Реферат Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации в современных организациях
Работа добавлена на сайт bukvasha.net: 2015-10-28Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
от 25%
Подписываем
договор
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«Оренбургский государственный университет»
Уфимский филиал
Специальность «Экономика и управление на предприятии пищевой промышленности»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
По дисциплине: «Управление инновационными процессами»
Тема: Сопротивление инновациям и методы его нейтрализации в современных организациях.
Студента: Рафиковой Г.М.
Группа: ЭП 5-4
Шифр студента: 557
Учебный год: 2009-2010
УФА 2010
Содержание
Введение……………………………………………………………………….3
.
1. Основные аспекты инновационной деятельности……………...……4
1.1.
Обоснование необходимости инновационной деятельности............4
1.2. Организация управления инновационной деятельностью…………..…..7
1.3 Методы внедрения инноваций в организации……………………..………10
2. Управление персоналом и инновационная деятельность в организации. Социально-психологические аспекты инновационной деятельности……………………………………………………………….14
2.1. Конфликтное изменение ситуации…………………………………………14
2.2. Формы внедрения изменений………………………………………………...16
2.3. Социальный аспект инноваций……………………………………………..17
3. Характеристика деятельности салона красоты «Аида» и примеры внедрения инноваций на примере ООО «Аида»…………………………21
3.1. Общая характеристика ООО «Аида» и положение на рынке косметических услуг…………………………………………………………….….21
3.2. Анализ актуальности нововведение и области применения…….……22
3.3. Инновационная деятельность в ООО «Аида»…………………………..23
Заключение……………………………………………………………….….27
Список литературы………………………………………………………..28
Приложения………………………………………………….……………..30
Введение
В мировой экономической литературе "инновация" интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований НТП.
Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.
Инновационный менеджмент - одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.
Внедрение новшеств оказывает влияние не только на организационную структуру предприятия, но и на развитие общественных отношений, коммуникационных каналов и др. факторов, влияющих на социальные аспекты.
Нововведение в любой организации часто сталкивается с сопротивлением, и цель данной работы не только показать от чего зависит интенсивность данного сопротивления, но и на примере деятельности и внедрения нововведений в ООО «Аида» показать способы снижения данного сопротивления.
В данной работе также рассматривается процесс внедрения инноваций на предприятии, обоснование актуальности активизации инновационной деятельности и сложности, возникающие у организаций в процессе разработки и внедрения инноваций.
Необходимо также помнить, что рассмотрение процесса внедрения нововведения нельзя рассматриваться автономно от других процессов происходящих в организации, так как только комплексный (системный) подход позволит нам увидеть истинные проблемы и пути решения этих проблем.
1. Основные аспекты инновационной деятельности
1.1.
Обоснование необходимости инновационной деятельности
Новое знание расширяет наши представления об окружающем мире, и в этом состоит его важнейшее предназначение. Но наряду с этим наука открывает новые возможности для удовлетворения реальных практических потребностей общества.
Судьба научных результатов складывается за порогом исследовательской лаборатории по-разному. Одни попадают в общую копилку научных знаний и используются преимущественно для получения нового знания. Другие – немедленно подхватываются промышленными предприятиями. Третьи – вообще не привлекают к себе внимания долгие годы, но затем в один прекрасный день извлекаются на свет или открываются заново и дают толчок бурному развитию новых направлений науки или новых видов производства.
Процесс инновационной деятельности и внедрения инноваций происходит на любой стадии производственной деятельности, причем невозможно говорить только о лабораторных разработках, т.к. опытный и квалифицированный менеджер прекрасно понимает, что успех существования организации на рынке зависит во многом от того, как будет происходить внутри организации инновационная деятельность, которая включает в себя не только производственные системы, но также коммуникационные, управленческие, распределительные и др.
Современная российская экономика все еще характеризуется, как неустойчивая, с большим показателем риска и неблагоприятная для иностранных инвесторов. Основными причинами данного явления можно определить:
- незавершенность экономических преобразований;
- слабость рыночных инструментов экономики;
- сохранение экономических отношений с внешним миром, основанный на импорте высокотехнологического оборудования, машин, товаров народного потребления в обмен на экспорт топливно-сырьевых ресурсов;
- возрастание неравномерного развития регионов;
- отсутствие на всех уровнях управления систем менеджмента, ориентированного на повышение качества, ресурсосбережение, социальное развитие, конкурентоспособность;
- ориентация развития российской экономики не на активацию инновационной деятельности, а на факторы производства и инвестиционную политику.
Последний аспект в большей степени влияет на развитие российской экономики. Факторы производства и инвестиции должны быть не целью функционирования большинства российских социально-экономических систем всех уровней иерархии, а средством резкого роста количества и эффективности инноваций и повышения за счет этого благосостояния людей.
Приоритет должен быть отдан не развитию страны на основе факторов производства и инвестиций, а развитию на основе активизации инновационной деятельности.
Инновационный менеджмент – управленческая деятельность, ориентированная на получение в производстве нового положительного качества различного свойства (продуктового, технологического, информационного, организационного, собственно управленческого и др.) в результате разработки и реализации неординарных управленческих решений.
Основная задача инновационного менеджмента – управление инновационными процессами на любом уровне посредством их качественного и количественного изменения в результате применения адекватных методов организации и управления, обеспечивающих единство науки, техники, производства и потребления, т.е. удовлетворение общественных потребностей в инновационном продукте.
Кроме этого одной из важнейших задач инновационного менеджмента является формирование среды, которая бы воспроизводила и осуществляла целенаправленный поиск, подготовку и реализацию нововведений, обеспечивающих конкурентоспособность организации.
Основные элементы инновационной среды:
- собственно инновации, т.е. совокупность научных и научно-технических результатов или продукт интеллектуального труда;
- товаропроизводитель конкурентоспособной продукции, который выступает в качестве потребителя тех или иных новшеств;
- инвесторы, обеспечивающие финансирование всего комплекса работ по обеспечению товаропроизводителя требуемыми новшествами;
- соответствующая инфраструктура, позволяющая решать возникающие в этом процессе проблемы.
