МИНИСТЕРСТВО КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный

университет кино и телевидения»

Кафедра управления экономическими и социальными процессами

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Рационализация системы мотивации труда на предприятии»
                    Выполнил:

                                                                  Студент Молчанова А.В., группа 7545,

                                                    5 курс, факультет управления,

                                 вечернее отделение

                           Руководитель:

                                               к.э.н., доцент Сазонова Е.В.
Санкт-Петербург

2010

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Теоретические основы мотивации труда………………………………4

1.1.Мотивация, сущность, основные понятия, теории мотивации ……………4
1.2.Принципы, основы, виды и методы мотивации труда ……………………10
Глава 2 Анализ системы мотивации труда ООО «Стройкон» ……………….19

2.1. Характеристика предприятия ООО «Стройкон» ……………………...…19

2.2. Анализ системы мотивации труда и эффективности ее проведения в ООО «Стройкон» ………………………………………………………………………26
Глава 3. Рационализация системы мотивации труда ООО «Стройкон» .……30

3.1 Разработка и оценка вариантов рационализации системы мотивации  труда ООО «Стройкон»…………………………………………………………30

3.2 Составление плана рационализации системы мотивации  труда ООО «Стройкон»…………………………. …………...……………………………....34

Заключение……………………………………………………………………….38

Список литературы………………………………………………………………40
ВВЕДЕНИЕ

  В данной работе будет рассматриваться деятельность ООО «Стройкон», акцент будет делаться на рационализацию системы мотивации труда данного предприятия.

  Объектом исследования в данной курсовой работе является ООО «Стройкон».

  Предметом исследования является система мотивации труда на данном предприятии

  Цель исследования -  на основе анализа мотивации труда ООО «Стройкон» выявить существующие проблемы и провести рационализацию данной системы.

  В этой связи основными задачами исследования являются следующие:
1.Рассмотреть понятие мотивация, ее сущность, основные понятия и теории мотивации.

2.Рассмотреть принципы, основы, виды и методы мотивации труда.

3.Охарактеризовать предприятие ООО «Стройкон».

4.Проанализировать систему мотивации труда и эффективность ее проведения в ООО «Стройкон».

5.Разработать и оценить варианты рационализации системы мотивации  труда ООО «Стройкон».

6.Составить план рационализации системы мотивации  труда ООО «Стройкон».
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА

          1.1 Мотивация, сущность, основные понятия, теории мотивации

  Функция мотивации ориентирована на использование побудителей человеческой активности (потребности, интересы, опасения, желания) для регламентации и эффективного управления поведением сотрудников ради достижения целей организации. Данная функция носит скорее универсальный характер, т.к. исполняется в рамках всех прочих функций менеджмента.

  Сама необходимость мотивирования является прямым следствием разделения труда в условиях совместной деятельности. Мотивацией обуславливается человеческая деятельность, даже вхождение человека в состав организации мотивируется целями этой организации.

  По мнению исследователя Фатхутдинова Р.А., мотивация в широком смысле слова, – это функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или личных целей [6, стр.429].

  По мнению исследователя Басовского Л.Е., мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [1, стр.123].

  Т.о., можно сказать, что мотивация – это процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

 Центральным, основополагающим понятием термина «мотивация» является понятие мотива. Мотив – это внутреннее побуждение, которое заставляет человека делать что-нибудь, т.е. осознанное внутреннее побуждение к активности.

  Для того чтобы полно, эффективно и грамотно использовать весь мотивационный потенциал, руководитель должен знать из каких основных категорий факторов он состоит. Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы, которая включает в себя следующие компоненты: потребности личности, интересы личности, стремления, влечения, убеждения, установки, идеалы, намерения, социальные роли, стереотипы поведения, социальные нормы, правила, жизненные цели и ценности, мировоззренческие ориентации [11].

  Нужда и потребность побуждают человека к деятельности. Человек испытывает нужду, когда он психологически или физиологически ощущает нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нужда может приобрести характер конкретной потребности. Т.о., можно сказать, что потребность – это осознанное отсутствие чего-либо. Потребности могут быть первичными и вторичными. Первичные потребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически; это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении. Вторичные потребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются с опытом; среди них заметное место занимают социально-психологические, например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо; люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности значительно различаются.

  Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре, культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может не иметь значения для других, т.е. у разных людей разное понятие о вознаграждении.

  Согласимся с мнением Басовского Л.Е., что вознаграждение – это то, что человек считает ценным для себя [1, стр. 122]. Понятие ценности у людей значительно различается, как и оценка вознаграждения.

  Различают внутреннее и внешнее вознаграждение.

  Внутреннее вознаграждение – это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, - это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

  Внешнее вознаграждение обеспечивает организация. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска.

  Исследование поведения человека в трудовом процессе дает общие объяснения мотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации подразделяются на 2 категории: содержательные и процессуальные.

  Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе [13]. Процессуальные теории мотивации боле современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания [13].

  Рассмотрим основные из них [13].

  Содержательные теории:

1.Иерархия потребностей Маслоу

  Все потребности человека можно представить в виде иерархической структуры, которая представлена на рис. 1.1.
5.Самовыражения

4.Уважения

3.Социальные

2.Безопасности и защищенности

1.Физиологические
Рис. 1.1. Иерархия потребностей по теории А. Маслоу

Все потребности человека можно представить в виде иерархической структуры. Первичные – физиологические (потребности в пище, воде, убежище, отдыхе, сексе); потребности безопасности, защищенности (защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира), а также уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем). Вторичные – социальные (потребности в принадлежности к чему или кому-либо, во взаимопонимании, взаимодействии, привязанности и поддержке); в уважении (самоуважение, уважение со стороны окружающих, признание своих качеств, результатов, достижений, компетентности); в самовыражении (потребности в реализации своих потенциальных возможностей, росте как личности). Поведение человека определяется самой нижней неудовлетворенной потребностью; после того как потребность удовлетворена ее мотивирующее действие прекращается.

2.Теория потребностей Дэвида МакКленанда

  Человеку свойственны три вида потребностей – власть, успех и причастность. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, управлять ими. Отсюда возможность описания «человека власти» - энергичные, откровенные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свои позиции. Потребность успеха удовлетворяется через доведение работы до своего завершения. Возможно моделировать черты «человека успеха», а также учитывать их в процессе управления такими людьми: постановка задач с умеренной степенью риска, наделение достаточными полномочиями для проявления инициативы, самостоятельности, поощрение за достигнутые результаты. Потребность в причастности проявляется в налаживании дружеских отношений, создании круга знакомых людей, оказании помощи другим.

3.Двухфакторная теория Фредерика Херцберга

  В мотивации следует различать гигиенические и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы (физиологические потребности и безопасность) не вызывают неудовлетворенность трудом, но и не мотивируют. Мотивирующие факторы (социальные потребности, потребности в уважении и самовыражение) мотивируют (успех, признание, уважение и т.д.).

  Процессуальные теории:

1.Теория ожиданий Виктора Врума

  Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события. При этом важны три взаимосвязи: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; валентность (удовлетворение вознаграждением). Следовательно, мотивационный процесс состоит из блоков, который представлен на рис. 1.2.

Валентность

Затраты - Результат

Результат - Вознаграждение

  +                       *                                *                                = МОТИВАЦИЯ

                                                                                              

Рис. 1.2. Модель мотивации В. Врума

  Т.е. мотивация = (З-Р) * (Р-В) * валентность. Если есть прямая связь между затраченными усилиями и полученными результатами, то мотивация усиливается. Достигнув необходимого результата человек ожидает определенного вознаграждения или поощрения. Если нет связи между результатами и желаемым вознаграждением, то мотивация будет слабой.

2.Теория справедливости

  Работники субъективно соотносят полученное вознаграждение с затраченными усилиями и сопоставляют его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Психологическое напряжение возникает тогда, когда человек сталкивается с несправедливостью или «придумывает ее» на основе собственных суждений. При этом его мотивация понижается и он работает хуже.

3.Модель Д. Портера и Э. Лоулера

  Комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожиданий и теории справедливости. Их модель включает пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Уровень усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в том, что приложенные усилия будут соответствующим образом вознаграждены. Результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей, характерных особенностей и осознания им своей роли. Достижение требуемого результата вызывает «внутреннее вознаграждение» (чувство удовлетворения от выполненной работы, компетентности и самоуважения), а также восприятие внешних вознаграждений – уровень оплаты, премии, продвижение по службе, похвала и др.

