовлетворить невозможно. Таким образом, процесс мотивации поведения через потребности бесконечен [3, с. 378].
Следует отметить, что потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, когда потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Следовательно, уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга этапами. Например, люди обычно начинают искать свое место в сообществе еще до того, как будут удовлетворены их потребности в безопасности и даже физиологические потребности. Например, ритуалы и социальное взаимодействие очень важны для примитивных племен джунглей Амазонки и Африки, несмотря на постоянный голод и опасности.
Другой моделью мотивации, подчеркивающей потребности высших уровней, является теория Дэвида Мак-Клелланда, который считал, что люди испытывают три вида потребностей: потребность во власти, в успехе и в причастности.
Потребность во власти выражается, как желание влиять на окружающих. В иерархии Маслоу эта потребность находится где-то между потребностями в уважении и самореализации. Люди, испытывающие потребность во власти, как правило, открыты, напористы, готовы к конфронтации и стремятся отстаивать свои исходные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и очень требовательны. Менеджмент, как правило, привлекает их именно потому, что позволяет им проявлять свою власть.
Потребность в успехе также находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самореализации по Маслоу; она удовлетворяется не самим проявлением успеха, что только подтверждает статус человека, а процессом его достижения. Люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, избегают риска, предпочитают лично отвечать за решение проблем и стремятся к четкой обратной связи по результатам своей эффективности. Мотивация на основе социальных потребностей по теории Мак-Клелланда практически не отличается от теории Маслоу. Люди, испытывающие сильные потребности в причастности, стремятся к общению, к дружеским взаимоотношениям и хотят помогать другим. Их привлекает работа, обеспечивающая большие возможности социального взаимодействия. Менеджеру, управляющему такими подчиненными, необходимо уметь поддерживать атмосферу, не ограничивающую межличностных взаимоотношений, больше общаться с ними и периодически организовывать общие собрания таких сотрудников.
В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации на базе потребностей. По просьбе его исследовательской группы двести инженеров и бухгалтеров одной крупной фирмы, выпускающей лакокрасочные материалы, описали ситуации, когда их работа приносила им особое удовлетворение и когда она особенно им нравилась. Полученные ответы Герцберг разделил на две категории, которые он назвал гигиеническими факторами и мотиваторами (табл. 3).
Таблица 3. Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу
| Гигиенический фактор | Мотиватор |
| Административная политика компаний | Достижения |
| Условия труда | Повышение по службе |
| Зарплата | Признание заслуг |
| Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными | Ответственность |
| Степень контроля | Возможности для роста |
Гигиенические факторы связаны со средой, в которой выполняется работа, а мотиваторы – с характером и сутью самой работы. По теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Но, если они представлены в достаточном объеме, сами по себе они удовлетворения не вызывают и не способны мотивировать человека к нужным действиям. В отличие от них отсутствие или недостаток мотиваторов не приводит к неудовлетворению людей работой, однако их присутствие в должной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников к повышению эффективности. В табл. 4 приведены результаты исследования, описывающие, как работники оценивают характеристики рабочего задания, способные побудить их к более напряженному труду или повысить его привлекательность [1, с. 349].
Таблица 4. мотивация или удовлетворение: оценка характеристик рабочих заданий работникам
| Фактор, повышающий производительность | Побуждает работать лучше | Повышает привлекатель- ность работы (%) | И то, и другое (%) |
| Хорошие шансы на повышение | 48 | 22 | 19 |
| Хорошая зарплата | 45 | 27 | 22 |
| Оплата по эффективности труда | 43 | 31 | 16 |
| Признание заслуг | 41 | 34 | 17 |
| Работа, позволяющая развиваться | 40 | 27 | 20 |
| Работа, требующая напряжения | 38 | 30 | 15 |
| Большая ответственность | 36 | 28 | 14 |
| Интересная работа | 36 | 28 | 14 |
| Работа без спешки и стрессов | 36 | 35 | 18 |
| Удобное место расположения | 61 | 15 | 13 |
| Отсутствие шума и грязи | 56 | 12 | 12 |
Процессуальные теории мотивации.