Особое внимание уделяется внутренней инновационной среде организации, в формировании которой все возрастающую роль, наряду с общепризнанным инструментом обеспечения конкурентоспособности (маркетингом), приобретает умение организовывать весь процесс получения знаний и трансформации этих знаний в продукт, имеющий спрос на рынке.
Любые изменения всегда привносят в стабильную и оптимальную, с точки зрения статики, систему неопределенности, нестабильности, которые принято характеризовать как состояние кризиса. Долгое время в процессах управления на кризис начинали реагировать только с его появлением, когда ситуация уже становилась реальностью и катастрофу предотвратить было невозможно. В настоящее время в действиях ведущих организаций все более явственно прослеживается стратегия упреждения. Действительно, гораздо разумнее предусмотреть кризис, т.е. разработать и ввести в систему такие инновации, которые позволят снизить риск и неопределенность будущих последствий.
Развернутое определение инновационной деятельности как объекта менеджмента включает два основных аспекта:
- во-первых, это процесс поступательного развития науки и техники на основе объективных экономических законов, обусловленный необходимостью постоянного совершенствования производства в результате повышения уровня общественных потребностей. Он предполагает обновление производственной базы путем создания, распространения и практического использования новых научных знаний в хозяйственной практике, направленное на решение проблем комплексного социально-экономического развития общества;
- во-вторых, это использование комплекса элементов, составляющих инновационный потенциал производства. Здесь рассматриваются процессы и явления в области эксплуатации высококвалифицированных научных и производственных кадров, выполняющих работы опытного характера на базе широкого использования существующего производственного потенциала, управленческого персонала, а также меры организационного, социального, экономического, правового плана, обеспечивающие реальную заинтересованность работников различных категорий в масштабах и результатах инновационной деятельности в организации.
Инновационная деятельность – это сложная динамическая система действия и взаимодействия различных методов, факторов и органов управления, занимающихся научными исследованиями, созданием новых видов продукции, совершенствованием оборудования и предметов труда, технологических процессов и форм организации производства на основе новейших достижений науки, техники; планированием, финансированием и координацией НТП; совершенствованием экономических рычагов и стимулов; разработкой системы мер по регулированию комплекса взаимообусловленных мероприятий, направленных на ускорение интенсивного развития НТП и повышение его социально-экономической эффективности.
Под инновационной деятельностью в процессах разработки, освоения и реализации научно-технических нововведений понимаются виды деятельности, непосредственно связанные с получением, воспроизводством новых научных, научно-технических знаний и их реализацией в материальной сфере экономики. В большей мере инновационная деятельность связывается с доведением научных, технических идей, разработок до конкретной продукции и технологии, пользующейся спросом на рынке.
Необходимым условием совершенствования экономического механизма управления инновационной деятельностью в условиях формирования рыночной экономики является развитие инновационного менеджмента.
1.2. Организация управления инновационной деятельностью
Успешность внедрения инноваций в производственный процесс во многом зависит от понимания роли и значения инновационной деятельности. Усиление важности технологических факторов в выборе стратегии развития организации находят свое отражение в соответствующем качественном преобразовании организационных структур управления. При этом особое значение приобретает оценка взаимозависимости изменения данных структур и конкретного типа инновационной стратегии, избираемого организацией. Результаты оценки необходимы для решения задач эффективного управления инновационной деятельностью на всех этапах жизненного цикла нововведений в рамках принятой стратегии.
Таблица 1
Влияние интенсивности и масштабов нововведения на организационную структуру управления
| Интенсивность и масштабы нововведений | Организационные нововведения |
| Освоенная продукция Освоенная технология Освоенный рынок | Совершенствование продукции может осуществляться в рамках существующей организации |
| Новая продукция Освоенная технология Освоенный рынок | Разработка продукции может осуществляться в рамках существующей организации, в подразделениях НИОКР создается новая проектная группа |
| Освоенная продукция Освоенная технология Новый рынок | Существующая организация практически не изменяется, на службу маркетинга возлагается задача изучения нового рынка, может быть образована новая группа сбыта |
| Новая продукция Освоенная технология Новый рынок | Может быть организована группа новой продукции, укомплектованная за счет персонала служб НИОКР и маркетинга, либо новые группы НИОКР и сбыта; изготовление новой продукции может осуществляться на имеющихся производственных мощностей |
| Новая продукция Новая технология Освоенный рынок | Может быть организована группа новой продукции из персонала служб НИОКР, производства, в своей деятельности она использует службы маркетинга и сбыта |
| Новая продукция Новая технология Новый рынок | Новое направление хозяйственной деятельности требует совершенно новой организации в форме подразделения с венчурным финансированием, либо нового отделения, дополняющего существующую организационную структуру |
Анализ динамических процессов, происходящих во внутренней и внешней средах организации при условии достаточно стабильной ситуации в экономике в целом, позволяет выявить взаимосвязь между организационными и продуктово-технологическими изменениями с учетом целей, интенсивности и масштабов последних.
Результаты анализа позволяют судить о влиянии характера, интенсивности и масштабности научных, технических и технологических нововведений на содержание и направленность организационных и управленческих нововведений. Первые являются своеобразным источником необходимости и возможности последних, определяющим фактором их возникновения.
Кроме этого организационно-управленческие изменения, обеспечивающие новые качества организационных структур управления инновационной деятельностью, как правило, влекут за собой расширение сферы их компетенции и в итоге повышение общего уровня инновационности организации как в сравнении с прежним уровнем, так и в сравнении с конкурентами.
Важным моментом в решении организационных вопросов инновационного менеджмента в организации является выбор конкретного типа организационной структуры управления. Универсальной организационной формы для всех видов инноваций нет. Но в зависимости от сущности и характера определенного новшества можно выбрать наиболее эффективные организационные формы. Выбор будет зависеть от:
· готовности организации к изменениям;
· основных тенденций долгосрочной технологической политики;
· наличия благоприятной среды для возникновения идей и ресурсной базы для их реализации;
· степени восприятия состояния внешней среды и быстроты реакции на ее изменения;
· состояния внутренних и внешних коммуникаций;
· климата, способствующего разрешению внутриорганизационных противоречий и конфликтов.