  Также есть теории мотивации, основанные на отношении к труду. Самой известной из них является теория «X-Y» Д. МакГрегора. Согласно данной теории есть два типа личности: X и Y. X – это ленивый человек, он не инициативен, он не любит ответственность, он пассивен и т.д.; ему необходима принудительная мотивация: если необходимо поощрение, ели необходимо наказание. Y – это активный человек, энергичный, инициативный, у него естественная потребность в работе, ему нужна побуждающая мотивация. Но позже В.Оучи создал теорию «Z». Согласно данной теории, в зависимости от сложившейся ситуации, от интереса к работе, человек может быть X, а может быть Y.

               1.2 Принципы, основы, виды и методы мотивации труда

  Согласно мнению исследователей Парахиной В.Н. и Ушвицкого Л.И. существует четыре исходных принципа создания систем мотивирования:

1.они должны быть ориентированы не на часть всех потребностей работника (обычно материальные), а на все присущие ему типы и виды потребностей;

2.многообразие типов потребностей определяет чрезвычайную сложность формирующихся на их основе мотивов, следовательно, существует множество путей воздействия на мотивационную сферу через «подключение» различных категорий потребностей;

3.любое поведение, любая форма трудовой деятельности всегда имеет в своей основе не какой-либо один, а несколько мотивов, при этом между различными мотивами могут складываться те или иные отношения (как позитивного (взаимоусиливающего), так и негативного характера), следовательно, обеспечение мотивации трудовой деятельности должно учитывать и необходимость согласованности мотивационных воздействий на исполнителя;

4.они должны адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу.

  Эффективное функционирование систем мотивирования возможно только при соблюдении руководителем ряда принципов мотивации: установление четких целей и задач; увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки; гласность и наличие обратной связи; создание благоприятных условий для эффективной работы; единство моральных и материальных методов стимулирования; учет личных качеств работников; использование преимущественно положительных стимулов [9].

  Согласно мнению исследователя Верхоглазенко В., и с этим мнением нужно согласиться, структура системы оптимальной мотивации труда может включать в себя три основных блока: первый блок (индивидный аспект, обслуживающий общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации), второй блок (субъективный аспект, обслуживающий исполнительскую дисциплину, производительную нормативную заинтересованность и активность работника), третий блок (личностный аспект, обслуживающий управление мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда, активности работника) [2, стр.33].

   Можно выделить следующее основы системы мотивации труда: 1.направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации; 2.система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий (правовая среда, экономическая среда, социальная среда, политическая ситуация, социокультурные факторы, экологические факторы); 3.система мотивации труда должна включать в себя как часть механизм оптимального стимулирования труда; 4.система мотивации труда призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач; 5.система мотивации труда призвана поощрять такой труд работника, который ценен для организации.

  На рис. 1.3 показаны стадии мотивационного процесса.

Осознание потребностей                           Осуществление процедур                         Получение вознаграждения

(формирование интереса)                    по удовлетворению потребностей                 за осуществленные

                                                                                                                                           мероприятия



Поиск путей для удовлет-                       Определение целей действий                     Удовлетворение осознан-

ворения потребностей                           по удовлетворению потребностей               ных потребностей

                                                                                                                                          (интересов)         
Рис. 1.3 Стадии мотивационного процесса

  Мотивы могут быть внутренние и внешние, материальные и нематериальные. Рассмотрим мотивы со стороны взгляда сотрудников организации.

  Внутренняя мотивации определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

  Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической. Иногда внешнюю мотивацию называют стимулированием. Административная мотивация означает выполнение работы по команде, приказу, т.е. по прямому принуждению с соответствующими санкциями за нарушение установленных норм. Экономическая мотивация осуществляется методами побуждения через экономические стимулы.

  Материальная мотивация ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальных выгод, повышающих их благосостояние. Основными формами материальной мотивации для сотрудников являются заработная плата, предпринимательская прибыль, льготы, выплаты, премии, проценты и т.д.