Эти теории сконцентрированы на динамике взаимодействия различных мотивов, на самом процессе мотивации. Акцент делается на психологические процессы, которые влияют на мотивацию так же, как и базовые потребности. Эти теории основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирается конкретный тип поведения. Признание получили три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера – Лоулера.
Рассмотрение ожидание личности и влияние ожиданий на поведение. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. В этой теории система мотивации строится на количественных взаимосвязях между входом системы – затратами труда и ее выходом – степенью удовлетворенности вознаграждением за вложенный труд. Например, исполнитель, повысив интенсивность своего труда на 20%, должен быть уверен в том, что степень удовлетворения вознаграждением от повышения интенсивности труда повысится не менее чем на 20%. Задача менеджмента при этом сводится к разработке количественно обоснованной системы мотивации роста производительности или качества труда исполнителя.
Теория справедливости основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у них возникает психологическое напряжение, и они начинают работать хуже. В связи с этим менеджеру необходимо мотивировать этих сотрудников, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать путем изменения затрат труда или размера вознаграждения.
Модель мотивации Портера – Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: приложенных усилий, способностей и характера человека, осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.
1.4.
Контроль.
Функция процесса управления – контроль устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины.
Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией ее целей.
Процесс контроля включает установление стандартов, измерение фактических результатов и корректирующие действия в случае, если эти результаты серьезно отклоняются от стандартов [1, с. 366].
Менеджер начинает выполнять функцию контроля с момента создания организации и формулирования ее целей. Контроль – непременное условие успеха организации. Без контроля царит хаос и невозможно направить деятельность групп в единое русло. Еще важнее то, что цели, планы и стратегии организации управляют рабочим процессом, а контроль является неотъемлемым элементом роста организации. Это и стало основной причиной, по которой Питер Друкер утверждает: "Синоним слова «контроль» – слово «направление»".
Контроль обычно выполняется в три этапа. На первом этапе устанавливаются стандарты, т.е. конкретные, поддающиеся измерению цели, имеющие временные границы. На втором этапе при сравнении показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. На последнем этапе полученные результаты сравниваются с заданными стандартами и определяется, какие действия необходимо предпринимать.
Главные инструменты выполнения функции контроля – наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм, нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность ориентироваться на результат, быть достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.
Для осуществления контроля требуется учет выполнения всех планов, программ и заданий. Параметрами при этом могут быть количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Расход ресурсов желательно учитывать по всем видам ресурсов и товаров, стадиям жизненного цикла и подразделениям. К учету предъявляются следующие требования:
· Полнота сведений, т.е. ведение учета по всем элементам системы управления;
· Динамичность, т.е. отражение показателей в динамике;
· Системность;
· Простота;
· Автоматизация на основе компьютерной техники;
· Экономичность;
· Преемственность.
Осуществление регулярного и качественного учета и контроля за функционированием системы управления является важным условием ее высокой эффективности.
Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) - новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Согласно [6, с.7], "одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе" (т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.). "Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки" (в том числе компьютерной) "основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений" [6, с.8].
Таким образом, развитие менеджмента в XX в. Можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV-XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х годов [6-9].
1.5. Координация
Функция процесса управления – координация обеспечивает его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники, так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.
С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех функций процесса управления, а также действий руководителей.
В условиях роста самостоятельности и ответственности руководителей всех уровней и исполнителей происходит рост так называемых неформальных связей, которые обеспечивают горизонтальную координацию работ, выполняемых на одном уровне управленческой структуры. Одновременно сокращается необходимость в вертикальной координации, когда структуры управления становятся «плоскими».
В отличие от рассмотренных общих функций, которые имеют место в любом процессе управления, функции современных организаций, имеющих сложные взаимоотношения с внешним окружением, - это планирование, маркетинг, производство, предпринимательство, финансы, организация, инновация, информация, социальное развитие. Каждую из этих функций можно рассматривать как определенный вид работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер [2, с. 82-83].