Практика показывает, что организационные формы, а также приемы и методы управления инновационной деятельностью передовых организаций не имеют каких-либо принципиальных различий и не отличаются особым совершенством по сравнению с другими. Но такие организации, как правило, применяют свои уникальные, наиболее отвечающие условиям и характеру их деятельности – периодичности нововведений, источникам инновационных идей, масштабам и типу организационной структуры в целом, характеру технологии, параметрам рынка новой продукции и т.д.
Таким образом, выбор и создание новых организационных форм инновационного менеджмента в организации представляет собой совокупность следующих процессов: формирование системы служб, охватывающей все аспекты инновационной деятельности: определение сферы компетенции этих служб; распределение обязанностей, ответственности и установление межфункциональных взаимосвязей как внутри самой системы, так и с другими подразделениями, прежде всего со службой маркетинга. Одновременно осуществляется распределение конкретных видов работ внутри инновационных служб.
Основным признаком, определяющим особенности организации инновационного менеджмента, является профиль деятельности хозяйствующего субъекта. Следует учитывать специфику инновационной деятельности научно-исследовательских, инженерных и других организаций, основной целью которых является проведение НИОКР, и организаций, где инновации выступают средством достижения общехозяйственных целей. На практике в том и другом случаях применяются различные формы организации управления нововведениями.
В зависимости от того, какие структуры составляют организационную базу инновационного менеджмента, выделяются:
- организации со специализированными структурами, обособленно управляющими инновационной деятельностью;
- организации, не имеющие специализированных структур (функции инновационного менеджмента распределяются между традиционно существующими функциональными и производственными подразделениями);
- организации со структурами смешанного типа, где существует специализированная служба, взаимодействующая с другими подразделениями и имеющая возможность реально воздействовать на них в сфере своей компетенции.
Важной характеристикой организации управления инновационной деятельностью является то, что здесь задействованы практически все функциональные и производственные подразделения организации. С повышением степени их участия активнее протекают инновационные процессы и пропорционально увеличивается конечный эффект производственно-хозяйственной деятельности в целом. Эта зависимость означает, что наиболее рациональной является третья форма организации управления инновационной деятельностью. Специализированные службы, обеспечивающие основное производство внутренними и внешними НИОКР, наиболее эффективны в крупных организациях, обладающих высоким научно-техническим потенциалом и собственной опытно-производственной базой и занимающих лидирующее положение в отрасли.
Современная практика инновационного менеджмента имеет примеры разнообразных организационных форм, которые достаточно точно отражают уникальность внешних и внутренних условий деятельности каждой организации. Среди множества тенденций в этой области, реализуемых компаниями промышленно-развитых стран для усиления ориентации инновационной деятельности на цели рыночной конкуренции, в качестве ведущих выделяются следующие способы организации управления инновационной деятельностью:
- организационное обособление служб перспективного развития, т.е. внедрение «инновационных» структур
- использование «рыночно-стратегических» структур и их разновидностей
- развитие форм горизонтальной координации, т.е. проектного управления.
Как известно, одним из основных этапов инновационного процесса является массовое производственное освоение конкретных нововведений. Оно обеспечивается несколькими способами:
- во-первых, в рамках ранее сложившейся структуры при условии формирования соответствующих специализированных служб, возглавляющих этот процесс
- во-вторых, во вновь создаваемых структурах, ориентированных именно на него.
От выбора того или иного варианта зависит конкретная форма организации управления инновационной деятельностью, избираемая товаропроизводителем.
В мировой практике инновационного менеджмента все известные организационные формы разработки и освоения нововведений условно подразделяются на несколько больших групп:
- специальные подразделения по разработке новых продуктов (впервые стали образовываться в 50-е годы)
- группа внутриорганизационных венчурных подразделений (разновидность этой формы – центры по развитию новых сфер бизнеса)
- подразделения, объединяющие границы хозяйственной деятельности и позволяющие достигнуть высокого уровня рационального сочетания рутинного и инновационного процессов в рамках конкретного производства с учетом его специфики.
1.3 Методы внедрения инноваций в организации
Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, — невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений.
Реформирование может проводиться двумя способами:
1)медленные эволюционные изменения;
2) динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.
К процессам совершенствования управления возможны различные подходы. И один из них — инновационный. В связи с возрастающим значением инновационной деятельности актуализируется необходимость исследования проблематики управления совершенствованием систем управления (метауправления) в качестве самостоятельной задачи развития управления. Объектом управления при этом является прежде всего организационная структура управления совершенствованием, планирование совершенствования. Методологической основой метауправления становятся знания уже не столько закономерностей развития объекта управления, сколько теории и методологии управления развитием, их обогащение и творческое применение.
В процессе управления развитием используются разнообразные модели. Среди них особое значение имеют модели процессов решения проблем (как общей методологической основы проблемно-ориентированного подхода к управлению развитием), а также модели внесения изменений в систему управления.
Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для постановки задачи принятия решений. Наиболее значимые элементы описания проблемной ситуации следующие:
- основные симптомы и условия ситуации (например, прогулы, текучесть, невыполнение приказов — это симптомы более глубоких проблем);
- сущность проблемы;
- возникновение и развитие проблемой ситуации;
- актуальность и срочность решения проблемы;
- степень полноты и достоверности информации.
Проблемы могут быть квалифицированны по следующим признакам.
По характеру достигаемых целей — экономические, социальные, организационные, технические.
По степени влияния на производственную систему (глубине) – стратегические, текущие, оперативные.
По степени новизны — стандартные, нестандартные.
По степени определенности процесса решения — программируемые (алгоритмически разрешимые), не программируемые (алгоритмически неразрешимые).
По степени структуризации — с четко определенной структурой, с плохо очерченной.
Состав проблем и их характеристики в значительной мере определяются общей постановкой задачи развития системы. Постановка задачи осуществляется на основе системного анализа и определяется ролью и местом (целевым назначением) системы и ее взаимосвязью с окружающей средой.
Рисунок 1
Рисунок 2. Схема анализа ситуации
При этом в каждом конкретном случае в зависимости от целей исследования определяется связь окружающей среды с рассматриваемой системой по различным признакам.
Схема анализа ситуации в целях общей постановки задач развития системы приведена на рисунке 1.
Изменения в системе управления производятся с помощью трех типов моделей: планов, программ, проектов. Наиболее детальная и всесторонняя проработка системы управления возможна при использовании проектного метода. По своей сути проектирование — это процесс, упреждающий развитие, и в этом смысле оно может быть средством его ускорения.