  Основной формой материальной мотивации является заработная плата. Заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда.

  Заработная плата может быть повременная (зависит от количества затраченного времени) и сдельная (зависит от объема выполненной работы). Повременная форма применяется в том случае, когда результаты деятельности не поддаются точному учету или измерению либо не требуют его вовсе. Сдельная форма оплаты труда применяется в том случае, когда результаты деятельности легко измеримы, а их рост необходимо стимулировать. Эта форма оплаты труда может быть: прямая сдельная (величина заработной платы определяется в зависимости от объема выполненной работы по единой расценке за единицу продукции), косвенная сдельная (применяется, в отношении работников, обслуживающих других, оплачиваемых по прямым сдельным расценкам, и обычно она качается тех исполнителей, от которых реально мало что зависит), сдельно-прогрессивная (в пределах установленной исходной нормы выработки труд оплачивается по прямым расценкам, а сверх нее – по повышенным), сдельно-премиальная (сочетает сдельный заработок с премией за качественные и количественные результаты деятельности, такие, как рост ее производительности, снижение затрат, освоение новой техники и технологии и пр.), аккордная (вознаграждение определяется сразу за весь объем выполненной работы).

  Помимо основной заработной платы, важную роль в деле стимулирования производительности труда, играет дополнительная, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.

  В общем виде оплата и стимулирование постоянных работников организации могут складываться из следующих основных элементов: фиксированного оклада, надбавок к окладу, стимулирующих выплат, индивидуализированного пакета дополнительных льгот [10].

  Для временных работников система оплаты и стимулирования труда может иметь более простой вид: фиксированный оклад, стимулирующие выплаты, компенсация издержек [10].

  Также могут использоваться различные стимулирующие выплаты:

1.комиссионные – сотрудник получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров;

2.денежные выплаты за достижение поставленных целей – осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям, среди которых могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами;

3.специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника – это специальные премии за владение навыками, остро необходимыми организации в настоящий момент времени; премии за верность организации, которые получают сотрудники, проработавшие определенное количество времени; премии специалистам, уход которых нежелателен для организации, т.к. эффективность ее работы окажется под угрозой;

4.программа разделения прибыли – сотрудники получают определенный процент прибыли компании;

5.акции и опционы на их покупку – сотрудники безвозмездно предоставляется в собственность либо определенное число акций, либо право приобретения пакета акций определенного размера;

6.схема «оплата против риска» - сотрудники отказываются от определенного процента заработной платы, но при эффективной работе получают сумму кК минимум вдвое большую, чем та, от которой отказались.

  По мнению исследователя Огаркова А.А. нематериальная мотивация ориентирована на использование интеллектуального, морального, кадрового и прочих мотиваторов [5, стр.244].

  Существуют следующие виды нематериальных вознаграждений для сотрудников (для предприятия они являются материальными (т.е. предприятие имеет затраты в результате их введения), а для сотрудника нематериальными):

1.льготы, связанные с графиком работы (меры, касающиеся оплаты нерабочего времени сотрудника – праздничные дни и отпуск, периоды временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых, оплата декретного отпуска, предоставление сотруднику гибкого графика работы, система «банка нерабочих дней», при которой сотруднику выделяется некоторое количество дней в году, которые он может пропустить по своему усмотрению);

2.материальные нефинансовые вознаграждения (различные подарки сотрудникам, различные финансовые «послабления» сотрудникам – оплата медицинской страховки, ссуда по льготной программе, скидки на приобретение продукции компании);

3.общеорганизационные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы (корпоративные праздники, посвященные значимым событиям в жизни организации; устраиваемые организацией мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи – праздники, пикники, экскурсионные поездки, вечеринки и т.д.);

4.вознаграждения-признательности (комплименты за работу, упоминания в средствах массовой информации и фотографии на видных местах);

5.вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника (повышение в должности – делегирование прав и ответственности; обучение сотрудника за счет организации – за которым часто следует повышение в должности; приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора; участие в более интересном или материально выгодном проекте и использование оборудования организации для реализации собственных проектов; предоставление сотрудники более содержательной, социально значимой работы с перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда);

6.вознаграждения, связанные с изменением рабочего места (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования, предоставление сотруднику служебного автомобиля).