Глава 2.
В данной главе будут показано, как используются эти функции на примерах различных зарубежных компаний.
2.1. Стратегическое планирование в Sears.
В конце 1970-х годов Sears, Roebuck and Company утратила свою конкурентную мощь и столкнулась с явлением, получившим название «личностный кризис». Розничная торговля становилась все более зрелой отраслью, конкуренция – более жесткой. Покупатели все меньше тратили денег на товары длительного пользования, в том числе на бытовые электроприборы и мебель – традиционные товары Sears. Но Sears медленно реагировала на необходимость усиления своего имиджа как продавца товаров кратковременного пользования. Попытки увеличить сбыт путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но прибыль уменьшилась. По словам президента фирмы Дж. Росоу, «если Sears хотела выжить, не говоря уже о росте, нам надо двигаться быстрее. Настало время оживить торговую базу, улучшить показатели прибыли и вывести компанию в новые области роста, в которых она могла воспользоваться своими традиционными преимуществами».
В числе прочих изменений было решено диверсифицировать бизнес и заняться новыми видами деятельности. Одним из первых действий в рамках программы диверсификации стало создание корпоративного Комитета по стратегическому планированию, в который вошли руководители торгового, страхового подразделения и отдела, занимающегося операциями с недвижимостью.
Изначально при обсуждении направления будущего развития компании возникли серьезные разногласия. Одни менеджеры считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли розничной торговли, другие высказывались за диверсификацию и выход в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например в телекоммуникационную. Для выработки стратегии диверсификации, которую поддержало бы большинство членов комитета, был разработан систематический исследовательско-оценочный процесс.
Этот процесс состоял в изучении отраслей для роста в целом и их потенциала прибыльности, а также в анализе способов, благодаря которым Sears могла воспользоваться в новом бизнесе своими традиционными преимуществами: хорошей репутацией и маркетинговой и финансовой мощью. Комитет выработал основные указания относительно размера отрасли, потенциального объема продаж и прибыли и времени, за которое Sears должна была укрепиться в бизнесе. Кроме того, было решено, что новый бизнес должен ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация Sears изначально обеспечили ей конкурентное преимущество. И наконец, это должен был быть бизнес, который можно было бы вести в общенациональном масштабе на базе сотен розничных магазинов компании.
Именно эти систематические усилия привели Sears к решению сосредоточиться на финансовых потребительских услугах – на том, что сегодня известно под названием «Финансовая сеть Sears». Обслуживая 26 млн. активных счетов для платежей по кредитным карточкам и имея в своем распоряжении страховую фирму Allstate Insurance Company, Sears обладала многими качествами потребительской финансовой компании. В результате Sears приобрела фирму Dean Witter and Coldwell Banker и предложила потребителям карточку Discover, которая была принята ими «на ура». Оба эти нововведения были внедрены в существующие каналы сбыта компании.
2.2. Организация Federal Express.
Federal Express занимается срочной доставкой документов и посылок в пределах США и за рубеж. Компания насчитывает 42 тысячи сотрудников работающих в трехстах городах США и пятнадцати городах Европы и Дальнего Востока. Из-за быстрого развития отрасли существует постоянная опасность, что структура любой быстро растущей организации может выйти из-под контроля. Руководство Federal Express, опасаясь этого, пошло на весьма решительные меры – было решено сформулировать организационные цели, предусматривающие сохранение неразветвленной организационной структуры. Между любым рядовым работником и руководителем высшего звена, например главным менеджером фирмы, должно быть не более пяти уровней управления. В среднем норма управляемости в организации составляет примерно двенадцать подчиненных, но в подразделениях, выполняющих похожие задания, она достигает двадцати человек.
Например, менеджер низового звена может руководить пятнадцатью-восемнадцатью курьерами, а менеджер следующего звена управления – всего тремя менеджерами низового звена.