Необходимо подчеркнуть, что проектирование таких сложных систем, какой является система управления, не может быть полностью закончено к определенному моменту времени, по существу оно продолжается весь инновационный период. Сложились различные подходы к организационному проектированию. Например, предложено рассматривать эти подходы по следующим направлениям:
- проектирование системы управления как задача «синтеза культуры» из некоторых первичных элементов;
- проектирование как задача «рационализации технологии организационных процессов»;
- проблема совершенствования организации как задача «организационных изменений»;
- задача «ситуационного выбора» характеристик организационной системы.
Существует несколько методов, которые применяются при внедрении инноваций:
1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического планирования. Используется в условиях резкого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.
2. Метод адаптивных отклонений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве.
Данный метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.
3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее совершенствованию, и она оказалась в жестоком цейтноте.
4. Управление сопротивлением. Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — у адаптивному методу осуществления изменений.
Таблица 2
Сравнение методов внедрения инноваций
| Метод | Условия применения | Преимущества | Недостатки |
| Принудительный | Большая срочность | Быстрота изменений | Большое сопротивление |
| Адаптивный | Небольшая срочность | Слабое сопротивление | Медленность |
| Кризисный | Угроза существования | Слабое сопротивление | Жесткий дефицит времени. Риск неудачи |
| Управление сопротивлением | Средняя срочность | Подгонка к моменту | Сложность |
2. Управление персоналом и инновационная деятельность в организации. Социально-психологические аспекты инновационной деятельности
Мы живем в изменчивом мире. При этом динамика изменений различна, зависит от географии, экономического благополучия, правовой сферы, общественных отношений, климата и еще массы других переменных, не зависящих или зависящих от людей. Организация также изменяется: растет или сокращается, движется к благополучию или идет вразнос, сгибается под гнетом чиновничьего произвола или расцветает под «зонтиком» внимания высших должностных лиц. Такая динамика уже не укладывается в рамки микрорассмотрения. Необходим переход к комплексным методам анализа и взаимодействия. Иногда в таких ситуациях могут помочь привлеченные специалисты — консультанты по управлению, советники, конфликтологи или психологи-консультанты, специалисты по психодиагностике. Все они специалисты более высокого уровня и не всегда организация может себе позволить такие дополнительные расходы. Тем не менее, менеджер по работе с персоналом, должен оперативно ориентироваться в такого рода проблемах и знать, что по силам решить ему самому, а где потребуется помощь извне, и от кого.
2.1. Конфликтное изменение ситуации
Понятие «изменение» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, человеке, рабочей группе, организации или взаимоотношениях. Также под изменением можно понимать процесс смены одного состояния другим. Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним относятся:
1. Основная структура. Меняется характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственности, источники финансирования организации, характер международных отношений, организуются слияния, разделения, совместные предприятия или проекты.
2. Задачи деятельности. Меняется ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, клиенты и поставщики.
3. Применяемая технология. Меняется оборудование, материалы и энергия, технологические и информационные процессы.
4. Управленческие процессы и структуры. Меняется внутреннее содержание организации, трудовых процессов, процессов принятия решений, информационных систем.
5. Организационная культура. Меняются ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства.
6. Человеческий фактор. Меняются руководство и подчинение, уровень их компетентности, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе.
7. Эффективность работы организации. Меняются финансовые, экономические, социальные аспекты ее деятельности, изменяется ее деловой престиж в глазах общественности и деловых кругов.
Чем значительнее предстоящие организации изменения, тем сильнее заявляют о себе психологические охранительные механизмы многих ее сотрудников. Эти механизмы запускают процесс, противоположный изменению, — сопротивление.
Одним из видов охранительных механизмов являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций.
- «это у нас уже есть»
- «это у нас не получится»
- «это не решает наших главных проблем»
- «это требует доработки»
- «здесь не все равноценно»
- «есть и другие предложения».
Чтобы понять причины, по которым люди с определенными трудностями принимают изменения, следует обратиться к понятию гомеостаза. В настоящее время это понятие находит широкое применение далеко за пределами биологии – в психологии, генетике, кибернетике, социологии. Человек привыкает к определенному сочетанию внешних и внутренних условий даже в том случае, если они не совсем комфортны.
Сама проблема принятия изменений является данью нашему времени, для которого характерен нарастающий темп изменений. Вполне логичной может быть и обратная проблема — психологического принятия однообразных условий. Она может быть достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем или иным причинам.
Сказанное выше позволяет выделить два аспекта управления изменениями — тактический и стратегический.
Не менее важно причиной сопротивления изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей.
Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменения со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе, предваряющем изменения — при подготовке и принятии решений о них.
2.2. Формы внедрения изменений
Любое предприятие, функционирующее в условиях быстро меняющихся внешних условий, вынуждено постоянно отслеживать изменение этих условий и соответственно планировать и осуществлять свое развитие. В этом развитии предприятие проходит стадии возникновения, становления, подъема, пика, спада (кризиса). Выходом из кризиса может быть либо реорганизация, либо санация, либо ликвидация. (Следует отметить, что в данном контексте мы рассматриваем понятие «реорганизация» как понятие близкое к «инновации в системе управления».) Разумеется, реорганизация более эффективна, если она осуществляется упреждающе.
Под реорганизацией понимают крупные, существенные изменения в структуре предприятия или его системе управления, производимые за относительно короткий срок.
Необходимо подчеркнуть, что реорганизация не самоцель, а средство реализации новых целей (например, повышение эффективности или диверсификация новых видов продукции), это изменения, причем глубокие, затрагивающие все страты системы управления (концептуальную основу, структуры — функциональное строение, деятельность, а, следовательно, цели, технологию, кадры, организационную культуру).
Когда возникает необходимость в реорганизации? Устойчивое снижение объемов продаж и доходов, затоваривание продукции, износ оборудования и отсутствие инвестиций на его ликвидацию, постоянные конфликты в коллективе – вот неполный перечень сигналов об актуальности реорганизации предприятия (таблица 3).