  По мнению исследователя Огаркова А.А. совокупность методов управленческой мотивации достаточно обширна и ориентирована в основном на психологические моменты: 1.методы экономической мотивации – зарплата, премия, льготы, участие в прибылях, пакет акций, доплата и др.; 2.методы социальной мотивации – общественное признание, благодарность, восхищение, обожествление, презрение и прочее; 3.методы психологической мотивации – повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и прочее; 4.методы властной мотивации – повышение в должности, предоставление дополнительных полномочий и прочее; 5.социально-психологические методы – методы повышения социальной активности, обмен опытом, критика, самокритика, коллективный договор, соглашения, наставничество, внушение, личный пример руководителя, создание ориентирующих условий, методы управления индивидуально-личностным поведением сотрудников, деловая, управленческая и профессиональная этика и т.д.; 6.методы моральной мотивации – личное или публичное признание, похвала и критика и т.д. [5, стр. 248].

  Исследователь Карпов А.В. считает, что в настоящее время существует два основных подхода к организации и реализации функции мотивирования: комплексно - методический (включает комплекс четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы – экономические методы, целевой метод, метод проектирования и перепроектирования работы, метод соучастия-вовлечения работников) и адаптивно – организационный (система мотивирующих воздействий как бы распределяется по основным фазам трудовой деятельности – начиная от приема на работу и связанной с этим профессиональной адаптацией и кончая завершающими этапами профессиональной карьеры) [3, стр. 123].

Итак, сделаем основные выводы:

1. мотивация – это процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

2. теории мотивации подразделяются на 2 категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Процессуальные теории мотивации боле современны, основываются на представлениях о том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

3. эффективное функционирование систем мотивирования возможно только при соблюдении руководителем ряда принципов мотивации: установление четких целей и задач; увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки; гласность и наличие обратной связи; создание благоприятных условий для эффективной работы; единство моральных и материальных методов стимулирования; учет личных качеств работников; использование преимущественно положительных стимулов.

4.основными формами материальной мотивации являются: заработная плата, комиссионные, денежные выплаты за достижение поставленных целей, специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника, программа разделения прибыли, акции и опционы на их покупку, схема «оплата против риска».

5.основными формами нематериальной мотивации являются: льготы, связанные с графиком работы;  материальные нефинансовые вознаграждения; общеорганизационные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы; вознаграждения-признательности; вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника; вознаграждения, связанные с изменением рабочего места.

Глава 3. РАЦИОНАЛИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА ООО «СТРОЙКОН»

           3.1 Разработка и оценка вариантов рационализации системы мотивации  труда ООО «Стройкон»

 Главной целью ООО «Стройкон» является рационализация системы мотивации труда н предприятии.

В табл. 3.1 представлена матричная структура цели организации ООО «Стройкон». Материальная и нематериальная мотивация представлены с угла зрения сотрудников, т.е. показано то, что для них является материальной и нематериальной мотивацией, а не для предприятия.

Таблица 3.1

Матричная структура цели ООО «Стройкон»

Цель	Подцели 1-го уровня	Подцели 2-го уровня	Подцели 3-го уровня
1	2	3	4
мотивации труда	1.Рационализация материальной мотивации	1.1.Рационализация заработной платы	1.1.1.Увеличение оклада 1.1.2.Введение надбавок к заработной плате 1.1.3.Введение индивидуализированного пакета дополнительных льгот
		1.2.Введение различных денежных вознаграждений	1.2.1.Денежные выплаты за достижение поставленных целей 1.2.2.Выплата премий в конце года 1.2.3.Ежеквартальные вознаграждения

Продолжение табл. 3.1

1	2	3	4
Рационализация системы	2.Рациональзация нематериальной мотивации	2.1.Введение материальных нефинансовых вознаграждений	2.1.1.Подарки сотрудникам ко дню рождения 2.1.2.Оплата проезда до рабочего места 2.1.3.Скидки на приобретение продукции компании
		2.2.Введение вознаграждений, связанных с изменением статуса сотрудников	2.2.1.Обучение сотрудников за счет организации 2.2.2.Повышение в должности 2.2.3.Предоставление более содержательной, социально значимой работы с перспективами должностного и профессионального роста

  Главный потенциал предприятия – это его работники. Без работников организация не сможет добиться поставленных перед ней глобальных целей. Поэтому необходимо мотивировать своих работников к труду, создать систему мотивации труда, которая будет устраивать и работников, и само предприятие. Поэтому перед ООО «Стройкон» поставлена цель рационализации системы мотивации труда.