Заявки на выполнение трудовых ресурсов регулярно сопоставляются с показателями производительности. Статистика в этой области свидетельствует о повышении прошлых показателей благодаря перераспределению заданий и автоматизации. При принятии решений об увеличении штата плановый отдел FedEx использует также статистические данные, полученные в результате исследования А.Т.Кэрни. оно показало, что в преуспевающих фирмах в расчете на миллион долларов объема сбыта аппаратных работников в два раза меньше, чем в среднем по отрасли. В компаниях с объемом сбыта миллиард долларов это различие составляет пятьсот человек.
Чтобы привлечь внимание людей к необходимости сохранить простую организационную структуру, Federal Express разработала специальную информационную компанию, предусматривающую проведение презентаций, опубликованию информационных бюллетеней и статей. Был даже разработан логотип, «простой организации». Для вознаграждения работников, сделавших большой вклад в достижение этой цели, была создана система стимулирования за повышение производительности, которая включала программу «платы за эффективность» и была связана с программой управления по целям.
Прежде чем утвердить заявку на увеличение штата, руководство, как правило, рекомендует альтернативные решения, например, изменить рабочие процедуры или временно перераспределить трудовые ресурсы. Через шесть месяцев после реализации тех или иных мер в этом направлении с помощью стандартного вопросника, составленного отделом организационного планирования, оцениваются их результаты [15, с. 4-12].
2.3. Клуб-100
В 1981 году Дэниел К. Бойл из корпорации Diamond International предложил создать на одном из заводов, выпускающих упаковку для яиц, так называемый Клуб-100. Бойл был главой отдела кадров этого завода, и его беспокоило то, что ему приходится много времени тратить на решение проблем работников и разборы незначительных разногласий в коллективе. Клуб-100 был призван привлечь внимание многих работников, изо дня в день выполнявших свою работу.
На этом заводе работали триста человек, 25% были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Проведенные незадолго до описываемых событий опросы показали, что моральный дух коллектива очень низок – 79% людей считали, что их труд вознаграждается недостаточно.
Клуб-100 был скорее не поощрительной системой зарплаты, а программой признания заслуг работников. Он базировался на системе баллов. Баллы начислялись за отличную посещаемость (25 баллов), за год без формальных дисциплинарных взысканий (20 баллов), за отсутствие опозданий (15 баллов), за предложения по улучшению техники безопасности и повышению производительности, а также за деятельность в местном сообществе.
Набравшие сто баллов получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб-100»; набравшие больше ста пятидесяти баллов могли выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Баллы за год можно было накапливать, а набрав шестьсот баллов, работник получал более ценный подарок, например радиотелефон.
Только за первый год после реализации идеи Клуба-100 производительность труда на заводе повысилась на 14,7% и продолжала расти. Проведенный спустя два года опрос персонала выявил, что 86% из них чувствуют, что менеджмент высоко ценит их труд, а 81% считают, что фирма признает их заслуги. Когда идеи Клуба-100 начали реализовывать и на других заводах, во всем подразделении Diamond Fiber Products Division процент отклонений от стандартов качества снизился на 40%, а производительность труда выросла на 14,5%.
Почему же работники так высоко оценили нейлоновые куртки и недорогие подарки? Бойл, отвечая на этот вопрос, рассказывает историю о том, как одна работница гордо показывала свою куртку кассиру местного банка:»мой работодатель дал мне ее за хорошую работу. Впервые за восемнадцать лет, которые я работаю на эту фирму, они признали важность моей повседневной работы». За эти годы женщина заработала больше 200 тысяч долл., но зарплата воспринималась ею, как плата за ее труд, а не как признание ее важности [16, с. 26-27].
2.4.Контроль в General Electric Credit Corporation.
General Electric Credit Corporation (GECC) – это неконсолидированный филиал в полном владении GE. В более чем ста офисах США работают 6700 служащих. Это второе по величине в мире кредитное учреждение, которое занимается 22 разными видами бизнеса, объединенными в пять крупных подразделений, централизованно занимающихся анализом, бухгалтерским учетом, налогообложением и планированием бизнеса.