Таблица 3
Сигналы об актуальности реорганизации предприятия
| Причина изменения | Примеры |
| Спрос на рынке | Снижение объема продаж каких-то конечных видов продукции или услуг |
| Изменения на рынке поставок | Увеличение стоимости и ограничение объема поставок |
| Экономические факторы | Общий спад активности в компаниях, занимающихся розничной продажей. Изменение курса валют |
| Социальные факторы | Изменение общественных приоритетов, например существенное изменение отношения к экологической чистоте производства |
| Технологические факторы | Увеличение роли новых технологий в производстве и информационных системах |
| Политические факторы | Смена лидерства в составе местной власти или правительства |
| Случайные факторы | Землетрясение, пожар, наводнение, ураган |
При осуществлении реорганизации предприятия производят изменения в системе управления, причем, как правило, они столь глубоки, что тоже квалифицируются как реорганизация — только в системе управления.
Выделяются следующие формы реорганизации предприятия:
- слияние;
- присоединение;
- разделение;
- выделение;
- преобразование;
- сокращение;
- перепрофилирование.
2.3. Социальный аспект инноваций
Важно отметить, что инновационная деятельность имеет свои социально-психологические оценочные показатели. Прежде всего, как уже отмечалось ранее, любая инновационная деятельность, побуждает группу к сопротивлению, которое обусловлено рядом объективных и субъективных причин. С другой стороны, развитие современных организаций, отвечающих требованиям окружающего мира, не видится без осуществления постоянной инновационной деятельности, которая в свою очередь через развитие организационный структур оказывает влияние и на развитие общества, взаимоотношений внутри групп, разрешение конфликтных ситуаций.
Практический опыт показал, что инновации (глубокие изменения, предполагающие существенное перераспределение ролей в организации) встречает сопротивление со стороны членов коллектива (рисунок 3).
| ||||
| ||||
| ||||
|
Рисунок 3. Различная реакция на изменения
Это сопротивление имеет свою логику, и его невозможно преодолеть одними призывами со стороны руководства. Вне сомнения, сопротивление — это естественная реакция групп и отдельных лиц на перемены, угрожающие интересам. Поэтому главное, для эффективного внедрения инноваций — учесть интересы людей, попытаться найти компромисс между интересами разных категорий персонала. Чтобы это сделать, надо понять, почему люди не хотят перемен. Исследования показывают три основные причины:
- неопределенность;
- ощущение потерь (материальных ресурсов, власти, привычных методов работы);
- убежденность, что перемены ничего хорошего не принесут.
Формы сопротивления изменениям могут быть разными: уход с работы, неприкрытая оппозиция и возмущение, равнодушие.
Следует отметить, что групповое сопротивление изменениям (например, определенной возрастной или профессиональной группы) характеризует стабильность и постоянство в гораздо большей мере, чем сопротивление индивидуумов.
В период кризиса сопротивление может резко снизиться и перейти в поддержку изменений, а потом снова усилиться.
Изменениям способствуют следующие факторы:
- внимание руководства предприятия к вопросам развития;
- обкатка целенаправленных и постоянных методов изменений (управление по результатам);
- постоянный процесс обратной связи и желание учиться;
- поощрение за развитие.
В качестве механизма, способствующего изменениям, могут использоваться регулярные исследования организационного климата, собрания различных рабочих групп по вопросам совместной деятельности, обдумывание реформ, целенаправленные оценки исполнения, периодические визиты внешних консультантов и поощрение за удачные изменения.
В частности, практически полезен анализ факторов, способствующих или препятствующих работе по развитию (таблица 4).
Таблица 4
Факторы, способствующие и препятствующие развитию предприятия
| Факторы, способствующие работе по развитию | Факторы, препятствующие работе по развитию |
| Целенаправленность Хорошая готовность Атмосфера, поддерживающая изменения Хорошие экономические предпосылки Осознание необходимости развития Давление конкуренции Структурная готовность организации Творческий подход Групповое давление Предполагаемая возможность развития Кризисная ситуация (необходимость) Настроенный на реформы исполнительный директор Положительный пример Честолюбие | Рутинная работа Хороший результат коммерческой деятельностью, достигавшийся в последнее время Опасения Авторитарный исполнительный директор Общее нежелание изменений Нездоровая внутренняя конкуренция Высокая текучесть персонала Недостаточная квалификация Дефицит ресурсов Результаты развития видны не сразу Нечеткая организационная структура Отсутствие творческого настроя |
Алгоритм управления сопротивлением при осуществлении перемен включает:
- создание стартовой площадки, своего рода «подготовка почвы», для чего разрабатываются планы изменений, их этапность, определяются ответственные лица, ресурсы, схемы воздействий;
- создание атмосферы поддержки (информация о причинах изменений, их выгодности; создание групп, которые получают явную выгоду от преобразований; максимально возможное включение работников в процесс подготовки изменений, их обсуждения; обоснование необходимости, нейтрализация источников сопротивления путем уступок и материальных стимулов);
- осуществление образовательных и тренировочных программ, которые способствуют благоприятному восприятию изменений;
- более твердое применение власти.
Методы преодоления сопротивления представлены в таблице 5.
Таблица 5
Методы преодоления сопротивления
| Метод | Область применения | Преимущества | Недостатки |
| Образование + общение | При недостаточном объеме информации или неточной информации и анализе | Если вас удалось убедить людей, то они часто будут помогать вам при осуществлении изменений | Требует очень много времени, если вовлекается большое количество людей |
| Участие + вовлечение | Когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления | Люди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменения | Может потребовать много времени, если участники организуют не те изменения |
| Помощь + поддержка | Когда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиям | Ни один подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям | Дорогостоящий, требует большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу |
| Переговоры + согласие | Когда отдельных служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменений и когда группа обладает значительными силами для сопротивления | Сравнительно простой (легкий) путь избежать сильного сопротивления | Может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров |
| Манипуляция + кооптация | Когда другие тактики не срабатывают или являются слишком дорогостоящими | Может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления | Может привести в будущем к возникновению проблем, если люди почувствуют, что ими манипулируют |
| Явное и неявное принуждение | Когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой | Отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления | Рискованный способ, если люди остаются недовольны инициаторами изменений |
3. Характеристика деятельности салона красоты «Аида» и примеры внедрения инноваций на примере ООО «Аида»
3.1. Общая характеристика ООО «Аида» и положение на рынке косметических услуг
Салон красоты «Аида» был основан в Уфе в 2005 году. Изначально акцент делался на профессионализм и творчество, что позволило салону завоевать определенный сегмент рынка. Особенную популярность «Аида» завоевала среди людей публичных профессий: артистов, музыкантов, художников. Одним из направлений работы салона было создание свадебных невест, которые приходили, чтобы испытать на себе чудо перевоплощения, впоследствии многие стали постоянными клиентками.