  Рассмотрим подцели 3-го уровня и выберем те, которые можно применить в ООО «Стройкон» для рационализации системы мотивации труда.

  1.1.1.Увеличение оклада.

  Это один из основных материальных методов мотивации, он приведет к удовлетворению работника своей работы, он будет знать, что его материальное положение растет, что есть тенденция к повышению, т.е. будет стремиться работать на данном предприятии. Это мероприятие необходимо ввести в ООО «Стройкон».

  1.1.2.Введение надбавок к заработной плате.

  Такие надбавки обычно вводятся за работу в сложных условиях труда, в ООО «Стройкон» условия труда отвечают нормам и поэтому такое мероприятие вводить на данный момент нерационально.

  1.1.3.Введение индивидуализированного пакета социальных льгот.

  Это является достаточно хорошим мероприятием, но и достаточно затратным, а организация ООО «Стройкон» еще не достаточно долго работает и поэтому на данный момент ввести данное мероприятие будет не вполне логично.

  1.2.1.Денежные выплаты за достижение поставленных целей.

  На данном предприятии очень трудно определить, кто добился поставленных целей, а кто нет. Ставятся такие цели, которые нужно достичь командой, а не индивидуально, поэтому было бы нерациональным кому то выплачивать деньги, а кому то нет, тем более, что анализировать кто сделал больше для достижения определенной цели не вполне удобно, вследствие, как уже говорилось, общей глобальной цели для всех.

  1.2.2.Выплата премий в конце года.

  Это мероприятие является вполне рациональным, т.к. в конце года можно выплатить премию по итогам года. Как известно премию необходимо платить в размере минимум 30% от заработной платы, т.к. иначе она не будет существенно ощущаться. В ООО «Стройкон» в декабре будет выплачиваться заработная плата плюс премия в размере 50% от оклада, т.е. в декабре будет заработная плата в полтора раза большая, чем обычно

  1.2.3.Ежеквартальные вознаграждения.

  Вполне разумным мероприятием было бы выплачивать в конце квартала всем сотрудникам вознаграждения в размере 6000 руб.

  2.1.1.Подарки сотрудникам ко дню рождения.

  Каждому сотруднику было бы очень приятно, что помнят о его дне рождения, значит он нужен компании, его труд и деятельность ценятся, это повысит его самооценку и он будет испытывать чувство благодарности к своим коллегам.

  2.1.2.Оплата проезда до рабочего места.

  Конечно, это мероприятие затратное, но оно повысит мотивацию сотрудников, его доход будет более высоким, хотя он и не получит какие-либо доплаты к заработной плате в денежной форме, но он не будет тратить часть своей заработной платы на проезд, т.е. его  доход вырастет и он сможет удовлетворить больше потребностей.

  2.1.3.Скидки на приобретение продукции компании.

  Сейчас ООО «Стройкон» еще не достаточно рентабельно и поэтому на данный момент еще рано делать какие-либо скидки на продукцию.

  2.2.1.Обучение сотрудников за счет организации.

  Это является необходимым мероприятием, т.к. это поможет увеличить общий уровень квалификации персонала, а следовательно и всей организации в целом.

  2.2.2.Повышение в должности.

   Сейчас это не необходимо, т.к. все находятся на оптимальных для собственного уровня должностях, но в случае ухода кого то из сотрудников, можно будет кого то повысить, а на его место взять другого человека.

  2.2.3. Предоставление более содержательной, социально значимой работы с перспективами должностного и профессионального роста.

  Это является хорошим мероприятием для компаний, где достаточно большой штат сотрудников, а в ООО «Стройкон» нет необходимости ввода такого мероприятия.