GECC весьма творчески подходит к поиску и использованию новых финансовых возможностей и участвует в финансировании самых разных бизнес-направлений: от кредитных систем типа «клиника/пациент» до геологических изысканий и нефтедобычи.
Учитывая характер кредитного бизнеса и децентрализованную структуру GECC, контроль в ней должен быть весьма сложной задачей. Но Дж.Р.Бант, вице-президент и ревизор фирмы, утверждает, что она вполне успешно использует три набора механизмов контроля.
На верхнем уровне используются те же экономические механизмы, что и в большинстве крупных компаний: бюджеты и внутренние и внешние аудиты. Второй набор инструментов заключается в анализе всех сделок, количество уровней которого определяется масштабами сделки. Так, если рядовая сделка требует двух-трех уровней анализа, то очень крупная анализируется на уровне менеджмента подразделения, а порой и на уровне совета директоров.
Третий набор инструментов контроля применяется на самых нижних уровнях. Эта система включает составление отчетов о прибылях и убытках на уровне отдела с использованием детализированных бюджетных матриц и процедур отчетности [16, с.24, 26-30].
Заключение.
В данной работе были освещены следующие функции:
1. Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач. На рассматриваемом мною примере достаточно хорошо реализуется стратегическое планирование, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.
2. Организация – не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.
3. Контроль – это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и распоряжений. Это один из важнейших факторов нормального функционирования организации. Он объединяет в себе все виды управленческой деятельности. Контроль помогает устранять недоработки и своевременно находить ошибки.
4. Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Если коллектив знает, что свой труд он получит достойное вознаграждение, то он в целом будет работать эффективно. Функции контроля и анализа в компаниях часто очень тесно взаимосвязаны между собой и реализуются на достаточно приемлемом уровне. Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребность, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей [10, с. 55].
5. Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обращаю внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней. Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров. Не так легко грамотно подготовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы фирмы решений. Это - наука и искусство, которыми должен владеть менеджер. Надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превращения их в пустое времяпровождение, а также методы организации коллективного принятия решений, выгодных кому-либо лично, но не фирме [5,с. 448]. Менеджер должен быть готов к активной борьбе с подобными поползновениями.
Зная все эти моменты, менеджер может стать не только первоклассным специалистом, своей активностью и активностью своих служащих завоевывая больший сегмент рынка, но и руководителем, которого будут уважать служащие и завидовать конкуренты.
Список использованной литературы.
1. Основы менеджмента, 3-е издание: пер. с англ. – М.; ООО «И.Д.Вильямс», 2008 г.
2. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: учебник – 2-е издание. - М.; Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005г.
3. А.В.Плахова, Т.М.Анурина, С.А.Легостоев и др. Основы менеджмента: уч. пособие. – М.; КНОРУС, 2007 г.
4. Пустышникова Е.В. Основы менеджмента: уч. Пособие. – М.; КНОРУС, 2008 г.
5. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1989г.
6. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Финансы и статистика., 1998г.
7. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997.
8. Лыскин Е.А. и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: 1998.
9. Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. - М.: Об-во "Знание" России, 1995.
10. Шакиров Н.Ш. «Мотивация и мотивационный потенциал в менеджменте». Экономический вестник РТ. 2007, №2.
11. Манохина В.А. «Функции современного менеджмента». Научное обозрение. 2007, №3.
12. Малявин В. «Функциональная оценка системы управления». Проблемы теории и практики управления. 2007, №3.
13. Трего Б., Зиммерман Дж. «Новый стратегический менеджер». Бизнес. 1981.
14. Пол Р., Тейлор Дж. «Список способов в стратегическом планировании». Бизнес. 1986.
15. Вагел В. «Сохранение организационной структуры в Federal Express». Кадры. Март, 1987.
16. Бойл К. «Клуб-100». Бизнес обозрения Гарварда. Март-апрель, 1987.
17. Гилберт Н. «Внутри General Electric Credit Corporation». Обозрение в менеджменте. Май, 1986.