После кризиса 2009 года на рынке косметических услуг наступило сложное время, множество салонов было закрыто. Однако профессионализм управленческого состава, мастерство сотрудников и верность постоянных клиентов позволили салону красоты «Аида» выжить.
В настоящее время салон красоты «Аида» предлагает следующие направления в сфере услуг:
1. Парикмахерский зал, где работают стилисты-профессионалы, и используется косметика SEBASTIAN и WELLA и современные технологии стрижки и окрашивания волос;
2. Кабинет коррекции фигуры, где врачи-дерматологи помогут подобрать вам сбалансированную программу похудения и оздоровления;
3. Косметологический кабинет, где представлены все последние новинки по уходу за кожей лица;
4. Кабинет маникюра и педикюра;
5. Вертикальный турбосолярий, кабинет татуировок и все виды массажа.
Достаточно широкий спектр услуг позволяет успешно существовать на рынке ООО «Аида». Гибкая политика цен, предоставление скидок постоянным клиентам, вежливый персонал и забота о клиентах позволяют салону эффективно существовать и развиваться.
3.2. Анализ актуальности нововведение и области применения
Для обоснования актуальности нововведений, необходимо произвести общий анализ состояния дел ООО «Аида». Для этого необходимо ответить на ряд вопросов.
1. В каком положении находится ваше предприятие с точки зрения:
- прибыльности;
- социального развития;
- психологического климата в коллективе;
- возможности применения опережающей стратегии.
2. Какие изменения в производственной и управленческой системах вашего предприятия необходимы:
- укрупнение производственных подразделений;
- диверсификация производства (в каких направлениях);
- сокращение численности;
- какие еще?
3. Какие изменения уже произошли на вашем предприятии за последние 2 года?
4. Как вы считаете:
- эти изменения были абсолютно необходимы, и все это понимали;
- изменения были произведены неожиданно для коллектива;
- самые ли важные изменения были осуществлены? Если нет, то почему?
5. Кто был инициатором этих изменений?
6. На чьи интересы, они повлияли, и каким образом?
7. Кто сопротивлялся этим изменениям и почему?
8. Как реализовались изменения (обсуждение, учеба, принуждение)?
9. Были ли они успешными? Если нет, то почему?
В настоящий момент предприятие достаточно прибыльно, но внедрение определенных новшеств, позволило бы повысить показатели прибыльности, в частности, это рекомендации по поводу создания собственного мастер-класса, что позволило бы при минимальных затратах на обучение, получить высококвалифицированных специалистов при небольшой заработной плате.
Внутри организации стабильная социально-психологическая обстановка, однако до некоторого времени применяемая нормированная, средняя оплата труда вызывала ряд достаточно жестких конфликтных ситуаций.
За последние 2 года в ООО «Аида» были внедрены дополнительные услуги по художественной окраске волос, коррекции фигуры и некоторые другие. Все изменения были произведены с привлечением мнения квалифицированного персонала, внедрение новых услуг в сервис позволили повысить степень доходности салона красоты, привлечь дополнительных клиентов и расширить перечень потенциальных направлений для последующего развития салона.
3.3. Инновационная деятельность в ООО «Аида»
Основная область внедрения инновационных проектов в ООО «Аида»:
- услуги, представляемые клиентам;
- организационная структура;
- система управления ООО «Аида».
Очевидно, что внедрение новшеств в одной области, влечет за собой изменения и в другой. Рассмотрим некоторые моменты внедрения нововведения в ООО «Аида» и некоторые проблемы, возникающие при этом.
Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.
Руководителю необходимо принимать компетентное решение в короткие сроки, и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более полная, но на это может уйти слишком много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя.
В ООО «Аида» нашли выход из данного противоречия в следующем: соотношения коллегиальности и лидерства различны в зависимости от этапов введения изменений.
Примером может служить ситуация, когда в ООО «Аида» возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Проблема носила двойственный характер, так как, во-первых, сложился определенный комплекс услуг, предоставляемый клиентам в нескольких сегментах рынка, во-вторых, структура управления оставалась неизменной несколько лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких подразделениях.
Психологическая и социальная проблемы заключались в том, что руководители понимали необходимость участия в реформах ведущих сотрудников, и в то же время руководству не хотелось терять контроль над ситуацией. То есть потребовалась такая ситуация, когда процедура принятия решения включала бы в себя и принятие решения с участием менеджеров, но окончательное решение бы принималось руководящим составом.
В результате опроса, который проводился среди ведущих сотрудников ООО «Аида» и касающегося основных проблем его функционирования и дальнейшего развития было выявлено следующее:
1. Наиболее перспективными направлениями деятельности ООО «Аида», которые могли бы сформировать более эффективное продвижение организации на рынке косметических услуг, являются:
- развитие дизайна линии татуаж и введение новых услуг для клиентов;
- привлечение профессиональных дизайнеров в области макияжа;
- организация мастер-класса, для обучения будущих сотрудников ООО «Аида»;
- внедрение новых технологий в области косметических услуг.
2. Внедрение новых технологий в ООО «Аида» сдерживалось тем, что не было достаточного количества требуемых высококвалифицированных специалистов в данных областях.
3. Опрошенные специалисты подтверждали неудовлетворенность нынешним состоянием дел в ООО «Аида». Подчеркивалось, что нынешняя система управления салоном во многом устарела и не отвечает современным условиям. Усилия по реорганизации наибольшими должны быть в таких подразделениях, как маркетинговая служба, повышение квалификации, внедрение новых технологий, предоставление новых услуг.
4. Итоговый показатель перспективности изменений (Р) равен частному от деления S1 на S2. Размер Pi выражает прогноз эффективности изменений в i-том подразделении.