                 3.2. Составление плана рационализации системы мотивации  труда ООО «Стройкон»

    Было решено, что в организации ООО «Стройкон» для рационализации системы мотивации труда будут проводиться следующие мероприятия:

1.увеличение оклада

2.выплата премий в конце года

3.ежеквартальные вознаграждения

4.подарки сотрудникам ко дню рождения

5.оплата проезда до рабочего места

6.обучение сотрудников за счет организации.

  Рассмотрим затраты, которые возникнут при реализации данных мероприятий.

  Увеличение оклада произведется на 5000 руб., у нас 10 сотрудников, затраты за год на внедрение этого мероприятия составят 5000*10*12 = 600000 руб.

  Выплата премий в конце года составит 50% от заработной платы, уже увеличенной до этого. Фонд заработной платы в конце года составит 200000 + 50000 (увеличение оклада) = 250000 руб. Премия составит 0,5 * 250000 = 125000 руб.

  Ежеквартальные вознаграждения в размере 6000 руб. принесут затраты в размере 6000*4*10 = 240000 руб.

  Подарки сотрудникам ко дню рождения в размере 5000 руб. принесут затраты в размере 5000*10 = 50000 руб.

  Оплата проезда до рабочего места может включать в себя жетоны на метро 22*2 = 44 руб., автобус 18*2 = 36 руб. Общественным транспортом пользуются 5 человек, значит затраты составят 5 (человек)*5 (дней в неделю)*(44+36)*4(недели в месяце)*12(месяцев) = 96000 руб.

  Обучение сотрудников за счет организации будет происходить два раза в год. Затраты составят 300000 руб.

  В табл. 3.2 показан план мероприятий по рационализации системы мотивации труда ООО «Вест».

Таблица 3.2

Рационализация системы мотивации труда ООО «Вест»

№ п/п	Содержание мероприятия	Ответственный за исполнение	Предельно допустимые затраты	Ожидаемый результат
1	2	3	4	5
1.	Увеличение оклада	Ген. директор	600000 руб.	Повышение производительности труда
2.	Выплата премий в конце года	Ген. директор	125000 руб.	Получение удовлетворения работой

   Продолжение табл. 3.2

1	2	3	4	5
3.	Ежеквартальные вознаграждения	Ген. директор	240000 руб.	Повышение заинтересованностью работой
4.	Подарки сотрудникам ко дню рождения	Ген. директор	50000 руб.	Чувство сотрудника, что он нужен, им заинтересованы
5.	Оплата проезда до рабочего места	Ген. директор	96000 руб.	Увеличение дохода сотрудников
6.	Обучение сотрудников за счет организации	Ген. директор	300000 руб.	Повышение квалификации организации
	ИТОГО:		1411000 руб.

  Рассмотрим как изменятся показатели эффективности в результате рационализации системы мотивации труда. Расчет проведен на основании мнения экспертов и сотрудников.

 К оборота по приему = 0, т.к. не планируется увеличивать штат сотрудников.

К оборота по выбытию = 0, т.к. сотрудники были недовольны отсутствием мотивации, а т.к. будут проведены мероприятия по ее рационализации, то сотрудники останутся работать в данной компании.

К общего оборота =0

К текучести кадров = 0

Коэффициент удовлетворения работой равен 1, что является положительной тенденцией

  По мнению исследователей, выручка равна 35000000 руб. (т.к. вырастут цены, персонал будет работать более мотивировано, а значит эффективно, что увеличит производительность труда и количество выпускаемой продукции). Прибыль оценивается в размере 13000000 руб.

Рентабельность персонала будет равна: П/ЧР = 13000000/10 = 1300000 руб., что выше предыдущего результата на 416590 руб. или на 47%. Этот показатель значительно вырос, что говорит и об эффективности рационализации системы мотивации труда.

  Фонд рабочего времени останется прежним, т.к. количественная характеристика персонала осталась прежней и график работы тоже.

  Коэффициент абсентеизма невозможно рассчитать, т.к. даже сам работник не знает сколько пропусков он сделает, но вполне вероятно, что он останется на уровне 2%.

  Выработка будет равна В = 35000000/10 = 3500000 руб./чел., что выше на 956702 руб. предыдущего показателя или на 37%, прирост по сравнению с предыдущим годом увеличился, что говорит и об эффективности рационализации системы мотивации труда.

  Рассмотрим экономический эффект и экономическую эффективность от рационализации системы мотивации труда.