Таблица 6
Оценка перспективности и сложности преобразований ряда направлений деятельности ООО «Аида»
| Параметры | Престиж | Удовлетво-рение клиентов | Перспектив-ность | Сумма баллов (S1) | Потребность в специалистах | Усилия на реорганиза-цию | Сумма баллов (S2) | Итоговый показатель перспектив-ности P=S1/S2 |
| Направления | ||||||||
| Линия татуаж | 25 | 35 | 38 | 98 | 40 | 28 | 68 | 1,4 |
| Дизайн макияжа | 46 | 41 | 41 | 128 | 33 | 31 | 64 | 2,0 |
| Сервис предоставляемый клиентам | 30 | 40 | 28 | 98 | 40 | 28 | 68 | 1,4 |
| Технологические линии в области косметологии | 46 | 39 | 58 | 143 | 28 | 27 | 55 | 2,6 |
| Квалификация персонала | 44 | 44 | 34 | 122 | 13 | 6 | 19 | 6,4 |
| Обучение персонала | 20 | 25 | 60 | 105 | 48 | 59 | 107 | 0,9 |
| Дизайн причесок, стрижки, окраска волос | 30 | 21 | 31 | 82 | 6 | 8 | 14 | 5,8 |
| Коррекция фигуры | 30 | 10 | 19 | 59 | 5 | 10 | 15 | 3,9 |
| Реклама | 34 | 18 | 21 | 73 | 41 | 45 | 86 | 0,8 |
| Учебный центр | 56 | 36 | 60 | 152 | 39 | 42 | 81 | 1,9 |
Сравнительный анализ ответов позволил выявить четыре различающихся группы подразделений ООО «Аида»:
К первой группе могут быть отнесены подразделения наиболее перспективные и нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения их работы:
- Линия татуаж;
- Дизайн макияжа;
- Технологические линии в области косметологии;
- Обучение персонала;
- Создание собственного учебного центра.
Ко второй группе — подразделения с разной степенью перспективности, но, в общем не нуждающиеся в значительных преобразованиях: сервис, предоставляемый клиентам и отдел рекламы.
К третьей группе относят подразделения, нуждающиеся в реорганизации, однако уровень их перспективности позволяет не спешить с их реорганизацией: Коррекция фигуры, дизайн причесок, стрижки, окраска волос.
В четвертую группу отнесли области, в которых при минимальных усилиях на реорганизацию могут быть достигнуты наиболее перспективные результаты — квалификация персонала.
Основные решения руководством фирмы были приняты в отношении отделов, вошедших в первую и четвертую группу. Сотрудники фирмы широко обсуждали мнения руководства, уточняли и дополняли их. Все это существенно облегчило руководству процесс принятия окончательного решения.
Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решений об изменениях.
В условиях динамично развивающейся деятельности ООО «Аида» потребовалось внедрить новые методы оценки квалификации и труда сотрудников.
Непосредственно в отделе, занимающимся обслуживанием клиентов работает 8 человек, 7 мастеров и 1 консультант. Содержание работы мастера состоит из нескольких основных технологий — оказание услуг клиентам и обработка новых технологий. Традиционно все мастера получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению руководства, в случае неудовлетворенности клиентов работой мастера.
Такая система, при которой более квалифицированный сотрудники получают примерно одинаковый оклад, по сравнению с менее квалифицированными сотрудниками привела к тому, что некоторые из мастеров перегружены работой, остальные же не вырабатывают даже положенного средними нормативами времени. В такой ситуации также возникают межличностные конфликты, так как работники выясняют отношения по поводу того, кто, сколько сделал за неделю.
В сложившейся ситуации было принято решение об изменении принципов оплаты труда дизайнеров. Суть новшества должна была состоять в отказе от принятого среднего уровня заработной платы для мастеров и переходе к большей дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда мастеров, для их аттестации.
Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников:
- измерения выработки сотрудников;
- тестирование по одной или нескольким методикам;
- перекрестного оценивания сотрудниками друг друга;
- их оценки менеджером;
- оценки работы сотрудников клиентами ООО «Аида».
Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести полученных числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину деловых успехов сотрудников.
Критерии оценки сотрудников:
- профессионализм;
- трудолюбие (исполнительность);
- стремление к самообразованию;
- сервис (качество обслуживания клиентов);
- лояльность фирме.
В процессе аттестации была использована пятибалльная шкала, независимые источники. Полученные данные были сведены в таблицу 7.
Таблица 7
Результаты оценивания профессиональных качеств сотрудников
| Параметры | Оценки клиентов | Оценки коллег | Профессиона-лизм | Трудолюбие | Лояльность | Само-образование | Уровень сервиса | Итог оценок | Тест |
| Сотрудники | |||||||||
| 1 | +3 | 0 | 4 | 5 | 5 | 5 | 4 | 26 | 5 |
| 2 | +2 | 0 | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 | 23 | 1 |
| 3 | 0 | +1 | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 | 22 | 4 |
| 4 | +1 | +1 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 22 | 2 |
| 5 | +0,5 | 0 | 4 | 4 | 4 | 5 | 4 | 21,5 | 3 |
| 6 | -1 | 0 | 4 | 4 | 5 | 4 | 5 | 20 | 6 |
| 7 | +1 | +1 | 4 | 3 | 3 | 4 | 4 | 20 | 9 |
| 8 | +0,5 | 0 | 5 | 3 | 3 | 4 | 4 | 19,5 | 7 |
| 9 | 0 | -1 | 4 | 3 | 4 | 3 | 4 | 17 | 6 |
| 10 | 0 | -2 | 3 | 3 | 3 | 2 | 3 | 12 | 8 |
Все оценки обследования были положены в основу определения базового оклада. Сотрудники, занявшие более высокие места, были аттестованы на звание «ведущий специалист» и получили более высокий оклад. Кроме того, измерялась реальная производительность труда сотрудников, на базе которой была построена единая недельная норма выработки.
Заключение
В данной работе были обоснованы основные принципы, методы и актуальность инновационного процесса. Действительно, в современных условиях организации достаточно сложно выжить на рынке, где существует большое количество конкурентов, а требования к качеству товара у потребителя все возрастает. Избежать неоправданного увеличения затрат, удержать клиентов и выдержать конкуренцию помогает поддержание динамики организации, создание условий, для ее успешного развития и эффективного функционирования.
Немало значимым является и социальный аспект инновационной деятельности. Известно, что человеческий фактор в любом из процессов занимает главенствующую позицию, поэтому руководство любой из организаций, должно учитывать каким образом и какие нововведения повлияют на коллектив, не окажется ли цена внедрения новшества гораздо выше из-за того, что коллектив не примет его и окажет сильное сопротивление.
Данная работа показала основные принципы, которых нужно придерживаться, чтобы степень сопротивления оказалась не слишком высокой. Был сделан основной вывод, что для снижения степени сопротивления управляющее звено должно привлекать к проектированию изменений и принятию решений относительно характера изменений сотрудников организации.
На примере ООО «Аида» было продемонстрировано, что привлечении сотрудников на разных этапах внедрения изменений руководство может избежать внутренних и внешних конфликтов, опасности непринятия нововведения и, как следствия, угрозы всей организации.
В заключении, необходимо еще раз подчеркнуть, что в современной, постоянно меняющемся мире, повышенной конкурентной борьбе организация не может выжить, если не будет соответствовать основным тенденциям, если не будет предоставлять услуги, соответствующие представлениям потребителей, если не будет использовать новые достижения научно-технического прогресса.
Все новые тенденции и веяния, требования со стороны потребителей и др. отражаются в инновационной деятельности организации.
Список литературы
1. Баранчеев В. П., Масленникова Н. П.,. Мишин В. М, Управление инновациями, Серия: Университеты России, Издательство: Высшее образование,
2. Барышева А.В., Балдин К.В., Передеряев И.И., Кочкин Н.А. Инновации, Издательство: Дашков и Ко, 2009. – 384с.
3. Дмитрий Хомутский, Управление инновациями в компании, Издательство: Солон-Пресс,
4. Глущенко И. И., Система стратегического управления инновационной деятельностью. Издательство: ТОО НПЦ "Крылья",
5. И. де Кермадек, Инновации на предприятии - это общее дело! Серия: Шпаргалки для менеджеров, Издательство: Претекст,
6. Румянцев А. А., Менеджмент инноваций. Как научную разработку довести до инновации, Издательство: Бизнес-пресса,
7. Тычинский А.В., Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. Таганрог: ТРТУ, 2006.- 243с.
Приложения
Приложение 1
Косметический кабинет
| Услуга | Цена (руб.) |
| 1. Консультация | 120 |
| 2. Терапевтическая косметология | |
| Пилинг | 300 |
| маска питательная маска противовоспалительная | 240 |
| ионофорез с лечебной ампулой | 360 |
| дарсонвализация | 150 |
| дезинкрустация | 240 |
| пластический массаж лица | 360 |
| первичный комплекс (вапуляризация, дарсонвализация, ионофорез, чистка) | 750 |
| комплекс "поддержание - уход" | 1050 |
| 3. Процедуры с использованием: | |
| моделирующей маски | 1410 |
| коллагеновой маски | 1560 |
| термо-активной маски | 1410 |
| 4. Уход за веками | 660 |
| 5. Лифтинг с витамином "С" | 1410 |
| 6. Процедура "АНА" | 1650 |
| 7. Отбел. процедура с витамином "С" | 1650 |
| 8. Оптимальное увлажнение | 1410 |
| 9. Кислородно-стимулирующая процедура | 1260 |
| 10. Массаж косметический (с воротниковой зоной) | 660 |
| 11. Мягкий лифтинг лица "С" (стимулиция лицевой мускулатуры, тонизирование кожи) | 1050 |
| 12. Массаж жидким азотом | 150 |
| 13. Использование ультразвука: | |
| пилинг | 480 |
| массаж | 420 |
| восстановление | 450 |
| комплекс | 1200 |
| 14. Депиляция | |
| лица | 600 - 750 |
| голени | 300 - 450 |
| область бикини | 600 - 750 |
| рук | 300 - 450 |
| 15. Окраска ресниц или бровей | 120 |
| 16. Эпиляция бровей пинцетом | 120 |
Приложение 2
Парикмахерский зал
Таблица 1
ПРАЙС-ЛИСТ
| Услуги | Цены |
| Стрижка челки | 150 |
| Стрижка на висках | 90 |
| Подравнивание волос до | 130 |
| Подравнивание волос свыше | 200 |
| Стрижка модельная | 280 |
| Модельная, усложненная с тушёвкой | 300 |
| Стрижка "Каре", "Шапочка" | 300 |
| - ламинирование | 570 |
| - терапия волос Biolage: гидротерапия (увлажнение), колортерапия (восстановление и поддержка цвета), фортетерапия (укрепление и восстановление), валюмотерапия (увеличение объема и питание) | 510 |
| Удлиненная стрижка 340 | |
| Креативная стрижка | 360 |
| Прическа праздничная | 750 |
| Праздничная прическа с элементами плетения | 770 |
| Пробная свадебная прическа | 500 |
| Прическа свадебная | 900 |
| Прическа свадебная с усложненными элементами | 1250 |
| Плетение косичек | от 120 |
| Химическая завивка импортного производства на волосы: частичная короткие средние длинные | 400 470 600 700 |
| Новая креативная завивка импортного производства до от 15 до 20см от 20 до свыше | 590 810 1150 1350 |
| Обесцвечивание волос до от 2 до от 5 до от 10 до | 400 470 490 590 |
| Окрашивание волос краской клиента короткие средние длинные | 270 310 330 |
| Сушка волос ручным феном до свыше свыше | 60 80 110 |
| Укладка волос феном (мусс, гель, воск, лак) короткие средние длинные | 320 360 410 |
| Укладка утюжком, щипцами до свыше | 450 490 |
| Укладка диффузором до свыше свыше | 350 400 450 |
| Бигуди на волосы (без укладки) короткие средние длинные | 200 250 300 |
| Украшение волос стразами клиента | 200 |
| Украшение волос стразами (1 нить со стразами) | 320 |
| Наращивание волос холодным способом (1 прядь) | 320 |
| Наращивание волос (стоимость материала от 6000 р.) | от 3500 |