  Исследователи оценивают прирост выручки от рационализации мотивации на 5000000 руб. Следовательно получаем, что экономический эффект (Э = Р - З) будет равен:

Э = 5000000 – 1411000 = 3589000 руб.

  Экономическая эффективность (Е = Э/З) будет равна:

 Е = 3589000/1411000 = 2,5, т.е. на один рубль затрат на проведенные мероприятия мы получим 2,5 руб. эффекта.

  На основании всего вышесказанного можно сказать, что рационализация системы мотивации труда будет эффективна.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 В данной работе рассматривалась деятельность ООО «Стройкон», были выявлены проблемы организации с точки зрения мотивации труда, были предложены мероприятия по рационализации системы мотивации труда и определена их эффективность.

  Итак, в ходе исследования были деланы следующие основные выводы:

1. мотивация – это процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

2. теории мотивации подразделяются на 2 категории: содержательные и процессуальные.

3.основными формами материальной мотивации являются: заработная плата, комиссионные, денежные выплаты за достижение поставленных целей, специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника, программа разделения прибыли, акции и опционы на их покупку, схема «оплата против риска».

4.основными формами нематериальной мотивации являются: льготы, связанные с графиком работы;  материальные нефинансовые вознаграждения; общеорганизационные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы; вознаграждения-признательности; вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника; вознаграждения, связанные с изменением рабочего места.

5.в ООО «Стройкон» работает 10 чел., штатное расписание включает такие должности, как: генеральный директор, главный инженер, менеджер по продажам, PR-менеджер, мастер смены, оператор смесителя, оператор вибропресса, оператор-наладчик загрузки компонентов, оператор пневмосхвата – водитель погрузчика. Преобладает возрастная группа от 35 до 40 лет, образование высшее и среднее специальное, трудовой стаж 2, 3 и 5 лет.

6.из видов материальной мотивации присутствует только заработная плата в виде оклада.

7.экономические показатели говорят о хорошей работе предприятия ООО «Стройкон», но на самом деле тенденция развития предприятия является отрицательной, т.к. в результате опросов было выявлено, что сотрудники организации недовольны отсутствием мотивации труда и это может привести к увольнению сотрудников и к ухудшению деятельности организации. Поэтому необходима рационализация системы мотивации труда.

8.было решено, что в организации ООО «Стройкон» для рационализации системы мотивации труда будут проводиться следующие мероприятия: увеличение оклада, выплата премий в конце года, ежеквартальные вознаграждения, подарки сотрудникам ко дню рождения, оплата проезда до рабочего места, обучение сотрудников за счет организации.

9.был рассчитан ряд показателей, характеризующих эффективность кадровой политики:  К оборота по приему = 0, К оборота по выбытию = 0, К общего оборота =0, К текучести кадров = 0, коэффициент удовлетворения работой равен 1, рентабельность персонала будет равна: П/ЧР = 1300000 руб., что выше предыдущего результата на 47%, выработка будет равна В = 3500000 руб./чел., что выше предыдущего показателя на 37%, экономический эффект будет равен: Э = 3589000 руб., экономическая эффективность будет равна: Е = 2,5, т.е. на один рубль затрат на проведенные мероприятия мы получим 2,5 руб. эффекта.

  На основании всего вышесказанного можно сказать, что рационализация системы мотивации труда будет эффективна.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1.Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 216 с.

2.Верхоглазенко В. Система мотивации // Консультант директора. – 2002. - № 4. – с.32-34

3.Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М., 1999. – 265 с.

4.Куприянов Е.А., Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе // Социс. – 2002. - № 12 – с. 88-89

5.Огарков А.А. Управление организацией: учебник / А.А. огарков. – М.: Эксмо, 2006. – 512 с.

6.Производственный менеджмент: Учебник для вузов. 4-е изд. / Р.А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер, 2003. – 491 с.

7.Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., 1998. – 356 с.

8.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М., 2002. – 373 с.

9.http://www.hrportal.ru/art_motiv

10.http://www.hr100.ru/wmc/info/article09/?id=1241509182

11.http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0027/

12.http://www.src-master.ru/article67.html

13.http://www.ubo.ru/articles/?cat=107